Hoshin Kanri vs. Cuadro de Mando Integral

Como experimento, describiremos la misma estrategia utilizando los marcos Hoshin Kanri y Cuadro de Mando Integral para ver las ventajas y las limitaciones de ambas herramientas de negocios.

Tanto Hoshin Kanri como el Cuadro de Mando Integral son marcos de planificación estratégica. En este artículo, revisaremos brevemente el marco Hoshin Kanri, y como experimento describiremos la estrategia de una compañía imaginaria que usa estos dos marcos.

Los temas clave del artículo:

• Hoshin Kanri – Introducción. Planear-hacer-verificar-actuar; El Catchball; Matrix-X + Plantilla PDF
• Experimento de despliegue de estrategia. Hoshin Kanri vs. CMI
• Ventajas y desventajas de Hoshin Kanri

Introducción al Hoshin Kanri

El marco Hoshin Kanri no es una tendencia dominante, no es tan popular como otras herramientas, y no es tan promovido en forma de talleres/certificaciones/libros como lo es el Cuadro de Mando Integral. Aun así, creo que algunas de sus ideas pueden ser empleadas por cualquier ejecutivo occidental.Las palabras japonesas «Hoshin» y «Kanri» significan literalmente «un método para establecer la dirección estratégica» y «gestión/control». Fue popularizado en Japón en la década de 1950 por el profesor Yoji Akao. El sitio web de su colega Karen Roberts es uno de los puntos de partida para aprender sobre el método Hoshin Kanri.

• Fue ampliamente utilizado por Toyota y muchos autores comerciales afirman que es una de las razones para el éxito de Toyota.
• En el mundo occidental, Hewlett Packard jugó un papel importante en la fama de Hoshin Kanri.

No hay un 100% de acuerdo sobre los elementos y los procesos de Hoshin Kanri; muchas escuelas y profesionales lo enseñan de una manera diferente. No hace falta decir que vemos la misma incertidumbre con otras herramientas de negocios.

De qué se trata Hoshin Kanri

Al investigar el marco de Hoshin Kanri, con frecuencia tuve la sensación de que había escuchado esto antes. La razón es que muchos autores están tratando de empaquetar las ideas de Hoshin Kanri en una nueva caja brillante que acaba de llegar de Japón y afirman que este método contiene sabiduría comercial ilimitada, mientras que, en esencia, el Hoshin Kanri trata sobre estos cuatro componentes:

• Planear-Hacer-Verificar-Actuar implementado en el ADN del marco
• Catchball, un término utilizado para subrayar la importancia de la discusión entre las partes interesadas
• Matriz X: un mapa estratégico de Hoshin Kanri

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Planear-Hacer-Verificar-Actuar (Plan-Do-Check-Act)

¿Qué tiene de especial el ciclo PDCA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)? ¡Todos lo manejamos!La verdadera diferencia es que según Hoshin Kanri, uno necesita implementar PDCA conscientemente y sistemáticamente en todas las actividades del negocio, desde las más pequeñas (nivel de acción) hasta las más grandes (nivel de estrategia).Por ejemplo:

• Estoy escribiendo un artículo, y en lugar de confiar únicamente en la intuición, planeo una prueba a/b y obtengo unos resultados que prueban qué título funciona mejor para mi audiencia.
• Una compañía implementó la atención al cliente omnicanal para facilitar a los usuarios de redes sociales contactar al personal de soporte. En lugar de tomar los resultados de tal implementación como garantizados, en el paradigma Hoshin Kanri, la compañía continuará rastreando el tiempo de respuesta para ver si la mejora realmente funciona.

Una vez más, no hay nada nuevo en este enfoque, pero hacer que sea algo más sistemático y disciplinado siempre es una buena idea.

El Catchball

El Catchball es un término utilizado en Hoshin Kanri para discutir y alinear estrategias. ¿Por qué inventar un nuevo término? Para subrayar la naturaleza de discusión del proceso.

• No es 100% de arriba hacia abajo. Los altos directivos no solo articulan y traducen su visión, metas y objetivos: los empleados sugieren algunas metas.
• Se trata más de discusión y lluvia de ideas, análisis y opciones de prueba, y volver a la discusión (¡ciclo PDCA, nuevamente!)
• Se trata de alineación. El objetivo final del proceso «catchball» no es definir un conjunto perfecto de objetivos, sino encontrar la forma en que estos objetivos se pueden medir y, lo que es más importante, cómo se pueden alinear con acciones específicas.

Matriz X de Hoshin Kanri

De un vistazo a la Matriz Hoshin Kanri. A primera vista, puede parecer confuso, pero hay una lógica clara en cómo se crea:

• Los sectores de la matriz corresponden a los diferentes niveles de abstracción en la planificación estratégica.
• Comenzamos con prioridades estratégicas o metas a largo plazo, pasamos a las metas anuales, actividades y, finalmente, métrica de desempeño.
• La matriz X ayuda a explicar la correlación entre los sectores más cercanos. La notación para las correlaciones varía entre las empresas. En este ejemplo, he usado círculos negros para la correlación directa y círculos blancos para ideas complementarias.

Experimento de despliegue de estrategia: Hoshin Kanri vs. CMI

Hagamos un experimento y describamos una estrategia usando la Matriz X de Hoshin Kanri y luego describamos la misma estrategia usando el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral.Aviso Legal:El experimento es bastante subjetivo. Hay estrategias que encajan mejor en el paradigma Hoshin Kanri, y, por supuesto, hay cosas únicas en el Cuadro de Mando Integral. Lo mismo puede decirse de los estrategas que tienen sus propias preferencias y prefieren usar el Cuadro de Mando Integral, OKR, MBO, SWOT o Hoshin Kanri como herramienta de planificación.

Describiendo la Estrategia con Matriz X de Hoshin Kanri

Elija una estrategia simple para este experimento y veamos si podemos aprender algunas lecciones en el camino.

Metas a Largo Plazo

Aquí están los principios rectores a seguir:

• Comenzamos con la parte «sur» y ponemos los objetivos a largo plazo allí
• En la parte «occidental», ponemos los objetivos anuales
• Los objetivos anuales están alineados con las metas a largo plazo; marcamos estas alineaciones usando círculos en blanco y negro

En mi ejemplo, los objetivos a largo plazo (estratégico, si lo desea) son:

• Crear productos de alta calidad
• Mantener al equipo motivado
• Lograr un crecimiento sostenible

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Metas Anuales

Los objetivos anuales que están alineados con estas metas a largo plazo son:

• Enfocarse en las necesidades de los clientes que pagan bien
• Lograr la excelencia en la capacitación de productos
• Probar e implementar ideas innovadoras
• Optimizar procesos de negocios

Siguiendo las marcas en la matriz, puedo ver que el «Objetivo 1 a largo plazo: Construir un producto de alta calidad»…

• Está respaldado por el «Objetivo anual 1: Enfocarse en las necesidades de los clientes que pagan bien».
• Está alineado con el «Objetivo anual 2 complementario: Lograr la excelencia en la capacitación de productos».

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Actividades

Usando el mismo enfoque, nos movemos al nivel inferior de abstracción para completar la parte «norte» de la matriz.

• Ya tenemos objetivos anuales, así que ahora mapeamos las actividades (o mejoras) que apoyan esos objetivos.
• Usamos la misma notación de círculos para explicar el impacto de la actividad en el objetivo.

En mi ejemplo, el «Objetivo anual 1: Enfocarse en las necesidades de los clientes que pagan bien» está alineado con estas actividades principales:

• Actividad 1: Modificar las políticas de atención al cliente
• Actividad 4: Planificar el desarrollo de nuevas características del producto

Y esta actividad complementaria:

• Actividad 2: Implementar tutoriales en vídeo

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Métricas de Rendimiento

Finalmente, necesitamos definir las métricas para las actividades y las personas responsables de la ejecución de esas actividades. Usaremos la parte «oriental» de la matriz para ese propósito.Por ejemplo, desde la matriz, puedo ver que «Actividad 1: Modificar las políticas de atención al cliente» se mide por:

• KPI 01: Tiempo de respuesta a clientes que pagan bien
• KPI 02: Tasa de rotación de clientes de alto perfil, %

En cuanto a las personas responsables, la matriz me dice que el «Propietario 2: Equipo de servicio al cliente» es responsable de este objetivo.

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Describiendo la Misma Estrategia con el Cuadro de Mando Integral

Ahora, describamos la misma estrategia usando el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral. Voy a automatizar mi experimento con el software BSC Designer.

Fuente: Hoshin Kanri vs. Cuadro de Mando Integral.

Objetivos a Largo Plazo en el Cuadro de Mando Integral

Comencemos con los objetivos a largo plazo de Hoshin Kanri. Para presentar la misma idea en el paradigma del Cuadro de Mando Integral, tengo varias opciones:

• Opción A. Los objetivos a largo plazo de Hoshin Kanri encajan bien en el concepto de prioridades estratégicas o temas estratégicos.
• Opción B. Otra idea es utilizar las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Finanzas, Cliente, Interno, Aprendizaje y Crecimiento) como analogías de los objetivos a largo plazo.
• Opción C. Mantener los temas y perspectivas estratégicas originales del Cuadro de Mando Integral y simplemente agregar más niveles a la jerarquía de objetivos.

No me gusta la opción B, ya que, en este caso, estamos perdiendo una parte importante del cuadro de mando integral – su lógica de causa y efecto a lo largo de las perspectivas. La opción C es posible y se puede implementar fácilmente ya que estoy usando el software de automatización, pero creo que, en este caso, será excesivo y sobrecargará el mapa con detalles innecesarios.Para este experimento, usemos la opción A:

• Puedo usar la herramienta de temas estratégicos en BSC Designer para describir las prioridades a largo plazo.
• Una vez que especifique los objetivos que pertenecen a esos temas, el software mostrará los temas en la leyenda del mapa.
• Para el «Objetivo anual 1: Enfocarse en las necesidades de los clientes que pagan bien», utilizaré el enfoque de submetas

Ahora, podemos mapear los «objetivos anuales» de la matriz X:

• Mapearé los objetivos en las perspectivas correspondientes
• Asignaré temas estratégicos a los objetivos de negocios, como lo hicimos en la matriz X

Fuente: Hoshin Kanri vs. Cuadro de Mando Integral.

Algunas observaciones en el camino…

Opción «Todos los temas» para Admitir Múltiples Temas

En la matriz de Hoshin Kanri, hay algunos objetivos que pertenecen a múltiples temas.Por ejemplo, «Objetivo anual 1: Enfocarse en las necesidades de los clientes que pagan bien» pertenece a «Crear productos de alta calidad» y «Lograr un crecimiento sostenible». En el paradigma del Cuadro de Mando Integral, este caso está cubierto bajo la opción «Todos los temas».

La lógica de Causa y Efecto se Vuelve más Clara

De la matriz X, no estaba claro si/cómo los objetivos a largo plazo se apoyan mutuamente.Desde el mapa estratégico, es más obvio, y puedo subrayar esto al vincular los objetivos. Por ejemplo, podemos conectar «Probar e implementar ideas innovadoras» con el objetivo «Optimizar procesos de negocio» para explicar la relación entre ellos de manera más explícita.

En este contexto, si seguimos el Cuadro de Mando Integral clásico, nos da una buena estructura para la descripción de la estrategia.

Objetivos Perdidos Detectados

Como usted puede ver, las perspectivas financieras del mapa estratégico permanecieron vacías. Básicamente, significa que nuestra estrategia explica qué necesidades del cliente planeamos satisfacer, pero no sabemos por qué queremos satisfacer estas necesidades.¿Qué resultados financieros o de las partes interesadas planeamos lograr al satisfacer las necesidades del cliente? ¿Mejorar los ingresos? ¿Disminuir los costos? La plantilla de mapa estratégico me sugiere dar una respuesta explícita aquí.

Podemos utilizar el objetivo genérico de «Mejorar la sostenibilidad financiera».Pasemos al siguiente sector de la matriz X: Las prioridades y actividades. En el Cuadro de Mando Integral, podemos usar una herramienta similar llamada iniciativas. Usando el software de automatización, alineé las iniciativas respectivas con los objetivos.

Fuente: Hoshin Kanri vs. Cuadro de Mando Integral.

Los Indicadores están Alineados con los Objetivos, no con las Actividades

En el paso final, alinearemos los indicadores y las personas responsables con los objetivos.Aquí hay una diferencia importante entre la matriz X de Hoshin Kanri y el enfoque de Cuadro de Mando Integral.

• En Hoshin Kanri, los objetivos se representan a través de sus actividades, y las actividades se miden mediante los indicadores .
• En el Cuadro de Mando Integral, las actividades están alineadas con los objetivos, pero cuando se trata de indicadores, alineamos los indicadores con los objetivos, no con las actividades.

Fuente: Hoshin Kanri vs. Cuadro de Mando Integral.

En este caso, yo recomendaría el enfoque del Cuadro de Mando Integral, ya que Hoshin Kanri promueve una idea peligrosa de que se supone que todas las métricas de rendimiento son la métrica de las actividades. Ese no siempre es el caso. Mi recomendación es mantener la iniciativa y la parte métrica separadas y agruparlas en torno al objetivo, no a las actividades.

Más Datos para las Iniciativas

Tenemos un conjunto de indicadores alineados con los objetivos, y ahora podemos asignar personas responsables de los objetivos y/o indicadores específicos.Estoy usando un software de automatización, así que puedo hacer otras cosas interesantes:

• Asignar presupuesto y un cronograma a la iniciativa
• Vincular algunos de los indicadores a los cuadros de mando externos
• Visualizar algunos datos de rendimiento directamente en el mapa estratégico
• Asignar derechos de acceso al cuadro de mando o indicadores

Fuente: Hoshin Kanri vs. Cuadro de Mando Integral.

Los Resultados del Experimento

Hemos utilizado el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral para describir la misma estrategia que describimos en la matriz X de Hoshin Kanri.¿Cómo se comparan esos dos diagramas?

• Ambos son diagramas de una página.
• Ambos ayudan a comprender cuál es la estrategia, cómo vamos a ejecutarla y cómo vamos a seguir nuestro desempeño a lo largo del camino.
• La matriz X soporta solo lógica directa (estilo cascada) desde los objetivos a largo plazo hasta las actividades. El cuadro de mando integral es más flexible en este sentido y permite explicar la relación entre los objetivos del mismo nivel.
• La matriz X limita el conjunto de posibles métricas de rendimiento solo a las métricas relacionadas con la actividad.

Los marcos no garantizan que nos enfocaremos en los objetivos e indicadores correctos, pero cada uno ayuda a construir una mejor estrategia.

• Hoshin Kanri tiene sus cuatro niveles de abstracción claramente definidos y una fuerte conexión entre los objetivos y las actividades.
• El Cuadro de Mando Integral ayuda a validar la intead de la estrategia (vea la forma en que encontramos un objetivo financiero faltante).

Ambas herramientas de negocios tienen sus ventajas y desventajas:

• Antes, hemos discutido las ventajas y limitaciones del Cuadro de Mando Integral.
• A continuación, comparto algunas ideas sobre Hoshin Kanri.

Las ventajas y desventajas de la matriz X de Hoshin Kanri

Esta matriz de una página es una herramienta excelente para visualizar la estrategia.Las ventajas obvias de la Matriz X son:

• Es visual y fácil de leer
• Describe la estrategia en cuatro niveles de abstracción
• Visualiza contribuciones directas y complementarias

¿Cuáles son las limitaciones de la matriz X?

• El número de objetivos/indicadores es limitado. Podemos usar un papel de mayor tamaño o dividir la estrategia en las partes, pero esto afectará su legibilidad.
• El número de niveles en un diagrama está limitado a cuatro.
• La estrategia se presenta como el número de pilares aislados, y no está claro si un objetivo anual puede contribuir a otro. Esto se puede resolver en la documentación de respaldo.

Como se discute a continuación, la Matriz X fue diseñada para usarse en papel, y los intentos de automatizarla cambian su esencia e impactan la visibilidad de la vista panorámica.

Software de Automatización para Hoshin Kanri

La matriz Hoshin Kanri es una herramienta excelente para presentar una determinada parte de la estrategia en una sola página de papel. Además, con esta matriz, podemos observar diferentes niveles de estrategia al mismo tiempo:

• Objetivos estratégicos a largo plazo
• Objetivos operativos anuales
• Actividades
• KPIs

Ciertamente, existen herramientas de software que automatizan el enfoque de Hoshin Kanri en la pantalla de la computadora. En mi opinión, ese no es el mejor uso del software de automatización, ya que, en este caso, estamos tratando de automatizar algo que inicialmente fue diseñado para su uso en papel.En este sentido, el marco de Cuadro de Mando Integral es mucho más flexible en términos de automatización.

Palabra Final: La Estrategia no se Trata Solo de un Marco

La intervención de Honda en el mercado occidental de motocicletas siempre se dio como un ejemplo de una excelente planificación estratégica (una de las explicaciones fue dada por el Boston Consulting Group).Richard Pascale, coautor de The Art of Japanese Management (1981) hizo su propia investigación. Según las entrevistas que hizo a los gerentes que fueron los primeros en llegar a los Estados Unidos, la historia se veía un poco diferente.

Teniendo un presupuesto corto y un apoyo gubernamental limitado, cuatro gerentes de Honda tuvieron que alquilar un departamento barato en Los Ángeles, dos de ellos estaban durmiendo en el piso. Al principio, su principal método de promoción era simplemente conducir para atraer la atención… Según sus propias palabras, ellos no tenían una estrategia específica, solo la idea de tratar de vender en los EE.UU.

Con esta historia, quería ilustrar que no debemos sobrestimar el papel de los marcos en la planificación estratégica. Esas excelentes ideas nacen durante las sesiones de lluvia de ideas, y los marcos como Hoshin Kanri o el Cuadro de Mando Integral ayudan a articular esas ideas y controlar su ejecución.¿Qué opina usted sobre Hoshin Kanri? Discutámoslo en los comentarios.

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral

Traducido por Armando Garzón Peña