Una buena estrategia conlleva coherencia entre los objetivos de cada nivel de la organización. En la planificación estratégica, esta coherencia se consigue mediante la conexión en cascada o la alineación de los cuadros de mando estratégicos.
Temas clave:
- Elección de la arquitectura estratégica.
- Métodos en cascada: ejemplos prácticos: por perspectivas, por objetivos normalizados, cascada directa por KPIs.
- En cascada: resumen ejecutivo.
Introducción a la estrategia en cascada
Una estrategia a nivel corporativo no puede ser utilizada directamente por las unidades de negocio o los empleados de primera línea; los objetivos de alto nivel simplemente no tendrán mucho sentido para los directivos de nivel funcional. La estrategia debe transmitirse en cascada.
Nuestra definición de cascada se superpone con la idea de descomposición de la estrategia basada en valores1:
Estrategia en cascada es dividir los objetivos de alto nivel y las ambiciones estratégicas de las partes interesadas en pequeños subobjetivos o subestrategias, preferiblemente independientes, que pueden cuantificarse según el valor para las partes interesadas.
La historia del término en cascada
El término estrategia en cascada se introdujo en trabajos anteriores sobre el marco del Cuadro de Mando Integral2 como una forma de completar los cuadros de mando estratégicos a través de la organización.
Más tarde, los autores del concepto de Cuadro de Mando Integral cambiaron3 el término «en cascada» (que implica un enfoque de arriba abajo, en cascada) a un término más general «alineación».
La alineación estratégica implica lograr la coherencia entre las acciones de la organización, los objetivos, la estrategia, los valores y, al más alto nivel, el propósito de la organización4.
La cascada o la alineación es una discusión en torno a la estrategia
Tanto la cascada como la alineación se basan en el análisis de las ambiciones estratégicas de las partes interesadas.
- En un caso de cascada, este análisis lo realizan los altos directivos y los resultados se envían (en cascada) a los niveles inferiores.
- En un caso de alineación, el papel de la discusión aumenta, las nuevas subestrategias podrían ser sugeridas por los equipos y las personas, pasar por un entorno de pruebas de estrategias y alinearse con una estrategia general.
La elección de la arquitectura estratégica
A nivel práctico, los posibles enfoques de la cascada o la alineación dependen de la elección de la arquitectura estratégica:
- La arquitectura estratégica monolítica con jerarquía de objetivos prioriza la cascada de arriba a abajo.
- La arquitectura de los cuadros de mando estratégicos alineados es más flexible y funciona tanto en la cascada como en la alineación.
La planificación estratégica comienza con las partes interesadas y sus ambiciones estratégicas. Al implementar la estrategia mediante la descomposición estratégica basada en valores, hacemos que el objetivo de alto nivel sea más específico añadiendo subobjetivos y cuantificándolos. También intentamos dividir los objetivos de alto nivel en subobjetivos independientes para poder ejecutarlos simultáneamente.
En teoría, podemos seguir el planteamiento de estrategia monolítica infinitamente escalonando los objetivos en cascada y asignando propietarios a ramas específicas. El inconveniente de este enfoque es que una estrategia descrita con una arquitectura monolítica es difícil de mantener y de comunicar en toda la empresa.
- La arquitectura estratégica monolítica es como guardar todas las subestrategias en un enorme archivo de hoja de cálculo.
La respuesta a este desafío es utilizar la arquitectura de cuadros de mando estratégicos alineados donde cada cuadro de mando:
- Puede ser independiente o
- Se puede conectar con una estrategia general
- La conexión puede ser jerárquica o por objetivos normalizados seleccionados
Aunque en este artículo, usaremos los términos cascada y alineación indistintamente, a nivel práctico, la arquitectura preferida para la estrategia es la que se basa en los cuadros de mando estratégicos alineados.
¿Quién es responsable de la cascada?
Desde la primera versión de este artículo publicada hace más de una década, al trabajar con los clientes de BSC Designer, aprendimos matices importantes sobre la cascada/alineación en la práctica.
Vale la pena dividir la cascada en:
- Los métodos prácticos de conexión en cascada que analizamos a continuación, y la
- conexión en cascada desde un punto de vista gerencial, por ejemplo, delegar y decidir quién “hará la “conexión en cascada” propiamente dicha.
Algunas organizaciones intentan subcontratar el trabajo en cascada a consultores externos o profesionales internos en lugar de involucrar a personas clave de todos los departamentos. Discutimos estos matices y compartimos algunos ejemplos de cascada desde un punto de vista gerencial.
Métodos en cascada: ejemplos prácticos
La estrategia en cascada consiste en dividir los objetivos de alto nivel y las ambiciones estratégicas de las partes interesadas en pequeños subobjetivos independientes.
Esta definición nos da un punto de partida para él éxito de la estrategia en cascada – entender a las partes interesadas de su organización, sus necesidades y prioridades.
En cuanto a la elección de las herramientas en cascada, existen tres técnicas habituales de cascada/alineación:
- Conexión de cuadros de mando estratégicos según sus perspectivas (contenedores con objetivos e indicadores normalizados)
- Conexión por objetivos específicos a través del rendimiento normalizado
- Cascada directa con casos de aplicación muy limitados
Analicemos estos tres casos.
Método en cascada 1: alinear los cuadros de mando estratégicos por perspectivas
Área de aplicación: la mayoría de los cuadros de mando estratégicos. Dificultad: fácil.
Para ilustrar la alineación por perspectivas, usemos:
- Un cuadro de mando para la estrategia a nivel corporativo, y
- Varios cuadros de mando para estrategias a nivel de función
Si todos los cuadros de mando tienen la misma estructura de perspectivas, entonces podemos usar esas perspectivas para alinear los cuadros de mando.
- Las perspectivas financieras de todos los cuadros de mando funcionales contribuirán a la perspectiva financiera del cuadro de mando a nivel corporativo.
- Las perspectivas del Cliente de los cuadros de mando funcionales contribuirán a la perspectiva del cliente del cuadro de mando a nivel corporativo.
- Y así sucesivamente.
Contribución de los datos de rendimiento normalizados
Por “contribución”, en este caso, queremos decir que utilizamos el rendimiento de los cuadros de mando funcionales dentro de las perspectivas específicas para calcular el desempeño global del cuadro de mando a nivel corporativo.
Con este enfoque, no utilizamos los valores específicos de los indicadores, primero los normalizamos.
Esto nos da flexibilidad para alinear cuadros de mando estratégicos que no parecen comparables. Por ejemplo, podemos alinear conjuntamente:
- Estrategia corporativa
- Cuadro de mando de ventas por oficinas locales
- Estrategia general de marketing
- Estrategia de ciberseguridad
Área de aplicación de la alineación por perspectivas
Este enfoque de alineación solo es posible en los casos en que:
- Todos los cuadros de mando estratégicos comparten las mismas perspectivas.
- La conexión de los cuadros de mando tiene sentido desde el punto de vista empresarial.
Por ejemplo, si existe un cuadro de mando de KPI que ayuda a medir la efectividad de la capacitación según el modelo de cuatro niveles (se utilizan diferentes perspectivas), no podremos alinearlo con el cuadro de mando estratégico. Al menos no usando este método.
Aunque los nombres de las perspectivas coinciden, esto no garantiza que la lógica empresarial detrás de estas perspectivas sea la misma. Por ejemplo, los “clientes” de la estrategia de calidad (desarrolladores, evaluadores, usuarios finales) y los “clientes” de la estrategia de adquisiciones (equipo de adquisiciones, clientes internos, proveedores) son diferentes. Técnicamente, podríamos comparar el rendimiento de ambos cuadros de mando estratégicos, pero sería difícil decir qué tipo de cliente estratégico se cuantificó al final y si esta cifra tiene sentido desde el punto de vista empresarial.
¿Qué pasa si los cuadros de mando estratégicos no comparten la misma estructura lógica? La alineación por perspectivas podría no tener sentido empresarial. En este caso, podemos utilizar el método 2: alinear según objetivos normalizados.
Método de cascada 2: cascada o alineación por objetivos normalizados
Área de aplicación: marcos y lienzos empresariales, cuadros de mando de KPI. Dificultad: media.
La cascada por perspectivas que comentamos anteriormente funciona bien en el caso de los cuadros de mando estratégicos que comparten una estructura común de perspectivas.
¿Qué pasa si necesitamos:
- Alinear un cuadro de mando estratégico con un cuadro de mando de KPI (las perspectivas no coincidirán), o
- ¿Alinear un cuadro de mando estratégico con algún marco o lienzo empresarial?
En estos casos, no existe un conjunto compartido de perspectivas ni una lógica empresarial directa para la conexión.
Este desafío es típico en las primeras fases de la planificación estratégica, cuando las nuevas hipótesis estratégicas deben validarse mediante la ejecución.
Usemos este caso como ilustración:
- Un equipo de estrategia realiza un análisis estratégico con el marco PESTEL y detecta la Ciberseguridad como uno de los desafíos emergentes.
- Como respuesta al desafío detectado, el equipo (1) crea una estrategia interfuncional que debe combinar los (2) hallazgos del análisis estratégico con (3) submetas definidas en Cuadros de mando de ciberseguridad y calidad .
La solución será:
- Utilizar la arquitectura estratégica de los cuadros de mando alineados.
- Normalizar los objetivos según la escala de medición para hacerlos comparables.
- Alinear por objetivos normalizados y conservar la información contextual importante.
Para ilustrar este enfoque en la práctica, seguiremos tres pasos:
- Crear un cuadro de mando estratégico interfuncional.
- Mostrar cómo los hallazgos del análisis estratégico (marco PESTEL) se pueden alinear con un cuadro de mando interfuncional.
- Alinear cuadros de mando estratégicos independientes (Calidad y Ciberseguridad) con un cuadro de mando interfuncional.
(1) Creación de un cuadro de mando estratégico interfuncional
Creemos un nuevo cuadro de mando en blanco y renombrémoslo «Estrategia interfuncional».
Nuestro objetivo es combinar en este cuadro de mando:
- Los resultados del análisis PESTEL
- El subobjetivo del cuadro de mando de ciberseguridad
- El subobjetivo del cuadro de mando de calidad
(2) Uso de los resultados del análisis PESTEL
PESTEL es una de las herramientas de análisis estratégico. Su plantilla está disponible entre otros marcos empresariales en BSC Designer.
Uno de los hallazgos del análisis PESTEL en la perspectiva tecnológica es la tendencia de la Ciberseguridad.
Usémosla como contexto para nuestro cuadro de mando interfuncional:
-
- Abra los resultados del análisis PESTEL.
- Cambie a la pestaña Mapa estratégico.
- Seleccione Ciberseguridad en perspectiva tecnológica.
- De clic en el botón Exportar en la barra de herramientas.
- Seleccione “Cuadro de mando interfuncional” como documento de destino.
- Seleccione “Perspectiva de aprendizaje” como nuevo padre.
La herramienta sugiere dos opciones:
- Copiar o
- Enlazar
La opción copiar simplemente copiará el resultado del análisis PESTEL al cuadro de mando interfuncional. Una vez copiado, no habrá conexión con el análisis PESTEL original, con excepción del registro histórico (consulte la pestaña Contexto > Historial de cambios) para el elemento creado, que indicará que este elemento fue creado originalmente en la plantilla PESTEL.
La opción de copia es apropiada para el caso en que planee un mayor desarrollo del elemento en el cuadro de mando interfuncional.
La opción enlazar establecerá una conexión con el elemento original en la plantilla PESTEL.
La opción de enlazar es apropiada para el caso en el que planea un mayor desarrollo del elemento en el análisis PESTEL y desea tenerlo como referencia en el cuadro de mando interfuncional.
(3) Alinear los cuadros de mando de calidad y ciberseguridad
Para alinear un cuadro de mando de calidad con un cuadro de mando interfuncional:
- Abra el cuadro de mando de calidad en una pestaña independiente de su navegador.
- Seleccione Prevenir problemas críticos de calidad desde la perspectiva interna de los cuadros de mando de calidad.
- Copie el objetivo (Herramientas > Copiar indicador).
- Cambie al cuadro de mando interfuncional.
- Seleccione la perspectiva interna y pegue el objetivo (Herramientas > Pegar indicador).
Para alinear el cuadro de mando de ciberseguridad con un cuadro de mando interfuncional, siga los mismos pasos:
- Abra el cuadro de mando de ciberseguridad.
- Seleccione Auditorías periódicas de seguridad de datos desde la perspectiva de Aprendizaje.
- Copie este objetivo y péguelo en la perspectiva interna del cuadro de mando multifuncional.
Revisión de Resultados
Creamos el cuadro de mando interfuncional según los requerimientos del caso:
- La copia de la tendencia detectada por el análisis PESTEL establece el contexto necesario.
- El cuadro de mando interfuncional está alineado con otros dos cuadros de mando por los objetivos.
- Podemos desarrollar aún más el cuadro de mando interfuncional para añadir más objetivos e iniciativas específicas.
Método de cascada 3: Cascada Directa o Cascada por KPIs
Área de aplicación: limitada principalmente a indicadores financieros. Dificultad: difícil debido al uso de datos no normalizados.
La cascada directa o la cascada por KPIs crea la jerarquía de los KPIs, donde los indicadores de nivel inferior contribuyen al nivel superior.
La aplicación de este tipo de cascada se limita a áreas empresariales donde la actividad se cuantifica usando exactamente la misma metodología. Un ejemplo típico de cascada directa es el indicador de ventas. En un nivel superior, serán las ventas totales que pueden ser fácilmente desglosadas en ventas por oficinas locales e incluso ventas individuales.
La desventaja obvia de este enfoque es el número limitado de actividades empresariales en las que tiene sentido este tipo de cascada directa. Por ejemplo, la cascada de actividades de marketing y desarrollo de productos de esta manera no será exitosa debido a la dificultad de encontrar un enfoque de cuantificación que funcione para todos los niveles de la jerarquía organizacional.
Incluso en los ámbitos empresariales, donde la cuantificación es posible en varios niveles (como las ventas), la cascada directa no es una solución ideal, ya que considera las métricas de rendimiento aisladas de otros factores que podrían haber afectado los datos de rendimiento.
Entender el impacto de las estrategias en cascada
Una vez establecidas las conexiones entre los cuadros de mando, podemos definir con mayor precisión cómo afecta la subestrategia a la estrategia global:
- Su impacto en comparación con otras subestrategias.
- Su papel como factor de éxito o resultado esperado.
También podemos preparar la estrategia para su ejecución mediante:
- La delegación y creación de un circuito de retroalimentación.
- La creación de un espacio aislado estratégico donde los equipos y las personas puedan trabajar en prototipos de subestrategias.
El impacto del cuadro de mando se define por su peso
Alineamos dos estrategias de penetración de mercado con una estrategia a nivel corporativo…
- ¿Deberían contribuir a la estrategia general de la misma manera?
Dependiendo de su visión de las estrategias de penetración en el mercado, el cuadro de mando estratégico que describe un mercado de alto margen puede tener un mayor peso en una estrategia corporativa.
Para automatizar esto en BSC Designer:
- Seleccione el elemento en cascada.
- Cambie a la pestaña Rendimiento.
- Ajuste su peso.
Impacto como factor de éxito o resultado esperado
Cuando alineamos dos cuadros de mando, creamos una conexión entre ellos.
Por defecto, el resultado de un cuadro de mando contribuye al resultado de otro cuadro de mando, pero también es posible que el resultado de un cuadro de mando contribuya como entrada a otro cuadro de mando.
Dependiendo del tipo de indicador (de actuación o de resultado), tiene un impacto diferente en el rendimiento general de su objetivo principal. Conozca más sobre la diferencia entre indicadores de actuación y de resultado.
Para automatizar esto en BSC Designer:
- Seleccione el elemento en cascada.
- Cambie a la pestaña Contexto.
- Cambie su tipo a Indicador de actuación.
Delegar y crear un circuito de retroalimentación
El objetivo de la cascada es dividir los objetivos de alto nivel en subobjetivos más pequeños e independientes.
- La descomposición ofrece a las organizaciones la posibilidad de delegar esos objetivos a los subordinados y proporcionar un marco de presentación de informes.
El circuito de retroalimentación impulsado por indicadores de rendimiento aprobados ayuda a validar los resultados más rápido y, en última instancia, mejora el valor creado para las partes interesadas.
Al mismo tiempo, vincular esos indicadores de rendimiento al sistema de recompensas podría ser una mala idea. Las métricas que servían para entender el rendimiento y aprender de los errores comienzan a fallar una vez vinculadas a las bonificaciones. La paradoja se explica mediante la ley de Goodhart. En otro artículo, analizamos las mejores prácticas para utilizar los KPIs de compensación y recompensa.
Para automatizar la delegación en BSC Designer:
- Abra el cuadro de mando estratégico.
- Seleccione un objetivo o una iniciativa.
- Utilice el control Propietarios en la pestaña de datos para asignar un propietario al artículo.
Área de pruebas de la estrategia para involucrar al equipo en la descripción de la estrategia
Una buena estrategia es producto del debate. Lo ideal es que los equipos y las personas tengan la posibilidad de:
- Formular sus propias subestrategias.
- Hacer validación inicial de las hipótesis estratégicas.
- Alinear nuevas subestrategias con la estrategia general.
Como respuesta a los desafíos del mundo VUCA, el concepto de diseño de estrategias participativas5 parece recibir un impulso positivo en la mente de los ejecutivos.
Es fácil automatizar esta idea en la arquitectura de los cuadros de mando estratégicos alineados.
En BSC Designer:
- Vaya a la sección Mis cuadros de mando.
- Cree un grupo llamado «Área de pruebas de la estrategia».
- Conceda plenos derechos a todas las partes interesadas internas de su organización, y
- Anime a los equipos y a las personas a crear prototipos de sus cuadros de mando estratégicos.
En cascada: resumen ejecutivo
La estrategia en cascada consiste en dividir los objetivos de alto nivel y las ambiciones estratégicas de las partes interesadas en pequeños subobjetivos, preferiblemente independientes, que puedan cuantificarse por el valor para las partes interesadas.
A nivel práctico, utilizamos la arquitectura donde la estrategia se presenta como un conjunto de cuadros de mando estratégicos alineados.
Disponemos de varios métodos para automatizar la alineación entre los cuadros de mando:
- Alinear un cuadro de mando funcional con un cuadro de mando corporativo por perspectivas, o
- Alinear por objetivos empresariales específicos para crear un cuadro de mando interfuncional.
- Cascada directa
Una vez alineados los cuadros de mando, podemos seguir desarrollándolos:
- Añada objetivos a nivel local, iniciativas e indicadores de rendimiento.
- Asigne pesos para especificar el impacto de la subestrategia.
- Defina si la subestrategia contribuye como un factor de éxito o resultado.
- Delegue cuadros de mando estratégicos a equipos e individuos.
- Involucre a equipos e individuos en la descripción de la estrategia.
- «Descomposición de los objetivos en la planificación estratégica: guía completa» Aleksey Savkin, BSC Designer, 30 de septiembre de 2022. ↩
- La organización orientada a la estrategia, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- “Alineación: uso del cuadro de mando integral para crear sinergias corporativas”, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006 ↩
- Una forma sencilla de probar la alineación estratégica de su empresa, Jonathan Trevor y Barry Varcoe, HBR, 2016 ↩
- Los líderes deben sentirse cómodos colaborando en la estrategia, Graham Kenny, HBR, 2023 ↩
BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.