¿Qué es un cuadro de mando integral de K&N y el papel de sus perspectivas?

Las perspectivas del cuadro de mando integral no son solo los contenedores visuales de los objetivos; ayudan a explicar la lógica de causa y efecto de la estrategia.

La lógica fluye de abajo hacia arriba: los objetivos de las perspectivas inferiores contribuyen a los objetivos de una perspectiva superior.

La lógica fluye de abajo hacia arriba: los objetivos de las perspectivas inferiores contribuyen a los objetivos de una perspectiva superior. Fuente: Ejemplo de cuatro perspectivas.

Proporcionar a los clientes lo que necesitan ( Perspectiva del cliente) da como resultado los resultados financieros ( Perspectiva financiera), y no al revés.

Mapeamos los objetivos empresariales o, más bien, la “hipótesis fundamentada”.

El hecho de que hayamos conectado un objetivo de la “Perspectiva de procesos internos” con otro objetivo de la perspectiva “Cliente” no es una garantía de que la ejecución de un objetivo conduzca al inicio exitoso de otro objetivo.

Todos los objetivos son la hipótesis que necesitamos confirmar.

Muchos cuadros de mando “integrales” son solo un conjunto de indicadores independientes ordenados en las cuatro perspectivas.

Esos son cuadros de mando de KPI. Ayudan a medir muchos aspectos del negocio, pero no arrojan luz sobre cuál es la estrategia y cómo se ejecutará.

Alinee los indicadores con los objetivos de su mapa y asegúrese de que los indicadores no estén dominando su cuadro de mando.

Los objetivos empresariales deben predominar.

Las tres estrategias genéricas del cuadro de mando integral (o estrategias genéricas similares de Porter) son:

• Estrategia de excelencia del producto (construir la franquicia)
• Estrategia de relación con el cliente (aumentar el valor para el cliente)
• Estrategia de excelencia operativa (lograr la excelencia operativa)

Una manera de formular un objetivo es proyectar una de las estrategias genéricas sobre sus desafíos empresariales actuales.

En el artículo siguiente, utilizaremos esta técnica con frecuencia.

Seleccione el tema estratégico en BSC Designer. Fuente: Four Perspectives Example.

El cuadro de mando integral normalmente se crea para un negocio existente. Es una buena idea comprender de antemano:

• De qué trata este negocio,
• Cómo se crea el valor,
• ¿Dónde están los principales costos?

Por ejemplo, seguimos este enfoque al diseñar el cuadro de mando integral para el servicio al cliente. Comenzamos mapeando los procesos clave, los costos y los principales puntos de crecimiento. Hay un video tutorial que explica los detalles.

Un buen objetivo responde a algún desafío.

Por lo tanto, para plantear un buen objetivo, tenemos que analizar el desafío que hay detrás:

• Analice sus razones,
• Posible plan de respuesta,
• Soluciones alternativas, y
• Cómo todas estas ideas pueden alinearse con las estrategias que usted ya tiene.

Esa es una versión breve del enfoque de recorrido de la estrategia que comentamos anteriormente.

En pocas palabras:

• La idea es que las empresas, por definición, trabajan para obtener resultados financieros (el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro se analizó por separado), lo que conduce a la necesidad de la perspectiva de Finanzas.
• Los resultados financieros son el resultado de resolver los problemas de los clientes, lo que constituye la razón para contar con la perspectiva de Cliente.
• Para satisfacer las necesidades de los clientes, la empresa tiene que hacer algo, y esa es la perspectiva Interna.
• Por último, las necesidades de los clientes, la tecnología y el entorno cambian constantemente, y por eso la empresa necesita actualizar sus competencias con regularidad; necesita aprender nuevos conceptos y olvidar ideas menos útiles. Esa es la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.

Comencemos con las variaciones del marco original del Cuadro de mando integral. Por ejemplo, algunas empresas agregan una perspectiva de “Recursos” o cambian el nombre de las perspectivas.

Si la lógica de causa y efecto permanece intacta, podemos decir que todavía estamos hablando del Cuadro de mando integral. Sin duda, existen algunos experimentos que tienen poco que ver con un Cuadro de mando integral de K&N, como por ejemplo, el cuadro de mando de Tesco o un cuadro de mando con 12 perspectivas.

Perspectiva financiera. Cómo se supone que funciona para las organizaciones sin fines de lucro, cómo desplegar los objetivos financieros, no todas las métricas relacionadas con las finanzas deben colocarse aquí.

Perspectiva del cliente. Clientes internos y externos. Formular el problema de un cliente, no lo que la organización quiere de los clientes. Medir la percepción.

Perspectiva interna. Análisis de los temas estratégicos. Vincular los objetivos internos con lo que los clientes necesitan. El peligro de los indicadores binarios.

Aprendizaje y crecimiento. Mejorar las habilidades y capacidades. Trabajar en la cultura. Cómo cuantificar y medir objetivos intangibles como la formación en liderazgo.

• Desarrollar nuevas fuentes de ingresos mediante la creación de nuevos productos y servicios. Esto es principalmente una proyección de la estrategia de Excelencia del producto.
• Mejorar la rentabilidad actual trabajando en la propuesta de valor para el cliente. Esto es principalmente una proyección de la estrategia de Relación con el cliente.

• Optimización de recursos mediante la disminución de costos, el uso compartido de recursos y tecnologías entre departamentos, o el logro de resultados económicos mediante el escalado de la producción. Esto es una proyección de la estrategia de Excelencia operativa.

La palabra «finanzas» en el nombre de la perspectiva puede sonar confusa para las organizaciones sin fines de lucro. No están orientadas a resultados financieros.

Aun así, las organizaciones sin fines de lucro tienen partes interesadas; por ejemplo, los miembros de la comunidad que fundó la organización. En este caso, la perspectiva financiera es en realidad una perspectiva de «Intereses de las partes interesadas» o una perspectiva de «Éxito». En lugar de mapear objetivos financieros, allí mapearemos algunos objetivos sociales, culturales o políticos.

¿Cómo deberíamos trasladar en cascada allí los objetivos financieros?

Imagine al CEO de una empresa de desarrollo de software que decidió “Reducir los costos de desarrollo a finales de año en un 15%”.

Desglosemos este objetivo en sus componentes…

Esto es lo que realmente tenemos aquí:

• Objetivo: “Reducir los costos de desarrollo”
• Métrica: “Ahorro anual, %”
• Objetivo: 15%

¿Cómo “verán” este objetivo, por ejemplo, los desarrolladores de software?

La hipótesis podría ser que pueden contribuir al ahorro de costos aumentando la eficacia de las pruebas de software y, como resultado, disminuir el número de evaluadores necesarios. El objetivo en su cuadro de mando se formulará como:

• “Disminuir el número de evaluadores en un 30%”

(a) Colóquelo en la perspectiva de “Finanzas”: podría resultar confuso, ya que no tiene nada que ver con las finanzas; al menos los desarrolladores de software no lo perciben de esta manera.(b) Cambie el nombre de la perspectiva “Finanzas” a “Intereses de las partes interesadas”, como hicimos para las organizaciones sin fines de lucro, y coloque allí el objetivo. Tiene más sentido.

(c) Colóquelo en la perspectiva de “Cliente”, ya que el CEO es uno de los clientes “internos”.

(d) Colóquelo en la perspectiva “Interna”. Esto no me funciona. Yo estaría de acuerdo en mapear en la perspectiva Interna algo como “Implementar pruebas automatizadas” que respalde el objetivo “Disminuir el número de evaluadores” de las perspectivas superiores mencionadas.(e) Colóquelo en la perspectiva de “Aprendizaje y crecimiento”. Al igual que en el caso anterior, aquí podemos mapear algunos objetivos de apoyo como “Investigar formas de optimizar las pruebas”, pero no el objetivo “Disminuir el número de evaluadores” en sí.

¿Por qué mapeamos los objetivos financieros? ¿No son obvios?

Lo son, pero:

La prioridad de un objetivo sobre otro podría ser diferente en casos específicos.

Por ejemplo, podría simplemente no haber puntos de crecimiento para el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos (su equipo no tiene recursos para esto, o las partes interesadas están dispuestas a centrarse únicamente en el producto principal).

Una organización debe priorizar su estrategia en consecuencia y, lo que es más importante, la organización debe explicar esas prioridades a sus empleados. Por eso diseñamos un mapa estratégico.

¿Qué hay de otros objetivos del ámbito financiero como la “optimización de la deuda”? ¿Debería estar en la perspectiva Financiera o en otro lugar?

La naturaleza financiera de este objetivo hace que esto resulte confuso.

Una buena pregunta que hacerse es si esto es lo que sus partes interesadas quieren de su negocio.

Mi mejor suposición es que las partes interesadas quieren ver un negocio financieramente estable, pero lo más probable es que no les importe (y no tengan ningún control) sobre instrumentos financieros específicos.

Le sugeriría mapear un objetivo como “optimización de la deuda” en algún lugar de la perspectiva Interna, mientras que la conexión de este objetivo en la perspectiva de Finanzas podría ser a través de algún objetivo paraguas como “Mejorar la estabilidad financiera”.

Otro ejemplo son los objetivos de “Recaudar fondos” para una organización sin fines de lucro. ¿Debería estar en la perspectiva de las partes interesadas o en otro lugar?

Mi lógica, en este caso, es que los fondos recaudados no son el resultado final deseado para la organización sin fines de lucro. Si bien el objetivo parece financiero, no pertenece a la perspectiva de Intereses de las partes interesadas, sino a la perspectiva del Cliente (piense en socios que podrán actuar cuando tengan fondos suficientes) o a la perspectiva Interna.

A continuación se presentan dos errores típicos:

• El concepto de «cliente» se limita únicamente a los usuarios finales, ignorando a los clientes internos y a los socios.
• Los estrategas tienden a confundir las necesidades de los clientes con lo que la organización quiere que sean los clientes.

¿Qué hay de los clientes potenciales?

Aún no están pagando por el producto… Parece que:

• El criterio para ser cliente no siempre se basa en el intercambio monetario, y
• El servicio prestado tampoco siempre es tan evidente (piense en las redes sociales como Facebook y los problemas que resuelven).

La definición de cliente de Wikipedia funciona mucho mejor en este caso: un cliente es un receptor de lo que proporciona un proveedor.

¿Qué hay de los socios?

Analicemos más de cerca la relación que una organización suele tener con sus socios:

• Hacen algunos anuncios dirigidos a los socios,
• Organizan conferencias para los socios,
• Trabajan para mantener relaciones a largo plazo.

¿Le resulta familiar?

Los socios también son clientes de la organización.

¿Qué hay de los departamentos que no tratan con los usuarios finales?

Tomemos como ejemplo una unidad de negocio de TI. Normalmente no interactúan con los usuarios finales de forma directa, pero aun así tienen muchos clientes: internos.

El cuadro de mando para TI se centrará en atender a esos clientes internos.

Eso es crucial para la perspectiva del Cliente.

Mapee aquí lo que sus clientes quieren de su empresa, pero no lo que su empresa quiere de ellos.

Probemos este objetivo: “Aumentar la presencia en el mercado.”

¿De qué se trata? Una empresa quiere que sus productos sean más visibles en el mercado. ¿Es esa la aspiración del cliente? No exactamente; ¡un cliente nunca lo formularía de esta manera!

Veamos este objetivo desde el punto de vista del cliente.

Soy un cliente y estoy buscando buenos productos para resolver mis desafíos. Estoy tratando de encontrar el producto, pero no estoy satisfecho con las opciones que tengo. Después de unas horas de investigación, me alegra finalmente encontrar el producto que satisface todas mis necesidades. ¡Ojalá fuera más fácil encontrar un producto tan excelente!

Compare dos puntos de vista:

• Empresa: “Aumentar la presencia en el mercado.”
• Cliente: «El producto parece ser la mejor solución para el problema ABC.«

Esto parece un truco mental, pero funciona.

Los objetivos formulados desde el punto de vista del cliente son más realistas; su esencia no está oculta detrás de la jerga empresarial.

¿Dónde debería centrarse su organización? Depende en gran medida de su modelo de negocio y de las condiciones actuales del mercado.

Tim O’Reilly compartió un análisis detallado de las estrategias de las startups ³, incluido el Blitzscaling. Tome AirBnb como ejemplo; obviamente se centraron en la cuota de mercado, haciéndolo antes de que los competidores los copiaran en Europa.¿Cuál es una buena estrategia para un modelo de negocio más clásico? Teniendo en cuenta que la adquisición de clientes cuesta entre 5 y 25 veces más ⁴ que la retención de clientes, sugeriría aspirar a lograr la excelencia en la retención de clientes primero.

Vuelva a las etapas del recorrido del cliente y analice las tasas de conversión entre estas etapas:

• Identifique qué está funcionando correctamente y qué necesita mejorarse.
• Analice dónde su producto gana y pierde frente a los competidores.

El resultado de dicho análisis será una hipótesis que usted podría formular en la perspectiva del Cliente. Por ejemplo, usted podría detectar que sus usuarios potenciales no se convierten bien en usuarios de pago. Así es como usted ve este desafío.

Considere esta hipótesis desde el punto de vista del cliente.

Los nuevos clientes quieren tener una “Experiencia impecable del producto en la primera vez.” Este puede ser un buen objetivo para la perspectiva del Cliente. Desarrollaremos este ejemplo más adelante en la perspectiva Interna a continuación.

El problema con los objetivos de la perspectiva del cliente es que normalmente son vagos y difíciles de medir.

Los clientes quieren:

• «Mejores productos»,
• «Productos de alta calidad»,
• «Productos fáciles de usar»

– todos estos son buenos objetivos, pero son difíciles de cuantificar en la forma en que se presentan ahora.

La solución es cuantificar la percepción del objetivo.

Tomemos como ejemplo el objetivo «Producto fácil de usar». Podemos proponer algún criterio objetivo de facilidad de uso, pero eso no es lo que necesitan los usuarios finales. El truco consiste en comprender cómo los clientes perciben este objetivo. Hemos analizado algunas formas de abordar este desafío cuando hablábamos de las métricas de complejidad.

• La facilidad de uso del producto podría percibirse en realidad como la experiencia del producto durante los dos primeros minutos, cuando el cliente prueba el producto por primera vez.

Cuando se formula de esta manera, el desafío de la medición empieza a volverse más tangible.

En lugar de medir el contexto vago de la «facilidad», podríamos centrarnos en algunos pasos específicos que conduzcan al cliente a desbloquear el valor del producto.

Otro ejemplo típico de cómo se percibe el servicio es la satisfacción del cliente en la atención sanitaria ⁵.

Los clientes califican mejor a aquellos médicos que fueron más atentos, en lugar de a aquellos que fueron capaces de proporcionar una mejor solución médica.

La razón es obvia: los pacientes no son capaces de reconocer un buen servicio desde un punto de vista médico, pero sí podrían reconocer la excelencia en la atención general. La calidad tal como la perciben los usuarios finales es importante. Además, debemos recordar a otras partes interesadas. En el caso de la atención sanitaria, serán los médicos, las organizaciones profesionales, los reguladores; su percepción de la calidad será diferente. Algunas de estas ideas se reflejaron en el cuadro de mando de un hospital.

Lo más importante:

Asegúrese de que los objetivos de la perspectiva interna estén vinculados a los objetivos de la perspectiva del cliente.

En otras palabras, usted está haciendo algo dentro de su negocio no porque pueda, sino porque su mejor estimación fundamentada es que conducirá a satisfacer las necesidades de los clientes.

Analicemos más de cerca estos objetivos del marco, por ejemplo, «Innovar productos existentes».

Supongo que cualquier organización quiere innovar, pero la aspiración a la innovación no significa que la organización esté lista para innovar. El desafío podría ser encontrar los recursos necesarios, alinear las innovaciones con las necesidades de los clientes o, simplemente, tener suficientes ideas nuevas para probar.

Si la mayoría de las empresas están escuchando a los clientes, eso no significa que usted necesite seguir su estrategia. Probablemente, su solución para resolver el mismo desafío será completamente diferente.

Roberto Verganti ilustró esta idea en “Steve Jobs y la administración por el significado” ⁶:

“El enfoque de Apple hacia la innovación definitivamente no está impulsado por el usuario: no escucha a los usuarios, sino que les hace propuestas.”

¿Cómo va a escuchar a sus clientes? ¿Lo hará al estilo de Apple?

Descubrimos que nuestro desafío estaba en algún punto entre la interfaz del producto y una atención al cliente eficaz.

Centramos nuestros objetivos internos en dos desafíos:

• Hacer que sea más fácil empezar a utilizar el producto (anticomplexity fue uno de los temas principales para el desarrollo del producto).
• Alcanzar la excelencia en los tutoriales del producto (ahora tenemos video tutorials para todas las funciones del producto).

Un ejemplo clásico es la empresa McDonalds con su enfoque en la excelencia en las operaciones. Les va bien en términos de servicio al cliente o producto, pero definitivamente no son un Michelin de 5 estrellas en términos de calidad de los alimentos.

¿Debe la estrategia de una organización centrarse en un solo tema? Sí, pero tener este enfoque no significa que olvidemos otros desafíos. El enfoque en determinados temas estratégicos significa que la organización hace algo muy bien (las operaciones en McDonalds), y otros temas deben estar en un buen nivel aceptado por los clientes.

Un indicador binario es aquel que tiene dos valores posibles; es una casilla de verificación con dos estados: “no marcado” y “marcado”.

Por ejemplo, el objetivo “Implementar CRM” puede medirse mediante un indicador binario. ¿Implementamos el CRM? La respuesta puede ser “sí” o “no”. El problema de los indicadores binarios es que no nos brindan mucho control sobre lo que está sucediendo. Su función se limita a informar al equipo sobre el hecho de que algo se ha logrado o que aún no se ha comenzado.

El indicador es una herramienta de medición para un objetivo. Si tenemos un indicador binario, significa que su objetivo principal no es lo suficientemente ambicioso. Piense de forma más amplia y formule un objetivo similar, como por ejemplo “Interactuar eficazmente con los clientes”. La herramienta específica (un CRM) irá y vendrá, mientras que su intención de interactuar mejor con los clientes irá desarrollándose.

El objetivo “Implementar CRM” no es lo suficientemente ambicioso para un cuadro de mando de estrategia.

Convierta los objetivos a corto plazo en iniciativas.

Observe el nuevo objetivo “Interactuar eficazmente con los clientes”. ¿Tiene sentido ahora la métrica binaria “Implementar CRM”? No, necesitamos centrarnos en la métrica de interacción. La métrica de interacción mostrará cómo se utiliza el nuevo CRM para mejorar el comportamiento de los clientes. ¿Y qué pasa con “Implementar CRM”? Si no es lo suficientemente estratégico como para estar en el cuadro de mando integral, ¿dónde deberíamos colocarlo entonces?

La respuesta es simple: en la documentación de apoyo o en las iniciativas alineadas con el objetivo.

Para sobrevivir a largo plazo, una empresa no puede apostar por sus activos tangibles: los ordenadores que usamos ahora quedarán obsoletos pronto, la tecnología que utilizamos será sustituida, incluso los bienes inmuebles empresariales podrían cambiar su función; piense en más empleados que prefieren trabajar de forma remota y en más reuniones de negocios celebradas en línea.

En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, nos centramos en los aspectos intangibles del negocio: las habilidades de nuestro equipo y nuestra cultura.

El componente cultural en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento está ahí para ayudar a difundir las mejores prácticas dentro de la empresa.

Por ejemplo, uno de los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento podría ser promover e implementar en el ADN de la empresa:

• La mejora continua mediante el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar o
• Implementar una cultura adecuada de medición del desempeño.

La medición es fácil si usted hizo correctamente el mapeo de los objetivos:

• Los objetivos de la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento contribuirán a el desempeño de actuación de los objetivos de la perspectiva Interna.
• El desempeño de resultado de los objetivos de la perspectiva Interna contribuirá a el desempeño de actuación de los objetivos de la perspectiva de Cliente.
• Finalmente, el desempeño de resultado de los objetivos del cliente contribuirá a los objetivos de las partes interesadas de .

Ese es un flujo natural del desempeño que analizamos en el artículo Cuadro de mando 101.

Obviamente, podría haber más métricas de actuación en todos los niveles que proporcionarán vistas adicionales sobre el desempeño de los objetivos.

Aquí tiene una recopilación de las preguntas más frecuentes sobre el cuadro de mando integral y los KPIs; con suerte, mis respuestas le ayudarán a encaminarse correctamente con el marco. Si usted pregunta a un profesional de negocios sobre el cuadro de mando integral, entonces, en el 95% de los casos, escuchará que se trata de «equilibrar» los indicadores clave de rendimiento dentro de 4 perspectivas. Con estas ideas engañosas, las personas comienzan a implementar el marco, no lo logran y llegan a la conclusión de que el cuadro de mando integral no es para ellas.

¿Qué es un cuadro de mando integral?

Una respuesta breve es que se trata de un marco de ejecución de la estrategia. Dicho esto, es necesario comprender que no existe un acuerdo universal, ni sobre qué es la estrategia ni sobre las formas de hacer el seguimiento de su ejecución.

En ocasiones, el cuadro de mando integral se define como un medio para articular la estrategia, traducirla al nivel de los empleados de primera línea y garantizar que esas ideas se ejecuten con éxito.

¿Es «Balanced Scorecard» o «balanced score card?»

La ortografía correcta es «Balanced Scorecard» o «BSC». Ortografía incorrecta: balanced scorecard (en minúsculas), Balanced Score Card, BSc, bsc.

¿Quiénes son los autores del Cuadro Integral De Mando De Proyectos?

La idea fue sugerida por primera vez a principios de la década de 1990 por los doctores Robert Kaplan y David Norton. El sitio web del Balanced Scorecard Institute es un punto de referencia imprescindible para obtener información histórica, así como consejos prácticos sobre el BSC.

¿Quién lo utiliza?

Cualquier organización tiene una estrategia, incluso las pequeñas empresas y las personas, por lo que, con algunas modificaciones, el cuadro de mando integral puede ser utilizado por cualquier organización, incluidas las organizaciones sin fines de lucro. Según un estudio del Grupo Gartner, más del 50% de las grandes organizaciones han adoptado el cuadro de mando integral.

¿Por qué lo utilizan las empresas?

La raíz del problema es que la imagen estratégica en la mente de los altos directivos no es la misma que la imagen en la mente de los empleados de primera línea. Los informes de estudios de Balanced Scorecard Collaborative muestran que más del 95% de los empleados no entienden la estrategia de una organización. Esto conduce a que las organizaciones ejecuten de forma menos eficaz y eficiente.

El cuadro de mando integral se supone que ayuda a resolver este problema al alinear los objetivos de alto nivel con las acciones de primera línea y, de este modo, hacer que el proceso de ejecución de la estrategia sea más rastreable.

Aquí tenemos más datos sobre el cuadro de mando integral que arrojan luz sobre el grado de uso y los problemas que resuelve.

¿Se trata de Indicadores clave de rendimiento?

En sus versiones anteriores, se parecía más a un marco de medición del desempeño en el que las medidas (no necesariamente los indicadores clave de rendimiento) desempeñaban un papel significativo. Ahora, las medidas son responsables de realizar el seguimiento de la ejecución de la estrategia, pero yo diría que la parte principal es un mapa estratégico con objetivos empresariales conectados mediante enlaces de causa y efecto. Las métricas siguen ahí, pero no son el objetivo principal del juego.

¿Cuáles son los principios clave del cuadro de mando integral?

Estoy simplificando, pero en mi opinión, estos son los tres principios más importantes:

1. Relación de causa y efecto entre los objetivos
2. Mostrar cómo se crea el valor para el cliente y cómo se vincula con los objetivos de la organización
3. Alinear las medidas y las iniciativas con los objetivos

Encuentre una revisión más detallada en este artículo.

¿Qué es el proceso del cuadro de mando integral?

Varía de una empresa a otra y de un consultor a otro. Este es el que recomendamos para el Cuadro de mando integral.

¿Qué ocurre si una empresa tiene un cuadro de mando integral con muchos KPIs, pero sin un mapa de estrategia?

El cuadro de mando integral es una palabra de moda. Como ocurre con cualquier palabra de moda, cierta confusión es inevitable. Un conjunto de más de 100 KPIs no es un cuadro de mando integral; es un cuadro de mando de KPI. Sería más correcto llamar a esas herramientas empresariales un panel de control o simplemente un cuadro de mando. Aquí se explica la diferencia entre un panel de control y un cuadro de mando.

¿Existen enfoques similares al Cuadro Integral De Mando De Proyectos?

Los ejecutivos empresariales siempre utilizan una combinación de varias herramientas. Existen marcos que abordan el problema de la planificación y ejecución estratégicas: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (consulte el libro de Yves Pigneur y Alexander Osterwald). Y, por supuesto, existen muchas más herramientas de apoyo como SWOT, análisis de brechas, evaluación de riesgos, etc. En la práctica, siempre hay una combinación de diferentes herramientas empresariales.

¿Necesita usted software para trabajar con el cuadro de mando integral?

No necesariamente. Puede empezar con una hoja de cálculo o una plantilla para crear su primer cuadro de mando.

Cuando varios equipos necesitan actualizar KPIs, mantener cuadros de mando conectados y revisar el desempeño con regularidad, el software especializado se vuelve útil.

El software de cuadro de mando integral de BSC Designer ayuda a las organizaciones a gestionar objetivos, KPIs, iniciativas y responsabilidades en un solo sistema, yendo más allá de hojas de cálculo desconectadas.

¿Cuál es el mayor desafío del Cuadro de mando integral? ¿Cómo puede resolverlo?

Según nuestras encuestas informales, el mayor desafío es la motivación para empezar a usar y seguir usando el Cuadro de mando integral. En este artículo analizamos cómo resolver el problema. Otro gran desafío es encontrar medidas de desempeño adecuadas (consulte la siguiente pregunta).

¿Cómo puede encontrar los KPIs adecuados para el cuadro de mando?

En primer lugar, es una buena idea comprender la diferencia entre métricas, medidas y KPIs. El mayor error sería tomar indicadores de desempeño de alguna lista en Internet. En su lugar, concéntrese primero en los objetivos empresariales, y los indicadores aparecerán de forma natural. Aquí está el proceso para los KPIs que recomendamos.

¿Qué significa la cascada del cuadro de mando integral?

La idea de la cascada (en el caso del cuadro de mando integral también se denomina «alineación») consiste en traducir los objetivos de nivel superior a los niveles inferiores (y viceversa). La idea clave es que la cascada se realiza mediante objetivos empresariales, no mediante KPIs. Aquí, encontrará ejemplos de algunos enfoques típicos de la cascada.

¿Cómo usar el cuadro de mando integral para …?

No existen reglas específicas para nichos empresariales específicos. Las ideas orientadoras que los estrategas utilizan para una empresa minorista son similares a las ideas que se utilizarán para un negocio hotelero. Aun así, siempre es una buena idea contar con algunos ejemplos. Tenemos algunos aquí.

• Hay cuatro perspectivas. La necesidad de utilizar este mismo orden y este mismo número de perspectivas puede demostrarse en la práctica.
• La lógica de causa y efecto es crucial. Aprendizaje y crecimiento contribuye a la perspectiva Interna, la perspectiva Interna contribuye a la del Cliente, la perspectiva del Cliente contribuye a las perspectivas de los Intereses de las Partes Interesadas.
• La perspectiva de las Partes Interesadas es una alternativa más segura a la perspectiva de Finanzas. La perspectiva de las Partes Interesadas funcionará mejor para organizaciones sin fines de lucro, así como para la cascada del cuadro de mando.

• La perspectiva del Cliente consiste en mapear las necesidades de los clientes. Un error típico es mapear, en su lugar, las aspiraciones de la empresa respecto de sus clientes.
• Los objetivos de la perspectiva Interna deben respaldar los objetivos del Cliente. En otras palabras, su organización necesita resolver problemas que importen a sus clientes, no solo resolver algunos problemas.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Incluye objetivos para activos intangibles como habilidades y cultura. Esos objetivos son cruciales para la supervivencia a largo plazo de la organización.