¿Cómo enfocar la transformación digital (DX/DT) en lo que importa? Repasemos algunos ejemplos de estrategias de transformación digital, posibles métricas de rendimiento e ideas de automatización más allá de las grandes hojas de cálculo.
Temas clave del artículo:
- La transformación comienza con Estrategia, no con tecnología
- El marco de cuadro de mando integral para la estrategia de transformación digital
- Implementación práctica para una estrategia DX
- Ejemplos + Posibles métricas de rendimiento
- Resumen ejecutivo
La transformación comienza con la estrategia y el liderazgo, no con la tecnología
Transformación digital es la manera como las organizaciones denominan sus esfuerzos en la implementación de tecnologías digitales. En la práctica, el término podría hacer referencia a cualquier aspecto «digital», desde mejorar la presencia en las redes sociales hasta implementar herramientas impulsadas por IA o invertir en una cultura basada en datos.
Hay muchas herramientas digitales que prometen un incremento del rendimiento… ¿Dónde deberían enfocar sus esfuerzos las organizaciones? McKinsey, en su investigación1 define 21 factores de transformación digital exitosa.
- Solo algunos de esos factores se refieren al aspecto técnico, como la implementación de herramientas digitales, la modificación de los procedimientos operativos o la implementación de tecnologías digitales de autoservicio.
- La mayoría de los factores de éxito pertenecen a la superposición de los dominios de liderazgo y estrategia .
En el nivel alto, los objetivos son:
- Establecer prioridades claras,
- Fomentar la experimentación y la colaboración,
- Formular iniciativas de transformación.
En el nivel bajo, hablamos de:
- KPIs con objetivos claros, e
- Iniciativas específicas con plazos
Uso del cuadro de mando integral para la estrategia de transformación digital
En sentido estricto, no existe una estrategia de transformación digital independiente, sino una estrategia global de una organización que se enfoca en el aspecto «digital» como una de las formas de satisfacer las necesidades de los clientes e incrementar la productividad de los empleados.
El clásico Cuadro de mando integral de K&N hace un gran trabajo como marco de ejecución de la estrategia.
Los impulsores en el contexto de la transformación digital pueden ser:
- Los sistemas de negocios que necesitan ser reinventados (
Perspectiva interna de sistemas de negocios) - Las tecnologías, las habilidades y la infraestructura necesarias para la transformación digital ( Perspectiva de aprendizaje y crecimiento)
Cuadro de mando de transformación digital.Los resultados esperados son:
- Mejoras para clientes externos e internos ( Perspectiva del cliente) que conducen a
- Mejor desempeño financiero y/o consecución de los intereses de las partes interesadas ( Intereses de las partes interesadas o Perspectiva financiera)
Abajo, discutimos la implementación práctica de la estrategia DX con el marco de cuadro de mando integral. También discutiremos cómo otros marcos de planificación estratégica2, como PESTEL o las cinco fuerzas, aportan valor en este caso.
Implementación práctica de una estrategia de transformación digital
Iniciamos con algunas ideas generales sobre los factores de éxito de la transformación digital y como enfocarse en primer lugar en la estrategia, el liderazgo y la cultura.
Ahora, mostraré cómo convertir esas ideas en una estrategia usando el marco de cuadro de mando integral. Empecemos con los impulsores de la transformación digital y hagamos un mapeo de los mismos en las perspectivas de 
Aprendizaje y crecimiento e 
Interna.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento , recomiendo enfocarse en estos objetivos (que se analizan en detalle a continuación).
Cuadro de mando de transformación digital.| Objetivo L1: | Implementar la cultura de decisiones basadas en datos |
|---|---|
| Posibles iniciativas: |
|
| Posibles riesgos: |  Métricas de vanidad; manipulación de los KPIs |
Más información sobre el objetivo…
| Objetivo L2: | Implementar herramientas de automatización de la estrategia |
|---|---|
| Posibles iniciativas: |
|
| Posible riesgo: | Migración de KPIs heredados desde hojas de cálculo |
Más información sobre el objetivo…
Cuadro de mando de transformación digital.| Objetivo L3: | Detectar nuevas oportunidades con antelación |
|---|---|
| Posibles iniciativas: |
|
Más información sobre el objetivo…
Perspectiva interna
En la perspectiva de procesos internos, alinearemos la estrategia digital con los esfuerzos de todas las unidades de negocio involucradas.
Los objetivos de esta perspectiva provendrán de objetivos de alto nivel de otros cuadros de mando relevantes. Por ejemplo, podemos alinear la transformación digital con estos cuadros de mando.
Cuadro de mando de transformación digital.| Objetivo I1: | Mitigar los riesgos de seguridad y protección de datos |
|---|---|
| Fuente: | Cuadro de mando de ciberseguridad |
| Posible riesgo: | Las violaciones de datos causadas por factores desconocidos |
| Objetivo I2: | Mejorar el rendimiento del procesamiento de big data |
|---|---|
| Fuente: | Cuadro de mando de big data |
| Posible riesgo: | Desalineación con la estrategia comercial |
| Objetivo I3: | Mantener la eficiencia del equipo remoto |
|---|---|
| Fuente: | Cuadro de mando del equipo remoto |
| Posible riesgo: | Sin conexión con el valor del cliente |
Si está usando BSC Designer como una herramienta de automatización:
- Puede alinear la estrategia de transformación digital con otro cuadro de mando copiando y pegando el objetivo/indicador requerido entre dos cuadros de mando.
- Los equipos responsables de estas subestrategias podrán definir sus propios indicadores e iniciativas.
- El software de automatización informará de su desempeño al cuadro de mando de transformación digital de alto nivel.
Como discutimos a continuación, una buena estrategia es un proceso, así que agreguemos una meta adicional a la perspectiva interna formulada como:
Aprenda más sobre este objetivo. Para la perspectiva del Cliente, los objetivos serán únicos para la organización. Los objetivos en esta perspectiva deben enfocarse en las necesidades:
- Internas (su equipo) y
- Externas clientes (usuarios finales del producto).
Ahí es donde necesitará las métricas de participación del cliente y complejidad del producto que analizamos en los casos a continuación.
Cuadro de mando de transformación digital.| Objetivo I4: | Implementar reuniones regulares de estrategia |
|---|---|
| Métrica: | El objetivo puede ser monitoreado mediante el KPI Reunión de estrategia mensual, que puede ser ajustado al intervalo de reporte mensual y a la unidad de medición binaria (sí/no). |
| Posible riesgo: | Enfocarse mucho en la tecnología |
Métrica 2: Complejidad del producto para los clientes, %
| Objetivo C1: | Satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos |
|---|---|
| Métrica 1: | Participación del cliente, % |
Finanzas o perspectiva de las partes interesadas
En esta perspectiva, formule los resultados que planea lograr para las partes interesadas.
- Las organizaciones comerciales tendrán ciertos objetivos financieros como evitar costos o incrementar los beneficios.
- Las organizaciones sin fines de lucro podrían enfocarse en las necesidades de sus accionistas y patrocinadores.
Para este ejemplo, podemos formular el objetivo como:
| Objetivo F1: | Sostenibilidad financiera |
|---|---|
| Métrica 1 | Costos evitados, $ |
| Métrica 2 | Aumento relevante de ingresos, $ |
| Métrica 3 | Presupuesto tecnológico anual, $ |
Explicación de objetivos y estrategias
Analicemos en detalle algunos de los objetivos recomendados para el cuadro de mando.
Implemente la cultura de las decisiones basadas en datos [perspectiva de aprendizaje y crecimiento]
“Digital” implica que las decisiones que se toman se basan en algunos datos. En otras palabras, no es solo:
- «Necesitamos implementar un bot de chat impulsado por IA»
Está implementando (consulte un caso 5 a continuación) un bot de chat
- para responder al 70% de las preguntas básicas
- reducir los costes de soporte de primer nivel en un 30%
Para formular una iniciativa para este ejemplo, su equipo necesitará tener una gran cantidad de datos de análisis listos:
- el tipo y porcentaje de las preguntas más frecuentes,
- los costos del soporte de primera línea,
- la disponibilidad del autoservicio en el sitio web.
Asegúrese de que la cultura de decisiones basadas en datos esté implementada de manera efectiva en su organización y que su equipo esté capacitado para buscar los datos correctos:
- Comience con la discusión de la diferencia entre los indicadores de actuación y de resultado.
- Use los marcos de priorización.
Cuadro de mando de transformación digital.La cultura basada en datos no significa tener muchos KPIs para todos los objetivos posibles, si ese es su caso, probablemente esté enfrentando algún tipo de Uso indebido de KPIs. Comience con algunas métricas importantes que tengan impacto en los ambiciosos objetivos de su organización.
Detecte a tiempo nuevas oportunidades con PESTEL, las cinco fuerzas y el análisis VRIO [perspectiva de aprendizaje y crecimiento]
La transformación digital consiste en detectar a tiempo los retos relevantes. Hoy en día, la mayoría de los retos vienen en forma «digital»: los riesgos de ciberseguridad, el trabajo a distancia, las nuevas normativas sobre la gestión de datos personales.
Un análisis PESTEL regular ayuda a encontrar esas oportunidades y convertirlas en una estrategia accionable.
En un comienzo, mencioné que la estrategia digital debe enfocarse en primer lugar en las necesidades del cliente. Al mismo tiempo, para resolver esas necesidades, su equipo tiene que conocer las tecnologías existentes y probar nuevas ideas con regularidad. Ahí es donde el análisis PESTEL regular y el enfoque disciplinado de las innovaciones ayudan.
El enfoque de la transformación también depende del panorama competitivo; como en el caso de MSC Cruceros, la adopción temprana de las nuevas tecnologías los ayudó a ir un paso por delante de los competidores. En este caso, el Marco de las Cinco Fuerzas de Porter y el análisis VRIO serán de gran ayuda.
Implementar herramientas de automatización de estrategias: ¿Cómo digitalizar una estrategia? [Perspectiva de aprendizaje y crecimiento]
Sería paradójico planificar la transformación digital con hojas de cálculo electrónicas. Sí, se ven como una herramienta digital, probablemente apropiada para la creación de prototipos pero no aplicable para la planificación estratégica a escala.
Una estrategia puede ser cualquier cosa, pero no un documento aburrido de más de 100 páginas o un montón de KPIs en una hoja de cálculo grande o un enorme paquete de diapositivas. Al menos la parte principal de una estrategia debería ser un mapa estratégico de una página con pocos documentos de apoyo.
Las herramientas profesionales de planificación estratégica, como nuestro BSC Designer, proveerán a una organización una base «digital» sólida para el posterior desarrollo de la estrategia. Así es como puede ayudar:
- Mantener todo – KPIs, iniciativas, mapas estratégicos, paneles – en formato digital
- La responsabilidad y la trazabilidad están integradas – hay control flexible de los derechos de acceso, funcionalidad de seguimiento de auditoría a nivel de KPIs y cuadros de mando
- Informes automáticos para las partes interesadas
- Plantillas listas para usar para cuadros de mando estratégicos (como las que discutimos a continuación para la perspectiva interna)
- Los cuadros de mando de la estrategia pueden ser fácilmente alineados (en cascada) con una estrategia global
BSC Designer es un software reconocido para ejecución de estrategias, existe un plan gratuito disponible para que pueda iniciar fácilmente ahora mismo.
Alinear la estrategia de transformación en toda la organización: plantillas de estrategia listas para usar [perspectiva interna]
Los usuarios de BSC Designer tienen acceso a plantillas de cuadros de mando estratégicos con ejemplos de KPIs y mapas estratégicos.
Cualquier estrategia es única, pero con esas plantillas, se puede empezar más rápido. Aquí hay algunas plantillas que le ayudarán a enfocar los esfuerzos de transformación digital:
- Cuadro de mando de ciberseguridad para cuantificar los riesgos digitales y formular una estrategia de respuesta
- Estrategia de redes sociales para medir y mejorar el compromiso del cliente
- Optimización de motores de búsqueda para enfocar la estrategia de contenido
- KPIs de marca para cuantificar el potencial de la marca más allá de la métrica básica de conocimiento
- Estrategia de innovación para garantizar que existe un enfoque disciplinado para analizar nuevas ideas
- Cuadro de mando del equipo remoto para medir mejor el rendimiento del equipo distribuido
- KPIs de entrenamiento para cuantificar los resultados del entrenamiento según el modelo de 4 niveles de Kirkpatrick
- Cuadro de mando de servicio al cliente para diseñar la transformación de la mesa de ayuda de la empresa
- KPIs para TI y big data para garantizar que las tecnologías respalden la estrategia de transformación
Alinear un cuadro de mando adicional con un cuadro de mando general es tan fácil como copiar y pegar el indicador/objetivo correspondiente entre dos cuadros de mando. Disponemos de un tutorial de incorporación en el que damos algunas orientaciones específicas.
Estrategia como proceso – Reuniones de estrategia [perspectiva interna]
¿Cuál es la diferencia entre una estrategia buena y una mala?
- Mala estrategia es un documento que se crea y se revisa solo en las reuniones anuales.
- Una buena estrategia implica un proceso-repetitivo que inicia con un análisis de los desafíos y termina con un ciclo de aprendizaje.
Estas reuniones de estrategia requieren ciertas disciplina y herramientas de automatización. En el artículo anterior, compartimos nuestro enfoque de las reuniones de estrategia para un equipo distribuido.
Ejemplos de transformación digital enfocada en la experiencia del cliente
En esta parte, comparto algunos casos de transformación digital. La idea no es hablar de algunas tecnologías impresionantes, sino dominar la habilidad de encontrar la alineación (cuantificada por métricas) entre los esfuerzos de transformación y la solución de las necesidades del cliente.4
- Caso 1. Uso de una aplicación de teléfono inteligente para Optimizar la interacción con los huéspedes – Bahia Principe
- Caso 2. Superar las barreras del Asistente de Voz – Zoe en MSC Cruceros
- Caso 3. Transformación vs. construcción desde cero – Fintech
- Caso 4. Transformación del Canal de Comunicación – Laboratorio de Análisis Clínicos
- Caso 5. La estrategia es Elegir lo que no se debe hacer: nuestro caso
- Caso 6. La transformación digital debería reducir la complejidad para los clientes
- Caso 7. Análisis de Brechas – Antes/después de la transformación digital
Caso 1. Uso de una aplicación de teléfono inteligente para optimizar la interacción con los huéspedes – Bahia Principe
Bahia Principe es una cadena de complejos turísticos gestionada y propiedad del grupo español Piñero. Su aplicación para teléfonos inteligentes acelera considerablemente el tiempo de registro: los huéspedes pueden subir las fotos de sus pasaportes y el sistema reconoce los datos necesarios; una vez en el hotel, sólo se requiere la verificación legal de los huéspedes y se tarda menos de un minuto. La aplicación también gestiona la reserva de los restaurantes del hotel: menos estrés para los huéspedes y menos cosas que gestionar para un servicio de conserjería.
Posibles métricas:
- Métrica de resultado: Tiempo de registro, minutos.
- Métrica de resultado: La cantidad promedio de iteraciones entre huéspedes y conserjes.
Caso 2. Superar las Barreras del Asistente de Voz – Zoe en MSC Cruceros
Otro ejemplo es la empresa suizo-italiana MSC Cruceros y su asistente de voz llamado Zoe. La tecnología es nueva y aún hay que superar ciertas barreras. La primera implementación (la probé en diciembre de 2019) estaba lejos de ser perfecta. El asistente de voz era un dispositivo físico que ocupaba un espacio valioso en la mesa de la cabina y no era fácil de usar ni siquiera para una persona con conocimientos de informática.
Lo bueno es que MSC Cruceros se encaminó hacia esta transformación digital antes del COVID-19, por lo que se adelantó a los competidores que tuvieron que invertir en herramientas digitales como parte de una Estrategia urgente de respuesta al COVID.
Las posibles métricas para la gestión:
- De actuación: número de funciones clave que se pueden automatizar a través del asistente de voz
- De actuación: disminución potencial de costos al atender a los huéspedes a través del asistente, $ (para justificar el desarrollo futuro)
- De resultado: % de huéspedes que desbloquearon la función clave de un asistente digital (por ejemplo, lo usaron más allá de los intentos básicos de curiosidad)
Caso 3. Transformación vs. Construir desde cero – Fintech
Antes hablábamos de cómo las fintechs están ganando clientes a los bancos minoristas clásicos.
Mientras que los bancos clásicos tienen que pensar en el contexto de la transformación digital, las nuevas empresas fintech construyen la plataforma digital necesaria desde cero.
- ¿Cómo se ve en la práctica?
Experimenté esto usando una tarjeta emitida por la empresa fintech con sede en Londres Wise durante nuestro último viaje a la República Dominicana. El servicio ofrecía tasas de cambio competitivas para pagar en pesos dominicanos y para retirar dinero de los cajeros automáticos. La aplicación, la recarga de saldo, incluso la gestión de una solicitud de devolución de cargo, estaban a unos pocos clics. Una experiencia de cliente excelente.
En este caso, la percepción del servicio por parte del cliente podría cuantificarse en:
- De actuación: Transparencia de precios, %
- De resultado: Evitar costos, $
Estas son exactamente las métricas que el servicio promociona a sus clientes a través de la aplicación y los correos electrónicos enviados después de una transacción.
Compare esto con la experiencia con las tarjetas de algunos bancos españoles clásicos que simplemente no funcionaban o añadían importantes comisiones en los pagos que no eran en euros…
Caso 4. Transformación del Canal de Comunicación – Laboratorio de Análisis Clínicos
En algunos casos, la transformación digital tiene que ver con los canales de comunicación usados.
Para volver a casa en enero de 2022, tuve que hacerme una prueba PCR. Fue interesante ver cómo los laboratorios locales abordaban la transformación digital.
A un laboratorio establecido no le fue muy bien. Ofrecían una respuesta rápida (hasta 18 horas), pero las citas se recibían a través de la siempre ocupada línea telefónica.
Los hoteles prometían resultados en 24-48 horas (no serviría para mi vuelo). Existía la posibilidad de programar una cita a través de un teléfono inteligente para una fecha y hora específicas, pero advirtieron que el tiempo de espera podría ser de hasta 1 hora.
La oferta de un laboratorio móvil era algo diferente. Las comunicaciones fueron vía Whatsapp; para tomar la prueba, vinieron directamente a la habitación del hotel y aceptaron el pago con tarjeta. Tenían pocos laboratorios físicos en el país; su enfoque estaba en los equipos móviles.
¿Cuáles serían las posibles métricas a usar en estos casos?
- Una métrica común: tasa de conversión de llamadas a citas, %.
- Para el hotel: % de viajeros que realizaron una prueba en otro lugar.
- El laboratorio móvil podría rastrear el % de ausencias y, si es alto, considerar implementar el pago en línea. Un número general de problemas recurrentes y otras métricas de calidad también ayudarían a encontrar los puntos débiles del servicio.
Caso 5. La estrategia es elegir lo que no se debe hacer: nuestro caso
Como Michael Porter dijo – “la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.” La estrategia de transformación digital no es una excepción. Por ejemplo, en BSC Designer, elegimos no implementar un bot de chat impulsado por IA en nuestro sitio web.
No estaba claro si un bot de chat de IA realmente ayudaría a nuestros clientes, por lo que decidimos probar su mejor versión posible: un chat en vivo con una persona real. Usamos la excelente plataforma JivoChat para este experimento, que nos ayudó a tener una idea de lo que buscan nuestros usuarios.
En resumen, parecía que la mayoría de nuestro público objetivo necesitaba una orientación rápida del software, por ejemplo, ayudarles a empezar con un cuadro de mando y ajustar algunos KPIs. El operador humano pudo resolver tales problemas, pero no era algo para lo que se pudiera entrenar una red neuronal. El experimento nos ayudó a mejorar el software, también se vio que algunos videos de incorporación pregrabados funcionaban mejor que el chat en vivo.
No implementamos un bot de chat impulsado por IA en nuestro sitio web; en cambio, encontramos una forma aún mejor de resolver los desafíos de nuestros usuarios.
Las métricas que en este caso estábamos observando eran:
- Tiempo para resolver el desafío del cliente, horas
- % de clientes que usaron el autoservicio : comparamos varios tipos de preguntas antes y después de implementar los tutoriales de incorporación
Caso 6. La transformación digital debería reducir la complejidad para los clientes
Como uno de los primeros usuarios en adoptar una plataforma para contratar autónomos, vi como pasaba de ser un producto minimalista a un servicio bien diseñado. Desafortunadamente, su última versión está sobrecargada de características «digitales»:
- Diálogos emergentes molestos
- Formularios con comentarios largos
- Botones para compartir en redes sociales en toda la interfaz
Parece que se están moviendo en la dirección equivocada… Un mayor número de funciones no siempre se traduce en una mejor experiencia de usuario.
Para detectar estos casos de manera temprana, tenga métricas de complejidad en su cuadro de mando. ¿Quiere un ejemplo de una métrica de complejidad? Mire la ruta típica del cliente y cuantifique las interacciones necesarias.
Por ejemplo, en este caso, la métrica de complejidad podría ser tan simple como la cantidad de clics o el tiempo necesario para realizar una nueva orden.
La complejidad es una métrica engañosa – depende de las partes interesadas que estamos analizando. Nuestro objetivo es disminuir la complejidad para los clientes (nuevos y existentes) optimizando procesos y productos (eliminando la complejidad) o aumentando la complejidad interna.
Caso 7. Análisis de Brechas – Antes/después de la transformación digital
Tengo dos líneas de Internet para diferentes ubicaciones y quería actualizar a un mejor plan de servicio. Hace unos años, un cambio similar tomó una llamada telefónica de 15 minutos.
Consulté la página web del proveedor de Internet, que ofrecía con orgullo una forma digital (chat de WhatsApp) para ponerse en contacto con ellos. La solicitud de cambio se formuló con todos los detalles necesarios. La respuesta fue rápida, el operador confirmó algunas cosas e insistió en que era necesaria la visita gratuita de un especialista. No era algo bueno en la época de Covid-19. Intercambiamos algunos mensajes más, pero parecía que no había opción de evitar la visita… Cuando vino el especialista de Internet, no estaba seguro de lo que debía hacer, ya que no era necesaria su visita… Esto era sólo el principio de la historia, pero permítame llegar al final:
Una operación simple que antes requirió una llamada de 15 minutos ahora tomó 2 visitas de especialistas, 3 llamadas de la empresa de Internet y 4 chats de WhatsApp.
Luego de unos días, recibí un correo electrónico de encuesta con una sola pregunta: «¿Qué grado de satisfacción tiene con el servicio de Internet que ha contratado recientemente?» ¿Es una broma? ¡Doy 5 estrellas ya que estoy completamente feliz de tener por fin un Internet más rápido!
Veamos este caso desde la perspectiva del negocio:
- Las encuestas son buenas para conocer lo que piensan los clientes, pero deben realizarse de la manera correcta La métrica
- % de problemas recurrentes es imprescindible para el cuadro de mando de servicio al cliente
- El análisis de brechas de rendimiento antes/después de la transformación sería la forma más sencilla de detectar los fallos de la transformación digital
Resumen ejecutivo
Las transformaciones digitales exitosas deben dar prioridad a las necesidades del cliente, no a la tecnología. Hablamos de cómo un marco clásico de cuadro de mando integral de K&N ayuda a formular y aplicar una estrategia de transformación.
Para preparar a su equipo para el viaje de transformación:
- Implementar la cultura de decisiones basadas en datos
- Encuentre sus métricas de interacción del usuario y complejidad del producto
- Detecte nuevos desafíos y tecnologías emergentes con análisis regulares de PESTEL
Inicie la transformación digital con el conjunto de herramientas apropiado para su estrategia:
- Tener muchos KPIs en un software de hoja de cálculo funciona solo en la etapa de prototipo
- La estrategia es un proceso repetitivo– use herramientas de automatización para respaldar sus reuniones periódicas de estrategia
- Pruebe nuestro software BSC Designer para automatizar su proceso de planificación estratégica
Describa e implemente la estrategia de transformación digital:
- Convierta los conocimientos en estrategia usando el marco de cuadro de mando integral
- Cree cuadros de mando estratégicos para ciberseguridad, presencia en las redes sociales, trabajo remoto, etc. Use otras plantillas disponibles en BSC Designer para iniciar más rápido
- Alinee objetivos de alto nivel de cuadros de mando específicos con una estrategia de transformación global
¿Qué sigue?
- Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 31 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el Cuadro de mando de transformación digital discutido en este artículo.
- Domine habilidades. Aprenda a desglosar objetivos ambiguos como "mejorar la calidad" y "aumentar la resiliencia" en estrategias específicas.
- Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.
Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral
- «Desbloquear el éxito en las transformaciones digitales,» McKinsey & Company, 2018 ↩
- «Comparación de modelos y marcos de planificación estratégica,» Aleksey Savkin, BSC Designer, 2020 ↩
- ¿Cómo se mide el éxito en lo digital? Cinco métricas para directores ejecutivos, Matt Fitzpatrick y Kurt Strovink, McKinsey & Company, 2021 ↩
- «La transformación digital no es una cuestión de tecnología«, Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin, Harvard Business Review, 2019 ↩
BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.