¿Cómo medir la calidad y anticipar los defectos del producto? En esta guía, discutiremos métricas de calidad específicas y mostraremos cómo contribuyen a la estrategia general.
El artículo comienza con una lista de métricas de calidad organizadas en grupos. Discutiremos algunos KPIs de calidad populares y las formas de utilizarlos. Aprende más >
En la segunda parte, hablaremos sobre el contexto empresarial detrás de la calidad y construiremos un ejemplo del Cuadro de mando de calidad. Aprende más >
En la tercera parte, discutiremos diez ideas que se pueden usar para convertir un cuadro de mando en una herramienta efectiva para el control de calidad continuo. Aprende más >
Durante la última década, he dado muchas charlas en conferencias sobre calidad, incluyendo contribuciones regulares a los Software Quality Days. Para una audiencia de profesionales de negocios o software, la idea de calidad es clara: es un factor de actuación para un producto o servicio exitoso. También saben cómo cuantificar los efectos de la baja o alta calidad al rastrear las tasas de defectos y métricas similares.
Lo que es más desafiante es entender y cuantificar los factores de actuación de la calidad y examinar la calidad desde la perspectiva de varias partes interesadas. Eso es lo que exploraremos en detalle en este artículo.
Parte 1. KPIs de calidad
Cuadro de mando de calidad. Antes de discutir KPIs específicos, respondamos dos preguntas:
Si prefiere continuar con los KPIs, aquí están los temas que discutiremos a continuación:
- KPIs de calidad para las partes interesadas
- KPIs de calidad para estimar el impacto financiero
- KPIs para prevenir problemas de calidad
- Métricas de respuesta de calidad
- Cultura de calidad
Partes interesadas de la calidad
La calidad no es un valor absoluto. Cuando hablamos de calidad, siempre hablamos de la percepción de la calidad. ¿Quién percibe la calidad del producto o servicio?
Podemos comenzar con:
- Clientes finales
- Clientes internos (nuestro equipo y socios)
- Reguladores
Pensando en los clientes finales, podemos ser aún más específicos y definir, por ejemplo:
- Clientes potenciales
- Clientes que pagan
- Clientes recurrentes
- Clientes de alto nivel
Definición de calidad
¿Qué es calidad?
El diccionario de Oxford define la calidad como:
El estándar de algo medido contra otras cosas de un tipo similar; el grado de excelencia de algo.
Diferentes partes interesadas perciben la calidad de diferentes maneras. Por ejemplo:
- Clientes potenciales podrían estar fascinados por su marketing y comprar con una percepción muy básica de calidad (calidad del empaque y materiales de marketing).
- Clientes que han usado su producto por más tiempo tendrán una idea mucho mejor sobre su calidad (aplicada a sus necesidades, por supuesto); aquellos que encuentren la coincidencia se convertirán en clientes recurrentes; aquellos que no lo hagan, cambiarán a los competidores.
- Clientes de gama alta probablemente tendrán necesidades diferentes e ideas diferentes sobre la calidad del producto.
- Su equipo tratará con la mecánica interna de su negocio, y su percepción de calidad estará más relacionada con la arquitectura y complejidad del producto.
KPIs de calidad para las partes interesadas
A continuación, discutiremos algunos KPIs populares para calidad. Para obtener los mejores resultados de implementación, asegúrese de que estas métricas se ajusten perfectamente al contexto de su negocio. Discutimos cómo lograr esto en la segunda parte del artículo.
Métricas que revisamos a continuación:
- NPS (Net Promoter Score)
- Número de quejas por período
- Prueba social de calidad
- Métricas de complejidad
NPS (Net Promoter Score) como un Indicador de Calidad
En su forma clásica (una pregunta «¿Nos recomendaría?»), esta métrica indica una percepción general del producto o servicio.
- El bajo NPS podría ser el resultado de una mala calidad del producto o servicio
- Haga algunas preguntas de seguimiento para descubrir qué es lo que realmente está roto
- NPS, %
Número de quejas por período
Cualquier comentario del cliente es importante. En algunos casos, solo conocemos el problema después de recibir un correo electrónico de un cliente enojado.
Cuadro de mando de calidad. Incluso si hace su mejor esfuerzo para anticipar todos los posibles problemas, tales quejas seguirán existiendo. De hecho, muestran que:
- A sus clientes aún les importa (de lo contrario, no gastarían su tiempo en darle su opinión).
- Hay algún problema que necesita ser solucionado.
- Hay algo que no sabía sobre su producto antes, y necesita mejorar su sistema de control de calidad.
Indicador a utilizar:
- Número de quejas por período de tiempo
Un enfoque general para la resolución de quejas es entender y solucionar problemas en los sistemas de negocio en lugar de culpar a personas específicas.
Prueba social de calidad
En muchos casos, los clientes potenciales no pueden evaluar realmente el producto antes de comprarlo. Aún así, pueden tomar una buena decisión basada en métricas de prueba social.
- Puntuación promedio de calificación. El valor agregado de la calificación de los clientes del producto y sus comentarios forman métricas de prueba social.
Piense en reservar un hotel o comprar algo en Amazon. Puede obtener una idea aproximada sobre el producto revisando las fotos y la descripción, pero demasiados productos se ven iguales:
En este caso, miramos la calificación del hotel o las estrellas en Amazon y formamos nuestra expectativa de calidad del producto en consecuencia.
Esta métrica de calidad es similar a NPS, pero en este caso, los compradores tienen más probabilidades de compartir opciones imparciales más detalladas.
Métricas de complejidad
Cuanto más esfuerzo invierta su equipo en el control y aseguramiento de la calidad, menos problemas verá reportados diariamente.
Cuadro de mando de calidad. Pero eso no significa que su producto sea ideal; por el contrario, ahora enfrentará una situación aún más desafiante:
En lugar de solucionar el problema obvio, ahora necesita leer entre líneas y entender qué problemas (menos obvios) impiden a los usuarios desbloquear el verdadero potencial de su producto.
Estoy hablando de la complejidad.
Antes, discutimos cómo medir la complejidad, y aquí hay algunos puntos clave a considerar:
- Tiempo excesivo
- Opciones excesivas
- Explicaciones excesivas
La elección de métricas específicas depende de su producto; podemos agruparlas bajo el paraguas de:
- Índice de complejidad, %
Combatir la complejidad es difícil, pero vale la pena el tiempo que se invierte en ello. Aquí hay un ejemplo de cómo eliminar complejidades innecesarias puede ayudar a las organizaciones a mejorar.
KPIs de calidad para estimar el impacto financiero
A veces, los especialistas en calidad tienen que justificar sus presupuestos y estrategias en reuniones de junta. Aquí hay algunas métricas de calidad relacionadas con las finanzas para usar.
Métricas que se analizaron a continuación:
Costo de la Baja Calidad
Use esta métrica para entender el impacto de la baja calidad. Estime todos los costos asociados con la detección y solución de problemas:
- Costos de especialista en ayuda al cliente
- Costos de solución
- Impacto de marca costos
En muchos casos, el objetivo no es encontrar el valor exacto en dólares, sino entender cuán grande es el impacto en la percepción de calidad de las partes interesadas.
- Costo de la Baja Calidad
Cuadro de mando de Calidad. Costo de alta calidad
Similar al «Costo de baja calidad», pero en este caso, estamos estimando los costos de intentar lograr la excelencia.
En este caso, nuestro indicador es:
- Costo de alta calidad, $
Su fórmula depende de la situación específica. Para este ejemplo, podemos calcular el presupuesto necesario para disminuir la tasa de defectos del 0.01% al 0.001%.
Métricas de Oportunidad o Riesgo para la Calidad
Los recursos de cualquier organización son limitados. No podemos tratar todos los problemas de calidad por igual; algunos necesitan ser resueltos de inmediato, y algunos permanecerán en su backlog por más tiempo.
¿Cómo justificar la toma de decisiones en este caso? Una simple estimación de oportunidad (o riesgo) ayudará:
- Estime el impacto del problema de calidad
- Estime la probabilidad de este impacto
Ahora tenemos:
- Métrica de estimación de oportunidades, % = Impacto, % x Probabilidad, %
¿Cómo estimar el impacto del problema de calidad? Mire el:
- El número de clientes que están afectados por el problema
- Potencial financiero de los clientes
- Participación de los clientes en el asunto (el número de correos electrónicos que el cliente envió)
¿Cómo estimar la probabilidad? Intente mapearla en una escala del 0% al 100% donde:
- 0% es algo que potencialmente influye en sus clientes, pero no tiene pruebas de ello.
- 100% es para los factores críticos que, por ejemplo, impedirán que el cliente compre o resultarán en importantes costos.
Usemos un caso con el software BSC Designer. Hace unos años, recibimos dos solicitudes de funciones de los clientes (ambas funciones están implementadas ahora):
- (A) Agregar una función para permitir/denegar a los usuarios editar datos históricos en sus cuadros de mando
- (B) Cambiar la forma en que las iniciativas se muestran en el mapa estratégico
(A) fue un problema crítico para un gran cliente potencial, y tres otros clientes habían preguntado sobre esto anteriormente.
(B) fue un problema menos crítico para el cliente existente y solo un cliente más había solicitado una característica similar.
Nuestros esfuerzos para «solucionar el problema» (en realidad, desarrollar nuevas funciones) fueron aproximadamente los mismos.
Aquí hay un ejemplo de estimación de oportunidades para estos dos casos:
| Impacto | Probabilidad | Oportunidad | |
|---|---|---|---|
| A | 70% (fue crítico para la decisión de compra del cliente de alta gama) | 80% (3 clientes más solicitaron una característica similar) | = (0.7 * 0.8) * 100% = 56% |
| B | 50% (haría la vida del cliente existente algo más fácil) | 60% (1 cliente más solicitó una característica similar, y a nuestros desarrolladores les gustó la idea) | = (0.5 * 0.6) * 100% = 30% |
En este ejemplo, el valor de la métrica de oportunidad fue mayor para «A», por lo que le dimos una mayor prioridad durante la implementación.
KPIs para prevenir problemas de calidad
Por ahora, estábamos cuantificando y midiendo el impacto de la calidad (deficiente). Intentemos un enfoque diferente:
- En lugar de solucionar problemas de calidad, seamos proactivos. Trabajemos para disminuir la posibilidad de problemas de calidad futuros.
Aquí están las métricas que podemos seguir para lograr este objetivo:
- Métrica de Incidentes Casi Ocurridos
- Métrica de Ambigüedad en los Requisitos
- Edad del Producto y Número de Modificaciones
- Métrica de Revisión por Expertos
- Métrica de Prueba Aleatoria
- Métrica de Autocomprobación de Calidad
- Métricas de Control de Calidad Automatizado
- Métrica de Prueba de Estrés
- Métricas de Pruebas Manuales
- Análisis de Riesgo de Cambio
Métrica de casi accidentes
¿Cómo podemos predecir algo que aún no ha sucedido?
Para predecir algunos problemas importantes de calidad, necesitamos observar los problemas precedentes, menos importantes.
Es así de simple.
- Eso es lo que la teoría de las ventanas rotas nos enseña.
- Así es como la administración de aviación intenta prevenir accidentes en el aire.
- Así es como Alcoa abordó la consecución de sus objetivos de cero lesiones (ver «El poder del hábito: por qué hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios» de Charles Duhigg).
¿Cómo construir una métrica de casi accidentes?
- Consulte pensamientos generales sobre el casi accidente
- Encuentre eventos de casi accidentes relevantes para sus procesos de negocio
- Cuantifique, mida y realice un seguimiento de estos hallazgos
Implementar la métrica de casi accidentes se trata de cambiar la cultura de la organización.
Necesita enseñar a su equipo a informar y discutir problemas de calidad menores que podrían llevar a problemas más importantes.
Las métricas pueden formularse tan simplemente como:
- Métrica de actuación: Penetración del entrenamiento de conciencia sobre casi accidentes, %
- Métrica de resultado: El número de problemas de casi accidentes reportados
Cuadro de mando de calidad. Métrica de Ambigüedad de Requisitos
Similar a la métrica de casi fallos, pero en este caso, queremos ser proactivos.
En lugar de esperar a que aparezcan algunos problemas de calidad, pedimos a nuestros mejores expertos que revisen la documentación de requisitos del producto/servicio y detecten posibles puntos problemáticos.
La métrica en este caso podría ser:
- Ambigüedades por página de requisitos, %
Edad del producto y el número de modificaciones
Estamos en el negocio del software, y siempre tengo curiosidad sobre las mejores formas de cuantificar la calidad del software y específicamente la calidad del código del software.
Un clásico “número de líneas de código” no tiene mucho sentido. Intuitivamente, los desarrolladores de software entienden que:
- El código que se cambia con frecuencia contendrá más defectos que el código que permanece sin cambios durante mucho tiempo
En otras palabras, esperamos que la calidad del código sea una función de la antigüedad del código y del número de modificaciones del código. Eso fue confirmado empíricamente en el “Predicción de la incidencia de fallas mediante el historial de cambios de software”1.
Reemplace la palabra “código” por “producto”, y estoy seguro de que los mismos hallazgos tendrán sentido para cualquier negocio con un producto complejo. Pensando en esto en el contexto de una estrategia de calidad, podemos predecir defectos de manera más efectiva y actualizar la estrategia de pruebas, respectivamente.
Métrica de Revisión de Expertos
Similar a la métrica de ambigüedad de requisitos, pero en este caso, podemos pedir a los expertos que revisen cualquier cosa: nuestro producto, manual de usuario, servicio al cliente.
¿Cómo cuantificar tales revisiones? Una respuesta humorística (aunque práctica) a esta pregunta fue dada por Thom Holwerda en sus cómics para osnews:
- «¿Para qué es esto?» / Minuto
La métrica original era para revisiones de calidad de código de software, pero como puede imaginar, funciona en cualquier dominio.
Métrica de prueba aleatoria
Otra métrica es útil para estimar la calidad de grandes muestras.
Esto es aplicable principalmente a productos físicos.
- Mezcle las muestras
- Tome algunos artículos al azar
- Revise su calidad
- Si se encontraron algunos defectos, estime proporcionalmente la escala real del problema
La métrica, en este caso, podría ser:
- % de defectos en muestra aleatoria
Obviamente, este enfoque funciona en las etapas tempranas del producto donde a menudo hay problemas de calidad. Con el desarrollo de sistemas de control de calidad, se debe aumentar el tamaño de la muestra aleatoria.
Métrica de autoevaluación de calidad
A veces, tenemos que verificar la “calidad de la calidad”, por ejemplo, cómo funciona el sistema de control de calidad en sí mismo.
- ¿Funcionan realmente las revisiones de calidad?
- ¿Las pruebas automatizadas detectan realmente los problemas?
La idea de la autoevaluación es introducir la entrada con errores conocidos y ver si esos problemas preconfigurados fueron detectados.
Los laboratorios de análisis médico tienen implementada esta rutina. El equipo de laboratorio es una combinación de dispositivos ópticos complejos y reactivos químicos. Los factores de calidad son la forma en que se almacenan los reactivos, la calidad del agua destilada, la estabilidad de la corriente eléctrica, los factores humanos y, por supuesto, los errores aleatorios.
El control de calidad más sencillo, en este caso, es cargar un conjunto conocido de muestras y comparar los resultados reales con los esperados.
Los reguladores utilizan el mismo enfoque realizando pruebas ciegas cuando las propiedades de las muestras de prueba no se conocen de antemano.
Las métricas en este caso son:
- El número de autoevaluaciones por período
- Eficiencia de detección de defectos, % = Defectos detectados / Defectos introducidos
Este enfoque funciona como un punto de partida antes de realizar pruebas más costosas y que consumen mucho tiempo.
Métricas de control de calidad automatizadas
Similar al auto-prueba, pero en este caso, no estamos viendo el sistema como una caja negra, podemos realizar pruebas automatizadas más específicas.
Los beneficios de las pruebas automatizadas en comparación con las pruebas manuales son obvios:
- No hay factor humano involucrado
- Menores costos
Aun así, necesitamos equilibrar la cobertura de las pruebas automatizadas con el costo de desarrollar y mantener dichas pruebas.
La métrica posible en este caso:
- Cobertura de pruebas automatizadas, %
Métrica de prueba de estrés
La calidad del sistema puede cambiar cuando el entorno cambia significativamente.
La métrica en este caso:
- El estrés cambia la preparación, %
La idea es prever las posibles condiciones e intentar estar preparado. Imagine un escenario de mejor y peor caso e intente elaborar planes de emergencia.
- ¿Tiene un smartphone? Intente hacer senderismo en montaña durante la temporada de invierno y vea cuánto dura su batería.
- ¿Dirige un sitio web? ¿Sobrevivirá a un ataque DDoS?
- ¿Diseña productos para el consumidor? ¿Funcionará correctamente si se usa en India?
Métricas de Pruebas Manuales
Las buenas pruebas manuales de siempre son imprescindibles. Aquí hay dos recomendaciones:
- Sea el usuario de su producto
- Tenga en cuenta a las diferentes partes interesadas de la calidad
Las métricas en este caso:
- Cobertura del plan de prueba, %
- Tiempo de ejecución del plan de prueba
Métrica menos formal, pero aún útil:
- Tiempo siendo usuario final del producto, horas
Por ejemplo, para ilustrar este artículo y crear un cuadro de mando para la calidad, estaba usando nuestro software BSC Designer. Esto siempre ayuda a generar algunas ideas de mejora.
Cambiar el análisis de riesgo
Cuando la complejidad del producto es alta, los cambios en el producto pueden producir muchos problemas de calidad. La solución a este desafío se encuentra en el nivel de la arquitectura del producto. Por ejemplo, los ingenieros de software construyen sus soluciones utilizando microservicios para evitar malas dependencias.
Desde el punto de vista de la calidad, el punto de partida es estimar los riesgos del cambio. Pregunte a sus ingenieros:
- Si cambiamos la función “A” del producto, ¿qué tan probable es que algo se rompa?
Siguiendo esta lógica, podemos usar:
- La métrica del número de cambios recientes
Como un factor de actuación para futuros problemas de calidad.
Métricas de calidad de respuesta
Intentamos solucionar el problema en la etapa de diseño. Intentamos solucionar el problema antes de que el cliente (u otras partes interesadas) lo viera. Pero a veces, un problema pasa por todos estos filtros, y los clientes enfrentan un problema de calidad. A continuación, discutimos las métricas que podemos rastrear en este caso.
Aquí están las métricas que discutimos a continuación:
- Tiempo para resolver el problema
- Tiempo para responder
- Registro de calidad
- Métricas del equipo de calidad
- Proporción de cierre de hallazgos
- Calidad de la comunicación
- Efectividad de la solución
Tiempo para resolver el problema
Sí, hubo un problema, pero se solucionó durante la noche. Esa es una experiencia increíble para cualquier cliente.
Métricas:
- Tiempo promedio necesario para resolver el problema crítico
- Tiempo promedio necesario para resolver un problema menor
Rastree por separado el tiempo para diferentes partes interesadas. Consulte el párrafo de riesgo para más detalles.
Otra idea importante es que normalmente, el tiempo para resolver el problema no incluye:
- Tiempo necesario para desarrollar el plan de prevención, o
- Tiempo necesario para implementar el plan de prevención
Tiempo para responder
En muchos casos, el problema no es tan crítico para el cliente, y lo más importante es que su equipo se preocupe. Un correo electrónico rápido, «Hola, gracias por reportar. Estamos en ello, espere una solución en 2 días» mostrará al cliente que usted se preocupa.
Métrica:
- Tiempo para responder a un problema de calidad
Registro de calidad
Similar al registro de ventas, un registro de calidad es un indicador de cómo fluye la calidad a lo largo de su organización.
Sin registro de problemas de calidad probablemente indica que usted:
- No ha cambiado su producto o servicio durante mucho tiempo (y este hecho en sí mismo es un problema), o
- No está escuchando lo suficientemente bien a sus clientes
Registro sobrecargado muestra que sus esfuerzos de respuesta no son suficientes, y algo necesita cambiar.
Mi recomendación es rastrear dinámicamente esta métrica:
- Registro de problemas de calidad
Cuadro de mando de calidad. Indicadores de calidad del equipo
Una métrica popular para los equipos de calidad es:
- Personal de calidad / Personal normal, %
Si se analiza junto con tiempo de resolución de problemas y tasa de problemas recurrentes, % podría proporcionar alguna información sobre el desempeño del equipo.
Proporción de cierre de hallazgos
Imagine que una empresa realizó una auditoría de calidad. Por ejemplo, utilizando el análisis de ambigüedad de requisitos descrito anteriormente. Necesitamos asegurarnos de que esos hallazgos sean analizados y cerrados.
Métrica a seguir en este caso:
- Proporción de cierre de hallazgos, %
No siempre estamos hablando de implementar las recomendaciones, pero al menos deben ser reelaboradas en alguna forma tangible (por ejemplo, requisitos actualizados).
Calidad de la comunicación
La complejidad es un factor de actuación conocido de la calidad.
Haga un seguimiento de la métrica de redundancia de comunicación en este caso:
- Redundancia de comunicación, % = (Tamaño promedio del mensaje – Tamaño del mensaje más corto) / Tamaño promedio del mensaje.
¿El cliente necesitó hacer solo una llamada para solucionar el problema, o fue un intercambio de cinco correos electrónicos para resolver un problema simple?
Por ejemplo, en el caso del intercambio de correos electrónicos, podemos calcular la métrica:
- Redundancia de comunicación, % = (5 – 1) / 5 = 80% de redundancia.
Haga un seguimiento también de:
- Tasa de resolución en el primer contacto, %
Efectividad de la solución
Solucionamos el problema y nos comunicamos de manera eficiente y efectiva durante el proceso, pero ¿realmente se resolvió el problema?
Métrica para rastrear:
- % de problemas recurrentes
o similar
- Correcto a la primera, %
- OTIF, % – En tiempo y completo en logística
Estas métricas funcionan mejor si se combinan con la métrica de tiempo para resolver. La organización necesita encontrar un equilibrio entre la rapidez de proporcionar soluciones y su efectividad.
Cultura de calidad
La cultura de calidad consiste en establecer nuevos hábitos de comportamiento que ayudarán a evitar problemas críticos y maximizar la efectividad de resolver problemas menos críticos.
¿Tiene su equipo el hábito de rastrear y mejorar la calidad?
KPIs que revisamos aquí:
- Defectos rechazados
- Métrica de análisis de causa raíz
- Error sistemático
- Métrica de conciencia de calidad
- Ratio de aceptación de mejoras
- Tasa de retención
- Sus métricas únicas de calidad
- Medición de calidad por diseño
Defectos rechazados
Imagine un escenario en el que un usuario informa un problema en su producto, pero parece no ser un problema sino un comportamiento normal. Los desarrolladores “rechazan” este informe como un defecto.
Mientras la calidad sea percibida por los clientes, esta situación será considerada por un cliente como un defecto. ¿Qué significa un defecto rechazado? Significa que algún otro sistema no funcionó bien. Métrica a seguir:
- % de defectos rechazados
Aquí hay un ejemplo:
- Un pequeño frigorífico produce demasiado hielo y está causando un problema a sus propietarios. Llaman al servicio de atención al cliente, viene un reparador y les dice que este pequeño frigorífico no es adecuado para uso continuo; se supone que debe usarse en moteles donde las personas vienen y van. Este es un problema de calidad, y ya tiene sus costos (impacto en la marca, tarifas de servicio de garantía), pero este defecto será rechazado por los ingenieros. ¿Dónde está el problema entonces? Supongo que en el marketing…
Una situación similar es cuando un probador del producto informa un problema que es rechazado por los ingenieros. ¿Dónde está el problema en este caso? Creo que está en la ambigüedad de los requisitos iniciales.
Métrica de análisis de causa raíz
Corregir el problema de calidad a tiempo es un buen punto de partida, pero una organización también necesita aprender de sus errores (vea el artículo de aseguramiento de la calidad en Wikipedia). Haga un análisis de causa raíz para los problemas de calidad:
- ¿Cuál fue la razón del problema?
- ¿Por qué no lo detectamos antes? ¿Qué podemos cambiar en nuestro sistema de control de calidad para detectar problemas similares?
- ¿Qué podemos cambiar en nuestros sistemas para eliminar la posibilidad de tales problemas?
Por supuesto, el grado de análisis de causa raíz debe corresponder a la importancia del producto.
Métrica a seguir:
- De actuación: Penetración de la capacitación en análisis de causa raíz, %
- De resultado: % de los problemas donde se analizó la causa raíz
Error sistemático
Parte del desafío de garantía de calidad es detectar y encontrar errores sistemáticos. Supongamos que su SaaS está alojado en un servidor lento, lo que resulta en muchos otros problemas con la usabilidad del sistema. No tiene sentido revisar todos esos problemas de usabilidad cuando son causados por un error sistemático mayor.
Métrica de concienciación sobre calidad
La calidad es responsabilidad de todos, por lo que tiene sentido explicar los procedimientos de calidad necesarios a todos los miembros involucrados de su equipo:
- ¿Cómo deben las personas reportar un “casi accidente”?
- ¿Qué es el análisis de causa raíz y cómo se lleva a cabo?
- ¿Cuál es un plan de respuesta a los problemas críticos?
- ¿Cuáles son nuestros estándares de calidad?
Las métricas a seguir:
- De actuación: Penetración del entrenamiento en calidad, %
- De actuación: Materiales de entrenamiento desactualizados, %
- De resultado: Concienciación del programa de calidad, %
- De resultado: Concienciación de los estándares de calidad, %
- De resultado: % de políticas comprendidas por los empleados
Como puede ver, las métricas de concienciación de resultado están equilibradas con la métrica de entrenamiento de actuación. Los profesionales responsables del entrenamiento podrían enfocar sus esfuerzos de medición aún más al seguir:
- Reacción inmediata
- Cambio en acciones
- Impacto en el negocio
Discutimos este enfoque en el artículo de cuadro de mando de entrenamiento.
Ratio de aceptación de mejoras
Su equipo y sus clientes podrían sugerir muchas ideas de mejora. La pregunta es, ¿cuántas de ellas analizan e implementan realmente sus ingenieros? Si las ideas van directamente a la basura, entonces no podemos esperar una alta moral de los empleados.
Una mejor estrategia sería establecer un procedimiento para tratar con las ideas, similar a lo que hemos discutido para el cuadro de mando de innovaciones.
Cuadro de mando de innovaciones. Un punto de partida para la medición del desempeño en este caso es:
- Ratio de aceptación de mejoras, % = Ideas sugeridas / Ideas implementadas
Tasa de Retención
La pobre calidad afecta a las partes interesadas de la calidad.
Podríamos ver que los clientes ya no están recomendando su producto, o que valiosos miembros de un equipo están buscando un nuevo empleador. Realice un seguimiento de estas dos métricas para tener una señal de advertencia temprana:
- Tasa de retención de clientes, %
- Rotación de los mejores empleados, %
Estas son métricas de resultado, pero podemos encontrar algunas que tienen un horizonte de tiempo más corto:
- En lugar de ver cómo se van los clientes, podemos observar lo que comparten en las redes sociales.
- Los gerentes de talento pueden rastrear indicadores tempranos de rotación usando los cuadros de mando para RRHH.
Sus métricas de calidad únicas
Creo que la mayoría de las métricas discutidas en este artículo pueden aplicarse a su dominio. Aún así, siempre hay algunas métricas únicas que necesitan ser hechas a medida para un negocio específico. ¿Cómo encontrar estas métricas? Le recomiendo echar un vistazo al Sistema de KPI que tenemos para usted.
Mi mejor suposición es que:
Sus métricas de calidad únicas estarán relacionadas con el proceso cuello de botella en su organización
¿Funcionó mi suposición para usted? Es fácil de explicar; si algo le sucede a un proceso que limita el sistema, afectará al resto del sistema.
Medición de calidad por diseño
Otro tema que discutimos en el Sistema de KPIs es la medición implementada «por diseño». En lugar de intentar medir algo después, necesitamos construir un producto considerando las necesidades de medición futuras.
Al aplicar esta idea a la calidad, necesitamos descubrir dónde se pueden implementar las mediciones de calidad por diseño.
Haga estas preguntas a su equipo de calidad para comenzar:
- Cuando nuestro cliente final reporte algún problema, ¿cómo sabremos qué está causando el problema?
- ¿Qué podemos cambiar en el producto o servicio para facilitar la medición de la calidad?
La respuesta puede ser una simple lista de verificación o una especie de caja negra con registro de operación.
Y aquí hay un truco:
Si encuentra formas de medir mejor la calidad, automáticamente resulta en una mejora de la calidad.
Por ejemplo, en el ámbito del desarrollo de software, los adeptos de las prácticas DevOps primero crean pruebas para la funcionalidad del software, y luego construyen la funcionalidad en sí. Por un lado, permite medir mejor la calidad; por otro lado, mejora la calidad desde el principio.
Implementar la cultura de calidad
Discutimos algunas ideas relacionadas con la cultura de medición de calidad. Un tema más importante es cómo enfocar la cultura de una empresa en general en la calidad. Hay muchos libros escritos sobre el tema, y en la parte 3 de este artículo, encontrará mi lista corta de los 10 mejores consejos.
Parte 2. Cuadro de mando integral de calidad
El cuadro de mando integral es un modelo de ejecución de estrategia. ¿Cuáles son los objetivos de calidad? ¿Cómo encajan esos objetivos en la estrategia general de la organización? ¿Cómo rastrear la ejecución de esos objetivos? A continuación, crearemos un ejemplo del cuadro de mando integral para la calidad.
Cuadro de mando de calidad. Aquí está nuestro plan:
- Definir la declaración de misión
- Mapear los objetivos financieros en la perspectiva de Finanzas
- Definir las necesidades de las partes interesadas en la perspectiva de Cliente
- Explicar el plan de respuesta en la perspectiva Interna
- Identificar facilitadores para las mejoras internas en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Misión
¿Cuál es el propósito de enfocarse en la calidad? Formulemos una declaración de misión inspiradora para un equipo de calidad:
Resolver problemas de calidad de manera efectiva, pensar en un plan de prevención
Ese es un mensaje simple que cualquiera en el equipo de calidad debe entender. Estamos aquí para:
- Resolver problemas de calidad rápidamente
- Investigar e implementar un plan de prevención
Continuemos con las perspectivas del cuadro de mando integral.
Cuadro de mando de calidad. Impacto financiero de la calidad
¿Cuál es el impacto financiero de la calidad? En otras palabras, ¿qué sucederá si las partes interesadas en la calidad no están satisfechas con la calidad del producto?
La respuesta depende de las partes interesadas:
- Si los clientes no están satisfechos, no comprarán o no realizarán compras repetidas.
- Si su equipo no está contento con la calidad del producto, pueden dejar la empresa para encontrar un lugar mejor donde aplicar sus talentos.
- Si no cumple con los estándares establecidos por el regulador, su organización podría ser multada o cerrada.
Sugiero mapear estas ideas bajo el objetivo:
- Crecimiento sostenible
Este es un objetivo muy vago. ¿Cómo podemos hacerlo algo más específico? Podemos alinear algunas métricas de desempeño con él:
- Costo de la mala calidad – mostrará el impacto financiero de la calidad
Perspectiva del cliente
Para asegurar el crecimiento sostenible de la organización, necesitamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes (partes interesadas en la calidad como usuarios finales, reguladores y equipo). 
Cuadro de mando de calidad. Objetivo: Evitar defectos críticos, corregir rápidamente los defectos no críticos. Eso es lo que todas las partes interesadas desean. ¿Cómo podemos estimar el grado de cumplimiento de este objetivo? Utilicemos algunos de los indicadores discutidos anteriormente. Estos serán indicadores de resultado en el contexto del objetivo:
¿Qué hay de los indicadores de actuación? El desempeño de actuación provendrá de los objetivos en la perspectiva interna que discutiremos a continuación.
Otro objetivo del cliente está más relacionado con las partes interesadas internas de la calidad:
- Objetivo: Producto mantenible. Un producto que sea relativamente fácil de mantener, cambiar, probar, etc. Eso es lo que su equipo desea.
¿Qué métricas de resultado podemos utilizar para seguir la ejecución de este objetivo? Por ejemplo, estas dos:
Ese es un modelo simple de cómo la complejidad del producto y el compromiso del equipo están conectados:
- Si un producto se vuelve demasiado complejo, los miembros de nuestro equipo se quejarán de esto, y si no hacemos nada, se irán.
¿Qué hay de las métricas de actuación? ¿Qué podemos hacer para prevenir tales casos? Depende de la situación específica, pero diría que necesitamos entender las razones de los problemas de calidad/complejidad. Para ese propósito, tendremos el objetivo de “Análisis de la causa raíz y aseguramiento de la calidad” en la perspectiva interna que impulsa el desempeño de actuación hacia el objetivo de “Producto mantenible”.
Perspectiva interna
En esta perspectiva, necesitamos responder a dos preguntas:
- ¿Cómo vamos a “Evitar defectos críticos” y “arreglar rápidamente los defectos no críticos”?
- ¿Cómo podemos asegurar que tenemos un “Producto mantenible”?
Formularé estos tres objetivos, y los enlaces en la captura de pantalla mostrarán cómo contribuyen a los objetivos en la perspectiva del Cliente:
- Prevenir Problemas Críticos de Calidad
- Resolver Problemas de Calidad Rápidamente
- Análisis de la Causa Raíz y Aseguramiento de la Calidad
Nuevamente, estos objetivos son demasiado vagos por ahora. Para hacerlos más específicos, necesitamos alinear algunos indicadores con ellos.
Comencemos con el objetivo de “Prevenir Problemas Críticos de Calidad” antes de discutir diferentes enfoques para prevenir problemas de calidad, respectivamente los indicadores de resultado pueden ser:
- Problemas cercanos reportados
- Ambigüedades por página de requisitos, %
- Métrica de Revisión Experta
¿Cómo podemos asegurar que nuestro equipo ha dominado, por ejemplo, el “Reporte de incidentes cercanos”? Para este propósito, mapearemos el objetivo de “Capacitación en reporte de incidentes cercanos” en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
¿Qué pasa con el objetivo de “Resolver Problemas de Calidad Rápidamente”? La medida básica será Tiempo para resolver el problema crítico.
También es importante capacitar a todos los miembros del equipo para reportar adecuadamente los problemas de calidad. Podemos estimar el logro de este objetivo utilizando la métrica de Proporción de Aceptación de Mejoras.
Cuadro de mando de calidad. Finalmente, el objetivo de “Análisis de la Causa Raíz y Aseguramiento de la Calidad” contribuye al objetivo de tener un “Producto mantenible”. ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestro equipo realmente está realizando un buen análisis de causa raíz y aseguramiento de la calidad?
Comencemos con lo básico. Podemos seguir que nuestro equipo está pensando en la dirección correcta midiendo:
- Tiempo para desarrollar el plan de prevención
- Tiempo para implementar el plan de prevención
Usted podría preguntar:
¿Cómo sabemos que este presupuesto de tiempo se gasta de manera efectiva?
Bueno, con estas métricas, no podemos saberlo con certeza, pero si las cosas salen mal, verá que los indicadores alineados con el objetivo de “Producto mantenible” desde la perspectiva del Cliente aparecerán en la zona roja:
- Las partes interesadas internas comenzarán a quejarse sobre la calidad/complejidad del producto (vea el indicador de “Quejas de Calidad/Complejidad del Equipo”).
De acuerdo, sabemos cómo debe comportarse el equipo de calidad. ¿Qué debemos hacer para equiparlos con las habilidades y herramientas adecuadas? La respuesta se explica a continuación en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para el objetivo Prevenir problemas críticos de calidad, tenemos dos objetivos de apoyo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
- Formación en reporte de incidentes cercanos
- Aprenda a prevenir problemas de calidad
Los he separado porque creo que el reporte de casi accidentes merece especial atención.
Cuadro de mando de calidad. Comencemos con el objetivo de Entrenamiento en reporte de casi accidentes.
Las métricas de actuación serán:
Obviamente, queremos que todas las partes interesadas involucradas estén debidamente capacitadas.
¿Qué pasa con las métricas de resultado? Si queremos hacerlo en serio (vea el enfoque del cuadro de mando de capacitación para más detalles), necesitamos entender cómo vamos a medir los:
- Resultados de la capacitación
- Cambiar en las iniciativas
- Impacto en el negocio
Los resultados de la capacitación son una puntuación del examen. El cambio en las acciones es lo que medimos con Problemas de casi accidente reportados alineados con el objetivo de Prevenir problemas críticos de calidad.
¿Cómo medir el impacto de la capacitación sobre «casi accidentes» en el negocio? Estoy mirando el objetivo de Evitar defectos críticos, corregir defectos no críticos rápidamente, y creo que el Número de quejas por período es un excelente indicador para este propósito.
Cuadro de mando de calidad. Avancemos hacia el siguiente objetivo – Aprender a prevenir problemas de calidad. Aquí, tenemos dos métricas de resultado relacionadas con las iniciativas alineadas con este objetivo. Las métricas son:
- Ambigüedades por página de requisitos, %
- Métrica de Revisión Experta («¿Para qué es esto?»/Minuto)
Las iniciativas son respectivamente aquellas ideas de aseguramiento de la calidad que discutimos anteriormente:
- Análisis de Ambigüedad de Requisitos
- Implementar Revisiones de Expertos
- Pruebas aleatorias
- Implemente Pruebas Automatizadas
Cuadro de mando de Calidad. - Materiales de capacitación desactualizados, % métrica de actuación.
Nuevamente, necesitamos asegurarnos de que todas las partes interesadas hayan sido capacitadas, y utilizamos esta métrica:
- Penetración de la capacitación en calidad, %
Para seguir los resultados del programa de Concienciación de Calidad, observaremos estos indicadores de resultado:
¿Cómo podemos cuantificar la Conciencia del programa de calidad, %? Por ejemplo, realizando algunas encuestas o pruebas simples.
¿Cómo podemos asegurarnos de que el programa de Conciencia de Calidad cambió la forma en que se comportan las partes interesadas? Necesitamos observar las métricas de comportamiento específicas. He seleccionado estas dos:
Cuadro de mando de calidad. Usemos esta meta como ejemplo y sigamos cómo funciona la lógica del mapa estratégico.
Lógica en el Mapa Estratégico en Acción
Si nuestro programa de Conciencia de Calidad es un éxito, podemos esperar que, por ejemplo, los especialistas en ayuda al cliente respondan rápidamente (Métrica de tiempo de respuesta a problemas de calidad) y eficientemente (Redundancia en la comunicación, %). Me estoy moviendo a la perspectiva “Interna”.
El objetivo de Conciencia de Calidad es un factor de actuación para el objetivo de Resolver Rápidamente los Problemas de Calidad. Básicamente, nuestra hipótesis es que al mejorar la conciencia de calidad, esperamos resolver mejor los problemas de calidad. Y vamos a verificar esta hipótesis observando los indicadores de Ratio de Aceptación de Mejoras, % y Tiempo para resolver el problema crítico.
Ahora estamos viendo la perspectiva “Cliente”.
El objetivo Resolver Rápidamente los Problemas de Calidad contribuye a Evitar defectos críticos, corregir rápidamente defectos no críticos, lo que finalmente contribuye al objetivo de Crecimiento sostenible en la perspectiva de Finanzas.
Quality Scorecard. Importancia relevante de la contribución
Del mapa estratégico, vemos que Evitar defectos críticos, solucionar defectos no críticos rápidamente está influenciado por el desempeño de actuación de dos objetivos:
- Prevenir problemas críticos de calidad
- Resolver problemas de calidad rápidamente
¿Contribuyen estos objetivos al objetivo de Evitar defectos críticos, solucionar defectos no críticos rápidamente con el mismo peso?
Supongamos que prevenir problemas es más importante que solucionarlos.
Para reflejar esta lógica, puedo cambiar el peso de los indicadores de actuación respectivamente:
- Prevenir problemas críticos de calidad – peso 70%
- Resolver problemas de calidad rápidamente – peso 30%
El software BSC Designer que utilicé para crear un cuadro de mando para este artículo tomará en cuenta estos pesos al calcular el desempeño de actuación del objetivo Evitar defectos críticos, solucionar defectos no críticos rápidamente.
Si desea aprender más sobre cómo se calculan los valores del cuadro de mando, consulte el artículo Scorecard 101.
Cuadro de mando de calidad. Video explicativo
Aquí hay un video explicativo que resume algunos hallazgos importantes del artículo.
Modelos de gestión de calidad y ejecución de estrategia
Existe una serie de modelos de gestión de calidad bien conocidos, como TQM, Seis Sigma, Kaizen (mejora continua), manufactura esbelta y, por supuesto, la última versión de la ISO 90012.
Discutamos cómo combinar:
- Las ideas de estos modelos de gestión de calidad
con
- Las ideas del Cuadro de mando integral, un modelo de ejecución de estrategia discutido en este artículo.
Modelo de gestión de calidad vs. mapa estratégico para la calidad
Antes, estábamos hablando del Cuadro de mando integral para la calidad. El Cuadro de mando integral (junto con su diagrama visual – mapa estratégico) es una de las herramientas para la planificación y ejecución de la estrategia.
Vamos a asociar los conceptos de los modelos de gestión de calidad con las ideas del modelo del Cuadro de mando integral:
| Modelos de gestión de calidad | Cuadro de mando integral para la calidad | |
| Análisis continuo de las necesidades del cliente | La mayoría de los modelos requieren el enfoque en las necesidades del cliente y el análisis continuo de esas necesidades. | Las ideas de enfoque en el cliente y análisis continuo de las necesidades del cliente encajan perfectamente en las perspectivas  Cliente y  Aprendizaje y crecimiento del Cuadro de mando integral. |
| Cambios sistemáticos de los sistemas empresariales | Los modelos de calidad reconocen el beneficio de un enfoque sistemático para ajustar los sistemas empresariales de acuerdo con los desafíos de calidad. | En el modelo del Cuadro de mando integral, estos cambios se mapean en la  Perspectiva de Procesos Internos que está conectada por la lógica de causa y efecto a la perspectiva de Cliente y Aprendizaje y crecimiento. |
| Alineación con los intereses de las partes interesadas | Los modelos, en particular, el último ISO 9001, reconocen que el objetivo final de la mejora de calidad es la mejora del desempeño general de la organización. | Exactamente la misma idea se articula en el modelo del Cuadro de mando integral, todos los objetivos del mapa estratégico están conectados a la  Perspectiva de Partes Interesadas/Finanzas. |
Otros componentes típicos de un modelo de gestión de calidad incluyen:
- Mejora continua
- Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
- Participación de la alta dirección
Veamos cómo estas ideas pueden implementarse en el cuadro de mando estratégico.
Hacer la mejora “continua” con los KPIs
Cualquier modelo de gestión de calidad destaca la importancia del trabajo continuo y sistemático en la calidad.
- ¿Qué significa en el contexto de un cuadro de mando de calidad?
Tener indicadores correctamente definidos ya implica un enfoque sistemático para la mejora de la calidad.
¿Qué hay de la continuidad de este enfoque sistemático? ¿Cómo podríamos garantizarla?
La forma más sencilla es definir intervalos de actualización para los indicadores de calidad en el cuadro de mando:
Quality Scorecard. Si está utilizando software de automatización, configure notificaciones para ser informado cuando un indicador necesite ser actualizado:
Quality Scorecard. Ciclo PDCA basado en iniciativas estratégicas
Bajo diferentes acrónimos, el ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) se encuentra en todos los marcos de calidad.
- ¿Cómo apoyan los cuadros de mando de calidad al PDCA?
Cualquier plan de mejora necesita desarrollarse en el contexto de ciertos desafíos empresariales. En este sentido:
El cuadro de mando de calidad con un mapa estratégico adecuadamente diseñado proporciona todo lo que necesitamos para entender el contexto: los objetivos del negocio y las conexiones entre ellos.
Además, las iniciativas del mapa estratégico ayudan a describir los planes de mejora de calidad asignando presupuesto, cronogramas, vinculándolos a los planes de acción más detallados:
Quality Scorecard. Una iniciativa típica de mejora de calidad pasa por ciertas fases. En el cuadro de mando estratégico, esas fases pueden reflejarse a través del estado de las iniciativas.
La parte de «verificar» del PDCA se presenta mediante los KPIs del cuadro de mando de calidad. Si usted está utilizando un software de automatización, entonces el panel de control y las funciones de análisis harán que la revisión de los resultados de desempeño sea más fácil.
Participación de la alta dirección
La mayoría de los modelos de gestión de calidad reconocen que la mejor mejora de calidad se logra cuando los altos directivos son responsables de la calidad.
- ¿Cómo se implementa en la práctica?
Un punto de partida es un mapa estratégico para la calidad. Ayuda a involucrar a todas las partes interesadas, incluida la alta dirección, en la discusión sobre la estrategia de calidad.
El siguiente paso es la cascada de la estrategia de calidad.
Algunos indicadores de calidad (KPIs de calidad), estarán alineados con un cuadro de mando del CEO. Por ejemplo, el indicador “Calidad percibida del sistema” discutido en el artículo del cuadro de mando del CEO:
Cuadro de mando de CEO. Ciertos indicadores de calidad encajarán bien en el cuadro de mando de la gobernanza corporativa. Por ejemplo, los KPIs que cuantifican la calidad de la gestión, y el índice general de calidad del producto.
Como un factor de actuación de la calidad, el cuadro de mando de la gobernanza corporativa podría incluir la métrica “Normas y procesos definidos”:
KPIs de Gobernanza Corporativa. Al igual que la alta dirección, otras partes interesadas deben estar involucradas en la estrategia de calidad. Por ejemplo, en el cuadro de mando de aprovisionamiento, podemos encontrar el “% de defectos” como una de las métricas utilizadas para el “Índice de cumplimiento.”
Cuadro de mando de Aprovisionamiento. Conclusiones
Como puede ver, los modelos de gestión de calidad y los modelos de ejecución de estrategias se complementan entre sí.
En el contexto de la gestión de calidad, uno de los principales beneficios de tener un cuadro de mando de calidad es la alineación entre las iniciativas de calidad y la estrategia general de la organización.
La estrategia formalizada de calidad ayuda a alinear las iniciativas de calidad en todos los departamentos, así como a hacer de la calidad el trabajo de todos en la organización.
Parte 3. La calidad en la práctica
En las partes anteriores, discutimos cómo construir un cuadro de mando integral para la calidad y ejecutar una estrategia de calidad de manera efectiva. ¿Qué pasa con la calidad a nivel operativo? En esta parte, discutiremos diez ideas sobre el uso de KPIs de calidad para el control de calidad continuo.
1. Primero viene el contexto empresarial, luego vienen los indicadores
¡Siempre comience con el contexto empresarial! El marco de trabajo del Cuadro de Mando Integral es uno de los posibles enfoques para describir y ejecutar su estrategia. Si realiza métricas de calidad a nivel operativo, entonces BSC podría no ser la herramienta adecuada; aun así, le recomendaría tener respuestas claras a estas preguntas:
- ¿Por qué necesita medir la calidad?
- ¿Qué aspectos de la calidad son importantes para sus clientes?
- ¿Cómo exactamente está la empresa planeando lograr los actuales objetivos empresariales?
- ¿Qué problemas relacionados con la calidad necesitan más atención?
- ¿Cuáles son los desafíos empresariales de su empresa en este momento?
Cuadro de mando de calidad. En BSC Designer: vaya a la pestaña “KPIs”. Allí, puede formalizar sus objetivos empresariales y alinear los KPIs con estos objetivos.
2. Visualice sus desafíos de calidad y sus razones
El control de calidad o, hablando más generalmente, la garantía de calidad, no se trata solo de tener un conjunto de indicadores y reportarlos. La idea es tener una comprensión de los procesos en la organización, sus puntos fuertes y débiles, y tratar de prevenir posibles problemas de calidad.
Uno necesita hacer un análisis regular de:
- Procesos típicos
- Desafíos de calidad
- Sus razones
- Posibles soluciones
El resultado de este análisis puede formalizarse en forma de un diagrama de flujo.
Cuadro de mando de calidad. En BSC Designer: vaya a la pestaña “Mapa estratégico”, cree un nuevo mapa y úselo para visualizar su proceso. Más tarde, podrá visualizar algunos
3. Balance entre indicadores de resultado y de actuación
Eche un vistazo a los diagramas de flujo creados en el paso anterior. En cada paso, se utiliza alguna entrada y se produce algún resultado según los estándares definidos. Puede tener indicadores de calidad asociados con esos puntos de control.
Esos pueden ser indicadores de actuación o de resultado.
- Los indicadores de resultado le cuentan una historia de lo que ha sucedido. Esta información es útil, pero solo está observando lo que ocurrió y no puede cambiar nada.
- En contraste, los indicadores de actuación reflejan entradas que influyen en el proceso.
En su cuadro de mando de calidad, necesita tener ambos: indicadores de actuación y de resultado.
Quality Scorecard. En BSC Designer: seleccione el tipo de indicador en la pestaña “Contexto”, los indicadores de actuación y de resultado se calculan de diferentes maneras.
4. ¿Cuáles son los indicadores más importantes?
Usted dice:
- “¡Todos son importantes!”
La pregunta es:
¿Son igualmente importantes?
Reducir el número de defectos del 0,01% al 0,001% podría ralentizar todo el sistema de producción, y aunque sus clientes estaban satisfechos con una tasa de defectos del 0,01%, para ellos, otros parámetros del producto son mucho más importantes.
Necesita encontrar un balance y reflejar la importancia de cada uno de los indicadores en su cuadro de mando.
Cuadro de mando de calidad. En BSC Designer: usted tiene una propiedad de peso para un indicador en la pestaña “Desempeño”. Aprenda aquí qué significa el peso y cómo se calcula.
5. ¿Cuál es el desempeño de un indicador?
Supongamos que tiene una tasa de defectos del 1%, luego optimizó el proceso y logró una tasa de defectos del 0.1%; finalmente, después de la introducción de medidas adicionales de calidad, obtuvo una tasa de defectos promedio de 0.01%.
Mi pregunta es:
¿Cómo estaba cambiando el desempeño del respectivo indicador de calidad? ¿Se mejoró 10 veces y luego nuevamente se mejoró 10 veces más?
¡No necesariamente! Desde el punto de vista empresarial, los clientes podrían estar descontentos con una tasa de defectos del 1% y realmente felices cuando tiene una tasa de defectos del 0.1% y lograr una tasa de defectos del 0.01% puede no haber hecho ninguna diferencia visible para ellos.
En la vida real:
- Algunos indicadores tienen una función de desempeño lineal (mejora el valor de un indicador 10 veces y el desempeño mejora 10 veces).
- Algunos indicadores tienen un desempeño no lineal, por ejemplo, el desempeño de un indicador podría crecer lentamente al principio y luego la función se convierte en una línea casi plana, lo que significa que mejoras adicionales no mejoran el desempeño final.
Al diseñar sus indicadores, elija una función de desempeño apropiada para ellos.
Por ejemplo, en el cuadro de mando de calidad discutido anteriormente, tenemos el indicador Tiempo para desarrollar el plan de prevención medido en días que tiene una función de desempeño personalizada:
- Si nos mantenemos por debajo del marco temporal de 6 días, el desempeño está en la zona verde.
- Si desarrollamos el plan de prevención por más tiempo, entonces el desempeño cae rápidamente a la zona roja y luego al 0%.
Cuadro de mando de calidad. En BSC Designer: hay una lista desplegable de “Optimización” en la pestaña “Contexto” para los indicadores. Cambie allí la función de optimización lineal a una más relevante o especifique su propia función.
6. La puntuación total del cuadro de mando de calidad
Cuando tiene más de 50 indicadores en su cuadro de mando de calidad, cada uno con su propia función de desempeño, referencias, valores y ponderaciones, entonces teóricamente puede calcular el desempeño de cada categoría y luego el desempeño de todo el cuadro de mando. Como resultado, tendrá un solo número (algunos lo llaman «nivel de calidad»).
Sé que algunos altos directivos piden un solo nivel de calidad, pero en la mayoría de los casos, no tendrá sentido ya que este número agrega demasiados datos. Se ve bien en los informes, pero no proporcionará ninguna información significativa para un alto directivo. La mejor opción es agrupar los indicadores en categorías e informar sobre el desempeño de cada categoría.
Por ejemplo, del cuadro de mando discutido anteriormente, puedo ver cómo se desempeña la organización en términos de esfuerzos de aprendizaje o mejoras internas.
Cuadro de mando de calidad. En BSC Designer: el programa puede calcular las cifras de desempeño para indicadores, objetivos, perspectivas y para todo el cuadro de mando, pero el uso final depende de usted.
7. Planifique sus acciones
Asegúrese de tener (preferiblemente por escrito) algún plan alineado a cada indicador de calidad.
- ¿Qué hará si este indicador entra en la zona roja?
- ¿Hay algún procedimiento rutinario asociado con este indicador?
- ¿Cuál es el presupuesto propuesto?
- ¿Cuánto tiempo tomará ejecutar la acción?
- ¿Con qué frecuencia necesita revisar este indicador?
- ¿Quién es responsable de un indicador?
Por ejemplo, en el cuadro de mando de calidad creado anteriormente, tenemos una iniciativa de Capacitación a nivel de empresa, alineada con un objetivo de Capacitación en reporte de incidentes menores donde hemos especificado todos los detalles necesarios:
En BSC Designer: seleccione un indicador u objetivo, haga clic en el botón “Iniciativas”, especifique los detalles relevantes, presupuesto, enlace a algunos documentos y elija una persona responsable.
8. Construya un panel de control de calidad
Los paneles de control ayudan a visualizar los indicadores de calidad. Para algunos de ellos, necesitará usar un gráfico estilo medidor, para otros la mejor opción es mostrar un gráfico de tiempo con una línea de tendencia. Un panel de control bien diseñado le dará una vista de alto nivel. Úselo junto con los indicadores visualizados en el mapa.
Cuadro de mando de calidad. En BSC Designer: usted puede crear una serie de paneles de control para visualizar sus indicadores.
9. Rastrear la tendencia
Incluso si usted revisa sus indicadores regularmente, puede pasar por alto una tendencia negativa. Para ese propósito, rastree el valor de los indicadores durante un período más largo. Por ejemplo, tomando un período de 3 meses como base para cálculos, podría ver que un indicador está tendiendo hacia una zona roja. Esto servirá como una excelente señal de advertencia temprana para su equipo.
Cuadro de mando de calidad. En BSC Designer: Use “Análisis de pronóstico” en la pestaña “Análisis” para pronosticar el valor de los indicadores.
10. Reciba malas noticias temprano
Si algún indicador de calidad ha entrado en la zona roja, asegúrese de que todos los especialistas en calidad involucrados reciban una notificación sobre el problema de inmediato.
Además, asegúrese de que su cuadro de mando de calidad esté actualizado con datos recientes y que esté revisando la información de calidad actualizada.
Sesión de formación: 'Dominando los KPIs de Calidad por BSC Designer' se ofrece como parte de nuestro programa de aprendizaje continuo e incluido con una suscripción a BSC Designer.
Las sesiones de formación se imparten semanalmente a través de Zoom, proporcionando conocimientos prácticos y orientación personalizada. Al finalizar, los participantes reciben un certificado de asistencia. Explore todas las sesiones de formación disponibles aquí.
Casos de uso en la gestión de calidad
Aprenda cómo los profesionales de negocios utilizan BSC Designer para automatizar aspectos estratégicos de la gestión de calidad.
Resumen
Hay muchas partes interesadas de la calidad que la perciben de diferentes maneras: clientes potenciales, clientes, socios, nuestro equipo, reguladores.
- Buenas noticias: todavía podemos cuantificar, medir e incluso predecir la calidad.
En este artículo, discutimos:
- Parte 1. KPIs que ayudan a medir, predecir e informar sobre la calidad
- Parte 2. Un ejemplo de Cuadro de mando integral que ayuda a alinear las iniciativas de calidad con la estrategia general del negocio
- Parte 3. 10 ideas de mejora para el control de calidad continuo
Siéntase libre de compartir en los comentarios algunos hallazgos interesantes sobre la medición de la calidad.
Use la plantilla Quality Scorecard
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Quality Scorecard como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- Predicting Fault Incidence Using Software Change History, Todd L. Graves, Tood L. Graves, Alan F. Karr, J.S. Marron, Harvey Siy, IEEE Transactions on Software Engineering 26(7):653 – 661 · August 2000 ↩
- Implementación de Objetivos y Mediciones Según ISO 9001:2015, Aleksey Savkin, BSC Designer, 28 de marzo de 2023. ↩
Alexis es un Consultor Senior de Estrategia y CEO en BSC Designer, con más de 20 años de experiencia en planificación estratégica. Alexis desarrolló el «Sistema de Implementación de Estrategias en 5 Pasos» que ayuda a las empresas con la implementación práctica de sus estrategias. Es un orador habitual en conferencias de la industria y ha publicado más de 100 artículos sobre estrategia y gestión del rendimiento, incluyendo el libro «Sistema KPI de 10 Pasos». Su trabajo es frecuentemente citado en investigaciones académicas.
muy buena info