Una buena estrategia implica coherencia entre los objetivos en cada nivel de la organización. En la planeación estratégica, esta coherencia se logra mediante la alineación o el despliegue de cuadros de mando estratégicos.
Temas clave:
- La elección de arquitectura de estrategia.
- Métodos de despliegue – Ejemplos prácticos: por perspectivas, por objetivos normalizados, despliegue directo por KPIs.
- Despliegue: resumen ejecutivo.
Introducción a la cascada de estrategia
Una estrategia a nivel corporativo no puede ser utilizada directamente por las unidades de negocio o los empleados de primera línea; los objetivos de alto nivel simplemente no tendrán mucho sentido para los responsables a nivel funcional. La estrategia necesita ser cascada.
Nuestra definición de cascada coincide con la idea de la descomposición de la estrategia basada en el valor1:
Cascada de estrategia es dividir los objetivos de alto nivel y las ambiciones estratégicas de las partes interesadas en sub-objetivos o sub-estrategias pequeños, preferiblemente independientes, que puedan ser cuantificados por el valor para las partes interesadas.
La historia del término cascading
El término cascada estratégica fue introducido en los primeros trabajos sobre el marco de trabajo del Cuadro de mando integral 2 como una forma de poblar los cuadros de mando de estrategia a través de la organización.
Posteriormente, los autores del concepto de Cuadro de mando integral cambiaron 3 del término «cascada» (que implica un enfoque de arriba hacia abajo, tipo cascada) a un término más general «alineación.”
La alineación estratégica implica lograr coherencia entre las acciones, objetivos, estrategia, valores de la organización y, en el nivel más alto, el propósito de la organización 4.
Cascada o alineación es una discusión sobre la estrategia
Tanto la cascada como la alineación se basan en el análisis de las ambiciones estratégicas de los interesados.
- En el caso de la cascada, este análisis es realizado por los altos directivos, y los resultados se imponen (cascada) a los niveles inferiores.
- En el caso de la alineación, el rol de la discusión aumenta, los equipos e individuos pueden sugerir nuevas subestrategias, pasar por un entorno aislado de estrategia y alinearse con la estrategia general.
La elección de la arquitectura de la estrategia
A nivel práctico, los posibles enfoques para el despliegue o la alineación dependen de la elección de la arquitectura de la estrategia:
- La arquitectura de estrategia monolítica con jerarquía de objetivos prioriza el despliegue de arriba hacia abajo.
- La arquitectura de cuadros de mando de estrategia alineados es más flexible y funciona tanto para el despliegue como para la alineación.
La planificación estratégica comienza con los stakeholders y sus ambiciones estratégicas. Al implementar la estrategia mediante la descomposición estratégica basada en el valor, hacemos que el objetivo de alto nivel sea más específico añadiendo sub-objetivos y cuantificándolos. También intentamos dividir los objetivos de alto nivel en sub-objetivos independientes para poder ejecutarlos simultáneamente.
En teoría, podemos seguir el enfoque de estrategia monolítica indefinidamente desplegando objetivos y asignando responsables a ramas específicas. La desventaja de este enfoque es que una estrategia descrita con dicha arquitectura monolítica es difícil de mantener y difícil de comunicar en toda la empresa.
- La arquitectura de estrategia monolítica es como mantener todas las subestrategias en un solo archivo de hoja de cálculo enorme.
La respuesta a este reto es utilizar la arquitectura de cuadros de mando estratégicos alineados donde cada cuadro de mando:
- Pueda ser independiente o
- Pueda estar conectado con una estrategia general
- La conexión puede ser jerárquica o mediante objetivos normalizados seleccionados
Aunque usaremos los términos despliegue y alineación indistintamente en este artículo, a nivel práctico, la arquitectura preferida para la estrategia es la que está basada en los cuadros de mando estratégicos alineados.
¿Quién es responsable de la cascada?
Desde la primera versión de este artículo, publicada hace más de una década, trabajando con los clientes de BSC Designer, hemos aprendido matices importantes sobre la cascada/alineación en la práctica.
Vale la pena dividir la cascada en:
- Los métodos de cascada prácticos que discutimos a continuación, y
- La cascada desde un punto de vista gerencial, por ejemplo, delegar y decidir quién será el responsable de “hacer la cascada” en sí.
Métodos de cascada: Ejemplos prácticos
La cascada de la estrategia consiste en dividir los objetivos de alto nivel y las ambiciones estratégicas de los stakeholders en sub-objetivos pequeños e independientes.
Esta definición nos brinda un punto de partida para una cascada exitosa: entender a los stakeholders de su organización, sus necesidades y prioridades.
En cuanto a la elección de herramientas de cascada, existen tres técnicas comunes para la cascada/alineación:
- Conectar cuadros de mando estratégicos por sus perspectivas (contenedores con objetivos e indicadores normalizados)
- Conectar por objetivos específicos a través del desempeño normalizado
- Cascada directa con un caso de aplicación muy limitado
Analicemos estos tres casos.
Método de desdoblamiento 1: Alinear cuadros de mando estratégicos por perspectivas
Área de aplicación: la mayoría de los cuadros de mando estratégicos. Dificultad: fácil.
Para ilustrar la alineación por perspectivas, utilicemos:
- Un cuadro de mando para la estrategia a nivel corporativo, y
- Varios cuadros de mando para estrategias a nivel funcional
Si todos los cuadros de mando tienen la misma estructura de perspectivas, entonces podemos utilizar esas perspectivas para alinear los cuadros de mando.
- Las perspectivas de Finanzas de todos los cuadros de mando funcionales contribuirán a la perspectiva de Finanzas del cuadro de mando a nivel corporativo.
- Las perspectivas de Cliente de los cuadros de mando funcionales contribuirán a la perspectiva de Cliente del cuadro de mando a nivel corporativo.
- Y así sucesivamente.
Contribución por datos de desempeño normalizados
Por “contribuir”, en este caso, queremos decir que usamos el desempeño de los cuadros de mando funcionales dentro de las perspectivas especificadas para calcular el desempeño general del cuadro de mando a nivel corporativo.
Con este enfoque, no usamos los valores específicos de los indicadores; primero los normalizamos.
Esto nos da flexibilidad para alinear juntos cuadros de mando estratégicos que no parecen comparables. Por ejemplo, podemos alinear juntos:
- Estrategia corporativa
- Cuadro de mando de ventas por oficinas locales
- Estrategia general de marketing
- Estrategia de ciberseguridad
Área de aplicación de la alineación por perspectivas
Este enfoque de alineación es posible solo en los casos en que:
- Todos los cuadros de mando estratégicos comparten las mismas perspectivas.
- La conexión de los cuadros de mando tiene sentido empresarial.
Por ejemplo, si existe un cuadro de mando de KPI que ayuda a medir la efectividad de la formación según el modelo de cuatro niveles (se utilizan diferentes perspectivas), no podremos alinearlo con el cuadro de mando estratégico. Al menos no utilizando este método.
Aunque los nombres de las perspectivas coincidan, esto no garantiza que la lógica empresarial detrás de estas perspectivas sea la misma. Por ejemplo, los “clientes” de la estrategia de calidad (desarrolladores, evaluadores, usuarios finales) y los “clientes” de la estrategia de aprovisionamiento (equipo de compras, clientes internos, proveedores) son diferentes. Técnicamente, podríamos comparar el desempeño de ambos cuadros de mando estratégicos, pero sería difícil determinar qué tipo de estrategia hacia los clientes fue cuantificada al final y si este número tiene sentido empresarial.
¿Qué sucede si los cuadros de mando estratégicos no comparten la misma estructura lógica? La alineación por perspectivas podría no tener sentido empresarial. En este caso, podemos utilizar el método 2: alinear por objetivos normalizados.
Método de cascada 2: Hacer la cascada o alineación por objetivos normalizados
Área de aplicación: marcos de trabajo y lienzos empresariales, cuadros de mando de KPI. Dificultad: media.
La cascada por perspectivas que discutimos anteriormente funciona bien en el caso de los cuadros de mando estratégicos que comparten una estructura común de perspectivas.
¿Qué sucede si necesitamos:
- Alinear un cuadro de mando de estrategia con un cuadro de mando de KPI (las perspectivas no coincidirán), o
- Alinear un cuadro de mando de estrategia con algún marco de trabajo o lienzo empresarial?
En estos casos, no existe un conjunto compartido de perspectivas ni lógica empresarial directa para la conexión.
Este desafío es típico en las primeras etapas de la planificación estratégica, cuando es necesario validar nuevas hipótesis estratégicas a través de la ejecución.
Utilicemos este caso como ilustración:
- Un equipo de estrategia realiza un análisis estratégico con el marco PESTEL y detecta la Ciberseguridad como uno de los retos emergentes.
- Como respuesta al desafío detectado, el equipo (1) crea una estrategia transversal que debe combinar los (2) hallazgos del análisis estratégico con (3) subobjetivos definidos en los cuadros de mando de ciberseguridad y calidad.
La solución será:
- Utilizar la arquitectura de estrategia de cuadros de mando alineados.
- Normalizar los objetivos de acuerdo con la escala de medición para hacerlos comparables.
- Alinear por objetivos normalizados y conservar información contextual importante.
Para ilustrar este enfoque en la práctica, seguiremos tres pasos:
- Crear un cuadro de mando estratégico transversal.
- Mostrar cómo los hallazgos del análisis estratégico (marco PESTEL) pueden alinearse con un cuadro de mando transversal.
- Alinear cuadros de mando estratégicos independientes (Calidad y Ciberseguridad) con un cuadro de mando estratégico transversal.
(1) Crear un cuadro de mando estratégico interfuncional
Vamos a crear un nuevo cuadro de mando en blanco y lo renombraremos como “Estrategia interfuncional”.
Nuestro objetivo es combinar en este cuadro de mando:
- Los resultados del análisis PESTEL
- Subobjetivo del cuadro de mando de Ciberseguridad
- Subobjetivo del cuadro de mando de Calidad
(2) Usar los resultados del análisis PESTEL
PESTEL es una de las herramientas de análisis estratégico. Su plantilla está disponible junto con otros marcos empresariales en BSC Designer.
Uno de los hallazgos del análisis PESTEL en la perspectiva Tecnológica es la tendencia de Ciberseguridad.
Usemos esto como contexto para nuestro cuadro de mando transversal:
-
- Abrir los resultados del análisis PESTEL.
- Cambiar a la pestaña Mapa estratégico.
- Seleccionar Ciberseguridad en la perspectiva Tecnológica.
- Hacer clic en el botón Exportar en la barra de herramientas.
- Seleccionar “Cuadro de mando transversal” como documento de destino.
- Seleccionar “Perspectiva de aprendizaje” como nuevo elemento principal.
La herramienta sugiere dos opciones:
- Copiar, o
- Enlazar
La opción de copiar simplemente copiará el hallazgo del análisis PESTEL al cuadro de mando transversal. Una vez copiado, no habrá conexión con el análisis PESTEL original, excepto el registro histórico (ver la pestaña Contexto > Historial de Cambios) para el elemento creado, que indicará que este elemento fue creado originalmente en la plantilla PESTEL.
La opción de copiar es adecuada para el caso en que usted planea seguir desarrollando el elemento en el cuadro de mando transversal.
La opción de enlazar establecerá una conexión con el elemento original en la plantilla PESTEL.
La opción de enlazar es adecuada para el caso en que usted planea seguir desarrollando el elemento en el análisis PESTEL y desea tenerlo como referencia en el cuadro de mando transversal.
(3) Alinear cuadros de mando de calidad y ciberseguridad
Para alinear un cuadro de mando de calidad con un cuadro de mando transversal:
- Abrir el cuadro de mando de calidad en una pestaña separada en su navegador.
- Seleccionar Prevenir problemas críticos de calidad desde la perspectiva Interna de los cuadros de mando de calidad.
- Copiar el objetivo (Herramientas > Copiar indicador).
- Cambiar al cuadro de mando transversal.
- Seleccionar la perspectiva Interna y pegar el objetivo (Herramientas > Pegar indicador).
Para alinear el cuadro de mando de ciberseguridad con un cuadro de mando transversal, siga los mismos pasos:
- Abrir el cuadro de mando de ciberseguridad.
- Seleccionar Auditorías regulares de seguridad de datos desde la perspectiva de Aprendizaje.
- Copiar este objetivo y pegarlo en la perspectiva Interna del cuadro de mando transversal.
Revisión de resultados
Creamos el cuadro de mando transversal de acuerdo con los requisitos del caso:
- La copia de la tendencia detectada por el análisis PESTEL establece el contexto necesario.
- El cuadro de mando transversal está alineado con otros dos cuadros de mando por los objetivos.
- Podemos desarrollar aún más el cuadro de mando transversal para agregar más objetivos e iniciativas específicas.
Método de cascada 3: Cascada directa o cascada por KPIs
Área de aplicación: principalmente limitada a los indicadores financieros. Dificultad: alta debido al uso de datos no normalizados.
La cascada directa o cascada por KPIs crea la jerarquía de los KPIs, donde los indicadores de nivel inferior contribuyen a los de nivel superior.
El área de aplicación de este tipo de cascada está limitada a los dominios empresariales donde la actividad se cuantifica utilizando exactamente la misma metodología. Un ejemplo típico de cascada directa es el indicador de ventas. A un nivel superior, será el total de ventas, que puede ser fácilmente desglosado en ventas por oficinas locales e incluso ventas por individuos.
La desventaja evidente de este enfoque es el número limitado de actividades empresariales donde dicha cascada directa tiene sentido. Por ejemplo, la cascada de actividades de marketing y desarrollo de productos de esta manera no tendrá éxito debido a la dificultad de encontrar un enfoque de cuantificación que funcione para todos los niveles de la jerarquía organizacional.
Incluso en los dominios empresariales donde la cuantificación es posible en varios niveles (como ventas), la cascada directa no es una solución ideal, ya que considera las métricas de desempeño en aislamiento de otros factores que podrían haber afectado los datos de desempeño.
Método de cascada 4: Hacer la cascada por contexto
Area de aplicacion: cualquier componente de la estrategia o cuadro de mando funcional. Dificultad: fácil.
En contraste con la alineación basada en datos, la conexión contextual entre los elementos de los cuadros de mando no implica los datos de desempeño de los objetivos o indicadores. En su lugar, se establecen relaciones lógicas o relaciones contextuales entre los elementos.
Aquí tiene algunos ejemplos prácticos de relaciones contextuales:
- La iniciativa de uno de los cuadros de mando respalda los objetivos e iniciativas en otros cuadros de mando.
- El riesgo identificado se ve afectado por diversas incertidumbres descritas en forma de factores de éxito de diferentes cuadros de mando.
- Un objetivo de un cuadro de mando explica por qué abordamos otro objetivo o iniciativa desde un ángulo específico.
Para alinear dos elementos (objetivos, iniciativas o indicadores) por contexto:
- Abrir los cuadros de mando en pestañas separadas.
- Seleccionar un elemento y copiarlo (Herramientas > Copiar).
- Seleccionar otro elemento y utilizar la función pegar (Herramientas > Pegar).
- Cuando el software lo solicite, seleccionar la opción «Enlazar por contexto».
El enlace contextual creado se mostrará en la pestaña Contexto para ambos elementos:
Visualizar la cascada y las conexiones entre cuadros de mando
La cascada de la estrategia en BSC Designer puede ser visualizada en el mapa de cascada.
Utilice el mapa de cascada para ver:
- Todos los cuadros de mando que describen la estrategia.
- Conexiones de datos entre cuadros de mando.
- Conexiones contextuales entre cuadros de mando.
Comprenda el impacto de las estrategias en cascada
Una vez que se establecen las conexiones entre los cuadros de mando, podemos definir con mayor precisión cómo la subestrategia afecta a la estrategia general:
- Su impacto en comparación con otras subestrategias.
- Su papel como factor de éxito o resultado esperado.
También podemos preparar la estrategia para su ejecución mediante:
- Delegar y crear un ciclo de retroalimentación.
- Crear un entorno aislado de estrategia donde los equipos y las personas puedan trabajar en prototipos de subestrategias.
El impacto del cuadro de mando está definido por su peso
Alineamos dos estrategias de penetración de mercado con la estrategia a nivel corporativo…
- ¿Deberían contribuir a la estrategia general de la misma manera?
Dependiendo de su visión sobre las estrategias de penetración de mercado, el cuadro de mando estratégico que describe un mercado de alto margen puede tener un peso mayor en una estrategia corporativa.
Para automatizar esto en BSC Designer:
- Seleccione el elemento en cascada.
- Cambie a la pestaña de Desempeño.
- Ajuste su peso.
Impacto como factor de éxito o resultado esperado
Cuando alineamos dos cuadros de mando, creamos una conexión entre los cuadros de mando.
De forma predeterminada, la salida de un cuadro de mando contribuye a la salida de otro cuadro de mando, pero también es posible que la salida de un cuadro de mando contribuya como una entrada a otro cuadro de mando.
Dependiendo del tipo de indicador (de actuación o de resultado), impacta de manera diferente en el desempeño general de su objetivo principal. Aprende más sobre la diferencia entre indicadores de actuación y de resultado.
Para automatizar esto en BSC Designer:
- Seleccione el elemento en cascada.
- Cambie a la pestaña Contexto.
- Cambie su tipo a Indicador de actuación.
Delegue y cree un ciclo de retroalimentación
El objetivo de la descomposición es dividir los objetivos de alto nivel en subobjetivos más pequeños e independientes.
- La descomposición brinda a las organizaciones la posibilidad de delegar esos objetivos a los subordinados y proporcionar un marco de reporte.
El ciclo de retroalimentación impulsado por indicadores de desempeño aprobados ayuda a validar los resultados más rápidamente y, en última instancia, mejora el valor creado para los grupos de interés.
Al mismo tiempo, vincular esos indicadores de desempeño al sistema de recompensas podría ser una mala idea. Las métricas que funcionaron bien para comprender el desempeño y aprender de los errores comienzan a fallar una vez que se vinculan a los bonos. La paradoja se explica por la ley de Goodhart. En un artículo diferente, discutimos las mejores prácticas para utilizar KPIs de compensación y recompensa.
Para automatizar la delegación en BSC Designer:
- Abra el cuadro de mando estratégico.
- Seleccione un objetivo o una iniciativa.
- Utilice el control de Responsables en la pestaña de datos para asignar un responsable al elemento.
Entorno Aislado de Estrategia para involucrar al equipo en la descripción de la estrategia
Una buena estrategia es producto de la discusión. Idealmente, los equipos y las personas deben tener la posibilidad de:
- Formular sus propias subestrategias.
- Realizar una validación inicial de las hipótesis estratégicas.
- Alinear las nuevas subestrategias con la estrategia general.
Como respuesta a los desafíos del mundo VUCA, el concepto de diseño participativo de la estrategia5 parece estar recibiendo un impulso positivo en la mente de los ejecutivos.
Es fácil automatizar esta idea en la arquitectura de cuadros de mando estratégicamente alineados.
En BSC Designer:
- Vaya a la sección Mis cuadros de mando.
- Crear un grupo llamado “Entorno aislado de estrategia”.
- Otorgue derechos completos a todos los interesados internos de su organización y
- Anime a los equipos y personas a crear prototipos de sus cuadros de mando de estrategia.
Sesión: 'Implementación de la estrategia con BSC Designer' está disponible como parte del programa de aprendizaje continuo de BSC Designer, ofrecido tanto en línea como en un taller presencial. Aprender más....
Cascading: Resumen ejecutivo
El cascading de la estrategia consiste en dividir los objetivos de alto nivel y las ambiciones estratégicas de los interesados en pequeños sub-objetivos, preferiblemente independientes, que puedan cuantificarse por el valor que aportan a los interesados.
A nivel práctico, utilizamos la arquitectura donde la estrategia se presenta como un conjunto de cuadros de mando estratégicos alineados.
Contamos con varios métodos para automatizar la alineación entre los cuadros de mando:
- Alinear un cuadro de mando funcional con un cuadro de mando a nivel corporativo por perspectivas, o
- Alinear por objetivos empresariales específicos para crear un cuadro de mando transversal.
- Cascading directo
Una vez alineado el cuadro de mando, podemos desarrollarlo aún más:
- Agregar objetivos a nivel local, iniciativas e indicadores de desempeño.
- Asignar pesos para especificar el impacto de la subestrategia.
- Definir si la subestrategia contribuye como factor de éxito o resultado.
- Delegar cuadros de mando estratégicos a los equipos e individuos.
- Involucrar a los equipos e individuos en la descripción de la estrategia.
- «Decomposición de los objetivos en la planificación estratégica: guía completa» Aleksey Savkin, BSC Designer, 30 de septiembre de 2022. ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- “Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,” Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006 ↩
- A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment, Jonathan Trevor y Barry Varcoe, HBR, 2016 ↩
- Los líderes deben sentirse cómodos colaborando en la estrategia, Graham Kenny, HBR, 2023 ↩
Alexis Savkin es Consultor Senior de Estrategia y Director General de BSC Designer, una plataforma de Arquitectura y Ejecución de Estrategias. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector, con formación en matemáticas aplicadas y tecnología de la información. Alexis es autor del «Sistema de Implementación de Estrategias». Ha publicado más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, participa regularmente como ponente en eventos del sector, y su trabajo es citado frecuentemente en investigaciones académicas.