Las estrategias fracasan debido a objetivos vagos y ambiguos. Aprenda cómo desglosar estrategias de alto nivel en subobjetivos específicos y viables, cuantificados por el valor para las partes interesadas.
The Content:
- Introducción: desafíos de la formulación de la estrategia
- Descomposición de la estrategia: principios generales, preparación, descomposición por valor
- Automatización del software: descomposición para usuarios de BSC Designer
Introducción: ¿qué es una tasa de éxito de la ejecución de la estrategia?
Una estadística que circula por Internet dice que del 63% al 87% de las empresas no logran ejecutar sus estrategias. Veamos si eso es cierto.
- La cifra del 87% parece tener su origen en el libro Profit from the Core1. En la década de 1990, los autores encuestaron a 1.854 grandes corporaciones y descubrieron que siete de cada ocho no estaban satisfechas con el “logro de sus objetivos financieros.”
- En una investigación2 de Marakon Associates, los autores encuestaron a 197 organizaciones y descubrieron que “las empresas, en promedio, solo alcanzan el 63% del desempeño financiero que sus estrategias prometen.”
Los resultados financieros, por sí solos, no son la mejor manera de juzgar el éxito de la estrategia. ¡Es una exageración decir que todas esas estrategias fracasaron! Phil Jones explora en detalle el origen de estas estadísticas engañosas3.
¿Cuántas estrategias fracasan? ¡En realidad no lo sabemos!
Esta es una de las conclusiones del estudio “Strategy implementation: What is the failure rate?” 4:
“La verdadera tasa de fracaso de la implementación aún está por determinarse. La mayoría de las estimaciones presentadas en la literatura se basan en evidencia que está desactualizada, es fragmentaria, frágil o simplemente inexistente.”
Las estrategias mal formuladas son difíciles de comunicar
Dichas estrategias permanecen en la mente de los altos directivos, mientras que otros empleados no son conscientes de la estrategia o no la entienden.
- En la encuesta de Marakon Associates, el factor de objetivos mal formulados se atribuyó al 45% de los fracasos.
- Los autores del marco del cuadro de mando integral, se refieren5 a su investigación, donde “el 95% de los empleados de una empresa no son conscientes de, o no entienden, su estrategia”.
¿Resuelve este problema el marco del cuadro de mando integral?
Existen algunos marcos como el Cuadro de Mando Integral de K&N que ayudan con la descripción de la estrategia6.
¡El problema está en las entradas de estos marcos!
En esencia, cualquier marco de estrategia opera con estos cuantums (bloques de construcción):
- Los fines (metas, objetivos, resultados esperados…)
- Los medios (planes de acción, iniciativas, proyectos…)
- Las cuantificaciones (los KPIs, indicadores, métricas…)
Para formular una buena estrategia que cree valor para las partes interesadas y sea fácil de comunicar, su equipo de estrategia necesita dominar estos tres quantums:
- Los medios están bien descritos en la disciplina de gestión de proyectos.
- Ya analizamos en detalle la parte de la medición.
- En este artículo, nos centraremos en los objetivos.
Descomponga objetivos ambiguos
Las palabras pueden carecer de sentido. Si se utilizan de tal manera que no se puedan extraer conclusiones claras.
Richard P. Feynman
Hay tres problemas típicos con los cuadros de mando de estrategia:
- Tener objetivos vagos o ambiguos (p. ej., «convertirse en el proveedor de elección» o «ser la mejor empresa del segmento)
- No hay análisis de las partes interesadas y sus necesidades
- No hay alineación entre los objetivos y el valor creado para las partes interesadas
La solución es la descomposición de la estrategia basada en el valor.
Decomposición basada en el valor: principios generales
Al trabajar con clientes de nuestro software de ejecución de estrategia, explicamos la descomposición de la estrategia de esta manera:
La descomposición de la estrategia divide objetivos ambiguos en subobjetivos pequeños e independientes cuantificados por valor para las partes interesadas
¡La descomposición de objetivos es una habilidad y un arte! Suena muy parecido a la dualidad de la estrategia que Henry Mintzberg7 describió como:
La planificación estratégica no es pensamiento estratégico. Una es análisis y la otra es síntesis.
¿Ayuda la descomposición de objetivos?
Los estudios empíricos8 demostraron que abordar preguntas/objetivos descompuestos es más fácil que abordar un objetivo complejo inicial.
Para prepararse para la descomposición, necesitamos:
- Dividir fines, medios, objetivos
- Comprender a las partes interesadas y sus necesidades
- Simplificar el lenguaje utilizado y definir los términos
Con la descomposición convencional9, podemos desglosar estrategias por estructura, objetivos, comportamientos o una combinación de estos.
En el caso de la descomposición basada en el valor, dividimos las estrategias por el valor para las partes interesadas en objetivos pequeños e independientes. Esto nos permite:
- Entregar valor más rápido
- Tener un mejor control sobre los recursos
- Tener un bucle de aprendizaje más corto y más eficaz
Detenemos la descomposición cuando:
- Llegamos al nivel de acción y
- Podemos cuantificar el valor para las partes interesadas
En el bucle de aprendizaje, nosotros:
- Revisamos las brechas entre los resultados esperados y los logros reales
- Reformulamos los subobjetivos si no están alineados con el valor para las partes interesadas
- Formulamos nuevas hipótesis
Prepárese para la descomposición de la estrategia
Analicemos cómo se aplican en la práctica estos principios generales.
Divida fines, medios y objetivos
“La perfección de los medios y la confusión de los fines parece ser nuestro problema.”
— Albert Einstein
El principal problema de la descripción de la estrategia son los objetivos vagos y ambiguos. Intentar abordar este problema empleando objetivos SMART enmascara el problema subyacente de la ambigüedad.
Prueba para objetivos ambiciosos: pida a dos personas que expliquen el significado del objetivo; si obtiene dos respuestas semánticamente diferentes, entonces el objetivo es ambiguo.
Aquí tiene un ejemplo de este tipo de objetivo:
- “Aprovechar la experiencia técnica para mejorar la preparación de la organización ante amenazas de alta prioridad en un 20% dentro de un período de 1 año.”
Aquí, en realidad, tenemos:
- El objetivo – “Mejorar la preparación de la organización ante amenazas“
- El objetivo del indicador de preparación – “en un 20%”
- El alcance temporal del objetivo – “dentro de un período de 1 año”
- El medio para lograr el objetivo – “Aprovechar la experiencia técnica”
El objetivo final podría verse bien en los planes anuales, pero no es adecuado para que alguien empiece a trabajar en él.
- Normalmente, objetivos como “mejorar en un 20%” son meras aspiraciones: no hay un análisis de los factores de éxito ni de los requisitos de las partes interesadas que respalden este número.
- El plazo de “1 año” tiene más que ver con la planificación del presupuesto anual que con el objetivo.
- Incluir el medio (“Aprovechar la experiencia técnica”) en la definición del objetivo no ayuda. ¿Es esta la mejor solución para este objetivo? ¿Qué resultados medibles esperamos?
Comprenda las partes interesadas y sus necesidades
En nuestro ejemplo, las partes interesadas pueden ser:
- Equipo de administración
- Empleados = {Equipo de TI, Equipo de RR. HH., Equipo legal, Nuevas contrataciones}
- Clientes
- Reguladores
Si aún no tiene ningún objetivo, utilice la agenda de cambio estratégico para formular objetivos de alto nivel de las partes interesadas.
Simplifique el lenguaje, defina los términos
Simplifique:
- “Leverage” => “Use”
- “Technical expertise” => todo se trata de experiencia; cuando no se define, no aporta valor
- “High-priority threats” => defina una escala de medición para las prioridades de las amenazas o sustitúyalo por simplemente “amenazas”
Los términos preparación y amenazas deben definirse. Debemos responder a la pregunta:
- ¿Qué significa “preparación” para las partes interesadas?
- ¿Qué “amenazas” son importantes para las partes interesadas?
Estos son mis ejemplos:
- Preparación = {Análisis de la amenaza, Tener un plan de prevención, Tener un plan de respuesta, Tener un plan de recuperación}
- Amenaza = {Efectos del cambio climático, Amenazas de ciberseguridad, Amenazas de cambio social, Amenazas relacionadas con la energía}
Realicé las definiciones de los términos directamente en el cuadro de mando de estrategia que utilizo para este artículo:
Si está buscando una forma más formal de describir los objetivos, considere utilizar herramientas de planificación como Planguage10 de Tom Gilb.
El objetivo reformulado
Hemos reformulado el objetivo de:
- «Aprovechar la experiencia técnica para mejorar la preparación organizacional en un 20% frente a amenazas de alta prioridad en un período de 1 año»
A:
- «Mejorar la preparación organizacional frente a amenazas»
Y hemos definido los conceptos de «preparación» y «amenazas».
La descomposición por valor es más intuitiva que la algorítmica
“Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y 5 minutos a pensar en soluciones.” — Albert Einstein
Utilicé el software BSC Designer para describir la descomposición del objetivo “Mejorar la preparación de la organización ante las amenazas” en subobjetivos. Puede consultar los resultados en línea.
A continuación, ilustro con ejemplos algunos principios generales que funcionan para nosotros y nuestros clientes.
La descomposición basada en el valor supera a la descomposición basada en el proceso
Piense en aprender un idioma extranjero. Un programa escolar típico descompone este objetivo por proceso: empezamos con los fundamentos de la gramática, algo de vocabulario, algo de práctica y luego aumentamos el nivel de dificultad. El valor para los estudiantes se valida mediante exámenes que tienen poco que ver con situaciones de la vida real.
Este enfoque no permite que los estudiantes capturen el valor con la suficiente rapidez. La mayoría de las personas se da cuenta de ello cuando pone en práctica sus habilidades lingüísticas como turista.
En cambio, la descomposición basada en el valor se crea en torno a los casos a los que el estudiante se enfrentará en un futuro cercano. La gramática y otras cosas siguen, pero no determinan el curso de acción. Con los mismos recursos invertidos, el valor para los estudiantes se crea mucho más rápido.
Significa que una parte interesada estudiante:
- Comete errores más rápido
- Encuentra puntos ciegos más rápido
- Ajusta objetivos/requisitos más rápido
- Encuentra una mejor manera de obtener el valor
Eso es aplicable a cualquier dominio; por ejemplo, Tesla lo hace para el diseño y la fabricación de automóviles al introducir 20 cambios de ingeniería por semana.
Descomponga hasta el nivel de subobjetivos pequeños y entregables
¿Cómo construir una ciudad en Marte? En la entrevista con Everyday Astronaut11, Elon Musk compartió su descomposición (optimización):
- Tiempo más rápido para una ciudad en Marte -> Tiempo más rápido para un cohete totalmente reutilizable -> Tiempo más rápido para alcanzar la órbita -> … {Fabricación de Starships} -> {Muchos subobjetivos en los que SpaceX está trabajando ahora mismo}
Usted podría argumentar que fabricar Starship no es un objetivo pequeño. Estoy de acuerdo; el equipo de Musk aún tiene que resolver muchos desafíos de ingeniería, pero ya resolvieron uno importante: el motor. En lugar de construir un motor enorme para un cohete de 120 m, instalaron 33 motores Raptor pequeños. ¡Excelente ejemplo de descomposición de problemas!
Dar a su equipo un objetivo como “Mejorar la preparación de la organización ante las amenazas” es como pedirles que construyan una ciudad en Marte. Algunas mentes brillantes de su equipo de estrategia necesitan descomponer el objetivo hasta el nivel de subobjetivos pequeños y entregables.
Descomposición del objetivo de ejemplo
Si combinamos las partes interesadas “Equipo de RR. HH.” y “Nuevas contrataciones” en el contexto de una de las amenazas sociales (por ejemplo, “trabajo remoto”), podemos formular esta descomposición:
- “Mejorar la preparación de la organización ante las amenazas” -> “Mejorar la preparación de la organización ante las amenazas sociales” -> “Mejorar la preparación para el trabajo remoto”
A este nivel, podemos formular un riesgo:
- Riesgos legales del trabajo remoto transfronterizo
Y esta iniciativa:
- Actualice los contratos para incluir una cláusula de transferencia de propiedad intelectual de los empleados remotos
Las iniciativas formuladas son de corto plazo: hemos llegado al nivel de acción con partes pequeñas y entregables. ¡Estamos listos para empezar a avanzar hacia la ciudad en Marte!
Los subobjetivos pequeños significan un mejor control sobre el presupuesto
Con subobjetivos pequeños, tenemos un mejor control sobre el uso de los recursos.
- En lugar de preasignar el presupuesto mediante el proceso de planificación anual, alinearemos el presupuesto con iniciativas específicas de creación de valor.
El presupuesto total sigue estando ahí como una restricción definida por las partes interesadas de la administración/inversores.
Descomponga en subobjetivos independientes
Estrictamente hablando, todo está conectado en la organización (como la “Preparación para las limitaciones en el uso de energía” está relacionada con la “Preparación para condiciones meteorológicas extremas”), pero utilizaremos el principio de superposición, fingiendo que trabajar en un objetivo no afecta a otro objetivo.
En mi árbol de descomposición, hay una rama “Preparación para los costos de energía”, donde “costos de energía” es una descomposición de las “amenazas relacionadas con la energía”. La iniciativa para ese subobjetivo se formula como:
- Desarrolle un plan de instalación fotovoltaica
Podemos trabajar en este objetivo (“Preparación para los costos de energía”) y en el objetivo del ejemplo anterior (“Mejore la preparación para el trabajo remoto”) de forma independiente y simultáneamente.
Moverse de abajo hacia arriba es posible, pero en general es una mala idea
La dirección de la descomposición no está prescrita. En realidad, lo que hemos analizado se basaba en el razonamiento deductivo (moverse de lo general a lo específico). También podemos aplicar el razonamiento inductivo (moverse de lo específico a lo general).
Podríamos empezar con una tecnología interesante, encontrar el subobjetivo en el que sea útil y, mediante el razonamiento inductivo, llegar al objetivo de alto nivel que no se había tenido en cuenta anteriormente.
- El desafío aquí es centrarse en los problemas reales (según lo validado por métricas de valor) de las partes interesadas.
Muchos esfuerzos de transformación digital fracasaron porque las tecnologías implementadas se basaban en un valor imaginario para las partes interesadas que nunca se validó en la práctica.
Descomponga hasta el nivel en el que pueda cuantificar el valor para las partes interesadas
El hecho de la cuantificación del valor para las partes interesadas y la asignación de objetivos significa que tenemos al menos algunos entendimientos básicos de cómo funcionan las cosas. Un buen bonus es la posibilidad de medir el progreso hacia el objetivo.
Ejemplo “Preparación para el trabajo remoto”
En el contexto de:
- Objetivo: Preparación para el trabajo remoto
- Partes interesadas: Equipo de administración, Nuevas contrataciones, Equipo de RR. HH.
Podemos cuantificar el valor para las partes interesadas (Equipo de administración) con esta métrica de resultado del cuadro de mando de talento:
- Tiempo hasta el desempeño para nuevas contrataciones
Las partes interesadas “Equipo de RR. HH.” y “Nuevas contrataciones” están interesadas en comprender cómo exactamente se pueden lograr esos resultados. El valor para ellos puede cuantificarse con estos indicadores de actuación (indicadores de actuación vs. indicadores de resultado – ¿cuál es la diferencia?):
- Adopción de las herramientas de ejecución de la estrategia, %
- Cambio a la medición del desempeño basada en resultados, %
Estos indicadores de actuación tienen más sentido en el contexto de iniciativas específicas. Por ejemplo, “Cambio a la medición del desempeño basada en resultados, %” puede ser un indicador de la iniciativa “Fuente única de confianza sobre proyecto y estrategia”.
Ejemplo “Preparación para los costos de energía”
Otro ejemplo es “Preparación para los costos de energía”. Podemos decir que hemos superado la fase de análisis cuando tenemos datos para estos dos indicadores de actuación:
- Demanda de energía actual, kWh
- Producción de energía esperada (para los meses de invierno) mediante instalación fotovoltaica
Para el Equipo de administración, la cuantificación importante del valor puede ser mediante estos indicadores de resultado:
- Demanda cubierta por la instalación fotovoltaica, %
- Evitación de costos, $
Más ejemplos de cuantificación por valor
- Calidad
- Eficacia del liderazgo
- Proceso creativo (diseñador gráfico)
- Ciberseguridad
- Trabajo remoto
Comprenda las prioridades de las Partes Interesadas
Si bien las Partes Interesadas tienen muchas necesidades, sus recursos son limitados. Es importante comprender las prioridades de las Partes Interesadas y capturarlas al descomponer en subobjetivos.
Mi recomendación es:
- Formule y pruebe hipótesis; obtenga primero datos de la vida real.
- Cuando haya suficientes datos, especifique el peso relevante de las alternativas (consulte el capítulo de automatización)
- El peso relevante puede asignarse de forma intuitiva o calcularse utilizando uno de los marcos de priorización.
Las métricas de complejidad son buenos indicadores indirectos de las métricas de valor
A veces, el subobjetivo parece prometedor, pero es difícil encontrar una métrica buena (=económica de medir) para el valor de las partes interesadas.
Este es mi caso personal: al planificar la instalación de cámaras de seguridad en nuestra casa, pudimos descomponer la idea de “seguridad” en riesgos tangibles y sus probabilidades, pero, como era un proyecto personal, formulamos el razonamiento como “por si acaso”.
Desde el punto de vista de la complejidad12, “por si acaso” significa que:
- La complejidad de instalar unas pocas cámaras es menor que la complejidad de contratar a alguien para que revise la propiedad con regularidad.
Cuando estábamos de vacaciones, un fenómeno meteorológico extremo azotó las islas Canarias. Una de las cámaras detectó movimiento y recibí en mi smartphone una imagen de los muebles de la terraza arrojados por el viento hacia la vía pública. Encontramos a una persona que pudo ir allí y recuperar los muebles.
- Ese día, el valor de las cámaras de seguridad se volvió más tangible.
Bucle de aprendizaje
Estamos tratando de demostrarnos que estamos equivocados lo más rápido posible, porque solo de esa manera podemos encontrar progreso.
Richard P. Feynman
Utilice el valor cuantificado para las partes interesadas para mejorar la descomposición del objetivo:
- Encuentre las brechas entre los resultados esperados y los logros reales; analice la causa raíz.
- Revise las métricas y el comportamiento que indujeron; actualícelas para capturar mejor el valor para las partes interesadas.
- Agregue nuevos subobjetivos al árbol de descomposición (agregando ramas o agregando niveles).
- Explore conexiones entre objetivos previamente independientes.
- La descomposición podría no ser la óptima, por lo que reformule los subobjetivos de acuerdo con la nueva percepción del valor para las partes interesadas.
- El objetivo inicial podría estar equivocado; cuestione el objetivo inicial.
Software para la descomposición de objetivos
En este artículo, he utilizado el software BSC Designer para automatizar la descomposición de objetivos. Puede consultar los resultados finales en este cuadro de mando.
Si planea realizar la descomposición de objetivos con BSC Designer, encontrará útiles estos trucos de productividad.
Configuración inicial
Cambie al perfil de Decomposición para la pestaña de KPIs (Herramientas > Columnas) para mostrar las columnas esenciales para la descomposición del objetivo:
- Los objetivos, indicadores, iniciativas
- Iniciativas
- Columna Peso para la importancia relativa de los subobjetivos
- Columna Medida para las unidades de medición de los indicadores
- Columna Partes Interesadas (ajuste las partes interesadas mediante Ajustes > Estrategia)
- Columna Cantidad para tener una idea sobre el número de subelementos
Decomposición de los objetivos
Para crear objetivos, utilice el botón “Agregar”.
Para agregar objetivos más rápido, utilice:
- el acceso directo “N” para crear un elemento en el nivel siguiente
- Mayús + “N” para crear un elemento en el mismo nivel
Cree iniciativas mediante el cuadro de diálogo Iniciativas (acceso directo “I”).
Ajuste el tipo a riesgo o hipótesis:
Cambie los iconos de los elementos haciendo clic en el icono junto al campo Nombre.
Utilice el botón Comentario para comentar hallazgos interesantes:
Importancia relevante
Defina la prioridad para las partes interesadas cambiando el peso relevante de los subobjetivos en la pestaña Desempeño . En el cuadro de mando de ejemplo:
- “Preparación para los costos de energía” tiene un peso del 80%
- “Preparación para las limitaciones en el uso de energía” tiene un peso del 20%
Practique la descomposición de la estrategia en un taller interno
La descomposición de la estrategia es más fácil de entender cuando se aplica a objetivos reales de su plan estratégico. Una forma práctica de hacerlo es realizar un taller interno en el que los equipos analicen objetivos ambiguos, identifiquen el valor para las partes interesadas y desglosen los objetivos en subobjetivos accionables con indicadores medibles. Para este propósito, usted puede utilizar una plantilla de taller de ejecución de la estrategia que estructura el debate y los ejercicios.
- Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Chris Zook, James Allen, 2001, Harvard Business Review Press ↩
- Turning Great Strategy into Great Performance, Michael Mankins, Richard Steele, 2005, HBR ↩
- Do 9 out of 10 strategies really fail? I don’t think so!, 2018, Phil Jones, Excitant ↩
- Strategy implementation: What is the failure rate?, J.F. Cândido, Sérgio P. Santos, 2015, Journal of Management & Organization 21(2):237-262 ↩
- The Office of Strategy Management, Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, HBR ↩
- Proceso de planificación estratégica, Alexis Savkin, 2019, BSC Designer ↩
- The Fall and Rise of Strategic Planning, Henry Mintzberg, 1994, HBR ↩
- The Mysteries of Goal Decomposition, 2011, Scott Munro, Sotirios Liaskos, Jorge Aranda, Proceedings of the 5th International Workshop ↩
- A taxonomy of decomposition strategies based on structures, behaviour, and goals, Philip J. Koopman, Jr, 1995, Design Engineering Technical Conference Volume 2 ↩
- Planguage Basics and Process Control, Tom Gilb, Lindsey Brodie, 2005, Competitive Engineering (pp. 1-34) ↩
- Recorrido por Starbase Launchpad con Elon Musk, 2021, Everyday Astronaut, YouTube ↩
- Métricas de complejidad y ejemplos de cómo utilizarlas, Alexis Savkin, 2018, BSC Designer ↩
Alexis Savkin es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de software de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos medibles, KPI e iniciativas. Alexis es el creador del Strategy Execution Canvas, autor de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente habitual.