سنشرح مثالاً عن استخدام القوى الخمس لبورتر بغية توضيح الاستراتيجيّة. وسنقوم بمقارنته مع الأطر التّحليليّة الأخرى…
تحليل التّنافس في سياق القوى الخمس – المنافسة المباشرة والقوى التّفاوضيّة للمشترين والقوى التّفاوضيّة للموردين والدّاخلين الجدد والمنتجات البديلة.
المواضيع الّتي يتناولها المقال:
- قوى بورتر الخمس في التّخطيط الاستراتيجي
- نموذج القوى الخمس + 3 خطوات لاستخدامه مع أمثلة
- أفضل الممارسات لاستخدام هذا الإطار
- القوى الخمس بالمقارنة مع SWOT و VRIOو إطار الآفاق الثّلاث
- المُلخَّص التّنفيذي
s
مقدّمة
بشكل تقليدي، يتمّ تحليل موقع الشّركة في السّوق من منظور المنافسة القائمة. تبعاً لمايكل بورتر[1. كيف تقوم القوى التّنافسيّة بتشكيل الاستراتيجيّة، مايكي ي بورتر1979, مراجعة أعمال هارفرد]، إنّ النّظر إلى الموقع في السّوق من منظور المنافسين المباشرين فقط هو نهج ضيّق للغاية وغير كافي.
القوى الخمس الأساسيّة: هي مزيج بين خطوات تساعد على المزيد من التّقدير الدّقيق لإمكانيات السّوق:
- المنافسة الحاليّة
- المنافسة المستقبليّة (الدّاخلون الجدد)
- القوّة التّفاوضيّة للمشترين
- القوّة التّفاوضيّة للموردين
- المنتجات البديلة
سنناقش في هذا المقال التّطبيق العملي لنموذج القوى الخمس لبورتر
دور الإطار في عمليّة التّخطيط الاستراتيجي
لنبدأ بموقع القوى الخمس في عمليّة التّخطيط الاستراتيجي. إنّ مجال تطبيقه هو توضيح للاستراتيجيّة (الخطوة الثّانية على المُخطَّط):
إنّ الفكرة من هذا الإطار هي تحليل القوى الرّئيسيّة المؤثّرة على العمل و تطوير فرضيّات ومبادرات استراتيجيّة سوف تساعد على تحسين موقع الشّركة في السّوق.
دعونا نرى كيف نستطيع استخدام إطار القوى الخمس في التّطبيق العملي
استخدام إطار القوى الخمس: ثلاث خطوات + الأمثلة
سنناقش أدناه الخطوات الثّلاث لاستخدام إطار القوى الخمس:
- الخطوة الأولى – صياغة القوى والعوامل كما تؤثّر على عملك
- الخطوة الثانية – صياغة فرضيّة استراتيجيّة
- الخطوة الثالثة – وصف الفرضيّة
الخطوة1. معرفة ما الّذي يؤثّر على عملك
في مقالة بورتر يوجد جملة أجد أنّها صياغة بسيطة تساعد على إيجاد عوامل جديدة أو حتّى قوى جديدة:
“يجب على الاستراتيجي […] أن يتعلّم كيف يروِّض السّوق.”
إنّ نقطة البداية هي القوى الخمس. إنّ التّحدّي الّذي يجب أن يخوضه فريقك هو رؤية شركتك من منظور هذه القوى وتحديد العوامل الرّئيسيّة الّتي تُهمّ حقّاً بالنّسبة لشركتك
- هل ينبغي أن تكون تماماً نفس القوى في حالة شركتك؟
- هل ينبغي أن تكون خمسة قوى فقط؟
الجواب غالباً هو “نعم” لكِلا السّؤالين (شاهد أدناه بعض الأفكار عن القوة السادسة).
يحتوي نموذجنا بعض الأسئلة التّوجيهيّة لتوجيهك ومساعدتك
القوّة1. المنافسون الحاليّون
- ماهي نقاط قوّة منافسينا وماهي نقاط ضعفهم؟
- ما الّذي نتنافس عليه (عدد العملاء النّشطين أو إجمالي المبيعات أو المشاركة في السّوق أو …..إلخ)؟
- العوامل المهمّة للمشترين الحاليّين والجدد
- ما هو دور الابتكارات كعامل من عوامل التّنافس؟
القوّة 2. القوّة التّفاوضيّة للمشترين
- ما هو موقع مُنتجنا في أعمال الزّبون؟
- ما هو منحنى التكيّف الخاص بمنتجنا؟
- كيف يُمكن قياس قيمة المشتري؟
- ما هو المعيار المُعتَمَد لهذا المُنتَج؟
- ما المبلغ الّذي سيدفعه المشتري عند قيامه بتبديل المنتج؟
- ما مدى إخلاص العملاء للعلامة التّجاريّة؟
القوّة 3. القوّة التّنافسيّة للموردين
- ما مدى اعتماديّتنا على الموردين؟
- ما مدى اعتماديّتنا على قنوات التّوزيع؟
- النّسبة المئويّة لعمليّات الشّراء القياسيّة
- عدد الموردين
القوّة 4. المنافسون المستقبليّون
- ماهي التّحديات الّتي سوف يواجهها الدّاخل الجديد؟
- ماهي عوائق الدّخول (كلفة الدّخول وكلفة الحصول على الخبرة الضّروريّة)؟
- ماهي مُسهّلات الدّخول (مثلاً لا يوجد منتجات قديمة تحتاج أن يتمّ دعمها)؟
القوّة5. تهديد المُنتجات البديلة
- المُنتجات البديلة الموجودة: وهذا يشمل كلفة التّبديل وما يترتّب عنه ويشمل أيضاً التّناسب بين المشكلة والمُنتَج (هل يقدر المُنتَج على حلّ مشكلة العميل؟)
- معرقليّ السّوق المُحتَملين (قم بتحليلPESTEL بشكل منتظم لاكتشاف المعرقلين باكراً )
مثال عن BSC Designer
دعونا نرى كيف يُمكننا استخدام النّموذج عمليّاً من خلال أخذ شركتنا (BSC Desginer) كمثال [عمل الـ SaaS (البرمجيات كخدمة) في مجال التّخطيط الاستراتيجي].
بالتفكير ب القوّة التّفاوضيّة للموردين في إطار الأعمال فإنّ مصطلح “مورد” غير مناسب دائماً، لأنّنا كشركة برمجيّات، فنحن لانستخدم أيّة مواد خام.
بإمكاننا استخدام صياغة بورتر واكتشاف ما الّذي يؤثّر على شركتنا من منظور التّوابع الخارجيّة بشكل مشابه لتأثير للموردين:
- منصّات تقنيّة. ما مدى اندماجنا بالمنصّات؟ ما مدى اعتماديّتنا عليهم؟ يوجد في حالتنا بعض الاعتماديّة على المنصّة وإنّ التّبديل إلى منصّة أخرى سيكون هدراً للوقت، ولكنّني أريد أن أنوِّه على أنّ هذه الاعتماديّة منخفضة. إنّ بعض الأجزاء من مُنتجنا متّصلة مع خدمة الطّرف الثّالث (على سبيل المثال: الاشتراك بغوغل أو بعض الرّسوم البيانيّة للّوحات الإعلانيّة) وهذه قد تكون مشكلة للعملاء في الصّين.
- الموهوبون. هل ينبغي علينا اعتبار أنّ الموهوبين موردون للإمكانات الفكريّة؟ بما أنّ البنية الأساسيّة لحلّنا موثّقة جيّداً، فإنّ الاعتماديّة على الموهوبين مرتفعة .
- قنوات التّوزيع. في حالتنا فنحن نبيع من خلال شركاء تجاريّين إلكترونيّين، ويتمّ “التّوزيع” عندما يكون عملاؤنا متّصلين مع المحتوى الخاصّ بنا من خلال محرِّكات بحث. بما أنّه يوجد العديد من الخدمات المشابهة فإنّ الاعتماديّة على التّجارة الإلكترونيّة منخفضة ، في حين أنّ الاعتماديّة على مُحرِّكات البحث عالية لأنّه لا يتوفّر حاليّاً أيّ بديل جيّد لقناة التّوزيع هذه.
- الشّركاء المحليّين. نحن متاحون في سوق آسيا والشّرق الأوسط وأمريكا اللّاتينيّة وفرقنا موجودة للمساعدة في خدمة العملاء المحليّين وإنشاء المحتوى و…إلخ. إنّ إيجاد وتدريب شريك محلّي جيّد هو هدر للوقت والجهود. لذا فإنّ الاعتماديّة هنا عالية أيضاً.
دعونا نرى كيف سنتصرّف مع هذه الآراء في الخطوات القادمة.
الخطوة2. تحويل نواتج القوى الخمس إلى فرضيّة استراتيجيّة.
قمنا في الخطوة السّابقة بإضافة عوامل مُخصّصة لكلّ خطوة من الخطوات الخمس. الخطوة التّالية هي:
- قرِّر ما الّذي ستستطيع شركتك فعله بخصوصهم
- تحديد أولويّات جهودك .
قاعدة بديهيّة:
إنّ إيجاد نقاط الضّعف وامتلاك خطّة إدارة المخاطر هو أقلّ كلفةً من التّعامل مع نفس المشكلة في أوقات حرجة.
لقد رأينا السّيناريو في بداية2021. حيث واجهت العديد من شركات صناعة السيّارات مشاكل تمويليّة بسبب النّقص في أشباه النّواقل،
كان تيسلا أكثر ذكاءً بقدرته على تقليل الاعتماديّة على الرّقاقات بشكل فعّال.
مثال على BSC Designer.
لنعد إلى حالتنا:
- تتطلّب بعض هذه العوامل بحثاً أكثر. فنحن لا نستطيع مثلاً إلغاء اعتماديّتنا على محتوانا التّسويقي في محرِّكات البحث لكن بإمكاننا دراسة هذه العوامل لكي نفهم قواعد اللّعبة بشكل أفضل (قد ناقشنا سابقاً معايير تحسين مُحرِكات البحث أو ما يُعرف بمعايير السيو الّتي نقوم باستخدامها)
- تمتلك بعض هذه العوامل أولويّة منخفضة بسبب تأثيرها المُنخفض على القوّة. يوجد في مثالنا بعض الاعتماديّة على المنصّات التّقنيّة ولكنّها اعتماديّة جيّدة.
- تمتلك بعض العوامل تأثير عالياً وإمكانات كبيرة للتّحسين بإمكاننا في حالتنا هذه أن نعمل مع شركاء محليّين لأجل تحسين موضوع الاعتماديّات.
بتتبّع حصيلة الخطوات السّابقة نجد أنّنا قد أنشأنا فرضيّة القوّة التّفاوضيّة للموردين:
- تعلّم أفضل الممارسات لتحسين مُحرّكات البحث (السيو).. تتبّع أحدث التّريندات على مُحرِّكات البحث في مجال العمل للحرص على أنّ محتوانا التّسويقي يعمل بكفاءة.
- تحسين الطّريقة الّتي نعمل بها مع الشّركاء المحليّين. تقليل الاعتماديّة على الشّركاء المحليّين من خلال تقديم التّدريب ومعايير الجودة.
الخطوة 3. وصف وتحديد الفرضيّة الاستراتيجيّة
في التّخطيط الاستراتيجي يتمّ صياغة الفرضيّة بشكل جيّد عندما يتمّ تحليل العوامل الرّئيسيّة ومقايستها مع مؤشّرات الأداء ومن ثمّ اقتراح خطّة عمل.
حالما يتمّ صياغة الفرضيّة الاستراتيجيّة، سنحتاج إلى القيام بالخطوة التّالية من عمليّة التّخطيط الاستراتيجي- وصف الاستراتيجيّة
يجب أن يتمّ تحويل الفرضيّة إلى أهداف أكثر تحديداً، مع خصائص مُحدّدة مثل:
- الأساس المنطقي لهذا الهدف
- الفرضيّة المحدّدة الّتي سنعمل عليها
- عوامل النّجاح و النّتائج المتوقّعة
- خطّة العمل
- مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة الّتي تقوم بتحديد عوامل النّجاح والنّتائج المتوقّعة
دعونا نستخدم هذه المقاربة مع واحدة من الفرضيّات الموجودة
الهدف: تحسين الطّريقة الّتي نعمل بها مع العملاء المحليّين.
الأساس المنطقي: يعتمد نجاحنا في الأسواق المحليّة غالباً على مدى فعاليّة الشّركاء المحليّين في خدمة العملاء المحليّين.
الفرضيّة:إنّ الاستثمار بتدريب الشّركاء المحليّين سوف يعود بقيمة أعلى للعملاء وبعائدات اقتصاديّة أفضل.
عوامل النّجاح:
- الالتحاق سهل بالنّسبة للشّركاء المحليّين
- تدريب فعّال للشّركاء للتعلّم عن المُنتَج وفكرته التّصميميّة
النّتائج المتوقّعة:
- يخلق الشّركاء قيمة عالية للعملاء المحليّين
- يبقى الشّركاء المحلّيون مع الشّركة لفترة أطول ويساهمون في زيادة المشاركة في السّوق المحلّي
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة العالية (مقارنةً مع عوامل النّجاح):
- تنوّع طرق التعرّف على المُنتًج، %
- الدّعم التّدريبي خلال تعلّم الفكرة التّصميميّة للمُنتَج، ساعات/شهر
- المدّة اللّازمة لتحسّن الأداء، بالأيّام
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة المُنخفضة (مقارنةً مع النّتائج المتوقّعة):
- نسبة تحويل الاشتراكات المجانية إلى اشتراكات مدفوعة، %
- العملاء المؤهلون المتوقعون شهريًا من السوق
خطّة العمل:
- برنامج تدريب الشّريك. التّدريب والتعلّم عن المُنتَج وكذلك عن فكرته التّصميميّة
- الخطّ الزّمني: 3 أشهر
- مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة: % من الشّركاء الّذين اجتازوا التّدريب
الخطوات التّالية
كان نموذج القوى الخمسة يُستَخدَم لإعادة صياغة الفرضيّات الاستراتيجيّة ووصفهم اعتماداً على عمليّة التّخطيط الاستراتيجي.
تتضمّن الخطوات التّالية:
- إعادة توزيع الاستراتيجيّات المُقتَرَحة عند الضّرورة
- التصرّف بناءً على المبادرات المقترحة
- تقرير الأداء
- مصداقيّة النّتائج
- حلقة التعلّم
أفضل الممارسات بالنّسبة لإطار القوى الخمس
قوّة المنتجات البديلة
إنّ قوّة المُنتجات البديلة هي واحدة من أقلّ القوى الملموسة.
- من الممكن للمنتجات البديلة أن تكون منتجات حاليّة . إنّ النّاس يشربون القهوة هذه الأيّام، لكنّها قد تُستبدل يوماً ما بشراب طاقة موجود مسبقاً
- بإمكان المنتجات البديلة أن تكون ما نسمّيه هذه الأيّام عراقيل السّوق. إنّ خمسة قرون من شرب القهوة في العالم الغربي من المُمكن استبدالها بشراب جديد غير معروف بعد بدلاً من استبدالها بشراب طاقة موجود مُسبقاً.
يحبّ الاستشاريّون الحديث عن المنتجات البديلة المتوفّرة حيث أنّه من الأسهل تقييم خطر البدائل اعتماداً على البيانات.
كيف نستطيع التحكّم بخطر عراقيل السّوق؟
- نجد أنَّ غوغل وفيسبوك تقوم بشراء الشّركات الّتي من المحتمل أن تصبح عراقيل في طريقها
- نجد أنَّ بنوك التّجزئة الّتي لا تبذل جهدها للتّنافس مع التّكنولوجيا الماليّة
- نجد أنَّ تيسلا تتّبع هذه الاستراتيجيّة وهي “إنَّ أفضل طريقة للتنبّؤ بالمستقبل هي بإنشائه.”
ماهي الاستراتيجيّة الّتي ستثبت فعاليّتها؟ يبدو أنّ معظم الشّركات مدركون للتغيّرات القادمة، ولك كما أظهر ثيودور ليفيت في كتابه الكلاسيكي “قُصر النّظر التّسويقي” [2. “Marketing Myopia”, Theodore Levitt, 1975, HBR]، فإنّ بعض هذه التغيّرات تمّ في الواقع تحضيرها مسبقاً.
إنّ اقتراحي لأيّ شركة هو:
- استثمر وقتك في تحليلPESTEL منتظم، وبالتفكير مليّاً بالتريندات الجديدة والطّريقة الّتي يمكن أن تغيّر بها العالم
- فليكن لديك مسار ابتكار جيّد لاختبار وتنفيذ هذه الموجودات
ستكون هناك طريقة أكثر بساطة وفعاليّة وهي اتّباع القوى النّموذجيّة مثل الصّين والاستعانة بمصادر القوى الخارجيّة للأعمال الأكثر صعوبة sci-fi authors وانتظار الابتكارات.
القّوة السادسة – المنتجات المجانية
يضيف بعض المؤلّفون بأنّ المنتجات المجانيّة تُعامل معاملة قوّة سادسة في الإطار.. هل يجب على شركتك أن تأخذ هذا أيضاً بعين الاعتبار؟ إنّ هذا يعتمد على طبيعة البيئة التّنافسيّة.
في حالة BSC Designer، تقوم شركتنا بتقديم استشارات استراتيجيّة كخدمة مجانيّة من ضمن منتجاتنا.
- هل ينبغي علينا وضعها كقوّة منفصلة في الإطار؟
كما ذكرنا سابقاً في حالتنا هذه بدلاً من القوّة التّفاوضيّة ل”الموردين”، لدينا ما يُمكننا تسميته “الشّركاء” ولهذا فإنّنا لا نحتاج إلى قوّة إضافيّة في حالتنا الخاصّة هذه.
نحن نتعامل مع فرضيّات مُتَعَلَمة وليس مع حقائق مُثبتة
إنّ بعض مستخدمي القوى الخمس أو SWOT أو أُطُر التّخطيط الاستراتيجي المشابهة قد يكون لديهم انطباع بأنّ أدوات كهذه تحوّل الرّؤى المُبهمة إلى حقائق مُثبتة.
إن أُطُر التّخطيط الاستراتيجي لا تجعل الرّؤى أكثر مصداقيّةً، ولكنّها تساعد على تنظيمها بشكل أفضل!
من المهمّ أن نفهم أنّ الحصيلة المستنتجة من هذه الأطر هي عبارة عن فرضيّات مُتَعَلَّمة هذا يعني أنّه:
- نحن نحتاج إلى أن نصف بطريقة صحيحة وأن نصيغ الفرضيّة لجعلها “مُتَعلَّمة”(مثلما فعلنا في الخطوة الثالثة).
- إنّ معالجة الوصف لا تثبت صحّة الفرضيّة، ولكنّها تقدّم لنا التحدّي الصّحيح مع الأسئلة الصّحيحة الّتي تساعدنا على التقدّم بالاتّجاه الصّحيح.
- في حين أنّ الفرضيّة قد تكون مبنيّة على الحدس، فإنّ مصداقيّتها ينبغي أن تكون مبنيّة على بيانات موثّقة.
هذا هو دور المؤشّرات المرتفعة والمنخفضة في الخطوة 3 من معالجة القوى الخمسة.
تقييم القوى
يسمح BSC Designer بإعطاء القيم لكلّ قوّة من القِوى وأيضاً لكلّ عامل من العوامل. إذا كنت تُفضّل أن تعرف أداء كلّ قوّة محسوبة على حدة، فإنّ هذه هي المقاربة الصّحيحة الّتي عليك القيام بها.
مقاربة كهذه تساعد على القيام بترتيب حسب الأولويّات للخيارات الاستراتيجيّة:
- العوامل ذات القيمة الأعلى والّتي تنتمي إلى القوى ذات القيمة الأعلى يجب أن بكون لها الأولويّة الأولى
- الثّغرات في الأداء يجب أن تكون العوامل ذات الوزن الأعلى والّتي ينبغي أن نركِّز عليها لأجل التحسينات.
إذا قمنا باستخدام BSC Designer للأتمتة، سوف تجد أنّ تحليل الوزن المطلق مفيد حيث أنّه سيساعد على إيجاد العوامل ذات القيمة المطلقة الأعلى و/أو العوامل ذات الأداء الأدنى.
تقدير الاعتماديّات
عندما نتكلّم عن القوى نحن غالباً مانشير إلى فكرة الاعتماديّة.
- يوجد اعتماديّات جيّدة مثل المنصّات التقنيّة والّتي ستساعدك على تخطّي بعض التّحديات بشكل فعّال..
- يوجدتحدّيات سيّئة مثل المورِد الوحيد المتوفّر حسب الحاجة (شاهد مثال أزمة الرّقائق الإلكترونيّة).
من منظور الاحتماليّات نجد أنّه من المنطقي أن نقوم بتحليل العمل من وجهة نظر التركيبيّة (لقد ناقشتا سابقاً كيف نقوم باكتشاف وتحديد التّركيبيّات).
مقارنة إطار القوى الخمسة مع الأطر الأخرى
لقد قمنا سابقاً بمناقشة أدوات مختلفة للتّخطيط الاستراتيجي. من بينهم لدينا ثلاثة أطر ركّزت على التّحليل التّنافسي:
- SWOT
- VRIO
- إطار الأفق الثّلاث
دعونا نرى منافع مجالات كلّ إطار وتطبيقاته مقارنةً مع إطار القوى الخمس
إطار القوى الخمس مقارنةً مع إطار SWOT
ما الفرق بين إطار القوى الخمسة و SWOT؟ إنّهم يقومون فعليّاً بتكميل بعضهم.
نقوم في إطار القوى الخمسة ب بناء نموذج تنافسي أوّلاً. يقوم الإطار بتوجيه الاستراتيجي لإيجاد العوامل الرّئيسيّة من خلال النّظر إلى الشّركة والسّوق من منظور خمسة قوى:
- المُنافسة القائمة
- القوّة التّفاوضيّة للمشترين
- القوّة التّفاوضيّة للموردين
- الدّاخلون الجدد
- المنتجات البديلة
بمجرّد مايتمّ الانتهاء من التّحليل الأوّلي، بإمكان الاستراتيجي أن يتّبع عمليّة SWOT كلاسيكيّة:
- تحليل العوامل الرّئيسيّة واستنتاج فرضيّة
- التّوفيق بين نقاط القوة والفرص
- تحويل نقاط الضّعف والتّهديدات إلى فُرَص ونقاط قوّة.
إطار القوى الخمس مقارنةً مع إطار VRIO
إطار عمل VRIO يستخدم مقاربة مختلفة للتّحدّيات والتّخطيط الاستراتيجي:
في إطار القوى الخمسة نبدأ من نموذج تنافسي عام إلى فرص مُحدّدة تستخدمها الشّركة لمواجهة المنافسين.
اتّجاه الأمور معكوس في VRIOحيث أنّنا نبدأ مع “المصادر والقدرات” المحدّدة ونحلّل ما إذا كانت قادرة أن تقود الشّركة إلى الأفضليّة التّنافسيّة (”المستمرّة” حسب مصطلحات VRIO) العامّة.
إطار القوى الخمس مقارنةً مع إطار الأفق الثّلاث
من الأطر الأخرى الّتي تتشابه كثيراً مع إطار القوى الخمسة هو إطار الأفق الثّلاث الّذي قمنا بمناقشته سابقاً.
مقارنةً مع إطار القوى الخمسة، نجد أنّ إطار الأفق الثّلاث ينظر إلى نموّ الأعمال والتّخطيط الإبداعي بناءً على ثلاثة أفق زمنيّة.
على الرّغم من أنّه يتمّ مقاربة الأطر بمقاربات مختلفة إلّا أنّهم يقومون فعليّاً بتكميل بعضهم.
- الأفق 1 (الآن) يتوافق هذا الأفق مع قوّة التّنافس من بين القوى الخمسة، على سبيل المثال: وضع الشّركة في منظور المنافسة القائمة والقوى التّفاوضيّة لكلّ من الموردين والمشترين.
- الأفق 2 (الموسم القادم) يتوافق هذا الأفق مع قوّة الدّاخلين الجدد + يتضمّن خطّة مُحسّنة عمّا اكتشفناه في الأفق 1.
- الأفق 3 (المستقبل) يتوافق مع قوّة المُنتَج البديل أو مع توزّع السّوق المُحتَمَل.
سيكون إطار الأفق الثّلاث مفيداً في إعطاء الأولويّة للفرضيّة الناتجة عن تطبيق القوى الخمس.
المُلخَّص التّنفيذي
يقترح إطار القوى مقاربة شاملة للتّحليل التّنافسي.
بدلاً من النّظر ببساطة إلى المنافسة المباشرة فقط (الخطوة الأولى) نأخذ في حسابنا أربعة قوى إضافيّة:
- القوى التّفاوضيّة للمشتري
- القوى التّفاوضيّة للمورِد
- الدّاخلون الجدد
- المنتجات البديلة
لقد ناقشنا مثالاً عن التّطبيق العملي لهذا الإطار والّذي يتضمّن ثلاث خطوات:
- الخطوة 1. عوامل التّخطيط الّتي تؤثّر على العمل
- الخطوة2. تحويل هذه العوامل إلى فرضيّات استراتيجيّة
- الخطوة3. وصف الفرضيّات مع مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة والمبادرات الاستراتيجيّة
كما تمّت أيضاً مقارنة الإطار مع الأطر المشابهة في التّخطيط الاستراتيجي:
- يتفوّق إطار القوى الخمس بنموذجه التّنافسي على SWOT من منظور التّحليل التّنافسي.
- إنّ إطار VRIO يطرح المشكلة ذاتها، فبالمقارنة مع إطار القوى الخمس،نجد أنّه ينتقل من المُحدَّد إلى العام، على سبيل المثال: من قدرات ومصادر مُحدّدة إلى الأفضليّة التّنافسيّة المستمرّة
- يعطي إطار الأفق الثّلاث قيمة إضافيّة إلى إطار القوى الخمس من خلال إعطاء الأولويّة للوقت في عوامل قوى التّنافس .
ماهي تجربتك مع إطار القوى الخمس؟ عبّر عن آرائك كما ترغب في التّعليقات.
ماذا بعد؟
- الحصول على القوالب. اشتراك بخطة مجانيةفي BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات قياس الأداء، متضمنة لقالب Five Forces Template الذي تمت مناقشته في هذه المقالة.
- اتقن مهاراتك. اطلع على الفيديو التوضيحي لبطاقة الأداء. واتقن التخطيط الاستراتيجي ومهارات التنفيذ من خلال التدريب على تنفيذ الاستراتيجية
- الأتمتة. تعرف على برنامج بطاقة الأداء المتوازن وكيف يمكن أن يجعل حياتك أسهل من خلال أتمتة تنفيذ الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخرائط الإستراتيجية.
المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف