KPIs para la innovación que van más allá de un simple presupuesto de I+D. Utilice un ejemplo de mapas de estrategia para la innovación para describir su propia estrategia de innovaciones.
- Medir las innovaciones es un desafío
- Vídeo explicativo
- Embudo de innovación y métricas para el mismo
- Mapa de estrategia: integrarlo todo
- Portafolio de innovación
Cuadro de mando de innovaciones. Medir la innovación es un desafío
El diccionario Meriam Webster define la innovación como «la introducción de algo nuevo». En el contexto empresarial, me gusta la manera en que el CEO de Amazon, Jeff Bezos, formuló la visión empresarial de la innovación:
«Nuestro trabajo es inventar nuevas opciones en las que nadie haya pensado antes y ver si a los clientes les gustan».
Fundador de Amazon, Jeff Bezos
Antes de continuar, acordemos que no pretendemos medir la parte creativa de la innovación; por ejemplo, aquí no predeciremos si una determinada innovación será un éxito o no. Lo que sí podemos hacer es asegurarnos de que se cree un entorno innovador adecuado y de que los «ajá» más prometedores encuentren su camino hacia productos comercialmente exitosos.
¿Por qué medir una innovación?
Según McKinsey1 la innovación es reconocida como una de las tres principales prioridades empresariales por el 84% de los ejecutivos.
Puede que le sorprenda que el principal desafío de la innovación no sea generar ideas. Los datos de la encuesta indican lo contrario: más del 50% de los encuestados afirmó que tenía algunas buenas ideas, pero el problema es cómo escalarlas y comercializarlas: una “canalización robusta” para las ideas de innovación es lo que muchas organizaciones quieren tener.
- La innovación es una prioridad para muchas organizaciones, pero no está claro cómo medirla y gestionarla de una manera eficaz.
Cuadro de mando de innovaciones. Por qué las métricas antiguas de innovación no funcionan
El enfoque tradicional de presupuestación para medir las innovaciones no funciona. Una innovación típica no es una línea de producción que convierte ideas en productos comerciales; implica a muchas partes interesadas, y los esfuerzos de medición deben tenerlas en cuenta.
A continuación se presentan algunos KPIs típicos utilizados para la innovación.
- Presupuesto de I+D o métricas de presupuestación similares. No podemos esperar que ocurran innovaciones a menos que haya un presupuesto para ello, ¿o sí? Tomemos cualquier startup basada en un garaje. Sin duda sería más fácil con una buena financiación, pero las cosas a menudo suceden sin inversiones significativas.
- Métricas como Ingresos de nuevos productos o Patentes presentadas podrían ser buenas para validar ciertos logros, pero debido a su naturaleza de indicador de resultado, es difícil utilizarlas en un ciclo de gestión a corto plazo.
- Las métricas que intentan cuantificar la parte de actuación de la innovación, como Ideas innovadoras o Número de proyectos activos, sugieren avanzar en la dirección correcta (“más ideas -> “más proyectos activos” -> “más ingresos por innovaciones”), pero no ofrecen una pista sobre cómo llegar allí. El resultado podría ser una cartera de “proyectos innovadores” que satisfagan los indicadores anuales de innovación, pero no ayuda a una organización a alcanzar sus objetivos.
Vídeos explicativos
Descubra cómo BSC Designer ayuda a las empresas a gestionar la innovación con dos plantillas: la «KPIs de innovación y mapa de estrategia» para la estrategia de alto nivel y la «Cartera de innovación» para el seguimiento de innovaciones específicas.
Embudo de innovación y métricas para él
Ahora, hablemos de crear un sistema de medición y gestión para las innovaciones que pueda abordar los desafíos mencionados anteriormente.
Una estimación rápida: ¿dónde se encuentra usted en el panorama de la innovación?
En el libro 10 Step KPIs System2, escribí sobre la importancia de las estimaciones rápidas. Antes de construir un sistema de medición complejo, averigüemos dónde estamos ahora y qué herramienta de medición es la más adecuada.
Sugiera a su equipo que haga una lista de las hipótesis (innovadoras) que han probado recientemente. ¿A qué situación se enfrenta?
| Situación | Respuesta |
|---|---|
| Solo hubo ideas “aburridas”. | Probablemente, usted necesite revisar la lista de partes interesadas y obtener más ideas de ellas. |
| Hubo algunas hipótesis, pero no había presupuesto para probarlas/implementarlas. | Empiece por las métricas básicas de presupuestación. |
| Hubo algunas ideas, pero nunca se convirtieron en hipótesis y, en consecuencia, nunca se probaron. | Revise el proceso de innovación (vea más detalles abajo). Revise las capacidades del equipo. Probablemente, primero necesiten realizar una formación en innovación. |
| Hubo algunas hipótesis, pero solo se implementaron a pequeña escala. | Probablemente, el problema esté en el patrocinio de las ideas por parte de los directivos. Hablaremos de esto a continuación. |
Partes Interesadas: ¿quién puede generar ideas?
¿Quién participa en las innovaciones? No son solo su I+D y la Administración. Enumeremos algunas de las Partes Interesadas típicas y hablemos de su rol en las innovaciones.
| Partes Interesadas | Rol en las innovaciones |
|---|---|
| Empleados | Generar ideas; hacer que las innovaciones sucedan |
| Administración | Generar ideas; establecer grandes objetivos; asignar recursos; liderar equipos |
| Finanzas | Asignación del presupuesto |
| Clientes (usuarios finales e internos) | Generar ideas; utilizar los resultados |
| Sistemas empresariales | Proporcionar un canal para la prueba de hipótesis |
| Cultura | Determinar los patrones de comportamiento (desde las formas de hacer crecer la idea hasta documentar los resultados) |
| Competidores y mercado | La fuente de ideas de inteligencia competitiva y de mercado |
| Eventos, networking, libros, etc. | Otras fuentes de ideas |
La innovación no se trata solo de escuchar a los clientes
Una de las tendencias en el contexto de la innovación consiste en centrarse fanáticamente en las necesidades/problemas de los clientes y construir la innovación en torno a esas necesidades.
Mi postura sobre este tema es la siguiente:
- Los clientes son las partes interesadas que ayudan a generar ideas innovadoras (véase el ejemplo de los Centros de coinovación de Mercadona)
- Los clientes finalmente utilizarán y pagarán por la innovación
- Normalmente, los clientes no están lo suficientemente cualificados como para formular la hipótesis de innovación, pero su equipo sí lo está
En este contexto, es apropiado citar lo que Henry Ford supuestamente dijo:
«Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, habrían dicho que un caballo más rápido».
Medir la innovación – la parte fácil
Existe un proceso de innovación en cualquier organización. Los gerentes pueden medir con relativa facilidad los resultados (parte de indicador de resultado) de las innovaciones. Podemos medir:
- Fondos destinados a la innovación
- El número de iniciativas innovadoras que se volvieron exitosas en un determinado período de tiempo
- Ingresos generados por las innovaciones
Pero, ¿qué hay de la parte de indicador de actuación?
Medir la innovación – la parte difícil
¿Cómo se pueden formular las métricas de actuación para el dominio de las innovaciones?
- ¿Cómo podemos predecir que la empresa creará estas innovaciones?
Formulemos la pregunta opuesta:
- ¿Cuál es el perfil de una empresa que, con mayor probabilidad, no podrá innovar?
Estas son las empresas donde:
- Todas las ideas nuevas se rechazan
- La barrera para aprobar ideas nuevas es demasiado alta
- La burocracia domina sobre el sentido común
- Donde las ganancias a corto plazo son más importantes que el valor a largo plazo para los clientes
- Donde los empleados siempre están ocupados apagando incendios y simplemente no tienen tiempo libre para pensar en algo nuevo, y
- Donde los silos de información limitan el intercambio de información entre los departamentos
Cuadro de mando de innovaciones. Podemos seguir adelante y enumerar más patrones de comportamiento que tienen una influencia negativa en el potencial innovador. Mi punto es que las empresas innovadoras harán exactamente lo contrario. ¿Necesita medir cuán innovadora es su empresa? Cuantifique y mida esos patrones de comportamiento.
No se olvide de las partes interesadas mencionadas anteriormente:
- ¿Quién podría sugerir una innovación? ¿Empleados, socios, clientes?
- ¿Los miembros de su equipo utilizan su producto o servicio como usuarios finales?
- ¿Con qué nivel de actividad puede su equipo experimentar?
Cuadro de mando de innovaciones. ¿Qué tan innovador es su entorno?
Las métricas básicas podrían ser:
- El número de ideas sugeridas por el equipo durante un período de tiempo
- El porcentaje de ideas convertidas en experimentos
- Tiempo dedicado a los experimentos
¿De dónde provienen esas ideas? ¿Cuáles podrían ser las entradas para la innovación?
- ¿Los miembros de su equipo leen los libros de su ámbito, visitan conferencias?
- ¿Podemos esperar que alguien que visitó una conferencia pueda anotar una lista de 5 ideas que su equipo pueda probar más adelante?
¡Eso es fácil si alguien vio las presentaciones y estableció contactos con colegas!
Centros de coinvención
La empresa española Mercadona es un excelente ejemplo de cómo se puede organizar un entorno innovador eficaz.
Invierten en centros de coinvención, donde sus “jefes” (los clientes) tienen la oportunidad de probar nuevos productos. Según el estudio del Institut Cerdà3, la tasa de éxito de los productos que pasaron por la coinvención es del 82% en comparación con el promedio de la industria del 24%.
La medida del éxito, en este caso, se define como:
- Productos que permanecen en la línea de productos después del primer año, %
Esta iniciativa no es un éxito aleatorio; de hecho, la cadena de supermercados cuenta con una sólida estrategia de innovación que se apoya en la inversión en la formación de nuevas contrataciones (cuatro semanas de formación) y la formación anual (20 horas adicionales cada año).
Consulte la perspectiva de “Aprendizaje y crecimiento” a continuación para ver el ejemplo de cómo las iniciativas de formación pueden alinearse con la estrategia de innovación.
Embudo de innovación
Tras haber analizado cómo innovan (y cómo no innovan) las empresas, podemos construir un embudo de innovación. Será algo así:
- Perspectiva > Idea > Debate > Experimentos > Prototipo > Producto > Éxito comercial o fracaso.
Si usted pregunta a cualquier emprendedor por el número de sus proyectos exitosos, escuchará algo como: 3 de cada 10 proyectos fracasan, 6 de cada 10 tienen un desempeño deficiente, y 1 de cada 10 es donde podemos alcanzar la excelencia. ¿Qué nos dicen estos números en términos de innovación?
Innovations Scorecard. Para poder tener éxito con 1 proyecto, su equipo necesitará que otros 9 proyectos fracasen.
Y asegúrese de que sus equipos realmente lo estén intentando y no estén asignando algunos proyectos aleatorios como fracasos.
Mapa de estrategia: Reúna todo
Ahora, reunamos todas las ideas analizadas y creemos un ejemplo/plantilla de un mapa de estrategia para la innovación.
Perspectiva financiera
Para lograr la sostenibilidad financiera (aumentar la cuota de mercado, incrementar los ingresos, reducir costos, desarrollar diferentes fuentes de ingresos), una organización necesita innovar para los clientes internos (unidades de negocio) y los clientes externos (usuarios finales).
Innovations Scorecard. ¿Qué recursos necesitamos asignar para generar, capturar y poner a prueba una hipótesis? Estas son algunas métricas posibles:
- Presupuesto de I+D
- Presupuesto de pruebas de hipótesis
- Presupuesto de generación de ideas
- Presupuesto de pruebas de ideas
¿Qué retorno esperamos obtener? Estas son algunas métricas posibles:
- Ingresos por regalías
- Ingresos de nuevos proyectos
Perspectiva del cliente
La innovación debe ser reconocida por los clientes (véase la cita de Bezos al comienzo del artículo). Necesitamos crear:
- Valor para los clientes externos. ¿Qué problema de los clientes externos (usuarios finales) podría resolver la innovación?
- Valor para los clientes internos. ¿Qué problema de los clientes internos (unidades de negocio, socios) podría resolver la innovación?
¿Cómo mida el valor?
En términos de la medición, una buena pregunta para plantearse es:
¿Cómo percibirá el cliente el valor de la nueva oferta?
¿Funciona algo más rápido; o se ofrece una mayor calidad a un costo menor?
Cuadro de mando de innovaciones. A veces, es difícil cuantificar el valor específico entregado.
Por ejemplo, ¿qué valor aporta Facebook? Ciertamente, podemos comparar la velocidad de publicación de fotos con un álbum de fotos del mundo real, pero obviamente no es el principal impulsor de valor. Una excelente forma de socializar o de contactar fácilmente con sus conexiones podría serlo. Si le interesa este ejemplo en particular, simplemente busque en Google “What problem does Facebook solve?” y estoy seguro de que encontrará muchas ideas interesantes para las métricas de valor.
Perspectiva de procesos internos
Para innovar, necesitamos contar con ciertos procesos de negocio, como un embudo para ideas innovadoras y un programa de asignación de recursos:
- Cómo se generan y recopilan las ideas innovadoras
- Cómo se debaten las ideas
- Cómo se formulan las hipótesis
- Cómo se prueban las hipótesis
- Cómo se escalan e implementan las hipótesis probadas con éxito
Innovations Scorecard. Teniendo en cuenta este embudo de innovación, podemos comenzar con métricas de tasa de conversión; por ejemplo, medir el porcentaje de ideas que pasan de un nivel a otro:
- Tasa de idea a debate sistemático, %
- Tasa de debate a hipótesis, %
- Tasa de hipótesis a hipótesis probada, %
- Tasa de hipótesis probada a implementada, %
Cuantificar el proceso de esta manera ayuda a ver dónde están los cuellos de botella del desempeño y a pensar en un plan de prevención.
Además, podemos agrupar estas métricas en un indicador de “índice del embudo de innovación”. Las métricas responsables de los cuellos de botella del desempeño deberían contabilizarse con un peso mayor que aquellas responsables de los procesos que funcionan sin problemas.
Innovations Scorecard. Por qué no es suficiente tener métricas para el proceso
Las métricas para el proceso de innovación suelen ser bien aceptadas por el equipo, pero en muchos casos esto no da ningún impulso para generar nuevas ideas interesantes. Hay dos razones para ello:
- El banco de ideas sigue estando limitado a las ideas generadas por el equipo.
- El equipo sigue el proceso de innovación de manera formal, pero no adopta los nuevos patrones de comportamiento (o, si usted lo prefiere, la “cultura”) necesarios para una innovación eficaz.
Intente expresar estos dos objetivos de forma explícita en el mapa estratégico.
Cuadro de mando de innovaciones. Objetivo: Involucrar a las partes interesadas en la generación de ideas.
- Métricas posibles: el número de puntos de contacto donde se puede obtener la idea de la parte interesada.
Por ejemplo, es más probable que los clientes compartan sus ideas en una breve encuesta o durante una llamada telefónica personal.
La métrica de resultado podría estar relacionada con la diversidad de fuentes de ideas en general, o usted podría querer establecer un objetivo específico para obtener al menos 10 ideas cualificadas de los clientes cada mes. Aprende más sobre diversidad e inclusión como un factor de las innovaciones.
Objetivo: Desarrollar patrones de comportamiento centrados en la innovación
Una revisión periódica de los patrones de comportamiento es imprescindible:
- En lugar de describir cómo cree usted que innova, pida a un tercero que revise su proceso de innovación y describa cómo funciona en la práctica.
Dichas revisiones ayudarán a encontrar puntos de mejora. Desde el punto de vista de las métricas, podemos cuantificar:
- El número de puntos de mejora encontrados durante la revisión (parte de actuación) y
- Alguna métrica de cambio de comportamiento (ciclo de ideas más rápido, menos burocracia, silos de información eliminados).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Finalmente, debemos comprender la brecha entre las capacidades actuales del equipo y las capacidades necesarias para innovar de manera eficaz.
- En el lado de la administración, el objetivo podría ser difundir la cultura de la innovación (permitir y apoyar experimentos).
- A nivel de línea, la brecha de capacidades podría abordarse mediante la formación en innovación como una disciplina independiente.
Métricas posibles:
Hemos analizado anteriormente las formas de hacer seguimiento de la eficacia de la formación 4. Las métricas podrían ser:
- % de empleados que aprobaron la formación en innovación
- Índice de participación en la formación, %
- Tasa mínima de puntuación en el examen de formación, %
- Índice de cambio de comportamiento tras la formación en innovación
Desde la perspectiva del liderazgo:
- Métricas de formación (similares a las anteriores)
- Índice de participación y patrocinio de la innovación (las métricas básicas son: tiempo dedicado a debatir y promover hipótesis; disponibilidad de herramientas y fondos)
Cuadro de mando de innovaciones. Construya un mapa estratégico
Ahora, podemos construir un mapa estratégico que describa un enfoque de la organización hacia las innovaciones.
Es una buena idea revisar la lista de las partes interesadas y hacer una pregunta:
“¿Qué sistema empresarial (y posteriormente capacidades) necesitamos tener para trabajar con esta parte interesada de manera eficaz?”
Por ejemplo, se mencionó a los “clientes” como una parte interesada que ayuda a generar y validar las ideas. ¿Qué significa esto para la estrategia de su organización?
- ¿Existe una buena manera de obtener una idea de los clientes? Como, por ejemplo, encuestas implementadas correctamente?
- ¿Existe una manera rápida de validar nuevas ideas con los clientes?
- ¿Tiene su equipo suficientes capacidades para leer “entre líneas” las necesidades del cliente?
Cuadro de mando de innovaciones. Realice el seguimiento de las innovaciones con el portafolio de innovación
Estábamos hablando de medir el desempeño del proceso de innovación en general. ¿Qué hay del seguimiento de innovaciones específicas?
Los usuarios de BSC Designer encontrarán una plantilla llamada «Portafolio de innovación». Utilice esta plantilla para mapear las innovaciones en curso dentro de su organización de una manera disciplinada y cuantificada.
- La plantilla está estructurada de acuerdo con las fases de la innovación.
- Encontrará algunos ejemplos de innovaciones en la plantilla.
Innovation Portfolio Template. Cada innovación incluye:
- Su nombre y descripción
- Personas responsables relevantes y partes interesadas
- Plan de acción o iniciativa asociada
- Métricas de actuación y de resultado
- Métricas de progreso que se pueden utilizar para realizar el seguimiento del progreso de la iniciativa
- Definición de riesgos
Por ejemplo, el elemento «Innovación: Implementar IA para la atención al cliente de primera línea» incluye:
- Dos iniciativas: «Desarrollar mecanismos para proporcionar a la IA el contexto requerido» y «Definir el alcance de las respuestas que no pueden ser atendidas por la IA».
- El progreso de la implementación de esta innovación se realiza mediante la «Métrica de progreso de implementación».
- La innovación también se cuantifica mediante «% de chats finalizados con éxito» y «% de respuestas incorrectas o engañosas», que son diferentes de la métrica de progreso de implementación y sirven como métricas de valor en este caso.
Un portafolio de innovación de este tipo ofrece a los gerentes la capacidad de ver:
- Las innovaciones por su fase
- Los planes de acción o iniciativas actuales para cada innovación
- El progreso de las innovaciones medido mediante indicadores de progreso
- El impacto de las innovaciones medido mediante indicadores de resultado sugeridos o métricas de valor
Las innovaciones de un portafolio de innovación de este tipo pueden alinearse con otros elementos dentro de su espacio de trabajo de estrategia.
Para facilitar la administración de un portafolio de innovación, la plataforma BSC Designer proporciona una función de sincronización que sincroniza automáticamente la plantilla de evaluación establecida con sus réplicas. Esto garantiza la consistencia entre los criterios utilizados como estándar para evaluar las innovaciones y sus réplicas creadas para medir innovaciones específicas.
Marco de crecimiento de negocios e innovaciones de alto nivel
Arriba, hemos analizado ejemplos de algunas métricas específicas para hacer seguimiento de los esfuerzos de innovación. Si busca un marco más general que le ayude a organizar ideas sobre el crecimiento de negocios a alto nivel, entonces consulte las ideas del marco de los tres horizontes de McKinsey.
Hoja de ruta para medir las innovaciones
Aquí tiene algunas ideas sobre una hoja de ruta para la medición de la innovación.
- Diagnostique la situación actual en su organización (consulte la sección de “estimación rápida”).
- Construya un pipeline de innovación, visualice la manera en que una innovación pasa del nivel de idea al nivel de producto comercial.
- Construya un mapa de estrategia para las innovaciones en su organización. El que se analiza en este artículo podría ser un buen punto de partida, pero asegúrese de personalizarlo según sus necesidades.
- Asegúrese de que la estrategia de innovación no sea un producto independiente, sino que forme parte de la estrategia de la empresa.
Ponga a prueba la estrategia de innovación y el seguimiento del portafolio
Comparta su hoja de cálculo de Excel existente con KPIs para el plan de innovación o el portafolio, y analizaremos cómo los equipos de estrategia e innovación pueden pasar a un sistema conectado para el seguimiento de KPIs de innovación, experimentos, iniciativas, riesgos y resultados del portafolio.
Analice un piloto de innovación
Empiece con un programa de innovación o un segmento del portafolio para probar el enfoque antes de un despliegue más amplio.
Cómo ayuda este enfoque
¿Qué podemos esperar de seguir este enfoque disciplinado para las innovaciones?
- Comprender la preparación para las innovaciones a nivel de los sistemas empresariales y las capacidades del equipo.
- La capacidad de justificar mejor determinadas actividades
- Cambiar el enfoque de las métricas financieras de indicador de resultado a las capacidades de actuación y a las métricas del sistema empresarial.
- Encontrar problemas de desempeño y corregirlos en una etapa temprana.
- Filtrar innovaciones que no encajan con la estrategia general.
- Formalizar las innovaciones en forma de iniciativas de gestión del cambio
Use la plantilla Cuadro de mando de innovaciones
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Cuadro de mando de innovaciones como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
¿Conoce un caso interesante sobre la medición y la gestión de las innovaciones? ¡No dude en compartirlo en los comentarios!
- Innovación y comercialización, 2010: resultados de la Encuesta Global de McKinsey ↩
- 10 Step KPI System, Alexis Savkin, Lulu.com, 2017 ↩
- El valor de la coinvención, Institut Cerdà ↩
- Cuadro de mando de formación: de las puntuaciones de los exámenes a la eficacia de los KPI, Alexis Savkin, bscdesigner.com, 2016 ↩
Alexis Savkin es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de software de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos medibles, KPI e iniciativas. Alexis es el creador del Strategy Execution Canvas, autor de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente habitual.