Reuniones de estrategia para equipos distribuidos

Ejemplo práctico de cómo un equipo distribuido puede enfrentar nuevos retos con una combinación de tres sesiones de estrategia: descubrimiento, respuesta y revisión.

Estos son los temas relevantes del artículo:

• Reunión de estrategia para un equipo distribuido
• Una plantilla para la reunión de estrategia
• Ejemplo de reuniones de estrategia
• Kit de herramientas de software
• Resumen ejecutivo

Sesiones de estrategia para equipo distribuido

Cualquier organización tiene su propio enfoque para las reuniones de estrategia:

• En esencia una reunión de estrategia es una forma disciplinada de analizar desafíos importantes y encontrar maneras de afrontarlos.

BSC Designer es un equipo distribuido. Uno de nuestros valores fundamentales es «apoyar el trabajo remoto, contratar talentos a nivel mundial». Antes, hablamos de cómo administramos nuestro equipo remoto. Con respecto a las reuniones de estrategia, nuestro enfoque depende de dónde estamos en cuanto al entendimiento del desafío.

Definimos tres tipos de sesiones de estrategia:

• Descubrimiento
• Respuesta
• Ejecución

Entre cada sesión de estrategia, tenemos una sesión de implementación.

Repasemos estas sesiones.

1 – Descubrir y analizar los retos

Esta sesión se enfoca en entender los obstáculos y explorar nuevas oportunidades. Durante esta sesión, nos enfocamos en la discusión y miramos los desafíos desde el punto de vista de:

• Valor que podrían crear para los clientes, y
• Alineación entre la nueva idea y la estrategia actual

Cualquier marco de planificación estratégica puede ayudar a plantear hipótesis estratégicas interesantes. Por ejemplo:

• PESTEL para el análisis de factores externos
• Cinco Fuerzas y VRIO para análisis competitivo

En nuestro caso, además de los marcos de negocios, muchas contribuciones valiosas surgen de las llamadas y reuniones con los clientes. Intentamos recopilar las ideas, aunque solo sean implícitas. Ser el cliente de su propio producto también ayuda a ver los desafíos desde la perspectiva del cliente.

Finalizamos la sesión de descubrimiento centrándonos en las hipótesis más prometedoras. En los casos difíciles, un principio MECE (mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo) + priorización formalizada ayuda a elegir algunas hipótesis en las cuales enfocarse ahora.

Sesión de validación

Cuando se empieza a trabajar con una nueva hipótesis, normalmente no se tiene un conocimiento profundo de la misma. Por esta razón, justo después de la sesión de descubrimiento, hacemos una pequeña sesión de validación. Planificamos una serie de experimentos para hacer una prueba básica de concepto.

El objetivo de esta sesión es formular una hipótesis en detalle, explicando sus matices y razonamiento.

2 – Formulación de la estrategia de respuesta

En esta sesión, el equipo tiene más datos para definir una estrategia de respuesta detallada y describirla en un mapa estratégico.

En este caso, para describir la estrategia, se sigue el enfoque clásico de Cuadro de Mando Integral K y N o, a veces, un OKR ligero.

• Durante la sesión de estrategia de respuesta, las ideas vagas tienen que transformarse en algo más específico.

Por ejemplo, ya no podemos hablar de «calidad» de forma abstracta, debemos hacer una descomposición y definir en este mismo contexto qué entendemos exactamente por calidad y cómo podemos cuantificarla.

Durante esta sesión, formulamos:

• Objetivos específicos
• KPIs con objetivos y umbrales e
• Iniciativas con razonamientos, a veces presupuestos y plazos específicos

Como comentamos antes, evitamos usar KPIs para calcular recompensas (es una buena idea aclarar su opinión al respecto con su equipo). La función más importante de los KPIs es entender mejor cuál es el objetivo y hacer que este sea más tangible.

Sesión de implementación

Esta sesión de implementación es lo que por lo general se llama ejecución de la estrategia.

El equipo tiene un contexto empresarial enmarcado con:

• Hipótesis inicial,
• Razonamiento,
• Objetivos formulados,
• Iniciativas y
• Algunas métricas de rendimiento.

Los miembros del equipo son libres de escoger la mejor manera de alcanzar esos objetivos o introducir otros indicadores para entender mejor los resultados esperados.

3 – Revisión de los resultados de la ejecución

En esta sesión, aprendemos de los resultados obtenidos y planificamos otras sesiones de descubrimiento.

• Algunas lecciones se vuelven obvias justo después de la sesión de implementación. Las anotamos como comentarios de los objetivos o iniciativas. Si algún día volvemos a esta parte de la estrategia, esas conclusiones estarán en el documento de estrategia.
• Algunas ideas precisan más tiempo para conseguir los datos necesarios. Planeamos volver a los KPIs donde hay más datos para analizar. En este caso, el software ayuda a recopilar datos de forma automática o nos recuerda la necesidad de actualizar los indicadores.

Una sesión de revisión típica genera muchas ideas de mejora. Para cerrar el ciclo de aprendizaje, las convertimos en candidatos de entrada para futuras sesiones de descubrimiento de estrategias.

Calendario fijo vs. calendario variable

Muchas organizaciones programan reuniones de estrategia regulares (trimestrales o anuales). En nuestro caso (un equipo distribuido), no hay un calendario fijo para las reuniones de estrategia. La sesión de descubrimiento suele ser motivada por alguna información interesante del cliente más que por una fecha en el calendario.

Hacemos revisiones programadas de los datos de rendimiento, como un análisis mensual de rendimiento global. Esas revisiones pueden generar una hipótesis que discutiremos en la próxima sesión de descubrimiento, pero se evita planificar dos cosas al mismo tiempo.

Una plantilla para reuniones de estrategia

Aquí hay una plantilla para reuniones de estrategia. Funcionará mejor si su equipo da un vistazo a la ilustración del artículo y revisa y ejemplifica a continuación.

Ejemplo de reuniones estratégicas del equipo distribuido

Vamos a revisar algunos ejemplos adaptados de nuestra práctica para ver con exactitud cómo funcionan las sesiones de estrategia.

Reunión de estrategia de descubrimiento

Al observar los datos de actividad del usuario, nuestro equipo se dio cuenta de que no todos los clientes que pagaban usaban activamente el software. En el contexto de uno de nuestros valores fundamentales: “Brindar una excelente experiencia al cliente”- no era una buena señal.

Fuente: Ejemplo de reunión de estrategia.

Esto fue algo inesperado, por lo que decidimos explorar este hallazgo con mayor profundidad. Formulamos una hipótesis:

• Los usuarios menos activos compraron una suscripción de pago, por lo que entendieron el potencial del software para su organización, pero por algún motivo, no tuvieron el suficiente impulso/motivación para empezar a usar las funciones fundamentales del software.

Justo después de la reunión, los propietarios de esta hipótesis recibieron un correo electrónico automático con un enlace al nuevo cuadro de mando de la estrategia.

Sesión de validación

El propietario de la hipótesis inicial la desarrolló más.

El objetivo de alto nivel («Proporcionar una excelente experiencia al cliente») recibió una nueva medición:

• % de usuarios de pago que se encuentran activos con sus cuentas

Para obtener datos más precisos, analizamos un período de algunos meses luego de la fecha de suscripción inicial. Configuramos esta métrica para que se actualizara cada trimestre.

Era evidente que nos faltaba algo importante sobre las necesidades de los usuarios, por lo que se formuló un nuevo objetivo en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

• Entender los desafíos de los nuevos clientes para averiguar qué les impide utilizar el software.

Un plan de acción específico consistía en llevar a cabo algunas entrevistas con usuarios de pago, que fueron rastreadas mediante métricas de resultado:

• Número de entrevistas calificadas

El equipo fijó objetivos para este indicador pensando en una tasa de participación del 20%:

• Enviar 60 invitaciones para una entrevista
• El objetivo de la segunda métrica era 10 entrevistas calificadas en un período de 2 semanas
• En el campo de descripción de un indicador, se explicó el concepto de «entrevista calificada»

En unas pocas semanas, tendremos ideas suficientes para discutir en la próxima reunión de estrategia.

Reunión de estrategia de respuesta

Observamos los datos recién obtenidos. Al parecer había dos desafíos importantes para los usuarios:

• Migración desde una hoja de cálculo. La mayoría de los usuarios ya tenían algún tipo de cuadro de mando de estrategia en un software de hoja de cálculo, por lo que su desafío era migrarlo a BSC Designer.
• Ayuda para comenzar. Muchos usuarios eran nuevos en la planificación estratégica y no estaban seguros de cómo comenzar.

Un responsable del objetivo añadió un enlace de las entrevistas transcritas a la iniciativa para asegurarnos de volver a los detalles interesantes cuando fuera necesario.

Con estas dos aportaciones, pudimos formular una estrategia de respuesta.

La idea de una mejor migración desde una hoja de cálculo generó varios objetivos para nuestro cuadro de mando de estrategia:

• [Perspectiva de aprendizaje] Entender los formatos de datos de los cuadros de mando de las hojas de cálculo. Eso es lo que nuestro equipo necesitaba entender mejor antes de convertir este conocimiento en requisitos para los desarrolladores.
• [Perspectiva interna] Mejorar la función de importación en el software. Ya existía una función de importación, pero era muy complicada para la mayoría de los usuarios.
• [Perspectiva interna] Ofrecer la migración de datos como un servicio. No estaba claro si los clientes usarían la función de importación mejorada o si preferirían nuestra ayuda para migrar sus datos.

Con respecto al segundo gran desafío, la planificación estratégica todavía era un asunto complejo para nuestros clientes. Teníamos algunos artículos en nuestro sitio web que explicaban el proceso en detalle, pero al parecer no era suficiente.

Nuestra nueva idea era automatizar los pasos de planificación estratégica en una herramienta de automatización que denominamos asistente de estrategia. Formulamos este objetivo en la Perspectiva Interna:

• Desarrollar una herramienta de asistente de estrategia

Tuvimos algunas discusiones sobre la mejor manera de cuantificar los objetivos. Los KPIs no se formularon, pero anotamos el enfoque recomendado mediante comentarios.

Esa reunión de estrategia concluyó con algunos planes específicos para los propietarios de los objetivos.

Fuente: Ejemplo de reunión de estrategia.

Implementación de la estrategia

El equipo responsable del objetivo definió algunas métricas de rendimiento para asegurarse de que iban por el camino correcto.

• De actuación: # de entrevistas sobre formatos de datos
• De resultado: los desarrolladores tienen dos o tres estructuras de datos populares para dar soporte [indicador binario]

• De resultado: índice de complejidad de la función de importación, % (basado en nuestra experiencia previa con complejidad) [optimización=minimizar]

• De resultado: % de usuarios que usaron el servicio de migración de hojas de cálculo
• De actuación: % de cuadros de mando creados con el asistente de estrategia

Copiaron los comentarios de la sesión anterior en los campos de descripción de los KPIs y definieron las propiedades generales de los KPIs:

• Nombre
• Unidades de medición
• Escala de medición con línea de base y objetivo (para poder normalizar el desempeño de los indicadores)
• Descripción
• Función de optimización (maximizar o minimizar el valor)
• El tipo de métrica en el contexto del objetivo (de actuación o de resultado)

Para priorizar los esfuerzos del equipo de desarrollo y hacer más preciso el informe de rendimiento total, los pesos de los objetivos desde la perspectiva Interna se ajustaron como:

• Función de importación, 50%
• Servicio de migración de datos, 30%
• Asistente de estrategia, 20%

Mientras estábamos en la fase de “implementación”, las discusiones sobre los detalles continuaron. Cuando se necesitaba intercambiar algunas ideas rápidas, los propietarios de las iniciativas enviaban un mensaje interno, diciendo algo como:

• “Terminé otra entrevista, añadí algunas ideas a esta iniciativa: %link_here%. Equipo de desarrollo, por favor dé su opinión sobre si es posible llevar esto a cabo».

El equipo de desarrollo se enfocó en la implementación de nuevas funcionalidades según los nuevos requisitos…

Sesión de revisión de la estrategia

En unos meses, teníamos mucho que discutir. El mapa estratégico de una página que usamos para la discusión pasó de una hipótesis inicial a seis objetivos, dos iniciativas, dos factores de éxito y siete indicadores de rendimiento.

Fuente: Ejemplo de reunión de estrategia.

El equipo realizó otras entrevistas con los clientes. Muchos clientes tuvieron la gentileza de participar en las entrevistas e incluso compartieron sus cuadros de mando estratégicos con nosotros. Como resultado, encontramos dos estructuras populares de datos que el software no procesaba de manera eficiente. Eso le dio al equipo de desarrollo una clave sobre lo que el software debería automatizar.

Para nuestra sorpresa, el asistente de estrategia (inicialmente se asignaba un peso del 20% al objetivo) se volvió una herramienta muy popular, pero su funcionalidad aún era limitada. Nuestro nuevo desafío era darle más potencia, pero manteniéndolo simple.

Fuente: Ejemplo de reunión de estrategia.

El servicio de migración desde la hoja de cálculo que promocionamos como parte de la suscripción no funcionó como se esperaba. Los usuarios prefirieron realizar la importación desde una hoja de cálculo con la función de importación del software, y solo unos pocos nos contactaron para pedir ayuda. Algunos usuarios comentaron que el poder contar con nuestra ayuda en caso de algún problema fue un factor positivo en la decisión de compra.

Estas conclusiones se anotaron como comentarios para los respectivos objetivos/KPIs para que, en caso de tener que volver a tratar este tema, nuestro equipo pudiera revisar los resultados anteriores.

Algunas de las conclusiones se formularon como una hipótesis a discutir en la siguiente sesión de descubrimiento de estrategias. Por ejemplo, una nueva hipótesis consistía en que una herramienta de evaluación automatizada para mapas estratégicos ayudaría a los usuarios a valorar más el software.

Como siempre, queríamos que los miembros clave del equipo hicieran un seguimiento de lo que ocurrirá con los objetivos/KPIs:

• El software lo automatizó para los propietarios de los objetivos (todos los propietarios reciben notificaciones).
• Los propietarios de los KPIs recibirían un recordatorio para actualizar el KPI con datos frescos (si no está automatizado).

Además, programamos un informe periódico en PDF para ser enviado cada mes por correo electrónico al usuario supervisor, para verificar la evolución de la hipótesis inicial.

Software que facilita nuestras reuniones de estrategia

Anticipo las preguntas sobre el conjunto de herramientas de software que usamos. Intentamos que sea lo más simple posible.

Tablero Kanban

Usamos un método abreviado para todas las discusiones internas, y las reuniones de estrategia no son la excepción. Preferimos evitar las llamadas en vivo, ya que no añaden valor a nuestro formato preferido (explicado antes) para trabajar a distancia.

Discutir la estrategia por escrito requiere de tiempo para formular las ideas, pero la recompensa se recibe con comunicaciones más enfocadas. Dichas comunicaciones están documentadas de manera predeterminada, por lo que podemos agregar una referencia cruzada a un objetivo/iniciativa en el cuadro de mando de la estrategia o añadir un enlace a una historia determinada de la iniciativa para siempre volver a ella.

Software de ejecución de estrategias

Nuestra elección obvia es nuestra herramienta BSC Designer. Ser usuario de su propio producto ayuda a planificar nuevas funcionalidades y a entender mejor las necesidades del cliente.

Además de la funcionalidad obvia – mapear los objetivos del negocio en mapas estratégicos y configurar los KPIs – se anotan muchos detalles importantes en las iniciativas, algunas notas a lo largo del camino, razonamientos, pensamientos sobre los éxitos y fracasos. Todo esto ayuda a ver alguna historia detrás de los datos de rendimiento.

Solicitudes de funciones

Antes de la sesión de Descubrimiento, todas las ideas relacionadas con el desarrollo de software llegan al backlog. Un backlog es una hoja de cálculo en Google Sheets donde se ponderan los requisitos según el cliente que está interesado en ellos.

Normalmente seleccionamos las solicitudes que tengan un peso alto y las solicitudes que se hacen de manera independiente a varios clientes. La lista también ayuda a enviar un seguimiento al cliente cuando se libera la función solicitada.

Documentación de apoyo

Las sesiones de implementación generan cierta documentación de apoyo, como, por ejemplo, las transcripciones de las entrevistas con los clientes. Normalmente, se comparten a través de Google Docs y pueden vincularse desde una iniciativa estratégica para poder ver los datos de origen de ser necesario.

Llamadas en vivo

La mayor parte de las llamadas en vivo son con los clientes. La plataforma depende de las preferencias de los clientes. Después de una llamada en vivo típica, creamos una historia, donde discutimos brevemente los principales aportes. Estamos contentos de ver que nuestra herramienta puede resolver la mayoría de los desafíos del cliente, pero nos enfocamos en encontrar aquellos problemas que la herramienta no pudo resolver con eficacia. Estas historias se usan para las sesiones de Descubrimiento.

Resumen ejecutivo

En el artículo, discutimos algunas ideas fundamentales que ayudarán al equipo distribuido a ser más eficaz en las reuniones de estrategia:

• Las sesiones de estrategia más productivas son provocadas por información interesante de un cliente o del mercado.
• El mejor momento para realizar la sesión es poco después de tener una idea; las reuniones trimestrales programadas no se ajustan bien a esta idea.

El grado de comprensión de la hipótesis cambiará; adapte las reuniones de estrategia en consecuencia:

• La sesión de descubrimiento es donde el equipo formula mejor la hipótesis y descubre si y cómo está relacionada con la creación de valor para los clientes.
• El objetivo de la sesión de respuesta es describir la estrategia adecuadamente con objetivos, KPIs e iniciativas.
• La estrategia se ejecuta con éxito cuando el equipo analiza los resultados y discute las lecciones aprendidas – para ello se tiene una reunión de revisión.
• Las hipótesis y los objetivos ambiciosos siempre requieren algo de tarea, planificación validación y sesiones de implementación entre las reuniones de estrategia

El software debería ayudar a:

• Facilitar y documentar las discusiones.
• Ver el panorama general con el contexto empresarial y los números.

No se trata de hacer llamadas grupales todos los días.

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral