Aprenda cómo utilizar el Modelo de Tres Horizontes de McKinsey para la planificación de alto nivel del crecimiento empresarial y la innovación.
Anteriormente, analizamos el mapa estratégico como un marco para la articulación de la estrategia de innovación. ¿Qué hay de otros marcos populares? Sin duda, ayudan a organizar ideas de alto nivel sobre innovaciones y a formular una visión general de la estrategia de innovación de una empresa.
En este artículo, sugiero analizar:
- el Modelo de Tres Horizontes de McKinsey, y
- el Marco de Transformación Dual
Modelo de tres horizontes
El modelo de tres horizontes de McKinsey define tres perspectivas (horizontes) que se deben considerar. El modelo subraya que los tres horizontes deben existir en la organización al mismo tiempo.
| Tema | Horizonte temporal | Plan de innovación | |
|---|---|---|---|
| Horizonte 1 | Negocio principal | Ahora | Innovar el modelo de negocio existente. |
| Horizonte 2 | Ampliar el negocio | Corto plazo | Innovar abordando objetivos en la “zona de confort”. |
| Horizonte 3 | Nuevo negocio | Futuro | Centrarse en las tendencias que podrían volverse disruptivas. |
Décadas después de su creación, el modelo fue ampliamente analizado por expertos empresariales, quienes encontraron algunos desafíos que usted tendría que abordar al adoptar este marco.
Desafío 1 – Cambiar los límites temporales
La idea inicial1 presentada en 1999 era que los horizontes debían definirse por límites temporales:
- Un marco temporal más corto para mejoras incrementales (horizonte 1) y
- Un marco temporal más largo (años) para desarrollar tecnologías disruptivas (horizonte 3).
Como señaló Steve Blank 2, los ejemplos actuales de negocios disruptivos muestran que ya no se trata del tiempo. En consecuencia, no podemos afirmar con certeza si las iniciativas de hoy están enfocadas únicamente en un horizonte. La función del producto en la que usted está trabajando ahora mismo podría ser una mejora menor o convertirse en un cambio estratégico y disruptivo para su organización.
Desafío 2 – Distribución de recursos
El modelo de los tres horizontes ayuda a visualizar una vista superior sobre la asignación de recursos. El diagrama clásico se presenta con horizontes de igual tamaño, mientras que el enfoque más realista es aplicar la regla 70-20-10, donde el 70% del tiempo/recursos se dedica al Horizonte 1, el 20% al Horizonte 2 y el 10% al Horizonte 3, respectivamente.
Otra herramienta útil en este contexto es el análisis VRIO. Puede utilizarse para comprender la importancia de desarrollar determinados recursos y capacidades.
Desafío 3 – Vacío del horizonte 2
Otra dificultad conocida de aplicar el modelo de horizontes en la práctica es el denominado vacío del horizonte 23. En comparación con el horizonte 1, con procesos bien definidos, y el horizonte 3, con toda la expectación y los expertos empresariales alrededor, las ideas del horizonte 2 suelen estar poco representadas en las reuniones del consejo.
Posición en el ecosistema de los modelos y marcos empresariales
En el ecosistema de los modelos y marcos empresariales, el modelo de los tres horizontes pertenece al segmento de «Decomposición por tiempo».
Además, puede posicionarse en la intersección de los sectores de análisis de la estrategia y descripción de la estrategia, lo que lo convierte en un buen punto de partida para modelos y marcos de planificación estratégica más completos como Hoshin Kanri o el cuadro de mando integral.
Implementar el modelo de los tres horizontes con BSC Designer
El modelo de los tres horizontes está disponible como uno de los modelos y marcos en las plantillas preinstaladas en BSC Designer.
Allí encontrará las perspectivas (horizontes) con sus preguntas correspondientes:
- Horizonte 1. ¿Cómo mantenemos y fortalecemos el negocio principal?
- Horizonte 2. ¿Cómo desarrollamos nuevas oportunidades y hacemos crecer el negocio?
- Horizonte 3. ¿Cómo nos preparamos para desafíos disruptivos?
Plantilla del modelo de los tres horizontes.Hemos agregado ejemplos de los objetivos a la plantilla:
- Objetivo H1: Mejorar las actividades principales de la empresa
- Objetivo H2: Explorar oportunidades para llegar a nuevos clientes
- Objetivo H3: Analizar los hábitos cambiantes de los clientes, probar el terreno
Validar los logros empresariales mediante la medición del desempeño es uno de los pilares de la metodología del modelo de horizontes de McKinsey. En consecuencia, los objetivos de los horizontes deben cuantificarse y medirse mediante métricas adecuadas.
En la plantilla, utilizamos métricas comunes como:
- “Métricas de asignación de recursos” y “métricas de efectividad” para el objetivo H1
- “Métricas de análisis de mercado” y “métricas de penetración de mercado” para el objetivo H2
- “Concienciación sobre la cultura innovadora” y “Prototipos y startups exitosos” para el objetivo H3
Puede encontrar más ejemplos de KPIs comunes en la sección de ejemplos de nuestro sitio web; también analizamos ejemplos específicos de métricas para innovaciones.
Alternativas al modelo de los tres horizontes
Un marco moderno de transformación dual (el libro correspondiente se publicó en 2017)4, sugiere un enfoque diferente para pensar sobre las innovaciones. Este marco sugiere centrarse en A y B de la innovación, donde:
- A es mantener el negocio actual en funcionamiento
- B es centrarse en los desafíos del mañana
Estos dos están unidos por un Enlaces de capacidades – un conjunto de habilidades y recursos únicos.
Otra modificación del modelo de los tres horizontes fue presentada por Christian Terwiesch y Karl Ulrich en Innovation Tournaments.5 El diagrama cambió para tener «mercado» y «tecnología» en los ejes, pero la idea central se mantuvo igual.
Una alternativa más sencilla, aunque potente, al marco de los tres horizontes es una herramienta llamada Agenda de cambio estratégico. En contraste con los tres horizontes, se centra en un único “horizonte”: el futuro. Contar con un documento de agenda de cambio es una excelente manera de hacer que los objetivos en el mapa estratégico sean más contextuales y lograr una mejor aceptación por parte de las partes interesadas.
Haga coincidir los modelos y marcos de innovación con el mapa estratégico
Los resultados de estos modelos y marcos se pueden reflejar en el mapa estratégico:
- Los objetivos de Horizonte 1 y Horizonte 2, así como las ideas de la categoría A (modelo dual), probablemente irán a la «perspectiva interna».
- Los objetivos de Horizonte 3 y la categoría B del modelo dual probablemente corresponderán a las perspectivas de «aprendizaje y crecimiento» en el mapa estratégico.
¿Qué modelos y marcos de innovación se utilizan en su organización? ¿Cuáles son sus hallazgos sobre la aplicación exitosa de esos modelos y marcos?
Realice el seguimiento de la innovación a través de los tres horizontes
Desde la perspectiva de la medición del rendimiento, realizar el seguimiento de las actividades de innovación a través de los tres horizontes puede ser un desafío, ya que las métricas deben adaptarse a cada etapa, preservando al mismo tiempo el acceso a los datos históricos.
Cuando el seguimiento se gestiona en Excel, esto normalmente se maneja creando múltiples copias de la misma hoja de cálculo, cada una con un conjunto diferente de métricas.
Aprenda cómo se puede automatizar el seguimiento del portafolio de innovación en BSC Designer, utilizando iniciativas de IA como ejemplo.
Use la plantilla Three Horizons Model Template
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Three Horizons Model Template como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
Ecosistema de marcos de planificación estratégica
Varios marcos de negocios sugieren su propio enfoque para la descomposición de la estrategia y son aplicables a varios aspectos de la planificación estratégica, como la definición, descripción o ejecución de la estrategia.
Obtenga una visión holística del ecosistema de los marcos, y aprenda cómo combinar los marcos dependiendo del desafío en el que esté trabajando ahora mismo.
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley, Basic Books, 2000 ↩
- McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review ↩
- Para tener éxito a largo plazo, concéntrese en el medio plazo, Geoffrey Moore, Harvard Business Review, edición de julio–agosto de 2007 ↩
- Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017 ↩
- Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities, Harvard Business Review Press, 2009 ↩
Alexis Savkín es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Es el creador del Strategy Execution Canvas, el autor de dos libros y de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente en conferencias internacionales. Conéctese con Alexis en LinkedIn.