KPIs y Cuadro de Mando para Calidad – Guía completa

¿Cómo medir la calidad y anticiparse los defectos del producto? En esta guía, analizaremos métricas de calidad específicas y mostraremos cómo estas contribuyen a la estrategia general.

Parte 1. Análisis de KPIs de calidad

El artículo comienza con una lista de métricas clasificadas en grupos. Discutiremos algunos KPIs de calidad y la forma de usarlos. Más información >

Part 2. CMI para Calidad

En la segunda parte, hablaremos sobre el contexto de negocios detrás de la calidad y crearemos un ejemplo del Cuadro de Mando Integral para Calidad. Más información >

Parte 3. Calidad en la práctica

En la tercera parte, analizaremos diez ideas que se pueden usar para convertir un CMI en una herramienta eficaz para un continuo control de calidad. Más información >

Parte 1. KPIs de calidad

Antes de analizar KPI específicos, respondamos dos preguntas:

Si usted prefiere seguir adelante con los KPIs, estos son los temas que analizaremos a continuación:

Interesados en Calidad

La calidad no es un valor absoluto. Cuando hablamos de calidad, siempre hablamos de la percepción que se tiene de calidad. ¿Quién percibe la calidad del producto o servicio?

Podemos empezar con:

  • Clientes finales
  • Clientes internos (nuestro equipo y socios)
  • Reguladores

Pensando en los clientes finales, podemos ser aún más específicos y definir, por ejemplo:

  • Clientes potenciales
  • Clientes de pago
  • Clientes habituales
  • Clientes de alto nivel

Definición de calidad

¿Qué es calidad?

El diccionario de Oxford define la calidad como:

El estándar de medición de algo comparado con otras cosas de tipo similar; el grado de excelencia de algo.

Las diferentes partes interesadas perciben la calidad de diversas maneras. Por ejemplo:

  • Los posibles clientes pueden sentirse fascinados por su marketing y comprar una percepción muy básica de la calidad (calidad del paquete y materiales de marketing).
  • Los clientes que usan su producto durante más tiempo tendrán una idea mucho mejor de la calidad (por supuesto, de la forma que cubre necesidades); aquellos que encuentren concordancia se convertirán en clientes recurrentes; los que no, se irán a la competencia.
  • Los clientes de alto nivel probablemente tendrán diferentes necesidades e ideas diferentes sobre la calidad del producto.
  • Su equipo se ocupará de los mecanismos internos de su negocio, y su percepción de la calidad estará más relacionada con la arquitectura y complejidad del producto.
También sabemos que la idea de calidad es de dominio específico. Sin embargo, podemos observar que el enfoque para mantener una alta calidad es muy similar en diferentes industrias.
Por ejemplo, la idea detrás de las métricas de calidad para la industria farmacéutica es similar para el enfoque utilizado en la industria del acero, ingeniería de software o aviación.

KPIs de calidad para las partes interesadas

A continuación, analizaremos algunos KPIs de calidad populares. Para obtener los mejores resultados de implementación, asegúrese de que estas métricas se ajustan perfectamente a su contexto empresarial. Discutimos cómo lograr esto en la segunda parte del artículo.

Métricas que revisamos a continuación:

NPS (Net Promoter Score) como un indicador de calidad

En su forma clásica (una pregunta «¿Usted nos recomendaría?»), esta métrica indica una percepción general del producto o servicio.

  • Un bajo NPS puede ser el resultado de una mala calidad del producto o servicio
  • Haga algunas preguntas de seguimiento para averiguar qué está funcionando mal realmente

Una métrica, en este caso, es tan simple como:

  • NPS, %

Número de quejas por período

Cualquier comentario del cliente es importante. En algunos casos, solo conocemos el problema después de recibir un correo electrónico de un cliente enojado.

Incluso si usted hace todo lo posible por anticiparse a todos los problemas posibles, dichas quejas seguirán existiendo. En realidad, ellas muestran que:

  • A sus clientes todavía les importa (de lo contrario, no gastarían su tiempo en hacer comentarios).
  • Hay algún problema que debe solucionarse.
  • Hay algo que usted no sabía sobre su producto antes y necesita mejorar su sistema de control de calidad.

Indicador a utilizar:

  • Número de quejas por período de tiempo

Un enfoque general para la resolución de quejas es comprender y solucionar problemas en los sistemas de negocios en lugar de culpar a personas específicas.

Prueba social de calidad

En muchos casos, los clientes potenciales no pueden evaluar realmente el producto antes de comprarlo. Aun así, ellos pueden hacer una buena elección basada en métricas de prueba social.

  • Puntuación de calificación promedio. El valor agregado de calificación del producto por parte de los clientes y sus comentarios forman métricas de prueba social.
Piense en la situación de reservar un hotel o comprar algo en Amazon. Usted puede darse una idea aproximada del producto, revisando las fotos y la descripción, pero muchos productos tienen el mismo aspecto:

En este caso, nos fijamos en la calificación del hotel o en las estrellas de amazon y creamos nuestras expectativas de calidad del producto en consecuencia.

Esta métrica de calidad es similar a NPS, pero en este caso, es más probable que los compradores compartan opciones imparciales más detalladas.

Métricas de complejidad

Cuanto más esfuerzo invierta su equipo en el control y la garantía de calidad, menos problemas verá usted reportados diariamente.

Pero eso no significa que su producto sea ideal; por el contrario, usted se enfrentará a una situación aún más desafiante ahora:

En lugar de solucionar problema obvios, ahora usted necesita leer entre líneas y comprender qué problemas (menos obvios) evitan que los usuarios liberen el verdadero potencial de su producto.

Estoy hablando de complejidad.

Primero, hablamos sobre cómo medir la complejidad, y aquí hay algunos puntos clave a tener en cuenta:

  • Tiempo excesivo
  • Opciones excesivas
  • Explicaciones excesivas

La elección de métricas específicas depende de su producto; podemos agruparlos bajo:

  • Índice de complejidad, %

Combatir la complejidad es difícil, pero vale la pena el tiempo que usted dedica a ello. Este es un ejemplo que muestra como al eliminar las complejidades innecesarias, se puede ayudar a que las organizaciones mejoren.

KPIs de calidad para estimar el impacto financiero

A veces, los especialistas de calidad tienen que justificar sus presupuestos y estrategias en las reuniones de la junta. Aquí hay algunas métricas de calidad relacionadas con finanzas que pueden ser usadas.

Métricas que fueron analizadas a continuación:

Costo de Calidad Deficiente

Utilice esta métrica para comprender el impacto que crea una mala calidad. Calcule todos los costos asociados con la detección y la solución del problema:

  • Costos de especialistas en atención al cliente
  • Costos de la solución
  • Costos de impacto de la marca

En muchos casos, el objetivo no es encontrar el valor exacto en dólares, sino comprender qué tan grande es el impacto que tienen los interesados en la percepción de calidad.

Para este artículo, he creado un indicador:

  • Costo de Calidad Deficiente

Indicador: Costo de calidad deficiente

CMI para Calidad
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Este indicador resume el valor de los indicadores internos, lo que nos da el costo total de calidad. En mi ejemplo, los cálculos son para el costo promedio por coincidencia.

Costo de alta calidad

Este es similar al «Costo de calidad deficiente», pero en este caso, estamos estimando los costos de tratar de alcanzar la excelencia.

Lograr una alta calidad también tiene su costo. Por ejemplo, reducir la tasa de deficiencias del 1% al 0,01% puede ser una meta rentable, pero reducir la tasa de deficiencias al 0,001% puede ser demasiado costoso y no tendrá sentido para las partes de calidad interesadas.
En este caso, nuestro indicador es:

  • Costo de alta calidad, $

Su fórmula depende de la situación específica. Para este ejemplo, podemos calcular el presupuesto necesario para disminuir la tasa de deficiencias de 0,01% a 0,001%.

Oportunidad o Métricas de Riesgo de la Calidad

Los recursos de cualquier organización son limitados. No podemos tratar todos los problemas de calidad por igual; algunos deben resolverse de inmediato y otros permanecerán como caso pendiente durante más tiempo.

¿Cómo justificar la toma de decisiones en este caso? Una simple estimación de oportunidad (o riesgo) ayudará a:

  • Estimar el impacto del problema de calidad
  • Estimar la probabilidad de este impacto

Ahora tenemos:

  • Métrica de estimación de oportunidad, %= Impacto, % x Probabilidad, %

¿Cómo estimar el impacto del problema de calidad? Mire:

  • El número de clientes afectados por el problema
  • El potencial financiero de los clientes
  • La participación de los clientes en el problema (el número de correos electrónicos enviados por el cliente)

¿Cómo estimar la probabilidad? Intente mapearlo en una escala del 0% al 100% donde:

  • 0% es algo que potencialmente influye en sus clientes, pero usted no tiene pruebas de ello.
  • 100% es para factores críticos que, por ejemplo, evitarán que el cliente compre o resultarán en importantes costos.

Vamos a usar un caso con el software BSC Designer. Hace unos años, recibimos dos solicitudes de funcionalidad por parte de los clientes (ambas funciones están implementadas ahora):

  • (A) Agregar una función para permitir/denegar el acceso de los usuarios a editar datos históricos en sus cuadros de mando
  • (B) Cambiar la forma en que se muestran las iniciativas en el mapa estratégico

(A) era un problema crítico para un gran cliente potencial, y otros tres clientes habían preguntado anteriormente sobre esto.

(B) era un problema menos crítico para un cliente existente y solo un cliente más había solicitado una función similar.

Nuestro esfuerzo para «solucionar el problema» (en realidad, desarrollar nuevas funcionalidades) fue casi igual.

Aquí hay un ejemplo de estimación de oportunidad para estos dos casos:

Impacto Probabilidad Oportunidad
A 70% (fue crítico para la decisión de compra del cliente de alto nivel) 80% (3 clientes más solicitaron una función similar) =(0.7 * 0.8) * 100%=56%
B 50% (haría la vida del cliente existente algo más fácil) 60% (1 cliente más solicitó una función similar, y a nuestros desarrolladores les gustó la idea) =(0.5 * 0.6) * 100%=30%

En este ejemplo, el valor de la métrica de oportunidad fue mayor para “A”, por lo que le dimos a esta una mayor prioridad durante la implementación.

KPIs para Prevenir Problemas de Calidad

Por ahora, estábamos cuantificando y midiendo el impacto de (mala) calidad. Probemos un enfoque diferente:

  • En lugar de solucionar problemas de calidad, seamos proactivos. Trabajemos para disminuir la posibilidad de futuros problemas de calidad.

Aquí están las métricas a las que podemos hacer seguimiento para lograr este objetivo:

Métrica de Pequeños Incidentes

¿Cómo podemos predecir algo que aún no ha sucedido?

Para predecir algunos problemas importantes de calidad, debemos analizar los problemas anteriores, menos importantes.

Es así de simple.

  • Eso es lo que la teoría de las ventanas rotas nos enseña sobre esto.
  • Así es como la administración de aviación intenta prevenir accidentes en el aire.
  • Así es como Alcoa se acercó a lograr sus objetivos de cero lesiones (consulte «El poder del hábito: por qué hacemos lo que hacemos en la vida y los negocios» por Charles Duhigg).

¿Cómo construir una métrica de pequeños incidentes?

  • De un vistazo a las ideas generales sobre pequeños incidentes
  • Encuentre eventos cercanos relevantes para sus procesos de negocio
  • Cuantifique, mida y rastree estos hallazgos

La implementación de métricas para pequeños incidentes tiene que ver con cambiar la cultura de la organización.

Usted debe enseñar a su equipo a informar y discutir problemas de calidad menores que podrían conducir a problemas más importantes.

Las métricas se pueden formular de la siguiente manera:

  • Métrica de actuación: Alcance de la capacitación sobre el conocimiento de pequeños incidentes, %
  • Métrica de resultado: El número de pequeños incidentes informados
Indicadores de pequeños incidentes en el mapa estratégico

Métrica de Ambigüedad de Requerimientos

Similar a la métrica de pequeñas incidencias, pero en este caso, queremos ser proactivos.

En lugar de esperar a que aparezcan algunos problemas de calidad, pedimos a nuestros mejores expertos que revisen la documentación de requisitos del producto/servicio y detecten posibles puntos problemáticos.

La métrica en este caso podría ser:

  • Página de ambigüedades para requerimientos, %

En el desarrollo de software, los expertos revisan los requisitos de software para la ambigüedad.

Los requerimientos, en este caso, son los trámites de documentación, por lo que si mejoramos los requerimientos, podemos prevenir problemas de calidad futuros de manera proactiva.

Edad del Producto y Número de Modificaciones

Estamos en el negocio del software, y siempre tengo curiosidad sobre las mejores maneras de cuantificar la calidad del software y específicamente la calidad del código del software.

Un clásico «número de licencia de código» no tiene mucho sentido. Intuitivamente, los desarrolladores de software entienden que:

  • El código que se cambia con frecuencia contendrá más defectos que el código que permanece sin cambios durante mucho tiempo

En otras palabras, esperamos que la calidad del código esté en función de la antigüedad del código y el número de modificaciones del código. Lo que se confirmó empíricamente en la «Predicción de incidencia de fallas utilizando el historial de cambios de software»[1].

Reemplace la palabra «código» por «producto», y estoy seguro de que los mismos hallazgos tendrán sentido para cualquier empresa con un producto complejo. Pensando en esto, en el contexto de la estrategia de calidad, podemos predecir defectos más eficazmente y actualizar la estrategia de pruebas.

Métrica de Revisión de Expertos (WTF/Minuto)

Similar a la métrica de ambigüedad de requerimientos, pero en este caso, podemos pedir a los expertos que revisen cualquier cosa: nuestro producto, manual de usuario, servicio al cliente.

¿Cómo cuantificar tales revisiones? Thom Holwerda dio una respuesta humorística (aún práctica) en su comics para osnews:

  • WTF/minuto (Qué es Esto Por/Minuto).

La métrica original era para revisiones de calidad de código de software, pero como usted puede imaginar, funciona en cualquier área.

Métrica de Prueba Aleatoria

Otra métrica útil para estimar la calidad de grandes muestras.

Esto es aplicable principalmente a productos físicos.

  1. Mezcla de muestras
  2. Toma de algunos artículos al azar
  3. Dar un vistazo a la calidad
  4. Si se encontraron algunos defectos, estimar de manera proporcional, la escala real del problema

La métrica, en este caso, podría ser:

  • % de defectos en una muestra aleatoria
Por ejemplo, en un supermercado, no es necesario verificar la fecha de caducidad de cada paquete de leche o queso; solo seleccione algunos al azar y, si encuentra que alguno de ellos, ha expirado, entonces usted puede tener una estimación aproximada del problema.

Obviamente, este enfoque funciona en etapas tempranas del producto donde con frecuencia hay problemas de calidad. Con el desarrollo de sistemas de control de calidad, se debe aumentar el tamaño de la muestra aleatoria.

Métrica de Autotest de Calidad

A veces, tenemos que verificar la «calidad de la calidad«, por ejemplo, cómo funciona el sistema de control de calidad.

  • ¿Las revisiones de calidad realmente funcionan?
  • ¿Las pruebas automatizadas realmente detectan los problemas?

La idea del autotest es introducir la entrada con errores conocidos y ver si los problemas de ingeniería previa fueron detectados.

Los laboratorios de análisis médicos han implementado esta rutina. El equipo de laboratorio es una combinación de dispositivos ópticos complejos y reactivos químicos. Los factores de calidad son la forma en que se almacenan los reactivos, la calidad del agua destilada, la estabilidad de la corriente eléctrica, los factores humanos y los errores aleatorios fuera de curso.

El control de calidad más sencillo, en este caso, es cargar un conjunto conocido de muestras y comparar los resultados reales con los esperados.

Los reguladores utilizan el mismo enfoque haciendo pruebas ciegas, cuando las propiedades de las muestras de prueba no se conocen de antemano.

Las métricas en este caso son:

  • El número de autotest por período
  • Eficacia de detección de defectos, %=Defectos detectados/Defectos inyectados

Este enfoque funciona como un punto de partida antes de realizar pruebas más costosas y que requieren más tiempo.

Métricas Automatizadas de Control de Calidad

Similar al autotest, pero en este caso, no estamos viendo el sistema como una caja negra, podemos hacer pruebas automatizadas más específicas.

Los beneficios de las pruebas automatizadas en comparación con las pruebas manuales son obvias:

  • No hay factor humano involucrado
  • Menos costos

Sin embargo, debemos equilibrar la cobertura de las pruebas automatizadas con el costo para desarrollar y mantener dichas pruebas.

La métrica posible en este caso:

  • Cobertura de prueba automatizada, %

Métrica de Prueba de Esfuerzo

La calidad del sistema puede cambiar cuando el entorno cambia significativamente.

La métrica en este caso es:

  • El esfuerzo cambia la disposición, %

La idea es prever las posibles circunstancias y tratar de estar preparado. Imagine el mejor y el peor de los casos y trate de idear planes de emergencia.

  • ¿Tiene usted un teléfono inteligente? Pruebe hacer una excursión de montaña durante la temporada de invierno y vea cuánto durará su batería.
  • ¿Tienes un sitio web? ¿Sobrevivirá a un ataque DDoS?
  • ¿Diseña productos de consumo? ¿Funcionará correctamente si se usa en la India?

Métricas de Prueba Manual

Las antiguas pruebas manuales son una necesidad. Aquí hay dos recomendaciones:

  • Sea el usuario de su producto
  • Tenga en cuenta los diferentes grupos de interés de calidad

Las métricas en este caso:

  • Cobertura del plan de prueba, %
  • Tiempo de ejecución del plan de prueba

Métrica menos formal, pero aún útil:

  • Tiempo siendo el usuario final del producto, horas

Por ejemplo, para ilustrar este artículo y crear un cuadro de mando de calidad, yo estaba usando nuestro software BSC Designer. Esto siempre ayuda a generar algunas ideas de mejora.

Análisis del Riesgo de Cambio

Cuando la complejidad del producto es alta, los cambios en el producto pueden producir muchos problemas de calidad. La solución a este desafío radica en el nivel de la arquitectura del producto. Por ejemplo, los ingenieros de software construyen sus soluciones utilizando micro servicios para evitar las malas dependencias.

Desde el punto de vista de la calidad, el punto de partida es estimar los riesgos de cambio. Pregunte a sus ingenieros:

  • Si cambiamos la función «A» del producto, ¿qué posibilidades hay de que algo se estropee?

Siguiendo esta lógica, podemos usar:

  • El número de métricas de cambios recientes

Como factor principal para futuros problemas de calidad.

Métricas de Respuesta de Calidad

Tratamos de solucionar el problema en la etapa de diseño. Intentamos solucionar el problema antes de que el cliente (u otras partes interesadas) lo vean. Pero a veces, un problema pasa todos estos filtros y los clientes enfrentan un asunto de calidad. A continuación, analizamos las métricas a las que podemos dar seguimiento en este caso.

Aquí están las métricas que discutimos a continuación:

Tiempo para Resolver el Problema

Sí, hubo un problema, pero se solucionó de la noche a la mañana. Esa es una experiencia increíble para cualquier cliente.

Métrica:

  • Tiempo promedio necesario para resolver un problema crítico
  • Tiempo promedio necesario para resolver un problema menor

Seguimiento por separado de tiempo para las diferentes partes interesadas. Vea el párrafo de riesgo para los detalles.

Otra idea importante es que, normalmente, el tiempo para resolver el problema no incluye:

  • Tiempo necesario para desarrollar un plan de prevención o
  • Tiempo necesario para implementar un plan de prevención

Tiempo de Respuesta

En muchos casos, el problema no es tan crítico para el cliente, y lo que es más importante es que a su equipo le importe. Un correo electrónico rápido, «Hola, gracias por informarnos. Estamos trabajando en ello, esperamos dar solución en 2 días» le mostrará a un cliente que él es importante para usted.

Métrica:

  • Tiempo de respuesta a un problema de calidad

Registro de Calidad

Al igual que el registro de ventas, un registro de calidad es un indicador que muestra cómo fluye la calidad en toda su organización.

El no haber un registro de problemas de calidad probablemente indica que usted:

  • No ha cambiado su producto o servicio durante mucho tiempo (y este hecho en sí es un problema), o
  • Usted no escucha a sus clientes lo suficientemente bien

Un registro sobrecargado muestra que sus esfuerzos de respuesta no son suficientes y que algo debe cambiarse.

Mi recomendación es hacer un seguimiento dinámico de esta métrica:

  • Registro de Problemas de Calidad
Registro de problemas de calidad
CMI para Calidad
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Métricas del equipo de calidad

Una métrica popular para un equipo de calidad es:

  • Personal de calidad/Personal normal, %

Si se analiza junto con el tiempo de solución de problemas y la tasa de retorno de problemas, %, puede proporcionar cierta información sobre el desempeño del equipo.

Tasa de Cierre de Hallazgos

Imagine que una empresa hizo una auditoría de calidad. Por ejemplo, utilizando el análisis de ambigüedad de requisitos descrito anteriormente. Necesitamos asegurarnos de que esos hallazgos sean analizados y cerrados.

Métrica a hacer seguimiento en este caso:

  • Tasa de cierre de hallazgos, %

No siempre estamos hablando sobre la implementación de las recomendaciones, pero al menos deben ser reelaboradas en alguna forma tangible (por ejemplo, requisitos actualizados).

Calidad de la Comunicación

La complejidad es un factor de actuación de calidad conocido.

En este caso, hacer seguimiento a la métrica de redundancia en la comunicación:

  • Redundancia de comunicación, %=(Tamaño promedio del mensaje – Tamaño del mensaje más corto) / Tamaño promedio del mensaje.

¿El cliente tuvo que hacer una sola llamada para solucionar el problema o fue un intercambio de cinco correos electrónicos para resolver un problema simple?

Por ejemplo, en el caso de intercambio de correos electrónicos, podemos calcular la métrica:

  • Redundancia de comunicación, %=(5 – 1) / 5 = 80% de redundancia.

También hacer seguimiento a:

  • Tasa de resolución al primer contacto, %

Eficacia de la Solución

Arreglamos el problema y nos comunicamos de manera eficiente y efectiva a lo largo del proceso, pero ¿se resolvió realmente el problema?

Métrica a seguir:

  • % de retorno del problema

o similar

Estas métricas funcionan mejor si se combinan con la métrica tiempo de solución. La organización necesita encontrar un equilibrio entre la velocidad de proporcionar soluciones y su eficacia.

Cultura de Calidad

La cultura de calidad consiste en establecer nuevos hábitos de comportamiento que ayudarán a evitar problemas críticos y maximizar la efectividad en la resolución de problemas menos críticos.

¿Su equipo tiene el hábito de rastrear y mejorar la calidad?

KPIs que revisamos aquí:

Rechazo de Deficiencias

Imagine un escenario en donde un usuario informa de un problema en su producto, pero parece no ser un problema sino un comportamiento normal. Los desarrolladores «rechazan» este informe como una deficiencia.

Mientras los clientes perciban lo que es calidad, esta situación será considerada por un cliente como una deficiencia. ¿Qué significa un rechazo de una deficiencia? Significa que algún otro sistema no funcionó bien. Métrica para hacer seguimiento:

  • % de deficiencias rechazadas

Aquí hay un ejemplo:

  • Un refrigerador pequeño está haciendo demasiado hielo y está causando un problema a sus propietarios. Llaman al servicio de atención al cliente, viene un técnico y les dice que esta pequeña nevera no es adecuada para uso continuo; se supone que se usa en moteles donde la gente va y viene. Este es un problema de calidad y ya tiene sus costos (impacto de la marca, tarifas de servicio de garantía), pero esta deficiencia será rechazada por los ingenieros. ¿Dónde está el problema entonces? Supongo que con el marketing…

Una situación similar es cuando un evaluador de un producto informa de un problema que es rechazado por los ingenieros. ¿Dónde está el problema en este caso? Creo que está en la ambigüedad de los requisitos iniciales.

Métrica de Análisis de Causa Raíz

Solucionar el problema de calidad a tiempo es un buen punto de partida, pero una organización también debe aprender de sus errores (consulte el artículo control de calidad en Wikipedia). Haga un análisis de la causa raíz de los problemas de calidad:

  • ¿Cuál fue la razón del problema?
  • ¿Por qué no lo detectamos antes? ¿Qué podemos cambiar en nuestro sistema de control de calidad para detectar problemas similares?
  • ¿Qué podemos cambiar en nuestro sistema para eliminar la posibilidad de tales problemas?

Por supuesto, el grado de análisis de causa raíz debe corresponder a la importancia del producto.

Métrica a seguir:

  • De actuación: Alcance de la capacitación en análisis de causa raíz, %
  • De resultado: % de problemas donde se analizó la causa raíz

Error Sistemático

Parte del desafío de asegurar la calidad es detectar y encontrar errores sistemáticos. Digamos que su SaaS está alojado en un servidor lento, y esto da lugar a muchos problemas con la usabilidad del sistema. No tiene sentido revisar todos esos problemas de usabilidad cuando son causados ​​por un error sistemático mayor.

Métrica de Conocimiento de la Calidad

La calidad es tarea de todos, por lo que tiene sentido explicar los procedimientos de calidad necesarios a todos los miembros involucrados de su equipo:

  • ¿Cómo deben las personas reportar un «pequeño incidente»?
  • ¿Qué es el análisis de la causa raíz y cómo llevarlo a cabo?
  • ¿Qué es un plan de respuesta a los problemas críticos?
  • ¿Cuáles son nuestros estándares de calidad?

Las métricas a seguir:

  • De Actuación: Alcance de la capacitación sobre calidad, %
  • De Actuación: Materiales de capacitación obsoletos, %
  • De Resultado: Conocimiento del programa de calidad, %
  • De Resultado: Conocimiento de los estándares de calidad, %
  • De Resultado: % de políticas entendidas por los empleados

Como usted puede ver, las métricas de conocimiento de resultados están equilibradas con la métrica de capacitación de actuación. Los profesionales responsables de la capacitación podrían enfocar sus esfuerzos de medición aún más mediante el seguimiento a:

  • La reacción inmediata
  • Cambio en las acciones
  • Impacto empresarial

Discutimos este enfoque en el artículo cuadro de mando de capacitación.

Tasa de Aceptación de Mejora

Su equipo y sus clientes pueden sugerir muchas ideas de mejora. La pregunta es, ¿cuántas de esas sugerencias, son analizadas e implementadas por sus ingenieros? Si las ideas van directamente al contenedor de basura, no podemos esperar una moral alta en los empleados.

Un mejor enfoque sería establecer un procedimiento para atender esas ideas, similar a lo que hemos discutido para el cuadro de mando de innovaciones.

El mapa de procesos muestra la manera en que las ideas innovadoras se recopilan y prueban en su organización
Un punto de partida para la medición del rendimiento en este caso es:

  • Relación de aceptación de mejora, % = Ideas sugeridas / Ideas implementadas

Tasa de Retención

La mala calidad afecta a las partes interesadas en calidad.

Podríamos ver que los clientes ya no recomiendan su producto, o que los miembros valiosos de un equipo están buscando un nuevo empleador. Siga estas dos métricas para tener una señal de advertencia temprana:

  • Tasa de retención de clientes, %
  • Rotación de empleados de alto rendimiento, %

Estas son métricas de resultado, pero podemos encontrar algunas que tienen un horizonte temporal más corto:

Sus Métricas de Calidad Únicas

Creo que la mayoría de las métricas analizadas en este artículo se pueden aplicar a su área. Sin embargo, siempre hay algunas métricas únicas que deben ser hechas a la medida de un negocio específico. ¿Cómo encontrar estas métricas? Recomiendo echar un vistazo al Sistema KPI que tenemos para usted.

Mi mejor estimación es que:

Sus métricas de calidad únicas estarán relacionadas con el proceso de cuello de botella de su organización

¿Mi suposición funcionó en su caso? Es fácil de explicar; si algo le sucede a un proceso que limita el sistema, afectará al resto del sistema.

Medición de la Calidad por Diseño

Otro tema que discutimos en el Sistema KPI es la medición implementada «por diseño». En lugar de tratar de medir algo después, necesitamos construir un producto con futuras necesidades de medición en mente.

Aplicando esta idea a la calidad, necesitamos averiguar dónde se pueden implementar las mediciones de calidad por diseño.

Haga a su equipo de calidad estas preguntas para comenzar:

  • Cuando un cliente final informa algún problema, ¿cómo sabremos cuál es la causa del problema?
  • ¿Qué podemos cambiar en el producto o servicio para facilitar la medición de la calidad?

La respuesta puede ser una simple lista de verificación o una especie de caja negra con un log de registros de operación.

Y aquí hay un truco:

Si usted encuentra formas de medir mejor la calidad, automáticamente esto se traduce en una mejora de la calidad.

Por ejemplo, en el campo del desarrollo de software, los adeptos de prácticas de DevOps primero crean pruebas para la funcionalidad del software y luego crean la funcionalidad en sí. Por un lado, se mide mejor la calidad; y por otro lado, se mejora la calidad desde el primer momento.

Implementando la Cultura de Calidad

Discutimos algunas ideas relacionadas con la cultura de medición de la calidad. Un tema más importante es cómo enfocar la cultura en general de una empresa sobre la calidad. Hay muchos libros escritos sobre el tema, y ​​en la parte 3 de este artículo, usted encontrará mi breve lista de los 10 mejores consejos.

Parte 2. Cuadro de Mando Integral para Calidad

El Cuadro de Mando Integral es un esquema de ejecución de la estrategia. ¿Cuáles son los objetivos de calidad? ¿Cómo encajan esos objetivos en la estrategia general de la organización? ¿Cómo rastrear la ejecución de esos objetivos? A continuación, crearemos un ejemplo de Cuadro de Mando Integral para calidad.

Cuadro de Mando Integral (Mapa Estratégico) para Calidad

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Aquí está nuestro plan:

Misión

¿Cuál es el propósito de enfocarse en la calidad? Formulemos una declaración de misión inspiradora para un equipo de calidad:

Resolver los problemas de calidad de manera efectiva, pensar en el plan de prevención

Ese es un mensaje simple que cualquier persona en el equipo de calidad debe entender. Estamos aquí para:

  • Resolver problemas de calidad rápidamente
  • Investigar e implementar un plan de prevención

Continuemos con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva financiera del cuadro de mando para calidad

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Impacto financiero de la calidad

¿Cuál es el impacto financiero de la calidad? En otras palabras, ¿qué pasa si las partes interesadas en calidad no están satisfechas con la calidad del producto?

La respuesta depende de las partes interesadas:

  • Si los clientes no están satisfechos, no comprarán o no volverán a comprar.
  • Si su equipo no está contento con la calidad del producto, podrían abandonar la empresa para buscar un mejor lugar para implementar sus talentos.
  • Si usted no cumple con los estándares establecidos por el regulador, su organización podría ser multada o cerrada.

Sugiero mapear estas ideas bajo la meta:

  • Crecimiento sostenible

Este es un objetivo muy impreciso. ¿Cómo podemos hacer algo más específico? Podemos alinear algunas métricas de rendimiento con el objetivo:

Perspectiva del Cliente

Para garantizar el crecimiento sostenible de la organización, debemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes (partes interesadas en la calidad como usuarios finales, reguladores y equipo).
Perspectiva del cliente del cuadro de mando para calidad

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Objetivo: Evitar defectos críticos, corregir defectos no críticos rápidamente. Eso es lo que quieren todas las partes interesadas. ¿Cómo podemos estimar el grado de logro de esta meta? Vamos a utilizar algunos de los indicadores mencionados anteriormente. Estos serán indicadores de resultado en el contexto de la meta:

¿Qué pasa con los indicadores de actuación? El desempeño de actuación provendrá de los objetivos en la perspectiva interna que discutiremos más adelante.

Otro objetivo del cliente está más relacionado con los interesadas en calidad internos:

  • Objetivo: Producto sostenible. Un producto que sea relativamente fácil de mantener, cambiar, probar, etc. Eso es lo que su equipo quiere.

¿Qué métricas de resultado podemos usar para rastrear la ejecución de este objetivo? Por ejemplo, estas dos:

Ese es un modelo simple de cómo se conectan la complejidad del producto y el compromiso del equipo:

  • Si un producto se vuelve demasiado complejo, los miembros de nuestro equipo se quejarán de esto y, si no hacemos nada, se irán.

¿Qué pasa con las métricas de actuación? ¿Qué podemos hacer para prevenir tales casos? Depende de la situación específica, pero yo diría que debemos comprender los motivos de los problemas de calidad/complejidad. Para ese propósito, tendremos la meta de «Análisis de Causa Raíz y Aseguramiento de la Calidad» en la perspectiva Interna que impulsa el desempeño de actuación hacia la meta de «Producto Sostenible».

Perspectiva Interna

En esta perspectiva, necesitamos responder dos preguntas:

  • ¿Cómo vamos a «Evitar defectos críticos» y «corregir defectos no críticos rápidamente»?
  • ¿Cómo podemos asegurarnos de que tenemos un «producto sostenible»?

Formularé estos tres objetivos, y los enlaces en la captura de pantalla mostrarán cómo ellos contribuyen a los objetivos en la perspectiva del Cliente:

  • Prevenir problemas críticos de calidad
  • Resolver problemas de calidad rápidamente
  • Análisis de la causa raíz y control de calidad

Una vez más, estos objetivos son demasiado imprecisos por ahora. Para hacerlos más específicos, necesitamos alinear algunos indicadores con ellos.

Comencemos con el objetivo de «Prevenir Problemas Críticos de Calidad» antes de discutir diferentes enfoques para prevenir problemas de calidad, los indicadores de resultado respectivos pueden ser:

  • Se reportaron problemas de incidentes pequeños
  • Ambigüedades por página de requisitos, %
  • Métrica de revisión de expertos (WTF/minuto)

¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestro equipo domine, por ejemplo, “informes de incidentes pequeños”? Para este propósito, mapearemos el objetivo de «Capacitación en informes de incidentes pequeños» en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

¿Qué pasa con el objetivo «Resolver problemas de calidad rápidamente«? La medida básica será Tiempo para dar solución a un problema crítico.

También es importante capacitar a todos los miembros del equipo para informar los problemas de calidad correctamente. Podemos estimar el logro de este objetivo utilizando la métrica Tasa de aceptación de mejora.

Perspectiva interna - cuadro de mando para Calidad

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Finalmente, el objetivo «Análisis de Causa Raíz y Control de Calidad» contribuye al objetivo de tener un «Producto sostenible«. ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestro equipo esté realizando un buen análisis de la causa raíz y la garantía de calidad?

Empecemos con lo básico. Podemos medir si nuestro equipo está pensando en la dirección correcta de la siguiente manera:

Usted podría preguntar:

¿Cómo sabemos que este presupuesto de tiempo se gasta de manera efectiva?

Bueno, con estas métricas, no podemos saberlo con certeza, pero si las cosas van mal, usted verá que los indicadores alineados con el objetivo de «Producto sostenible» desde la perspectiva del Cliente aparecerán en la zona roja:

OK, sabemos cómo debe comportarse el equipo de calidad. ¿Qué debemos hacer para dotarlos con las habilidades y herramientas adecuadas? La respuesta se explica a continuación en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Para el objetivo de Prevenir problemas críticos de calidad, tenemos dos objetivos de apoyo en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

  • Capacitación en el reporte de incidentes pequeños
  • Aprender a prevenir problemas de calidad

Los he separado porque creo que los incidentes pequeños merecen una atención especial.

Indicadores de pequeños incidentes en el mapa estratégico
Comencemos con el objetivo de capacitación en el reporte de incidentes pequeños.

Las principales métricas serán:

Obviamente, queremos que todas las partes interesadas estén bien capacitadas.

¿Qué pasa con las métricas de resultado? Si queremos hacerlo con seriedad (consulte el enfoque cuadro de mando de capacitación para conocer los detalles), debemos entender cómo vamos a medir:

  • Los resultados de la capacitación
  • El cambio en las acciones
  • El impacto en los negocios

Los resultados de la capacitación es un puntaje de un examen. El cambio en las acciones es lo que medimos con reportes de incidentes pequeños alineados con el objetivo de prevenir problemas críticos de calidad.

¿Cómo medir el impacto de la capacitación en “incidentes pequeños” que se presentan en los negocios? Estoy observando el objetivo Evitar defectos críticos, corregir defectos no críticos rápidamente y creo que el Número de quejas por período es un excelente indicador para este propósito.

Una iniciativa alineada con un objetivo de incidentes pequeños

Avancemos al siguiente objetivo: Aprenda a prevenir problemas de calidad. Aquí, tenemos dos métricas de resultado relacionadas con las iniciativas alineadas con este objetivo. Las métricas son:

Las iniciativas son, respectivamente, aquellas ideas que aseguran la calidad y que discutimos anteriormente:

Aprenda a evitar problemas de calidad

El último objetivo en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es Conocimiento de la Calidad. Antes, discutimos que es importante mantener actualizados los estándares de calidad y el material de capacitación correspondiente. Para ello, tenemos:

  • Materiales de capacitación obsoletos, % de la métrica de actuación.

Una vez más, debemos asegurarnos de que todos los interesados ​​estén capacitados y usamos esta métrica:

  • Alcance de capacitación en calidad, %

Para realizar un seguimiento a los resultados del programa Conocimiento de Calidad , veremos estos indicadores de resultado:

¿Cómo podemos cuantificar el Conocimiento del programa de calidad, %? Por ejemplo, haciendo algunas encuestas o pruebas simples.

¿Cómo podemos asegurarnos de que el programa de Conocimiento de calidad cambió la forma en que se comportan las partes interesadas? Tenemos que mirar las métricas de comportamiento específico. He seleccionado estos dos:

Meta e iniciativas del conocimiento de Calidad

Tiempo de respuesta del indicador de calidad

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Vamos a usar este objetivo como ejemplo y hacer seguimiento al funcionamiento de la lógica del mapa estratégico.

Lógica del mapa estratégico en acción

Si nuestro programa sobre Conocimiento de calidad es un éxito, podemos esperar que, por ejemplo, los especialistas de atención al cliente respondan rápidamente (métrica Tiempo para responder a la métrica de problemas de calidad) y de manera eficiente (métrica Redundancia en la comunicación, % ), me estoy moviendo a la perspectiva «Interna».

Conocimiento de la calidad para solucionar problemas de calidad

El objetivo Conocimiento de calidad es un factor importante para el objetivo Resolver problemas de calidad rápidamente. Básicamente, nuestra hipótesis es que al mejorar el conocimiento de la calidad, esperamos resolver mejor los problemas de calidad. Y comprobaremos esta hipótesis observando el Índice de aceptación de mejora, % y el Tiempo para resolver un problema crítico.

Ahora estamos mirando la perspectiva del «Cliente».

Conexión al crecimiento sostenible

El objetivo resolver problemas de calidad rápidamente contribuye a evitar defectos críticos, y corregir defectos no críticos rápidamente, que finalmente contribuyen al objetivo crecimiento sostenible en la perspectiva financiera.

Lógica de causa y efecto para la calidad

Importancia Relevante de la Contribución

Desde el mapa estratégico, vemos que Evitar defectos críticos, y corregir defectos no críticos de forma rápida está influenciado por el desempeño de actuación de dos objetivos:

  • Prevenir Problemas Críticos de Calidad
  • Resolver Problemas de Calidad Rápidamente

¿Contribuyen estos objetivos, en la misma proporción, a la meta Evitar defectos críticos, corregir defectos no críticos rápidamente?

Supongamos que prevenir problemas es más importante que solucionarlos.

Para reflejar esta lógica, yo puedo cambiar el peso de los indicadores de actuación respectivamente:

  • Prevenir problemas críticos de calidad – Importancia 70%
  • Resolver problemas de calidad rápidamente – Importancia 30%

El software BSC Designer que utilicé para crear un cuadro de mando para este artículo tomará en cuenta estas ponderaciones al calcular el rendimiento de actuación para Evitar defectos críticos, corregir defectos no críticos rápidamente.

Si usted desea obtener más información sobre la forma en que se calculan los valores del cuadro de mando, consulte el artículo de Cuadro de Mando 101.

Prevenir problemas críticos con el indicador de peso configurado

Parte 3. Calidad en la Práctica

10 consejos sobre el uso de Cuadros de Mando para KPIs para el control continuo de calidad

Anteriormente, discutimos cómo construir un Cuadro de Mando Integral para calidad y como ejecutar una estrategia de calidad de manera efectiva. ¿Qué pasa con la calidad en el nivel operacional? En esta parte, discutiremos diez ideas sobre el uso de KPIs de calidad para un control continuo de calidad.

1. El Contexto Empresarial Viene Primero, Luego Vienen los Indicadores

¡Siempre comenzar con el contexto de negocios! El esquema de Cuadro de Mando Integral es uno de los posibles enfoques para describir y ejecutar su estrategia. Si usted realiza mediciones de calidad en el nivel operativo, BSC podría no ser una herramienta adecuada; aun así, recomendaría tener respuestas claras a estas preguntas:

  • ¿Por quénecesita usted medir la calidad?
  • ¿Qué aspectos de la calidad son importantes para sus clientes?
  • ¿Qué planea exactamente la empresa para alcanzar los objetivos comerciales actuales?
  • ¿Qué problemas relacionados con la calidad necesitan más atención?
  • ¿Cuáles son los desafíos empresariales de su compañía en este momento?

Alinear objetivos y KPIs en BSC Designer Online

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En BSC Designer: vaya a la pestaña KPIs. Allí, usted puede formalizar sus objetivos comerciales y alinear los KPIs con estos objetivos.

2. Visualice sus Desafíos de Calidad y sus Razones

El control de calidad o, en términos más generales, asegurar la calidad, no se trata solo de tener un conjunto de indicadores e informarlos. La idea es comprender los procesos en la organización, sus puntos fuertes y débiles y tratar de prevenir posibles problemas de calidad.

Se necesita hacer un análisis regular de:

  • Procesos típicos
  • Desafíos de calidad
  • Sus razones
  • Posibles soluciones

El resultado de este análisis se puede formalizar en un diagrama de flujo.

Un ejemplo de proceso de calidad

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En BSC Designer: vaya a la pestaña Mapa Estratégico, cree un nuevo mapa y utilícelo para visualizar su proceso. Más adelante, usted podrá visualizar algunos KPIs directamente en este mapa.

3. Equilibrio entre Indicadores de Resultado e Indicadores de Actuación

Eche un vistazo a los diagramas de flujo creados en el paso anterior. En cada paso, se utilizan algunos datos de entrada y algunos resultados de acuerdo con los estándares definidos. Usted puede tener indicadores de calidad asociados con esos puntos de control.

Estos podrían ser indicadores de actuación o de resultado.

  • Los indicadores de resultado le cuentan una historia de lo que ha sucedido. Esta información es útil, pero usted solo está observando lo que sucedió y no puede cambiar nada.
  • En cambio, los indicadores de actuación reflejan entradas que influyen en el proceso.

En su cuadro de mando de calidad, usted debe tener ambos indicadores: de actuación y de resultado.

Indicadores de actuación y de resultado en BSC Designer Online

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En BSC Designer: seleccione el tipo de indicador en la pestaña “Contexto”, los indicadores de actuación y de resultado ​​se calculan de diferentes maneras.

4. ¿Cuáles son los indicadores más importantes?

Usted diría:

  • «¡Todos ellos son importantes!»

La pregunta es:

¿Son igualmente importantes?

Reducir el número de deficiencias de 0,01% a 0,001% podría ralentizar todo el sistema de producción, y si sus clientes están satisfechos con una tasa de deficiencia del 0,01%, entonces para ellos, otros parámetros del producto son mucho más importantes.

Usted debe encontrar un equilibrio y reflejar la importancia de cada uno de los indicadores en su cuadro de mando.

Peso del indicador en BSC Designer

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En BSC Designer usted tiene una propiedad de ponderación para un indicador en la pestaña «Rendimiento». Aprenda aquí qué significa el peso y cómo se calcula.

5. ¿Cuál es el rendimiento de un indicador?

Digamos que usted tiene una tasa de deficiencias del 1%, luego optimizó el proceso y logró una tasa de deficiencias del 0,1%; finalmente, después de una introducción de medidas de calidad adicionales, obtuvo una tasa de deficiencias del 0,01% en promedio.

Mi pregunta es:

¿Cómo cambió el rendimiento del indicador de calidad? ¿Se mejoró 10 veces y luego se mejoró 10 veces más?

¡No necesariamente! Desde un punto de vista empresarial, los clientes pueden estar descontentos con una tasa de deficiencias del 1%, y realmente felices cuando usted tiene una tasa de deficiencias del 0,1% y lograr una tasa de deficiencias del 0,01% puede no haberles hecho ninguna diferencia visible.

En la vida real:

  • Algunos indicadores tienen una función de rendimiento lineal (usted mejora el valor de un indicador 10 veces y el rendimiento mejora 10 veces).
  • Algunos indicadores tienen un rendimiento no lineal, por ejemplo, el rendimiento de un indicador puede crecer lentamente al principio y luego la función se convierte en una línea casi plana, lo que significa que las mejoras adicionales no mejoran el rendimiento final.

Al diseñar sus indicadores, elija una función de rendimiento adecuada para ellos.

Por ejemplo, en el cuadro de mando de calidad descrito anteriormente, tenemos el indicador Tiempo para desarrollar el plan de prevención medido en días que tienen una función de rendimiento personalizada:

  • Si nos mantenemos por debajo del marco de tiempo de 6 días, el rendimiento se encuentra en la zona verde.
  • Si desarrollamos un plan de prevención por más tiempo, el rendimiento baja rápidamente a la zona roja y luego al 0%.

Fórmula personalizada para el indicador

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En BSC Designer hay una lista desplegable de «Optimización» en la pestaña «Contexto» para los indicadores. Cambie allí la función de optimización lineal a una más relevante o especifique su propia función.

6. El puntaje Total del Cuadro de Mando para Calidad

Cuando tenga más de 50 indicadores en su cuadro de mando para calidad, cada uno con su propia función de rendimiento, puntos de referencia, valores y ponderaciones, teóricamente usted puede calcular el rendimiento de cada categoría y luego el rendimiento de todo el cuadro de mando. Como resultado, usted tendrá un solo número (algunos lo llaman un «puntaje de calidad»).

Sé que algunos altos directivos piden un solo puntaje de calidad, pero en la mayoría de los casos, esto no tendrá ningún sentido ya que este número agrega demasiados datos. Se ve bien en los informes, pero no brindará ninguna información significativa para un alto ejecutivo. La mejor opción es agrupar los indicadores en categorías e informar el desempeño de cada categoría.

Por ejemplo, a partir del cuadro de mando analizado anteriormente, usted puedo ver cómo se desempeña la organización en términos de esfuerzos de aprendizaje o mejoras internas.
Calcular el puntaje de calidad total así como el rendimiento de las perspectivas

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En BSC Designer, el programa puede calcular las cifras de rendimiento para indicadores, objetivos, perspectivas y para todo el cuadro de mando, pero el uso final depende de usted.

7. Planee Sus Acciones

Asegúrese de tener (preferiblemente por escrito) algún plan alineado con cada indicador de calidad.

  • ¿Qué hará usted si este indicador entra en la zona roja?
  • ¿Hay algún procedimiento de rutina asociado con este indicador?
  • ¿Cuál es el presupuesto planteado?
  • ¿Cuánto tiempo le llevará ejecutar la acción?
  • ¿Con qué frecuencia necesita revisar este indicador?
  • ¿Quién es responsable de un indicador?

Por ejemplo, en el cuadro de mando para calidad creado anteriormente, tenemos una iniciativa llamada Capacitación de toda la compañía, alineada con un objetivo de Capacitación de informes de incidencias pequeñas donde hemos especificado todos los detalles necesarios:

Ejemplo de iniciativa de capacitación en toda la empresa

En BSC Designer, seleccione un indicador u objetivo, haga clic en Iniciativas”, especifique detalles relevantes, presupuesto, enlace a algunos documentos y elija a una persona responsable.

8. Construir un Panel de Calidad

Los cuadros de mando ayudan a visualizar indicadores de calidad. Para algunos de ellos, usted tendrá que usar un gráfico de estilo indicador; para otros, la mejor opción es mostrar un gráfico de tiempo con una línea de tendencia. Un panel de control bien diseñado le dará una vista de nivel superior. Úselo junto con los indicadores visualizados en el mapa. Para obtener más ideas relacionadas con el panel, visite el sitio web Comprensión de Paneles.

Un ejemplo de panel de control para calidad

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En BSC Designer, usted puede crear una serie de paneles para visualizar sus indicadores.

9. Siga la Tendencia

Incluso si usted revisa sus indicadores regularmente, usted puede pasar por alto una tendencia negativa. Para ese propósito, haga seguimiento al valor de los indicadores por un período de tiempo más largo. Por ejemplo, tomando un período de 3 meses como base para los cálculos, es posible que usted vea que un indicador está tendiendo a ir hacia una zona roja. Esto servirá como una excelente señal de alerta temprana para su equipo.

Análisis del cuadro de mando en BSC Designer

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En BSC Designer: use “Análisis de Pronóstico” en la pestaña “Análisis” para pronosticar el valor de los indicadores.

10. Reciba Malas Noticias Temprano

Si se ha introducido algún indicador de calidad en la zona roja, asegúrese de que todos los especialistas de calidad involucrados reciban una notificación de inmediato sobre el problema.

Además, asegúrese de que su cuadro de mando para calidad se actualice con datos nuevos, y que usted esté buscando información de calidad actualizada.

Alertas de cuadro de mando para calidad

En BSC Designer, configure las notificaciones para los indicadores en la pestañaAlertas”. El software puede enviar una notificación si un indicador ha entrado en la zona roja, o si un indicador no se actualizó a tiempo con datos nuevos.

Resumen

Hay muchas partes interesadas que perciben la calidad de diferentes maneras: prospectos, clientes, socios, nuestro equipo, reguladores.

  • Buenas noticias: todavía podemos cuantificar, medir e incluso predecir la calidad.

En este artículo, discutimos:

  • Parte 1. KPIs que ayudan a medir, predecir e informar la calidad
  • Parte 2. Un ejemplo de Cuadro de Mando Integral que ayuda a alinear las iniciativas de calidad con la estrategia comercial general
  • Parte 3. 10 ideas para mejorar el control de calidad actual

No dude en compartir en los comentarios algunos hallazgos interesantes sobre la medición de la calidad.

CMI Desde Plantilla ¿Qué sigue?

  • Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 23 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el CMI para Calidad discutido en este artículo.
  • Tenga dominio de habilidades. De un vistazo al video tutorial gratuito sobre el cuadro de mando integral. Domine sus habilidades de planificación y ejecución de estrategias.
  • Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral

CMI y Indicadores para Servicio al Cliente
8 pasos para crear un mapa estratégico con BSC Designer
KPIs del panel de gestion corporativa

Traducido por Armando Garzón Peña

Referencia

  1. ^ Predicción de la incidencia de fallas utilizando el historial de cambios de software, Todd L. Graves, Tood L. Graves, Alan F. Karr, JS Marron, Harvey Siy, IEEE Transactions on Software Engineering 26(7):653 – 661 · Agosto de 2000
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