Cómo medir y manejar innovaciones con KPIs

KPIs para innovar que van más allá del simple presupuesto de R&D. Use un ejemplo de un mapa estratégico de innovación para describir su propia estrategia de innovación.

KPIs para innovación que van más allá del simple presupuesto de R&D. Use un ejemplo de un mapa estratégico de innovación para describir su propia estrategia de innovación.

Un ejemplo de un mapa de estrategias para innovaciones
El mapa de proceso muestra la forma en que las ideas innovadoras se recopilan y prueban en su organización
Rendimiento del cuadro de mando de innovaciones
KPI ponderado para el índice del proceso de innovación
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Medir las innovaciones es un desafío

El diccionario Meriam Webster define la innovación como «la introducción de algo nuevo». En el contexto empresarial, me gusta la forma en que el CEO de Amazon, Jeff Bezos, expresó la visión empresarial de la innovación:

«Nuestro trabajo es crear nuevas opciones en las que nadie haya pensado antes y ver si a los clientes les gustan».

El CEO de Amazon Jeff Bezos

Antes de continuar, aceptemos que no pretendemos medir la parte creativa de la innovación, p. ej. Aquí no predeciremos si una determinada innovación será exitosa o no. Lo que podemos hacer es asegurarnos de que se cree un ambiente innovador apropiado y que las ideas más prometedoras encuentren la manera de convertirse en productos comercialmente exitosos.

Por qué medir una innovación

De acuerdo con McKinsey[1] la innovación es reconocida como una de las tres principales prioridades comerciales para el 84% de los ejecutivos.

Puede que usted se sorprenda de saber que el principal desafío de la innovación no es generar ideas. Los datos de la encuesta indican lo contrario: más del 50% de los encuestados dijeron que tenían algunas buenas ideas, pero el problema es cómo escalarlas y comercializarlas: un «canal robusto» para las ideas innovadoras es lo que muchas organizaciones quieren tener.

  • La innovación es una prioridad para muchas organizaciones, pero no está claro cómo medirla y administrarla de manera efectiva.

Por qué las métricas de innovación antiguas no funcionan

El enfoque presupuestario tradicional para medir las innovaciones no funciona. Una innovación típica no es una línea de producción que convierta las ideas en productos comerciales; involucra a muchas partes interesadas y los esfuerzos de medición deben tenerlas en cuenta.

Estos son algunos KPIs típicos utilizados para la innovación.

  • Presupuesto R&D o métricas presupuestarias similares. No podemos esperar que haya innovaciones a menos que se tenga un presupuesto para ello, ¿o no? Tomemos cualquier nuevo negocio que inicia en un garaje, sin duda sería más fácil si se tuviera una buena financiación, pero a menudo las cosas suceden sin inversiones significativas.
  • Las métricas como Ingresos de nuevos productos o Patentes registradas podrían ser valiosas para validar ciertos logros, pero debido a su naturaleza rezagada es difícil usarlas en un ciclo de administración a corto plazo.
  • Las métricas que intentan cuantificar la parte principal de la innovación, como las Ideas innovadoras o el número de proyectos activos, sugieren avanzar en la dirección correcta («más ideas» – >» más proyectos activos «- > «más ingresos por innovaciones»), pero no sugieren una pista sobre cómo llegar allí. El resultado podría ser un portafolio de «proyectos innovadores» que satisfaga los indicadores anuales de innovación, pero no ayuda a una organización a lograr sus objetivos.

Embudo de innovación y sus métricas

Ahora, hablemos sobre la construcción de un sistema de medición y administración para innovaciones que pueda abordar los desafíos mencionados anteriormente.

Una estimación rápida: dónde se encuentra usted en el panorama de la innovación

En el sistema de KPIs de 10 pasos [2] libro que escribí sobre la importancia de las estimaciones rápidas. Antes de construir un sistema de medición complejo, descubramos dónde estamos ahora y qué herramienta de medición es la más adecuada.
Sugiera a su equipo que enumere las hipótesis (innovadoras) que ellos hayan probado recientemente. ¿Qué situación enfrenta usted?

Situación Respuesta
Solo había ideas «aburridas». Probablemente usted necesite conocer la lista de partes interesadas y recibir más ideas de ellos.
Hubo algunas hipótesis, pero no hubo un presupuesto para probarlas/implementarlas. Comience con las métricas básicas en presupuesto.
Hubo algunas ideas, pero nunca se han convertido en hipótesis, y nunca se han probado. Mire el proceso innovador (ver más detalles a continuación). Fíjese en las capacidades del equipo, probablemente ellos necesiten aprobar el entrenamiento de innovación primero.
Hubo algunas hipótesis, pero se implementaron solo a pequeña escala. El problema probablemente sea con el patrocinio de las ideas por parte de los altos directivos. Hablaremos de esto a continuación.

Grupos de interés: ¿quién puede generar ideas?

¿Quién está involucrado en las innovaciones? No es solo su R&D y la Dirección. Hagamos una lista de algunas de las partes típicas interesadas y hablemos sobre su papel en las innovaciones.

Grupos de interés Su papel en las innovaciones
Empleados Generar ideas; hacer que haya innovaciones
Gestión Generar ideas; establecer grandes metas; asignar recursos; liderar equipos
Finanzas Asignación presupuestaria
Clientes (usuarios finales e internos) Generar ideas; uso de resultados
Sistemas empresariales Proporcionar un canal para la prueba de hipótesis
Cultura Determine los patrones de comportamiento (desde las formas de hacer crecer la idea hasta la documentación de los resultados)
Los competidores y el mercado La fuente de la idea competitiva e inteligencia de mercado
Eventos, redes, libros, etc. Otras fuentes de ideas

La innovación no se trata solo de escuchar a los clientes

Una de las tendencias en el contexto de la innovación es centrarse fanáticamente en las necesidades/problemas de los clientes y generar innovación en torno a esas necesidades.

Mi posición sobre este tema es el siguiente:

  • Los clientes son los interesados que ayudan a generar ideas innovadoras
  • Los clientes finalmente usarán y pagarán por la innovación
  • Los clientes normalmente no están lo suficientemente calificados para formular la hipótesis de la innovación, pero su equipo si lo está

En este contexto, es apropiado citar lo que Henry Ford supuestamente dijo:

«Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, ellos habrían dicho que un caballo más rápido».

Medir la innovación: la parte fácil

Existe un proceso de innovación en cualquier organización. Los gerentes pueden medir con relativa facilidad los resultados (parte rezagada) de las innovaciones. Podemos medir:

  • Fondos gastados en innovación
  • El número de iniciativas innovadoras que tuvieron éxito en un cierto período de tiempo
  • Ingresos generados por innovaciones

Pero, ¿qué pasa con la parte adelantada?

Medir la innovación: la parte más difícil

¿Cómo se pueden formular las métricas adelantadas para el dominio de las innovaciones?

  • ¿Cómo podemos predecir que la compañía creará estas innovaciones?

Formulemos la pregunta opuesta:

  • ¿Cuál es el perfil de una empresa que no podrá innovar?

Estas son las compañías donde:

  • Todas las ideas nuevas son rechazadas,
  • La barrera para aprobar nuevas ideas es demasiado alta,
  • La burocracia domina sobre el sentido común,
  • Los beneficios a corto plazo son más importantes que el valor a largo plazo para los clientes,
  • Los empleados siempre están ocupados luchando por apagar incendios y simplemente no tienen tiempo libre para pensar en algo nuevo, y
  • Los silos informativos limitan el intercambio de información entre los departamentos…

Podemos seguir adelante y enumerar más patrones de comportamiento que tengan una influencia negativa sobre el potencial innovador. Mi punto de vista es que las compañías innovadoras harán exactamente lo contrario. ¿Necesita usted medir qué tan innovadora es su empresa? Cuantifique y mida esos patrones de comportamiento.

No se olvide de las partes interesadas discutidas anteriormente:

  • ¿Quién podría sugerir una innovación? ¿Empleados, socios, clientes?
  • ¿Los miembros de su equipo usan su producto o servicio como usuarios finales?
  • ¿Qué tan activamente puede su equipo experimentar?

Rendimiento del cuadro de mando para innovaciones

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¿Qué tan innovador es su entorno?

Las métricas básicas pueden ser:

  • El número de ideas sugeridas por el equipo durante un período de tiempo
  • El porcentaje de ideas que se convierten en experimentos
  • Tiempo dedicado para los experimentos

¿De dónde vienen esas ideas? ¿Cuáles podrían ser los insumos para la innovación?

  • ¿Los miembros de su equipo leen libros de su especialidad, van a conferencias?
  • ¿Podemos esperar que alguien que fue a una conferencia pueda escribir una lista de 5 ideas que su equipo puede probar más adelante?

¡Eso es fácil si alguien mirara las presentaciones y las trabajara con los colegas!

Embudo de innovación

Habiendo discutido cómo las empresas innovan (y no innovan) podemos construir un embudo de innovación. Será algo así como:

  • Visión > Idea > Discusión > Experimentos > Prototipo > Producto > Éxito comercial o fracaso.

Si usted le pregunta a un emprendedor sobre el número de proyectos exitosos que tiene, escucharía que 3 de 10 proyectos fallan, 6 de 10 tienen bajo rendimiento, en 1 de 10 podemos lograr la excelencia. ¿Qué nos dicen estos números en términos de innovación?

Cómo encontrar buenos KPIs para medir innovaciones

Para poder tener éxito con 1 proyecto, su equipo necesitará que fallen otros 9 proyectos.

Y asegúrese de que sus equipos realmente se esfuercen y no dejen algunos proyectos aleatorios al considerarlos como fracasos.

KPIs para la gestión del cambio

Un caso particular de medir innovaciones es la medición aplicada a la gestión del cambio.

La Diferencia entre Innovación y Cambio

Analicemos primero la diferencia entre innovación y cambio.

Innovación Cambio
Se enfoca principalmente en… Desconocimiento/Incertidumbre Conocimiento/Certeza
Se trata de … Prueba de hipótesis, por ejemplo, para pasar de A conocido a B desconocido Plan de ejecución, por ejemplo, transición (para equipo y sistemas) de A conocido a B conocido
Dirigido por … Perspectivas (Esperemos que relacionado con la misión y la estrategia) que se convertirá en una hipótesis y eventualmente se convertirá en las mejores prácticas Mejores prácticas validadas que deben implementarse a mayor escala
Basado en … Hipótesis Plan
Ayuda a … Crear algo nuevo Reorganizar algo que ya existe
Comparadas entre sí La innovación siempre tiene que ver con el cambio El cambio no necesariamente es innovación

KPIs para gestión del cambio

A diferencia de innovación, el cambio es más tangible. Estamos trabajando en un área conocida y estamos haciendo implementaciones de acuerdo con las mejores prácticas previamente probadas, como los resultados validados de las innovaciones.

En palabras sencillas, la gestión del cambio tiene que ver con reproducir las mejores prácticas previamente probadas en condiciones ligeramente diferentes (nuevas partes interesadas involucradas, cambios naturales en el medio ambiente, etc.)

Podemos cuantificar la gestión del cambio en estas fases:

  • Fase 1. Fase de preparación
  • Fase 2. Fase de transición
  • Fase 3. Fase de resultados

KPIs para la Fase 1 – Preparación

El indicador principal, en este caso, es Cambio de disposición, %. El índice puede ser una combinación de:

  • Disponibilidad y asignación de recursos, %
  • Disponibilidad de sistemas, %. El cambio puede ser obvio, pero algunas dependencias pueden impedir que usted comience a trabajar en él.
  • Alineación entre las partes interesadas, %. Asegurarse de que las partes interesadas estén de acuerdo con la implementación de este cambio.
  • Adherencia global a la estrategia, %. Comprobar si el cambio sugerido y la forma de implementarlo está alineado con la visión de la empresa. Idealmente, la iniciativa de cambio debe estar alineada con un objetivo en un mapa estratégico, y el objetivo debe medirse por ciertas métricas.

Tomemos como ejemplo la mejora de la base de conocimiento. Existe una base de conocimiento interna que utilizan los especialistas de atención al cliente. El cambio consistirá en subir más materiales a la base de conocimiento e involucrar a más agentes de soporte.

  • En términos de adherencia a la estrategia. En nuestro mapa estratégico, tenemos un objetivo – Mejorar la experiencia del cliente, que se mide por la Satisfacción del cliente. Este objetivo también contribuye al objetivo financiero de Control de costos.

Por un lado, la base de conocimiento actualizada ayudará a los especialistas de servicio al cliente a prestar un mejor servicio a los clientes, ya que incluirá algunas plantillas de respuesta probadas en el tiempo y reducirá los costos generales. Por otro lado, las respuestas basadas en plantillas pueden afectar negativamente la satisfacción del cliente. Realizaremos un seguimiento de esta métrica cuando analicemos el impacto del cambio.

KPIs para la Fase 2 – Transición

A diferencia de la innovación (donde tratamos una hipótesis), la gestión del cambio es un proceso predecible. Respectivamente, podemos usar métricas de proceso, tales como:

  • Adherencia a la línea de tiempo, %
  • Adherencia al uso de recursos, %

En la mayoría de los casos, el cambio involucra a los empleados y a la adquisición de nuevas habilidades. Respectivamente, una de las métricas para la fase de transición puede ser:

  • Tasa de participación en la capacitación, %

En nuestro ejemplo:

  • Podemos planificar que toda la transición a la base de conocimiento actualizada llevará 2 meses. Esto nos da un valor objetivo para la adherencia a la línea de tiempo
  • Una vez que se libera la nueva base de conocimiento, tenemos que capacitar a todos los agentes para usarla. El objetivo de la tasa de participación en la capacitación debe ser del 100%. Planeamos lograr esto dentro de las 2 semanas posteriores a la fecha de lanzamiento.

KPIs para la Fase 3 – Resultado

En la mayoría de los casos, la gestión de cambios implica capacitar a los empleados y el ajuste de ciertos patrones de comportamiento. Los resultados del cambio pueden cuantificarse en diferentes niveles. Por ejemplo, en estos cuatro:

  • Emocional – cómo fue percibido el cambio por su equipo
  • Habilidades – cómo cambió la calificación de los miembros del equipo
  • Comportamiento – cómo cambió el comportamiento real de los empleados
  • Impacto – validar una vez más, si como se esperaba, el cambio afectó el rendimiento general

Para el nivel emocional, podemos ver:

  • Cambio en el conocimiento, %
  • Participación de los empleados, % o Aceptación del cambio, %
  • Puntuación de comentarios, %

Para el nivel de habilidades, podemos hacer seguimiento a:

  • Nivel de calificación, % (por ejemplo, según las pruebas relevantes para el cambio)

Para el nivel de comportamiento, podemos mirar:

  • Cambio de comportamiento, %. Por ejemplo, después de la implementación de la base de conocimiento interna, los empleados de primera línea pueden responder un mayor porcentaje de preguntas sin escalarlas al equipo de ingeniería.

Para el nivel de impacto, necesitamos hacer seguimiento al impacto de negocios real:

  • Mejora del rendimiento o por ejemplo, podemos confirmar que los costos de atención al cliente se redujeron durante un período de tiempo.

Veamos cómo podemos cuantificar los resultados del cambio para nuestro ejemplo:

  • Haremos una encuesta interna, solicitando a los agentes de apoyo su opinión sobre la nueva base de conocimiento (nivel emocional).
  • Como parte del entrenamiento de cambio, haremos una prueba de competencia (nivel de habilidades).
  • Y lo más importante, veremos cómo ha cambiado el comportamiento real de los agentes de soporte. Por ejemplo, podemos publicar preguntas aleatorias y verificar cómo los agentes de soporte utilizan la nueva base de conocimiento.
  • Finalmente, planearemos revisar la dinámica de desempeño dentro de un trimestre para asegurarnos de que la nueva base de conocimiento realmente nos ayuda a reducir costos y mejorar la satisfacción general del cliente.

Medición de la Gestión del Cambio en Forma Resumida

Resumamos cómo podemos abordar la medición del cambio:

  1. Cambiar índice de preparación. Cree su índice de preparación para el cambio. Asegúrese de conocer el contexto para el cambio (un objetivo en el mapa estratégico), y ese contexto es medible (por las métricas alineadas con el objetivo). Obtenga los recursos políticos (participación de los interesados) y físicos necesarios.
  2. Cuantificar la fase de transición. Mientras el cambio tenga que ver con pasar de A conocido a B conocido, las métricas principales de la fase de transición serán la eficiencia del proceso. Agregue KPIs de eficiencia de capacitación si el cambio implica la necesidad de nuevas habilidades.
  3. Validar resultados. Cierre el ciclo de cambio utilizando métricas de validación. Asegúrese de que su equipo haya aceptado el cambio emocionalmente, tenga las habilidades necesarias y haya cambiado su comportamiento. El impacto positivo en el rendimiento a largo plazo está implícito, pero es mejor hacerle seguimiento.

Mapa de estrategia: poner todo junto

Ahora, reunamos todas las ideas discutidas y creemos un ejemplo/plantilla de un mapa estratégico para la innovación.

Perspectiva financiera

Para lograr la sostenibilidad financiera (aumente la cuota de mercado, aumente los ingresos, reduzca costos, desarrolle diferentes fuentes de ingresos) una organización necesita innovar para los clientes internos (unidades de negocios) y para los clientes externos (usuarios finales).

Presentación de aspectos financieros de la innovación en el mapa de estrategia

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¿Qué recursos necesitamos asignar para generar, capturar y probar hipótesis? Aquí hay algunas posibles métricas:

  • Presupuesto R&D
  • Presupuesto de prueba de hipótesis
  • Idea que genera presupuesto
  • Presupuesto para prueba de ideas

¿Qué retorno esperamos obtener? Aquí hay algunas posibles métricas:

  • Ingresos por regalías
  • Ingresos por nuevos proyectos

Perspectiva del cliente

Una innovación debe ser reconocida por los clientes (ver la cita de Bezos al principio del artículo). Necesitamos crear:

  • Valor para los clientes externos. ¿Qué problema de los clientes externos (usuarios finales) podría resolver la innovación?
  • Valor para los clientes internos. ¿Qué problema de los clientes internos (unidades de negocio, socios) podría resolver la innovación?

¿Cómo medir el valor?

En términos de medición, una buena pregunta es:

¿Cómo percibirá el cliente el valor de la nueva oferta?

Algo está funcionando más rápido; ¿o se proporciona una calidad más alta a un costo menor?

Cómo percibirán los clientes el valor de la innovación

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A veces es difícil cuantificar el valor específico entregado.

Por ejemplo, ¿qué valor proporciona Facebook? Sin duda podemos comparar la velocidad de la publicación de fotos en comparación con un libro de fotos del mundo real, pero obviamente no es el principal impulsor de valor. Podría ser una excelente forma de socializar, o un contacto fácil con sus conexiones. Si usted está interesado en este ejemplo en particular, solo busque en Google «¿Qué problema soluciona Facebook?» Y estoy seguro de que encontrará muchas ideas interesantes para las métricas de valor.

Perspectiva de procesos internos

Para innovar necesitamos tener ciertos procesos comerciales, tales como un canal de ideas innovadoras y un programa de asignación de recursos:

  • Cómo se generan y recopilan las ideas innovadoras
  • Cómo se discuten las ideas
  • Cómo se formulan las hipótesis
  • Cómo se prueban las hipótesis
  • Cómo se escalan e implementan las hipótesis probadas con éxito

El mapa de procesos muestra la manera en que las ideas innovadoras se recopilan y prueban en su organización

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Teniendo en cuenta este embudo de innovación, podemos comenzar con las métricas de la tasa de conversión, p. ej. mida el porcentaje de ideas que se mueven de un nivel a otro:

  • Idea para la tasa de discusión sistemática,%
  • Discusión sobre la tasa de hipótesis,%
  • Hipótesis de la tasa de hipótesis probada,%
  • Hipótesis probada para la tasa implementada,%

Cuantificar el proceso de esta manera ayuda a ver dónde se encuentran los cuellos de botella en el rendimiento y pensar en un plan de prevención.

Además, podemos incluir estas métricas en un indicador de «índice de canal de innovación». A las métricas responsables de los cuellos de botella se les debe dar una mayor importancia que a aquellas responsables de los procesos que se están ejecutando sin ningún problema.

Un KPI ponderado para el índice de canal de innovación

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Por qué tener métricas para el proceso no es suficiente

Las métricas para el proceso de innovación generalmente son bien aceptadas por el equipo, pero en muchos casos, esto no da un impulso a la creación de nuevas ideas interesantes. Hay dos razones para eso:

  • El grupo de ideas sigue estando limitado a las ideas generadas por el equipo
  • El equipo sigue el proceso de innovación formalmente, pero no adopta los nuevos patrones de comportamiento (o si se prefiere «cultura») necesarios para una innovación efectiva

Intente expresar estos dos objetivos de manera explícita en el mapa de estrategia.

Preparación de procesos comerciales internos para innovaciones

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Objetivo: involucrar a las partes interesadas en la generación de ideas.

  • Posibles métricas: número de puntos de contacto donde se puede obtener ideas por parte del interesado.

Por ejemplo, es más probable que los clientes compartan sus ideas en una encuesta breve o durante una llamada telefónica personal.

La métrica de retraso podría estar relacionada con las fuentes generales de diversidad de ideas, o usted puede establecer un objetivo específico para obtener al menos 10 ideas calificadas de los clientes cada mes.

Objetivo: desarrollar patrones de comportamiento centrados en la innovación

Una revisión regular de los patrones de comportamiento es obligatoria:

  • En lugar de describir cómo cree usted que es su innovación, solicite a un 3ro que revise su proceso de innovación y describa cómo funciona en la práctica.

Dichas revisiones ayudarán a encontrar puntos de mejora. Desde el punto de vista de las métricas, podemos cuantificar:

  • La cantidad de puntos de mejora encontrados durante la revisión (parte principal) y
  • Alguna métrica de cambio de comportamiento (cambio más rápido de idea, menos burocracia, silos de información rotos).

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Finalmente, debemos comprender la brecha entre las capacidades actuales del equipo y las capacidades necesarias para innovar de manera efectiva.

  • En el lado de la administración el objetivo podría ser difundir la cultura de la innovación (permitir y apoyar experimentos),
  • En el nivel de línea la diferencia de capacidades podría abordarse mediante la capacitación de innovaciones como una disciplina independiente.

Posibles métricas:

Ya hemos discutido las formas de hacer seguimiento a la efectividad del entrenamiento [3]. Las métricas podrían ser:

  • % de empleados que aprobaron la capacitación para la innovación
  • Índice de compromiso en el entrenamiento,%
  • Tasa mínima de puntuación en el examen de formación,%
  • Índice de cambio de comportamiento en el entrenamiento de innovación

Desde la perspectiva de liderazgo:

  • Métricas de capacitación (similares a las anteriores)
  • Índice de patrocinio y compromiso con la innovación (las métricas básicas son: tiempo dedicado a discutir-promover hipótesis, disponibilidad de herramientas y fondos)

Desarrollar capacidades en la dirección y en los empleados para la innovación

Elaboración de un mapa de estrategia

Ahora, podemos construir un mapa de estrategia que describa un enfoque de la organización hacia las innovaciones.

Es una buena idea mirar la lista de partes interesadas y hacer una pregunta:

«¿Qué sistema de negocios (y capacidades posteriores) necesitamos para trabajar con esta parte interesada de manera efectiva?»

Por ejemplo, se mencionaron los «clientes» como una parte interesada que ayuda a generar y validar las ideas. ¿Qué significa esto para la estrategia de su organización?

  • ¿Hay una buena manera de obtener ideas de los clientes? Como por ejemplo, encuestas implementadas correctamente?
  • ¿Existe alguna manera rápida de validar nuevas ideas con los clientes?
  • ¿Su equipo tiene capacidades suficientes para leer «entre líneas» las necesidades del cliente?

Un ejemplo de un mapa de estrategias para innovaciones

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Esquema de Alto Nivel de Crecimiento e Innovación Empresarial

Arriba hemos discutido ejemplos de algunas métricas específicas para hacer seguimiento a los esfuerzos de innovación. Si usted está buscando un esquema más general que le ayude a organizar el tema de crecimiento empresarial a alto nivel, consulte las ideas de Esquema de los Tres Horizontes de McKinsey.

Diagrama del Modelo de Tres Horizontes con la Regla 70-20-10 Aplicada

Una hoja de ruta para medir innovaciones

Aquí hay algunas ideas sobre un mapa de ruta para medir innovaciones.

  1. Diagnosticar la situación actual en su organización (consulte la sección «estimación rápida»).
  2. Cree una canalización de la innovación, visualice la forma en que una innovación pasa del nivel de idea al nivel de producto comercial.
  3. Cree un mapa de estrategias para conocer las innovaciones de su organización. El analizado en este artículo podría ser un buen punto de partida, pero asegúrese de personalizarlo de acuerdo con sus necesidades.
  4. Asegúrese de que la estrategia de innovación no sea un producto independiente, sino que forme parte de la estrategia de una compañía.

Cómo ayuda ese enfoque

¿Qué podemos esperar de seguir este enfoque disciplinado de las innovaciones?

  • Comprender como es la preparación para las innovaciones en el nivel de los sistemas comerciales y las capacidades del equipo
  • La posibilidad de justificar mejor ciertas actividades
  • Cambiar el enfoque de las métricas financieras rezagadas a métricas de capacidades adelantadas y sistema de negocios.
  • Encontrar problemas de rendimiento y solucionarlos en la etapa inicial
  • Filtrar innovaciones que no se ajustan a la estrategia general

Traducido por Armando Garzón Peña

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8 pasos para crear un mapa estratégico con BSC Designer
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Referencia

Sobre nosotros

Experto en CMIs | Orador | Autor

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