Tabla comparativa de modelos y marcos de planificación estratégica: una visión holística de los métodos de descomposición, áreas de aplicación, diferencias y ventajas.
- Actualización 2025: Se han agregado al diagrama el modelo «Playing to Win» y la Evaluación de Riesgos Bowtie.
Temas clave del artículo:
- Comprender la planificación estratégica
- Pensamiento de primeros principios sobre modelos y marcos de negocio
- Modelos y Marcos de Ejecución de Estrategia
- Modelos y marcos para la formulación y descripción de la estrategia
- Software de planificación estratégica
Modelos y marcos para la ejecución y descripción de la estrategia (descomposición de causa y efecto):
- Cuadro de mando integral
- OKR
- La matriz de Ansoff
- Gestión Basada en Resultados
- MBO
- Planificación de escenarios
Ejecución de estrategia y modelos de descripción (descomposición por perspectiva temporal):
- Las cinco fuerzas de Porter
- VRIO y Estrategia del Océano Azul en el segmento de causa y efecto
- PESTEL
Modelos y marcos de formulación y descripción de la estrategia (principalmente factores internos):
Modelos y Marcos de Formulación de Estrategia (principalmente factores internos):
Modelos para la formulación de estrategia (principalmente basados en causa y efecto):
Entender la planificación estratégica
Cada modelo empresarial tiene su propia área de aplicación. En el artículo anterior discutimos los pasos típicos de la planificación estratégica, vamos a volver a estos pasos a menudo, así que enumerémoslos una vez más:
- Paso 1. Defina los objetivos de alto nivel. En este paso, una organización define su misión, visión, valores fundamentales, prioridades estratégicas.
- Paso 2. Formular hipótesis de negocio. Siguiendo las ideas formuladas en el paso 1, ahora podemos centrarnos en objetivos más específicos que nos ayudarían a alcanzar la visión.
- Paso 3. Descripción de la estrategia. Cualquier estrategia es mejor cuando está escrita de alguna forma. En este paso, utilizamos mapas estratégicos y técnicas similares para articular la estrategia.
- Paso 4. Cascada de la estrategia. Tener una sola estrategia de alto nivel no es suficiente. Necesitamos encontrar formas de explicarla a todas las unidades de negocio, equipos e individuos.
- Paso 5. Ejecución de la estrategia. En este paso, nuestro enfoque está en los planes de acción y los indicadores de desempeño. También aprendemos durante la ejecución y utilizaremos esos conocimientos en el paso 2.
Pensamiento de primeros principios sobre modelos de negocio
En el artículo anterior, presentamos una idea de descomposición de estrategia basada en el valor que ayuda a convertir las ambiciones de alto nivel de las partes interesadas en objetivos cuantificados y planes de acción.
Como se explica en la Guía de Implementación Práctica, la descomposición no es algo algorítmico; no hay criterios específicos de descomposición efectiva. Por esta razón, cualquier modelo de negocio sugiere su propio enfoque a medida para la descomposición de ambiciones estratégicas de las partes interesadas.
Por ejemplo:
- La descomposición sugerida por Hoshin-Kanri se basa en la escala de tiempo: objetivos a largo plazo, objetivos anuales, objetivos a corto plazo (prioridades y actividades).
- La descomposición del Cuadro de Mando Integral se basa en los impulsores de la estrategia (Perspectiva Interna y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento) y los resultados esperados (perspectiva de las Partes Interesadas y del Cliente).
- Los principios de descomposición del modelo OKR son menos específicos ya que la idea clave es encontrar objetivos “inspiradores”.
- Los modelos como PESTEL y 7-S dan categorías específicas para la descomposición.
Además de la descomposición, la implementación práctica de la mayoría de los modelos se basa en el triángulo Objetivo-KPI-Iniciativa, donde:
- El objetivo es una representación de cierta parte de los intereses de las partes interesadas
- La iniciativa es un plan de acción, y
- El KPI es una cuantificación para el objetivo e iniciativa
Otra forma de pensar sobre los modelos es enfocarse en su área de aplicación según el proceso de planificación estratégica:
- Modelos de formulación de estrategia. SWOT, Tres Horizontes, Análisis de Restricciones, PESTEL, etc., que ayudan a las organizaciones a generar nuevas ideas (paso 2 del proceso de planificación estratégica).
- Modelos de descripción de estrategia. La mayoría de los modelos de formulación de estrategia también ayudan a describir nuevas ideas en ciertos diagramas (paso 3 de la planificación estratégica).
- Modelos de ejecución de estrategia. Como el Cuadro de Mando Integral para la estrategia general y el modelo OKR más ligero para desafíos específicos.
La lección 3 del curso gratuito de planificación estratégica se centra en el uso de diferentes modelos de negocio para la definición de estrategia. Aquí hay un video completo de la lección:
Modelos y marcos de ejecución de estrategia
Los modelos y marcos de ejecución de estrategia abordan una amplia gama de desafíos relacionados con la estrategia, desde la formulación y descripción de la estrategia hasta su despliegue y ejecución.
Modelo y marco del cuadro de mando integral
Esta es una de las más utilizadas herramientas empresariales en general, específicamente para la planificación estratégica. El concepto evolucionó de un sistema de medición (indicadores “equilibrados” a través de las perspectivas) al reconocido modelo de ejecución de estrategia.
- La parte principal de un cuadro de mando integral bien diseñado es un mapa estratégico
- Un mapa estratégico incluye temas estratégicos y cuatro categorías (perspectivas)
- Los objetivos en el mapa estratégico están conectados por la lógica de causa y efecto
- Indicadores de actuación y de resultado de desempeño están alineados con los objetivos
- Los planes de acción o iniciativas explican cómo exactamente se ejecutará el objetivo
- La estrategia se despliega (alinea) en toda la organización
Como cualquier herramienta empresarial, en las manos equivocadas, podría no funcionar como se espera. Antes de comenzar el proyecto de cuadro de mando integral, tiene sentido entender sus ventajas y posibles desventajas.
Balanced Scorecard Template. Marco OKR
Comenzando como un marco ligero para establecer objetivos, fue adoptado por muchas empresas tecnológicas. OKR ahora está ganando fama como herramienta ágil de ejecución de estrategias.
- El marco OKR sugiere enfocarse en unos pocos objetivos importantes (“Objetivos”) y seguir su ejecución con varios indicadores de resultado (“Resultados Clave”)
- El proceso OKR consta de cuatro pasos que terminan con una revisión de resultados
- El tiempo de ciclo de proceso recomendado es un trimestre
La comparación de los marcos BSC y OKR indica que los marcos resuelven desafíos empresariales similares en diferentes niveles. BSC es más adecuado para la planificación estratégica general, mientras que OKR funciona mejor en los niveles inferiores y durante la etapa de ejecución.
OKR Template. Hoshin Kanri
El marco Hoshin Kanri es similar a OKR y BSC:
- El marco se centra en la mejora continua (ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)
- Subraya la importancia de la alineación y discusión estratégica (Catchball)
- Sugiere seguir el desempeño de un individuo
La Matriz Hoshin Kanri proporciona una herramienta alternativa para la descripción de la estrategia al ofrecer una visión general en una página de las prioridades estratégicas de alto nivel y su conexión con los objetivos y metas específicas de mejora.
En el caso de Hoshin Kanri, la planificación estratégica y el desdoblamiento se engloban bajo el término «despliegue de estrategia.» El proceso de despliegue de la estrategia es similar a los pasos clásicos de la planificación estratégica.
Modelo OGSM – Objetivos, Metas, Estrategias, Medidas
El modelo OGSM se parece mucho al marco Hoshin Kanri. Ambos modelos aparecieron en Japón en la década de 1950; ambos modelos sugieren mirar la estrategia desde los cuatro niveles diferentes de abstracción. Similar a Hoshin Kanri, OGSM es un documento de una página, pero no hay una X-matriz.
Aquí hay una tabla comparativa del vocabulario de los modelos:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Objetivos | Objetivos a largo plazo |
| Metas | Objetivos anuales |
| Estrategias | Prioridades y actividades |
| Medidas | Medidas/KPIs |
Aunque el modelo OGSM es simple, hay ciertos problemas que cada organización resuelve a su manera:
- Metas vs. Objetivos. Incluso en la misma organización, no hay un acuerdo claro sobre la diferencia entre metas y objetivos. El horizonte temporal ya no es un diferenciador confiable. ¿Son los objetivos estratégicos en su naturaleza y las metas operativas?
- Estrategias. El término puede ser confuso. Como discutimos antes, hay al menos 10 escuelas diferentes de estrategia. La mayoría está de acuerdo en que la estrategia es una hipótesis, y debe dar un contexto claro para acciones futuras. En el paradigma de OGSM, las estrategias parecen más como simples planes de acción.
- Medidas. No hay acuerdo sobre qué debe ser cuantificado por las medidas: las estrategias, las metas, o los objetivos. ¿O deberíamos tener las medidas en todos estos niveles?
- Medidas de actuación vs. Medidas de resultado. Similar a Hoshin Kanri, OGSM no hace ninguna diferencia específica entre medidas de actuación y medidas de resultado. Solo podemos imaginar que la mayoría de las estrategias serán cuantificadas por las medidas de actuación, mientras que las metas y los objetivos serán validados por las métricas de resultado.
Balanced Scorecard Template. Gestión basada en resultados
El marco de Gestión Basada en Resultados (RBM) es popular en los sectores no lucrativos/gubernamentales. Similar al cuadro de mando integral, el RBM promueve una lógica fuerte de causa y efecto en la estrategia.
Los segmentos de implementación incluyen:
- Entradas
- Actividades
Y los segmentos de resultados incluyen:
- Salidas o resultados operativos
- Resultados o resultados de desarrollo
- Impacto o resultados a largo plazo
Similar a otros modelos de ejecución estratégica, el marco RBM enfatiza la importancia de tener objetivos cuantificados y planes de acción (llamados «estrategias» en algunas versiones del marco).
Las directrices para el marco también subrayan la necesidad de gestionar riesgos y alinear el marco con otras herramientas de planificación estratégica.
MBO
El modelo de MBO fue uno de los primeros modelos de ejecución de estrategias que sugirió una manera efectiva de desglosar los objetivos desde el nivel superior hasta el nivel de los individuos. Comparte muchas ideas con los modelos de BSC y OKR. MBO estableció ciertos requisitos para los objetivos:
- Deben estar ordenados según su importancia
- Deben ser cuantitativos
- Deben ser realistas
- Deben estar alineados con las políticas organizacionales
- Deben ser compatibles entre sí
El modelo no es tan sofisticado en la etapa de descripción de la estrategia como BSC o Hoshin Kanri, pero en el nivel de ejecución de la estrategia, su enfoque simple agrega valor.
Formulación de estrategia y modelos de descripción
Como muestra la tabla comparativa, muchos modelos comerciales populares son excelentes herramientas para formular la estrategia empresarial. Esos modelos ayudan a tener una perspectiva diferente al observar los desafíos de la organización.
Lienzo de Modelo de Negocio
El diagrama de 9 sectores sugerido por Strategyzer es una forma popular de describir modelos de negocio.
El orden lógico del diagrama explica cómo las necesidades de los clientes (segmento 1) son atendidas a través de la propuesta de valor (segmento 2) apoyada por otros segmentos:
- (3) Canales
- (4) Relación con el Cliente
- (5) Fuentes de Ingresos
- (6) Recursos Clave
- (7) Actividades Clave
- (8) Socios Clave
- (9) Estructura de Costos
El enfoque estandarizado del Lienzo de Modelo de Negocio facilita la visualización y comparación de los modelos de negocio.
La similitud de los sectores del Lienzo de Modelo de Negocio y el marco del Cuadro de Mando Integral hace posible utilizar el modelo de negocio presentado en el lienzo como punto de partida para diseñar una estrategia integral con objetivos cuantificados e iniciativas.
Tres Horizontes de McKinsey
El modelo de Tres Horizontes de McKinsey aborda el desafío de la planificación de la innovación. Sugiere priorizar los esfuerzos de innovación de acuerdo con tres marcos de tiempo (horizontes):
- Ahora. Algo que una organización necesita hacer hoy, por ejemplo, innovar en su negocio principal
- Futuro cercano. Innovaciones que abordan los desafíos en la zona de confort.
- Futuro. Centrarse en tendencias que podrían volverse disruptivas pronto.
El modelo es fuerte en el contexto de la formulación de estrategias, especialmente cuando hablamos de estrategia de innovación.
Three Horizons Model Template.Agenda de Cambio Estratégico
Comprender la razón detrás del objetivo es crítico para la aceptación de la estrategia y la ejecución exitosa de la estrategia. Agenda de Cambio Estratégico es una herramienta poderosa que ayuda a organizar las ideas del análisis estratégico y convertirlas en objetivos contextuales en el mapa estratégico.
Aquí hay un proceso típico de uso de la Agenda de Cambio Estratégico:
- Analizar los resultados de otros modelos de formulación de estrategias como PESTEL, Cinco Fuerzas o VRIO para formular posibles dimensiones de cambio.
- Describir los estados actuales (“Pasado”) y los estados deseados (“Futuro”) a través de las dimensiones de cambio.
- Formular objetivos en el mapa estratégico utilizando las dimensiones de cambio y los estados pasado/futuro como contexto.
El modelo resuelve dos problemas de la ejecución de la estrategia:
- Formular objetivos es mucho más fácil cuando el cambio esperado se explica en el contexto de una dimensión de cambio.
- Los objetivos formulados tienen una lógica “por diseño,” lo que facilita al equipo de estrategia responder a preguntas de “por qué” y actualizar los objetivos si es necesario.
Strategic Change Agenda. SWOT+S
Un esquema FODA clásico ayuda a analizar la posición de la empresa desde cuatro perspectivas: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. El plan de acción para el análisis FODA es:
- Combinar fortalezas y oportunidades, o
- Convertir debilidades y amenazas en fortalezas u oportunidades
Con el esquema SWOT+S, hacemos el análisis FODA más específico al centrarnos en diferentes proyecciones de sus componentes. Por ejemplo, en lugar de simplemente hablar de fortalezas, estamos mirando la fortaleza desde una perspectiva de cliente, interna, de innovación y financiera.
Este enfoque también facilita el uso de los resultados del análisis FODA para una descripción más detallada de la estrategia en un mapa estratégico K&N.
VRIO
El objetivo del análisis VRIO es encontrar una ventaja competitiva sostenible y los recursos necesarios para lograrla. VRIO se utiliza a menudo para explicar por qué ciertas empresas tienen éxito. En la práctica, el análisis VRIO ayuda a evaluar el potencial de ciertos «recursos» para ayudar a alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
El análisis formal VRIO es estimulante en la etapa de formulación de la estrategia. Su potencial para describir la estrategia está limitado por un sencillo diagrama de tabla que podría señalar direcciones de mejora pero no proporcionará un espacio para planes de acción específicos o indicadores de desempeño.
VRIO Framework. 7-S Framework
El esquema 7-S es otro marco de formulación de estrategias. En este caso, un desafío empresarial se analiza desde la perspectiva de 7 factores (las S). Estos 7 factores se dividen en:
- S duras – Estrategia, Estructura, Sistema, y
- S blandas – Valores Compartidos, Habilidades, Estilo, Personal
¿Puede utilizarse un esquema 7-S junto con el BSC? Los hallazgos del 7-S pueden formar orgánicamente los objetivos empresariales que se mapean en el mapa estratégico. Esto es lo que Robert Kaplan, uno de los autores del marco BSC, dijo sobre el tema:
Creo que el BSC no solo es completamente consistente con el esquema 7-S, sino que también puede mejorarlo en su uso.
Robert Kaplan en “Cómo el Cuadro de Mando Integral complementa el modelo 7-S de McKinsey” [1]
7-S Template. PESTEL
PEST o análisis PESTEL se refiere al análisis de los factores externos. ¿Cuáles son esos factores?
- Político
- Económico
- Social
- Tecnológico
- Ambiental
- Legal
Los hallazgos del análisis PESTEL pueden ser utilizados en el paso de formulación de estrategia del proceso de planificación estratégica, ya sea como una entrada para otras herramientas empresariales, como, por ejemplo, SWOT o directamente, como objetivos del mapa estratégico que abordan desafíos específicos.
Plantilla de Análisis PESTEL. Planificación de escenarios
La planificación de escenarios es un enfoque disciplinado para convertir fuerzas impulsoras y sus incertidumbres en hipótesis estratégicas. El análisis de las fuerzas impulsoras se puede realizar con PESTEL, Cinco Fuerzas u otros modelos y marcos relevantes. Las incertidumbres encontradas se pueden clasificar según su impacto estimado en el negocio. Respectivamente, podemos tener:
- Escenarios relacionados con la planificación de la continuidad del negocio
- Escenarios de alta prioridad que pueden alinearse con la estrategia existente como una hipótesis estratégica
- Escenarios para monitorear con un posible plan de respuesta
Dependiendo del tipo de escenario, podemos utilizar diferentes herramientas para cuantificarlos:
- Los escenarios de continuidad del negocio pueden validarse con ejercicios de juegos de guerra y cuantificarse con indicadores de preparación
- Los escenarios de alta prioridad se cuantifican con indicadores de impacto relevantes
- Los escenarios para monitoreo se cuantifican con indicadores de signos tempranos
La Matriz de Ansoff
- Penetración de Mercado
- Desarrollo de Mercado
- Desarrollo de Producto
- Diversificación
La lógica de la Matriz se basa en estos principios:
- El crecimiento a través de la diversificación es imperativo para la supervivencia y el éxito a largo plazo
- El crecimiento es el resultado de muchas estrategias de diversificación ejecutadas simultáneamente
- La estimación cuantitativa de la estabilidad y el crecimiento ayuda a comparar alternativas de diversificación
- Aunque la diversificación es arriesgada por definición, los resultados finales de la diversificación son riesgos mejor distribuidos y controlados
- La diversificación ayuda a mejorar la preparación para eventos inesperados
Las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas se centra en los desafíos del análisis competitivo. En lugar de centrarse en la competencia indiferenciada, el modelo sugiere construir un modelo competitivo primero utilizando el prisma de cinco fuerzas:
- Competencia existente
- Nuevos entrantes
- Poder de los clientes
- Poder de los proveedores
- Sustitutos
Se supone que un estratega debe encontrar los factores de competencia en el contexto de cada una de las fuerzas y formular la estrategia de respuesta en consecuencia.
Existen otros modelos de planificación estratégica que ayudarán con el análisis competitivo.
- Comparado con el análisis FODA, las cinco fuerzas sugieren un enfoque más disciplinado para el análisis competitivo al proporcionar un modelo competitivo para comenzar.
- Por defecto, no hay perspectiva temporal incluida en las cinco fuerzas; en este sentido, se puede utilizar junto con los tres horizontes.
- El enfoque de las cinco fuerzas es de lo general a lo específico. En algunos casos, comenzar de lo específico y avanzar a lo general (modelo VRIO) es más efectivo.
Consulte un análisis comparativo más detallado en el artículo sobre las cinco fuerzas.
Análisis de Pareto
Diferentes modelos de negocio podrían generar muchas hipótesis estratégicas competitivas. El análisis de Pareto ayuda a seleccionar las pocas en las que enfocarse ahora mismo.
La idea clave del análisis de Pareto en el contexto de la planificación estratégica es comparar:
- Recursos necesarios para probar ciertas hipótesis versus
- Beneficios esperados de la validación exitosa de la hipótesis (logro de los objetivos empresariales)
Al enfocarse en la hipótesis más prometedora, una organización podría lograr resultados esperados con menos recursos.
Plantilla de Análisis de Pareto. Estrategia del océano azul
Introducida en 2004, la Estrategia del océano azul promueve la idea de encontrar ventajas sostenibles al posicionarse en mercados con baja competencia y alto potencial de creación de valor. El método de descomposición del modelo es categorizar el impacto de las fuerzas impulsoras en cuatro segmentos:
- Eliminar
- Reducir
- Mejorar
- Crear
Con estos segmentos en mente, las organizaciones pueden empezar a enfocar su estrategia competitiva hacia los mercados del océano azul. Un enfoque similar fue promovido por el modelo VRIO, pero en la Estrategia del océano azul, podemos trazar más causalidad entre abordar las fuerzas impulsoras y cambiar a la posición de mercado preferida.
Análisis de restricciones
Análisis de restricciones o la teoría TOC fue introducida formalmente en el libro “La Meta” por el Dr. Goldratt con algunos buenos ejemplos de manufactura.
Este análisis ayuda a determinar las restricciones (cuellos de botella) del sistema y optimizar el desempeño siguiendo estos cinco pasos:
- Analizar restricciones
- Plan de respuesta en el contexto de la restricción
- Actualización del sistema para cumplir con el plan de respuesta
- Actualizar restricciones
- Volver al paso 1
Pasando de una economía de manufactura a una economía tecnológica, todavía enfrentamos restricciones, pero su número aumenta y su impacto a menudo no es claro. Similar al Análisis de Pareto, el área de enfoque principal del análisis de restricciones en el contexto de la planificación estratégica es el paso 2 – formulación de estrategia.
Análisis de brechas
El análisis de brechas es otra herramienta empresarial que ayuda a encontrar puntos de mejora comparando el desempeño esperado con los resultados reales. Los pasos del análisis de brechas son los siguientes:
- Identificación de brechas. Comprender dónde se encuentra la organización ahora y cómo se compara su desempeño actual con el desempeño esperado.
- Análisis de la causa raíz. Comprender las razones de la brecha.
- Plan de mejora. Desarrollar el plan de mejora.
Así es como el análisis de brechas ayuda en los diferentes pasos del proceso de planificación estratégica:
- En el paso de formulación de la estrategia, el análisis de brechas ayudará a proponer una dirección de mejora basada en los resultados históricos
- Durante la descripción de la estrategia, los resultados del análisis de brechas se presentan en forma de indicadores y la brecha (la diferencia entre el valor actual del indicador y el valor objetivo)
- En el paso de ejecución de la estrategia, comprender dónde está la brecha (basado en los datos de los indicadores) ayuda a introducir acciones correctivas rápidamente
Modelos y marcos de priorización
La estrategia consiste en tomar decisiones, y las decisiones se tratan de analizar alternativas y definir sus prioridades.
- ¿Cómo se calculan estas prioridades?
En la planificación estratégica, la priorización básica se realiza con herramientas como:
- Análisis FODA – los objetivos prioritarios son el resultado de combinar fortalezas y oportunidades o convertir debilidades y amenazas en fortalezas u oportunidades
- Análisis de Brechas – la prioridad está en los objetivos con mayor peso absoluto y mayores brechas de desempeño
- Análisis de Pareto – sugiere enfocar los esfuerzos en el 20% de los objetivos más prometedores; sin embargo, no proporciona una manera específica de identificar esos objetivos
- Temas Estratégicos del Cuadro de Mando Integral – que funcionan como prioridades de alto nivel para el resto de los objetivos estratégicos
Los modelos mencionados son un punto de partida para la priorización a nivel estratégico. Cuando pasamos al nivel operativo (piense en el desarrollo de productos, por ejemplo), necesitamos herramientas diferentes que puedan calcular una puntuación de prioridad específica.
Hemos discutido algunos modelos de priorización populares en un artículo separado con algunos ejemplos específicos para los usuarios de BSC Designer.
Playing to Win Framework
El marco Playing to Win es una herramienta de definición de estrategia basada en una cascada de elecciones. Ayuda a las organizaciones a formular una estrategia cohesiva tomando decisiones claras sobre sus aspiraciones, mercados, propuestas de valor, capacidades requeridas y sistemas de gestión.
La lógica central del marco se basa en las relaciones de causa y efecto que impulsan la cascada de elecciones:
- Aspiración de Ganar. Define cómo se ve «ganar» para la organización como un objetivo medible.
- Dónde Jugar. Identifica los mercados objetivo, segmentos de clientes o regiones.
- Cómo Ganar. Describe la ventaja competitiva o propuesta de valor única.
- Capacidades. Detalla qué capacidades organizacionales se necesitan para respaldar la estrategia.
- Sistemas de Gestión. Define cómo la organización medirá y gestionará el progreso.
Análisis Bowtie
El diagrama de bowtie es una herramienta estratégica que ayuda a visualizar la lógica de causa y efecto en torno a un evento disruptivo específico. En la gestión de riesgos, se utiliza para entender tanto las causas raíz (amenazas) como las consecuencias potenciales de ese evento junto con los controles necesarios para gestionar ambos lados.
La estructura del bowtie incluye:
- Evento central. Un riesgo o disrupción clave colocado en el centro del diagrama.
- Amenazas (izquierda). Causas que podrían desencadenar el evento, junto con controles preventivos.
- Consecuencias (derecha). Impactos potenciales, junto con controles de mitigación.
En el contexto de la planificación estratégica, esos modelos podrían considerarse como parte de un conjunto de herramientas para la formulación de estrategias, respectivamente. En la tabla de comparación, podemos colocarlos en la columna del Paso 2.
Software de planificación estratégica
Dependiendo del modelo de planificación estratégica, la necesidad de software de automatización cambia. Aquí hay algunas reflexiones sobre el uso efectivo de herramientas de automatización.
Principios generales
- Entienda el concepto primero. Automatizar cosas incorrectas hará más daño que bien. Pruebe un nuevo marco en papel antes de pasar al software de automatización.
- Escriba la justificación. En muchos casos, obtenemos los resultados del marco de formulación de estrategias (por ejemplo, FODA o Tres Horizontes) y lo agregamos como un objetivo al plan estratégico. Lo importante es escribir el razonamiento detrás de esos hallazgos. Será útil en la etapa de revisión.
- Enfóquese en una herramienta. Si miramos las herramientas de planificación estratégica desde una perspectiva abstracta, todo gira en torno a tres artefactos: objetivos, indicadores y documentación de apoyo. Su organización se beneficiará si utiliza una herramienta para gestionar todos los artefactos relacionados con la planificación estratégica en lugar de apoyar varios programas que abordan el mismo problema desde diferentes lados. Aprende más sobre adquisición de software de planificación estratégica.
Dónde puede ayudar el software de planificación estratégica
| Paso de la planificación estratégica | El software ayuda a… |
|---|---|
| Paso 1. Misión, Visión, Valores |
|
| Paso 2. Formulación de la estrategia |
|
| Paso 3. Descripción de la estrategia |
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| Paso 4. Cascada de estrategia |
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| Paso 5. Ejecución de la estrategia |
|
Implementación de la estrategia con el software BSC Designer
Aquí le mostramos cómo BSC Designer puede asistir con la implementación de la estrategia:
- Nuestro enfoque principal es el modelo de Balanced Scorecard y su mapa estratégico.
- Ofrecemos un excelente apoyo para los Indicadores clave de rendimiento.
- En la sección de plantillas, encontrará ejemplos que le ayudarán a comenzar con otros modelos de negocio más fácilmente.
- Finalmente, nuestro enfoque general para la implementación de estrategias está descrito en detalle, con ejemplos, en nuestro sistema de implementación de estrategias.
Alexis Savkin es Consultor Senior de Estrategia y Director General de BSC Designer, una plataforma de Arquitectura y Ejecución de Estrategias. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector, con formación en matemáticas aplicadas y tecnología de la información. Alexis es autor del «Sistema de Implementación de Estrategias». Ha publicado más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, participa regularmente como ponente en eventos del sector, y su trabajo es citado frecuentemente en investigaciones académicas.