Sistema de 12 pasos para las métricas y KPIs más desafiantes

Encontrar e implementar buenas métricas de rendimiento es una tarea difícil. Hay algunos buenos ejemplos de métricas simples, pero cuando se trata de algo menos tangible, la tarea de encontrar un buen indicador parece imposible, pero en realidad no lo es.

Este sistema es un enfoque paso a paso para encontrar y lidiar con las métricas más desafiantes. La próxima vez que usted necesite rastrear el rendimiento de alguien, o estimar la calidad, o analizar el valor creado, use este sistema probado para elaborar buenos indicadores y mejorar los existentes.

Los Pasos del Sistema KPI

El sistema consta de 12 pasos. Asegúrese de que usted haya revisado cuidadosamente los Pasos 1-3. ¡Esa es su base para lidiar con métricas desafiantes!

1. Descomposición. ¿Cuál es el tema de medición?

Tomemos un tema difícil de medir, como por ejemplo «calidad». Desde el primer vistazo, es intangible y no se puede medir, pero hagamos un ejercicio breve e intentemos definir qué es «calidad», por ejemplo, si hablamos de la calidad de un software.

Un software de alta calidad es aquel que:

El objetivo de este ejercicio es que descompongamos la idea intangible de «calidad» en partes más pequeñas, más específicas (=cuantificables y medibles). Algunas de estas partes pueden descomponerse aún más. Pero para los fines de este ejemplo, podemos detenernos en este nivel. Ya tenemos algo tangible. Por ejemplo, podemos cuantificar y luego medir:

• Se necesita unos minutos para instalar el software (por la parte de «facilidad de instalación»); o
• Cobertura de prueba, % (por la parte de «pruebas superadas»)

El mismo ejercicio de descomposición se puede hacer con otros intangibles como «valor», «rendimiento» o «compromiso». Para obtener más ejemplos y diversas herramientas estadísticas, consulte la serie de libros de Douglas W. Hubbard de «Cómo medir cualquier cosa…«.

2. Partes Interesadas ¿Quién tiene interés?

Otro resultado importante del ejercicio anterior es que ahora sabemos que la «calidad del software» tiene un significado diferente para diferentes personas (partes interesadas). Para obtener una definición formal del término «partes interesadas», eche un vistazo al glosario de Tom Gilb:

• «Los interesados son cualquier persona, grupo o sistema que tengan o deseemos que tengan interés en nuestro proyecto».

He mencionado algunas partes interesadas, pero ciertamente hay más. Por ejemplo, si hablamos de la calidad del software de seguridad , existen ciertos aspectos legales que un software debe cumplir. Asegúrese de tener una lista larga de partes interesadas, no solo los típicos «clientes finales» y «accionistas».

3. Contexto. ¿Por qué usted mide?

¡Decir que «Medimos con el fin de obtener algunos números/analizar/validar/estimar» no es aceptable! Unas buenas respuestas serían:

• Para lograr un acuerdo sobre {algunos desafíos específicos aquí}
• Para tomar una mejor decisión sobre {algunos objetivos específicos aquí}
• Para rastrear nuestro éxito hacia {algún objetivo específico aquí}

Al contestar esta pregunta, podemos reducir aún más los esfuerzos de medición. Por ejemplo:

• «Queremos medir la calidad del software con el fin de entender cómo mejorar la experiencia del usuario durante el período de prueba de 30 días.«

Esta respuesta cambia nuestro enfoque en la medición. Tendremos que mirar:

• Qué tan interesantes son los materiales de marketing
• Qué fácil es instalar el software
• ¿Qué tan rápido puede responder el servicio de atención al cliente las preguntas de preventa
• ¿Qué problemas críticos podría enfrentar el usuario durante el período de prueba?

4. Trampas mentales. Puntos ciegos y mediciones incómodas.

Todos somos seres humanos, tratamos de detectar y evitar algunas «trampas mentales» típicas que ocurren cuando buscamos nuevas métricas.

4.1 Métricas sin contexto

Si no hay un objetivo que respalde la métrica, esta medida es inútil en un contexto de negocios. ¡Elimínela de su cuadro de mando!

4.2. Objetivos importantes sin métricas

¿Por qué algunos de sus objetivos no tienen ninguna métrica alineada con ellos? Déjame adivinar, ¡porque es difícil encontrar buenas métricas! La verdadera razón es porque el objetivo aún no está bien definido. Para definir un gran objetivo, divídalo y ejecútelo como lo hicimos en los Pasos 1-3 para una calidad de software «inconmensurable».

4.3. Centrándose en métricas fáciles de medir, pero de bajo valor

Muchos leen la sección anterior y deciden agregar algunas métricas al objetivo con el fin de «pasar el examen». Si ese es su caso, ¡están en riesgo! Al agregar métricas fáciles de medir pero de bajo valor, el problema se resuelve temporalmente; sin embargo, las métricas más valiosas pasan desapercibidas.

4.4. Evitar los indicadores de «malas noticias»

Siempre hay algunas métricas inconvenientes que las personas tienden a ignorar porque aportarán demasiado color rojo a sus agradables cuadros y tablero de mando. Por ejemplo, usted sabe que la localización del software en lenguaje chino es algo obsoleto, por lo que si usted coloca un indicador de «Cobertura de localización, %» en su tablero de mando, estará en la zona roja por un tiempo prolongado antes de que su equipo lo arregle, así que usted decide simplemente… no hacer eso.

¿Cuál sería un mejor enfoque en estos casos?

• Antes que nada, decida si los usuarios de China son los interesados (=compre el software o tenga la posibilidad de comprar el software);
• Si la respuesta es positiva, entonces usted puede tenerla en cuenta al priorizar los objetivos comerciales (consulte el Paso 8: Clasificación de métricas).

4.5 Una solución para casos difíciles

¿Hay excepciones que no se pueden cuantificar fácilmente? ¡Claro que sí! A veces, el costo de la medición es demasiado alto en comparación con el valor de la medición. Si ese es el caso, vaya al Paso 6. Desconocido.

5. A vuelo de pájaro. Restricciones, indicadores principales y rezagados.

De un vistazo a vuelo de pájaro el desafío de su negocio. Usted tiene algunas entradas, luego sucede la magia y usted tiene las salidas deseadas. Usted también podría observar que algo está limitando su capacidad para crear valor para los interesados. Estos son tres puntos clave que pueden brindarle más información para la medición.

5.1. Métricas principales y rezagadas

Al hablar de las métricas en un contexto empresarial, podemos definir las métricas principales y las rezagadas.

• La métrica principal es la relacionada con los factores de éxito; lo que ayuda a predecir el éxito
• La métrica rezagada es la relacionada con los resultados que son valiosos para las partes interesadas.

Mire sus indicadores:

• ¿Qué es un par principal para su indicador de retraso?
• ¿Qué es un par rezagado para su indicador principal?

En este paso, usted necesitará habilidades para:

• Encontrar los factores de éxito y distinguirlos de otras entradas
• Mirar los resultados desde el punto de vista de las partes interesadas y distinguir los resultados valiosos de todos los demás productos y actividades.

5.2. Restricciones o cuellos de botella

De un vistazo al desafío empresarial una vez más. ¿Qué está limitando el valor que usted puede crear para las partes interesadas? Omita los más obvios: tiempo y dinero. La respuesta a esta pregunta lo conducirá a algunas buenas métricas relacionadas con el valor de los interesados.

6. Desconocido. ¿Hay algo que usted todavía no pueda medir?

A veces usted realiza el paso de descomposición, usted conoce a las partes interesadas, define el contexto, pero todavía no está claro cómo funcionan las cosas, y, respectivamente, cómo cuantificarlas y medirlas. Eche un vistazo a Cynefin Framework. Lo más probable es que su caso pertenezca al área «Compleja».

¿Qué puede hacer usted en tales casos? Tienes varias opciones.

6.1. Observación

No subestime el poder de la simple observación. La mayoría de los descubrimientos astronómicos se hicieron solo por observación, sin medición directa, sin interacción física con el sujeto de medición (excepto, probablemente, capturando la luz reflejada).

Cuando hablamos con nuestros clientes a través de Skype, obtenemos muchas ideas interesantes simplemente observando su reacción, de seguro su equipo necesita poder leer entre líneas.

Y no siempre se trata de buscar algo. A veces usted debe buscar la ausencia de algo:

• En una de las historias sobre Sherlock Holmes, el perro no ladró, lo que llevó a Holmes a la conclusión de que el malvado era reconocido por el perro (aquí hay un una historia larga).
• En astronomía usted no puede observar el agujero negro directamente, pero puedes observarlo indirectamente por su influencia en la materia cercana.

6.2. Experimentos controlados

El próximo paso son los experimentos controlados. Haga lo que hacen los científicos: establezca ciertas condiciones, vea cómo reaccionarán sus partes interesadas, analice, saque conclusiones y repita el proceso nuevamente hasta que tenga una buena comprensión de lo que debe hacer para satisfacer los intereses de las partes en cuestión.

Tomemos el proceso creativo como ejemplo. Una de las formas de medirlo es por su impacto. Hacemos algunos experimentos controlados, probamos diferentes diseños y vemos si funcionan bien en las redes sociales o en la lista de distribución, y esos experimentos controlados nos ayudan a enfocar nuestro proceso creativo en lo que realmente funciona.

Principio de incertidumbre

Una cosa a tener en cuenta: al experimentar interferimos con el tema del experimento, y esto podría tener una influencia en los resultados de la prueba (en mecánica cuántica esto se conoce como Heisenberg principio de incertidumbre).

7. Configuración métrica. Escala, fórmula, peso.

Digamos que medimos la facilidad para instalar el software, y descubrimos que, en promedio, los usuarios tardan 2 minutos y 15 segundos en descargar, instalar y ejecutar el software por primera vez.

7.1. Escala de medición

¿Qué significa este número? ¿Son buenos o malos 2 minutos y 15 segundos en este caso? Para responder estas preguntas, podemos usar algunos umbrales:

• ¿Cuánto tiempo lleva instalar el software de los competidores?
• ¿Cuánto tiempo tardó la instalación de nuestro software en el pasado?

Una mejor pregunta es aquella que está orientada a los interesados:

• ¿Qué tiempo de instalación reconocen los usuarios como «rápido» y qué significa «demasiado lento» para ellos?

El objetivo es obtener una escala que podamos usar para la medición, digamos:

• Por debajo de 1 minuto: excelente
• Entre 1 minuto y 5 minutos: promedio
• Más de 5 minutos: inaceptable

Ahora sabemos que con nuestro tiempo de instalación de 2:15 estamos en la zona «promedio». La escala para la medición puede ser de 0 a 5, y las unidades de medida serán «minutos».

7.2. Dirección de optimización

¿Qué quiere hacer usted con el valor del indicador? ¿Desea maximizarlo o minimizarlo? ¿Cuál es nuestro caso?

• ¿Mientas mayor sea el valor del indicador mejor será el rendimiento, o
• Mientras menor sea el valor del indicador mejor será el rendimiento?

En este caso, obviamente queremos minimizar el tiempo de instalación.

7.3. Cómo obtener el número

Para hacer las cosas más específicas, necesitamos definir cómo exactamente se calculará el tiempo de instalación:

• ¿Deberíamos tomar una muestra aleatoria de usuarios y preguntarles,
• Deberíamos usar un script automatizado,
• Deberíamos analizar los registros del software?

Cualquiera sea el método que se use, debe haber un algoritmo paso a paso claro (mejor usar una fórmula) para obtener el valor requerido.

7.4. Cálculo del rendimiento

Tengo una pregunta para usted:

• ¿Qué es mejor: «2:15 minutos de tiempo de instalación» o «2.000 visitantes/día en un sitio web?»

Esta pregunta no tiene ningún sentido. No podemos responderla, ya que las unidades de medida son diferentes («minutos» y «visitantes/día»). Para responder a preguntas como esta necesitamos normalizar los valores de acuerdo con algún tipo de escala y calcular el rendimiento en %.

Para hacer esto, necesitamos poner el valor (2:15 minutos) en la escala (0,5 minutos). Usando una fórmula lineal simple [(max – value) / (max – min)] podemos calcular el rendimiento de este indicador en %: es 100%*(5-2,15)/(5-0)=57%!

7.5. Peso del indicador

Este paso es opcional si tiene solo unos pocos indicadores y su importancia (estrictamente hablando de la importancia de los objetivos con los que se alinean los indicadores) es más o menos la misma. Por el contrario, asignar una ponderación a los indicadores es una buena idea.

El peso del indicador debería indicarnos cómo el rendimiento de este indicador contribuye al rendimiento del sistema.

Por ejemplo:

• Tenemos un servicio de atención al cliente donde el rendimiento se mide por «Tiempo para responder» y por «Calidad de respuesta».
• Escribir una respuesta rápida al correo electrónico es fácil (contribuye a la métrica «Tiempo de respuesta»); pero es más importante dar una respuesta de alta calidad (contribuye a la métrica «Calidad de respuesta»).

Para reflejar esta idea, podríamos asignar un 20% de peso al indicador «Tiempo para responder» y un 80% de peso al indicador de «Calidad de respuesta». Luego, estos pesos pueden ser usados para calcular el rendimiento.

Usted puede probar el software BSC Designer para este fin. Cambie los pesos de los indicadores y observe cómo el rendimiento del indicador del contenedor está cambiando.

7.6. Sin combinación de metas, métricas y objetivos

Sé que metas como «Mejorar el rendimiento en un 5% en un período de 1 año al expandirse a los nuevos segmentos del mercado» se ven muy S.M.A.R.T. ya que son medibles, accionables, tienen un límite de tiempo, y lo que sea, pero no haga esto para su cuadro de mando, no mezcle:

• Objetivo («Mejorar el rendimiento»)
• Métrica («Crecimiento del rendimiento, %»)
• Objetivo («5% en 1 año») y
• Plan de acción («expandiéndose a los nuevos segmentos del mercado»)

Las razones y otras recomendaciones se analizaron en el artículo de preguntas y respuestas de KPI.

8. Clasificación de métricas. ¿Cómo prioriza usted los indicadores en su cuadro de mando?

Cuando usted observa los indicadores en su cuadro de mando, usted siente que:

• ¿Los necesita todos, y todos ellos son una prioridad para usted?,

o

• ¿Hay algunos en los que usted se quiere enfocar ahora,
• Algunos que son más relevantes a largo plazo,
• Algunos que es bueno vigilar, pero que no son tan importantes para su departamento?

En primer lugar, tiene sentido revisar el contexto de su empresa una vez más (Paso 3) y dividir las metas en «operacionales» (aquellas que implican optimizar las mejores prácticas) y «estratégicas» (aquellas que son metas de cambio). La diferencia entre estratégica y operacional fue discutida aquí.

Ahora, usemos la matriz de Eisenhower. Tenemos dos ejes: «Importancia» y «Urgencia». La «Importancia» en este caso significa «Tener un valor para los interesados».

Sugiero ordenar sus métricas de esta manera:

• Importante + urgente: objetivos operativos y sus métricas
• Importante + No urgente: objetivos estratégicos y sus métricas
• No es importante + Urgente: algo para subcontratar al cuadro de mando de otro departamento
• No es importante + No es urgente: ¿por qué usted todavía tiene estos objetivos y métricas en su cuadro de mando?

Esta simple revisión le brinda 4 escenarios básicos para la métrica:

• Póngalo en el cuadro de mando estratégico
• Póngalo en el tablero/cuadro de mando operativo
• Externalícelo a sus colegas para que ellos lo utilicen en sus cuadros de mando
• Eliminarlo

Esta matriz no es perfecta, pero es un buen punto de partida.

9. Ejecución. ¿Tiene usted un plan de acción?

La medición del rendimiento debe ir seguida de la gestión del rendimiento. ¿Cuál es su plan de acción sobre el objetivo y/o indicador alineado? «Seguir buscando» probablemente no sea el mejor plan, estoy seguro de que usted puede externalizarlo a algún sistema automatizado.

De un vistazo a los pasos del sistema que teníamos al principio. Usted acordó que este indicador está aquí para algún propósito, así que asegúrese de que haya una forma tangible de ese propósito (=plan de acción).

10. Impacto. ¿Qué comportamiento provoca sus métricas?

Una corporación internacional tenía un objetivo: mantener a sus empleados más saludables. Empleados más sanos significan menos días fuera del trabajo y una mejor productividad. La solución técnica se encontró rápidamente: le dieron a todos un rastreador de fitness portátil. ¡Lo que se mide se mejora! ¿No es así? Para mejorar aún más, decidieron organizar una competencia entre varios equipos de oficina. Se suponía que debían usar rastreadores de ejercicios y contar el número de pasos que realizan a diario. El equipo con más pasos gana.

¡Estupendo! ¿No es así? En la práctica, muchos participantes simplemente ataron su rastreador a sus perros para jugar con el sistema y obtener una puntuación más alta. ¿Se logró el objetivo inicial? No exactamente.

• El punto principal: de vez en cuando revise sus métricas para ver qué comportamiento provocan en realidad.

Tocamos el tema del mal uso de los KPIs y compartimos más casos en este artículo. Muy a menudo el problema es más profundo que solo una métrica incorrecta. Siempre es buena idea mirar los patrones de comportamiento (= cultura) que conducen a las consecuencias no deseadas.

11. Costo vs valor ¿Cómo disminuir el costo y aumentar el valor de la medición?

Como se mencionó antes, encontrar métricas de alto valor suele costar más que usar métricas de bajo valor. Aquí discutimos cómo maximizar el valor y controlar los costos.

11.1. El costo de medir

Hablando del costo de la medición, las ideas clave son:

• Si usted desea controlar el costo, el primer paso es calcularlo para los diferentes métodos de medición
• Cuanto más precisa es la medición, más alto es el costo
• Puede reducir significativamente el costo de medición si piensa en la medición por anticipado (vea el paso 11.3 medible por diseño).

11.2. El valor de medir

¿Qué pasa con el valor de la medición? La gente tiende a enfocarse en lo que es más fácil de medir. ¿Por qué debería uno preocuparse por medir la calidad de la atención al cliente (se requiere de esfuerzo para medirla) cuando es tan fácil seguir la métrica «Tiempo de respuesta»?

• Considere el costo de la medición desde el prisma del valor de las partes interesadas. ¿Qué métrica le ayudará a que las partes interesadas sean más felices? ¿Cuál es el valor de la medición?

11.3. Plan de control. Haga que los sistemas sean medibles por diseño.

Imagine que usted planea asistir a una feria con su producto. ¿Cómo calificaría el éxito de su participación?

Las primeras cosas que vienen a la mente:

• Recoger tarjetas de negocios y poner contactos en CRM
• Distribuir cupones de descuento y registrarlos más tarde

Eso podría funcionar para una organización más pequeña, pero en compañías más grandes debido al largo ciclo de decisión de compra, los resultados se difuminarán a lo largo del tiempo.

• Pregunta clave para hacer: ¿qué cambios puede usted introducir en su sistema hoy para que sea más fácil medir los resultados mañana?

Con un ejemplo de feria comercial: sugiera a todos los asistentes hacer una prueba de autoevaluación gratuita (que pueden automatizar con un teléfono inteligente o una tableta). Los que participen serán tus principales clientes potenciales. No solo los resultados serán más tangibles, sino que sus colegas de ventas tendrán mejores pistas para trabajar.

12. Automatización. ¿Usted será notificado si ocurre algo?

El último, pero no menos importante. La actualización y el seguimiento de las métricas de forma manual aumentan significativamente el costo de la medición (consulte el Paso 11).

Un software profesional de calificación de puntaje (como nuestro BSC Disagner) puede ayudar a automatizar los KPIs y facilitarle la vida (=disminuir los costos de medición). El software le ayudará a:

• Configurar los KPIs con una escala, dirección de optimización, unidades de medida, objetivos
• Calcular el rendimiento en %, para poder comparar «dinero», «visitantes/día» y «minutos» en el mismo cuadro de mando
• Hacer seguimiento al KPI durante el período de tiempo
• Visualizar la información en los tableros de mando y mapas de estrategia
• Configurar alertas para las métricas

Está bien por ahora usar MS Excel, funciona bien en la etapa de prototipo, pero cuando la escala de medición cambie, obtenga una herramienta profesional.

Ejemplos y preguntas

Aquí hay algunas sugerencias para su investigación adicional:

• Encuentre alguna orientación adicional en el artículo de preguntas y respuestas aquí.
• En bscdesigner.com usted encontrará algunos ejemplos de cuadros de mando de estrategias con algunos KPIs relevantes.

12 pasos vs 10 pasos

Un año después de que se presentó al público el «Sistema de KPI de 12 pasos» (el artículo y la infografía), escribí el libro donde los 12 pasos se redujeron a 10 pasos solamente. Aquí hay un breve comentario del libro «Sistema de KPI de 10 pasos» sobre los motivos de esa decisión:

La primera versión formal del sistema KPI apareció en 2014. Incluía 10 pasos y un diagrama de una página de aspecto agradable que ayudaba a los equipos a pensar en casos difíciles. La siguiente versión incluía 12 pasos: los pasos adicionales fueron una formulación explícita del desglose, las partes interesadas y los pasos del contexto empresarial, pero muy pronto pareció que los tres pasos separados se veían bien en papel, pero en el uso práctico no tenían ningún sentido. En el Sistema de KPI actual, usted encontrará el Paso 1 con una introducción a estos tres conceptos, todas las ideas de apoyo se ilustran con los ejemplos. Descubrí que esta forma funciona mucho mejor para los lectores.

Más ideas en el nuevo libro

Recibí comentarios muy positivos de los usuarios que aplicaron el sistema en sus organizaciones, pero aún quedaron algunas preguntas interesantes sin respuesta. Si usted es uno de esos profesionales de negocios que buscan guías detalladas sobre el tema de KPI, le sugiero que preste atención a un nuevo libro llamado «Sistema KPI de 10 pasos: un enfoque comprobado para encontrar KPIs personalizados para las situaciones empresariales más desafiantes». Es un análisis muy detallado del dominio de KPI, las posibles dificultades y las formas de superarlas. Como una bonificación del libro, usted encontrará una versión descargable de la Plantilla de KPI. Obtenga más información sobre el libro…

¡Sus comentarios son importantes!

Espero que con la ayuda de este sistema usted reinventará su cuadro de mando y muy pronto se convertirá en su herramienta comercial favorita de uso diario. Por favor, comparta en los comentarios:

• ¿Qué funcionó bien para usted?
• ¿Qué se puede mejorar?

Siéntase libre de compartir sus pensamientos y hacer sus preguntas en los comentarios.

Traducido por Armando Garzón Peña