Descomposición de los objetivos en la planificación estratégica: Guía completa

Las estrategias fallan debido a objetivos imprecisos y ambiguos. Aprenda a desglosar las estrategias de alto nivel en subobjetivos específicos y procesables cuantificados por el valor para las partes interesadas.

Las ventajas de la descomposición basada en el valor

El contenido:

Descomposición de la Estrategia Basada en el Valor

Introducción: ¿Qué es una tasa de éxito en la ejecución de la estrategia?

Una estadística que circula por Internet dice que entre el 63% y el 87% de las empresas fracasan en la ejecución de sus estrategias. Veamos si es cierto.

  • La cifra del 87% parece originarse en el libro Profit from the Core1. En la década de 1990, los autores encuestaron a 1854 grandes corporaciones y encontraron que siete de cada ocho no estaban satisfechas con el “logro de sus objetivos financieros”.
  • En una investigación2 de Marakon Associates, los autores encuestaron a 197 organizaciones para descubrir que «las empresas en promedio solo obtienen el 63% de los resultados financieros que prometen sus estrategias.«

Los resultados financieros aislados no son la mejor manera de juzgar el éxito de la estrategia. ¡Es una exageración decir que todas esas estrategias fracasaron! Phil Jones explora en detalle el origen de estas estadísticas engañosas3.

¿Cuántas estrategias fallan? ¡En realidad no lo sabemos!

Esta es una de las conclusiones del estudio “Implementación de la estrategia: ¿Cuál es la tasa de fracaso?”4:

“La verdadera tasa de fracaso de la implementación aún no se ha determinado. La mayoría de las estimaciones presentadas en la literatura se basan en evidencia desactualizada, fragmentada, frágil o simplemente inexistente”.

Las estrategias mal formuladas son difíciles de comunicar

Tales estrategias permanecen en la mente de los altos directivos, mientras que otros empleados no son conscientes de la estrategia o no la entienden.

  • En la encuesta de Marakon Associates, el 45% de los fracasos se atribuyeron a objetivos mal formulados.
  • Los autores del marco de Cuadro de Mando Integral, hacen referencia5 a su investigación, donde «el 95% de los empleados de una empresa desconocen o no entienden su estrategia».

¿El marco del cuadro de mando integral resuelve este problema?

Hay algunos marcos como el Cuadro de Mando Integral de K&N que ayudan con la descripción de la estrategia6.

¡El problema está en las entradas de estos marcos!

En esencia, cualquier marco de estrategia opera con estos quantums (bloques de construcción):

  • Los fines (metas, objetivos, resultados esperados…)
  • Los Medios (planes de acción, iniciativas, proyectos…)
  • Las Cuantificaciones (los KPIs, indicadores, métricas…)

Para formular una buena estrategia que cree valor para las partes interesadas y sea fácil de comunicar, su equipo de estrategia debe dominar estos tres quantums:

  • Los medios están bien descritos en la disciplina de gestión de proyectos.
  • Ya hablamos en detalle de la parte de la medición.
  • En este artículo, nos enfocaremos en los objetivos.

Descomposición de objetivos ambiguos

Las palabras carecen de sentido, si se usan de tal manera que no se puedan sacar conclusiones claras.
Richard P. Feynman

Hay tres problemas típicos con los cuadros de mando estratégicos:

  • Tienen metas vagas o ambiguas
  • No se analizan las partes interesadas y sus necesidades
  • No hay alineación entre los objetivos y el valor creado para las partes interesadas

La solución es la descomposición de la estrategia basada en valores.

Descomposición de la estrategia basada en valores

Descomposición basada en valores: principios generales

Cuando trabajamos con clientes de nuestro software de ejecución de estrategias, explicamos la descomposición de la estrategia de esta manera:

La descomposición de la estrategia divide los objetivos ambiguos en pequeños subobjetivos independientes cuantificados por valor para las partes interesadas

¡La descomposición de objetivos es una habilidad y un arte! Se parece mucho a la dualidad de estrategias que Henry Mintzberg7 describe como:

La planificación estratégica no es pensamiento estratégico. Uno es análisis y el otro es síntesis.

¿Ayuda la descomposición de objetivos?

Estudios empíricos8 demostraron que lidiar con preguntas/objetivos descompuestos es más fácil que lidiar con un objetivo complejo inicial.

Para prepararnos para la descomposición, necesitamos:

  • Dividir fines, medios, objetivos
  • Comprender a las partes interesadas y sus necesidades
  • Simplificar el lenguaje utilizado y definir los términos

Con la descomposición convencional9, podemos desglosar las estrategias por estructura, objetivos, comportamientos o combinación de ellos.

En un caso de descomposición basada en valor, dividimos las estrategias por valor para las partes interesadas en objetivos pequeños e independientes. Esto nos permite:

  • Entregar valor más rápido
  • Tener un mejor control de los recursos
  • Tener un ciclo de aprendizaje más corto

Detenemos la descomposición cuando:

  • Llegamos al nivel de acción y
  • Podemos cuantificar el valor para las partes interesadas

En el ciclo de aprendizaje, nosotros:

  • Revisamos las diferencias entre los resultados esperados y los logros reales
  • Reformulamos los subobjetivos si no están alineados con el valor de las partes interesadas
  • Formulamos nuevas hipótesis

Prepárese para la descomposición de la estrategia

Analicemos cómo aplicar estos principios generales en la práctica.

Dividir fines, medios, objetivos

“La perfección de los medios y la confusión de los fines parece ser nuestro problema.

— Albert Einstein

El principal problema de la descripción de la estrategia son los objetivos imprecisos y ambiguos.

Prueba para objetivos ambiciosos: pida a dos personas que expliquen el significado del objetivo, si tiene dos respuestas semánticamente diferentes, entonces la meta es ambigua.

Aquí tiene un ejemplo de dicho objetivo:

  • “Aprovechar la experiencia técnica para mejorar la preparación de la organización para amenazas de alta prioridad en un 20% en un período de 1 año”.

Aquí en realidad tenemos:

  • El objetivo: «Mejorar la preparación de la organización para las amenazas»
  • La meta para el indicador de preparación: «en un 20%»
  • El período de tiempo para la meta: «un período de 1 año»
  • El medio para lograr el objetivo: «Aprovechar la experiencia técnica»

El objetivo final puede parecer bueno en los planes anuales, pero no es apropiado para que alguien comience a trabajar en él.

  • Por lo general, metas como «mejorar en un 20 %» son puras aspiraciones – no hay un análisis de los factores de éxito o los requisitos de las partes interesadas que respaldan este número.
  • El plazo de «1 año» se refiere más a la planificación del presupuesto anual que al objetivo.
  • Incluir la media («Aprovechar la experiencia técnica») en la definición del objetivo no ayuda. ¿Es esta la mejor solución para este objetivo? ¿Qué resultados medibles esperamos?

Entender a las partes interesadas y sus necesidades

En nuestro ejemplo, las partes interesadas pueden ser:

  • Equipo de dirección
  • Empleados = {Equipo de TI, equipo de RH, equipo jurídico, nuevos empleados}
  • Clientes
  • Reguladores

Si aún no tiene objetivos, use la Agenda de cambio estratégico para formular objetivos de alto nivel de las partes interesadas.

Simplifique el lenguaje, defina los términos

Simplificar:

  • “Aprovechar” => “Usar”
  • “Experiencia técnica” => todo se trata de experiencia, cuando no se define, no agrega valor
  • “Amenazas con alta prioridad” => defina una escala de medición para la prioridad de las amenazas o reemplácelas con solo “amenazas”

Hay que definir los términos preparación y amenazas. Tenemos que responder a la pregunta:

  • ¿Qué significa «preparación» para las partes interesadas?
  • ¿Qué «amenazas» son importantes para las partes interesadas?

Aquí están mis ejemplos:

  • Preparación = {Análisis de la amenaza, tener un plan de prevención, tener un plan de respuesta, tener un plan de recuperación}
  • Amenaza = {Efectos del cambio climático, amenazas a la ciberseguridad, amenazas al cambio social, amenazas relacionadas con la energía}

Hice las definiciones de los términos directamente en el cuadro de mando estratégico que utilizo para este artículo:

Descomposición de las amenazas

Si busca una manera más formal de describir los objetivos, considere usar herramientas de planificación como Planguage10 de Tom Gilb.

El objetivo reformulado

Hemos reformulado el objetivo a partir de:

  • “Aprovechar la experiencia técnica para mejorar la preparación de la organización en un 20% para las amenazas de alta prioridad en un período de 1 año”

A

  • “Mejorar la preparación de la organización para las amenazas”

Y definió los conceptos de “preparación” y “amenazas”.

La descomposición por valor es más intuitiva que algorítmica

“Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y 5 minutos a pensar en las soluciones”. —Albert Einstein

Usé el software BSC Designer para describir la descomposición del objetivo «Mejorar la preparación de la organización para las amenazas» en subobjetivos. Puede consultar los resultados en línea.

A continuación, ilustro con ejemplos algunos principios generales que funcionan para nosotros y nuestros clientes.

La descomposición basada en valores le gana a la descomposición basada en procesos

Piensa en aprender un idioma extranjero. Un programa escolar típico descompone este objetivo por proceso– comenzamos con los conceptos básicos de gramática, algo de vocabulario, algo de práctica y luego incrementamos el nivel de dificultad. El valor para los estudiantes se valida mediante exámenes que tienen poco que ver con situaciones de la vida real.

Este enfoque no permite que los estudiantes capturen el valor con la suficiente rapidez. La mayoría lo descubre al practicar sus habilidades lingüísticas como turista.

Ejemplo de descomposición por valor

Por el contrario, la descomposición basada en valores se crea en torno a los casos a los que se enfrentará el alumno en un futuro próximo. La gramática y otras cosas continúan, pero no imponen el curso de acción. Con los mismos recursos invertidos, el valor para los alumnos se crea con mayor rapidez.

Significa que un estudiante interesado:

  • Comete errores más rápido
  • Encuentra puntos ciegos más rápido
  • Ajusta los objetivos/requisitos más rápido
  • Encuentra una mejor manera de obtener valor

Eso aplica a cualquier ámbito, por ejemplo, Tesla lo hace para el diseño y la fabricación de automóviles cuando introduce 20 cambios de ingeniería por semana.

Descomponer a nivel de pequeños objetivos secundarios

¿Cómo construir una ciudad en Marte? En la entrevista con Everyday Astronaut11, Elon Musk compartió su descomposición (optimización):

  • El tiempo más rápido para una ciudad en Marte -> El tiempo más rápido para un cohete completamente reutilizable -> El tiempo más rápido para orbitar -> … {Fabricación de naves espaciales} -> {Muchos objetivos secundarios en los que SpaceX está trabajando en este momento}

Se podría argumentar que la fabricación de la nave estelar no es un objetivo pequeño. Estoy de acuerdo, el equipo de Musk todavía tiene que resolver muchos retos de ingeniería, pero ya han resuelto uno importante: el motor. En lugar de construir un motor enorme para un cohete de 120 m, instalaron 33 pequeños motores Raptor. Un excelente ejemplo de descomposición del problema.

Dar a su equipo el objetivo «Mejorar la preparación de la organización para las amenazas» es como pedirles que construyan una ciudad en Marte. Algunas mentes brillantes de su equipo de estrategia tienen que descomponer el objetivo en pequeños subobjetivos entregables.

Descomposición del objetivo del ejemplo

Si combinamos las partes interesadas del «Equipo de RH» y los «Nuevos empleados» en el contexto de una de las amenazas sociales (por ejemplo, «trabajo a distancia»), podemos formular esta descomposición:

  • “Mejorar la preparación organizacional para las amenazas” -> “Mejorar la preparación organizacional para las amenazas sociales” -> “Mejorar la preparación para el trabajo a distancia”

En este nivel, podemos formular un riesgo:

  • Riesgos jurídicos del trabajo a distancia transfronterizo

Y esta iniciativa:

  • Actualizar los contratos para incluir una cláusula de transferencia de propiedad intelectual de los empleados a distancia

 Descomposición a nivel de iniciativas

Las iniciativas formuladas son a corto plazo: llegamos al nivel de acción con pequeñas partes entregables. ¡Estamos preparados para empezar a avanzar hacia la ciudad en Marte!

Los subobjetivos pequeños suponen un mejor control del presupuesto

Con subobjetivos pequeños, tenemos un mejor control del uso de los recursos.

  • En lugar de asignar previamente el presupuesto a través del proceso de planificación anual, alinearemos el presupuesto con iniciativas específicas de creación de valor.

El presupuesto total sigue siendo una restricción definida por la dirección y los inversores.

Descomponer en subobjetivos independientes

Estrictamente hablando, todo está conectado en la organización (como la «Preparación para las limitaciones en el uso de energía» está relacionado con la «Preparación para el clima extremo»), pero usaremos el principio de superposición, pretendiendo que trabajar en un objetivo no afecta a otro.

Descomposición en Subobjetivos independientes

En mi árbol de descomposición, hay una rama «Preparación para los costos de energía», donde «costos de energía» es una descomposición de las «amenazas relacionadas con la energía». La iniciativa para ese subobjetivo se formula como:

  • Elaborar un plan de instalación fotovoltaica

Podemos trabajar en este objetivo («Preparación para los costos de energía») y en el objetivo del ejemplo anterior («Mejorar la preparación para el trabajo remoto») independientemente y simultáneamente.

Diagrama de Gantt para tareas independientes y simultáneas

El movimiento ascendente es posible, pero generalmente es una mala idea

La dirección de la descomposición no está prescrita. En realidad, lo que discutimos se basó en el razonamiento deductivo (pasar de lo general a lo específico). También podemos aplicar el razonamiento inductivo (pasar de lo específico a lo general).

Podríamos empezar con una tecnología interesante, encontrar el subobjetivo en el que es útil y, con un razonamiento inductivo, llegar al objetivo de alto nivel que no se había tenido en cuenta antes.

  • El desafío aquí es enfocarse en los problemas reales (validados por las métricas de valor) de las partes interesadas.

Muchos esfuerzos de transformación digital fracasaron porque las tecnologías implementadas se basaron en un valor imaginario para las partes interesadas que nunca fue validado en la práctica.

Descomponer hasta el nivel en que se puede cuantificar el valor para las partes interesadas

El hecho de cuantificar el valor para las partes interesadas y asignar objetivos significa que tenemos por lo menos una comprensión básica de cómo funcionan las cosas. Una buena ventaja es la posibilidad de medir el progreso hacia el objetivo.

Ejemplo de «Preparación para el trabajo a distancia»

En el contexto de:

  • Objetivo: preparación para el trabajo a distancia
  • Partes interesadas: equipo directivo, nuevas contrataciones, equipo de RH

Podemos cuantificar el valor para las partes interesadas (Equipo de Dirección) con esta métrica de resultado del cuadro de mando de talento:

  • Tiempo de rendimiento para los nuevos empleados

Las partes interesadas del «equipo de RH» y de los «nuevos empleados» desean entender cómo se pueden lograr exactamente esos resultados. El valor para ellos se puede cuantificar con estos indicadores de actuación (indicadores de actuación vs. de resultado – cuál es la diferencia?):

  • Adopción de las herramientas de ejecución de la estrategia, %
  • Pasar a la medición del rendimiento basado en resultados, %

Los indicadores de actuación y de resultado cuantifican el valor creado para las partes interesadas

Estos indicadores de actuación tienen más sentido en el contexto de iniciativas específicas. Por ejemplo, «Pasar a la medición del rendimiento basado en los resultados, %» puede ser un indicador de la iniciativa «Fuente única de confianza sobre el proyecto y la estrategia».

Un ejemplo de la iniciativa de descomposición

Ejemplo «Preparación para costos de energía»

Otro ejemplo es la «Preparación para los costos de energía». Podemos decir que hemos superado la fase de análisis cuando tenemos datos para estos dos indicadores principales:

  • Demanda de energía actual, kWh
  • Producción de energía esperada (para los meses de invierno) por instalación fotovoltaica

Descomposición hasta cuantificar el valor para las partes interesadas con indicadores de actuación

Para el equipo directivo, la cuantificación importante de valor puede ser a través de estos indicadores de resultado:

  • Demanda cubierta por instalación fotovoltaica, %
  • Evitar costos, $

Más ejemplos de cuantificación por valor

Entender las prioridades de las partes interesadas

Aunque las partes interesadas tienen muchas necesidades, sus recursos son limitados. Es importante entender las prioridades de las partes interesadas y captarlas al descomponerlas en subobjetivos.

Peso relevante de dos ramas de descomposición

Mi sugerencia es:

  • Formular y probar hipótesis, obtener primero datos de la vida real.
  • Cuando haya suficientes datos, especificar el peso relevante de las alternativas (consulte el capítulo de automatización)
  • El peso relevante puede asignarse intuitivamente o calcularse usando uno de los marcos de priorización.</li >

Las métricas de complejidad son buenos indicadores de valor

A veces, el subobjetivo parece prometedor, pero es difícil encontrar una buena métrica (=económica de medir) para el valor de las partes interesadas.

He aquí mi caso personal: al planificar la instalación de cámaras de seguridad en nuestra casa, podíamos descomponer la idea de «seguridad» en riesgos tangibles y sus probabilidades, pero como se trataba de un proyecto personal, formulamos el razonamiento como «por si acaso».

Desde el punto de vista de la complejidad12, “solo por si acaso” quiere decir que:

  • La complejidad de instalar unas cuantas cámaras es menor que la complejidad de contratar a alguien para que vigile la propiedad con regularidad.

Cuando estábamos de vacaciones, un fenómeno meteorológico extremo azotó las islas Canarias. Una de las cámaras detectó movimiento y recibí en mi smartphone una imagen de los muebles de la terraza lanzados por el viento hacia la vía pública. Encontramos a una persona que podía ir allí y recuperar los muebles.

  • Ese día, el valor de las cámaras de seguridad se volvió más tangible.

Ciclo de aprendizaje

Intentamos demostrar que estamos equivocados lo antes posible, porque sólo así podemos encontrar el progreso.

Richard P. Feynman

Utilice el valor cuantificado para las partes interesadas para mejorar la descomposición de los objetivos:

  • Encontrar las brechas entre los resultados esperados y los logros reales: analizar la causa raíz.
  • Revisar las métricas y el comportamiento que inducen, actualizarlos para captar mejor el valor para las partes interesadas.
  • Añadir nuevos subobjetivos al árbol de descomposición (agregar ramas o niveles).
  • Explorar las conexiones entre objetivos previamente independientes.
  • La descomposición podría no ser la óptima, así que reformule los subobjetivos según la nueva percepción que del valor tienen las partes interesadas.
  • El objetivo inicial puede ser incorrecto: cuestione el objetivo inicial.

Software para la descomposición de objetivos

En este artículo, he usado el software BSC Designer para automatizar la descomposición de objetivos. Puede consultar los resultados finales en este cuadro de mando.

Si planea realizar una descomposición de objetivos con BSC Designer, encontrará útiles estos trucos de productividad.

Configuración inicial

Columnas de KPI necesarias para la descomposición

Cambie al perfil Descomposición de la pestaña KPIs (Herramientas > Columnas) para mostrar las columnas esenciales para la descomposición del objetivo:

  • Los objetivos, indicadores, iniciativas
  • Iniciativas
  • Columna de Peso para la importancia relevante de los subobjetivos
  • Columna de Medida para unidades de medición de los indicadores
  • Columna de Partes interesadas (ajuste las partes interesadas desde Configuración > Estrategia)
  • Columna de Recuento para tener una idea del número de subelementos

Descomposición de los Objetivos

Columnas de KPI necesarias para la descomposición

Para crear objetivos, use el botón «Añadir».

Para agregar objetivos más rápido, use:

  • Acceso directo «N» para crear un elemento en el siguiente nivel
  • Shift + «N» para crear un elemento en el mismo nivel

Entrar en el cuadro de diálogo de Iniciativas

Cree iniciativas desde el cuadro de diálogo de Iniciativas (acceso directo «I»).

Cambiar tipo de iniciativa desde la lista desplegable de tipos

Ajustar el tipo a riesgo o hipótesis:

Cambiar icono de un elemento

Cambie los iconos de los elementos dando clic en el icono situado junto al campo Nombre.

Use el botón Comentar para comentar hallazgos interesantes:

Comente el valor del indicador

Importancia relevante

Ajustar el peso relevante de los subobjetivos

Defina la prioridad para las partes interesadas cambiando el peso relevante de los subobjetivos en la pestaña Rendimiento. En el cuadro de mando de ejemplo:

  • “Preparación para costos de energía” tiene un peso del 80%
  • “Preparación para limitaciones en el uso de energía” tiene un peso del 20%
  1. Beneficio desde el núcleo: estrategia de crecimiento en una era de turbulencia, Chris Zook, James Allen, 2001, Harvard Business Review Press
  2. Convertir una gran estrategia en un gran rendimiento, Michael Mankins, Richard Steele, 2005, HBR
  3. ¿realmente 9 de cada 10 estrategias fallan? ¡No lo creo!, 2018, Phil Jones, Excitant
  4. Implementación de la estrategia: ¿Cuál es la tasa de fracaso?, JF Cândido, Sérgio P. Santos, 2015, Journal of Management & Organization 21 (2):237-262
  5. La oficina de gestión de la estrategia, Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, HBR
  6. Proceso de Planificación Estratégica, Aleksey Savkin, 2019, BSC Designer
  7. La caída y el auge de la planificación estratégica, Henry Mintzberg, 1994, HBR
  8. Los misterios de la descomposición de los objetivos, 2011, Scott Munro, Sotirios Liaskos, Jorge Aranda, Proceedings of the 5th International Workshop
  9. Una taxonomía de las estrategias de descomposición basada en estructuras, comportamiento y objetivos, Philip J. Koopman, Jr, 1995, Design Engineering Technical Conference Volumen 2
  10. Fundamentos del lenguaje y control de procesos, Tom Gilb, Lindsey Brodie, 2005, Competitive Engineering (pp. 1-34)
  11. Tour de lanzamiento de la Base Estelar con Elon Musk, 2021, Everyday Astronaut, YouTube
  12. Métricas de complejidad y ejemplos de cómo usarlas, Aleksey Savkin, 2018, BSC Designer
Cita: Alexis Savkín, "Descomposición de los objetivos en la planificación estratégica: Guía completa", BSC Designer, 9 noviembre, 2022, https://bscdesigner.com/es/estrategia-descomposicion.htm.

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