أصبحت القدرة على توظيف وإدارة الموظفين عن بُعد ميزة تنافسية في هذه الأيام1. يفضل المواهب ذات الكفاءة العالية العمل عن بُعد لتحقيق توازن أفضل بين الحياة والعمل. كيف تجد الموظفين المناسبين؟ كيف تدير الفرق عن بُعد؟ ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) التي ستساعد في تتبع الأداء؟
مؤشرات الأداء لفريق العمل عن بعد.
سنبدأ المناقشة مع:
- المزايا والعيوب للفرق عن بُعد
- إذًا، سنقدم مؤشر الثقة
يتكون فريق بي إس سي ديزاينر من أعضاء يعملون عن بُعد. بناءً على تجربتنا، سنقوم بصياغة ومناقشة أفضل الممارسات (الأعمدة) لفريق عمل عن بُعد جيد:
- العمود 1. الانضباط الذاتي وكيفية قياسه
- العمود 2. الاتصالات الفعالة – ماذا تعني في سياق فريق موزع
- العمود 3. مهارات تعلم الموظفين
أخيرًا، سنلخص نتائج المقالة في:
- قائمة مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) لفريق العمل عن بُعد
مصطلحات الفريق عن بُعد: لا يوجد مصطلح واحد
لا يوجد اتفاق حول المصطلح المناسب لـ الفريق عن بُعد (ويسمى أيضًا الفريق الافتراضي، الفريق الموزع) أو للشخص الذي يعمل عن بُعد (ويسمى أيضًا الموظف عن بُعد، العامل عن بُعد، المستقل، المتعاقد الخارجي).
هناك بالطبع بعض الاختلافات المهمة. على سبيل المثال:
- شركة طرف ثالث تقوم بشيء ما من أجلك (نموذج الاستعانة بمصادر خارجية) لديها بالفعل بعض الإدارة الداخلية ويكون التعامل معها أسهل
- المستقل هو عمومًا شخص يعمل مع عملاء مختلفين
أيضًا، هناك بعض الفروق الدقيقة، اعتمادًا على كيفية تحديد العلاقة بين الشخص والمنظمة:
- بـ الموظف عن بُعد، نشير عمومًا إلى شخص يكون موظفًا رسميًا من قبل المنظمة (المدفوعات الاجتماعية، خطة الاحتفاظ، إلخ)، لكنه يعمل عن بُعد.
- المتعاقد المستقل ليس موظفًا من قبل المنظمة ولكنه يعمل وفقًا للعلاقة التعاقدية المحددة.
على سبيل المثال (لا أقدم هنا أي نصيحة قانونية)، كشركة أوروبية، لا يمكننا توظيف شخص يعيش في اليابان كموظف، ولكن يمكن أن يكون متعاقدًا معنا.
ستختلف التفاصيل القانونية اعتمادًا على الولاية القضائية للمنظمة وموقع الشخص الذي سيتم العمل معه، ولكن ستظل مبادئ الإدارة العامة كما هي.
محاكاة المكتب مقابل الفريق المستقل عن بُعد
بينما قد يكون مصطلح “الفريق عن بُعد” هو نفسه، أرى خيارين أساسيين لكيفية تنظيم إدارة مثل هذه الفرق. دعونا نسميهم:
- “محاكاة المكتب” و
- “الفريق المستقل عن بُعد”:
تقليد المكتب
في هذه الحالة، تستخدم الفرق مؤتمرات الفيديو والرسائل الفورية كوسيلة رئيسية للتواصل. أحيانًا، يتم تثبيت برامج تسجيل الشاشة لمتابعة نشاط الموظفين عن بُعد (انظر رأيي حول هذه الممارسة أدناه). بشكل أساسي، هذا النهج يقلد بيئة المكتب عن بُعد.
التحكم المستمر من الإدارة يقلل من فوائد الفريق العامل عن بُعد في صيغة تقليد المكتب.
الفريق المستقل
هذا هو النموذج الذي نستخدمه بنشاط في BSC Designer. في هذه الحالة، لا تتطلب أدوات الاتصال إجابة فورية (فكر في البريد الإلكتروني، والقصص على لوحات كانبان وما شابه).
إذا كنا نريد الاستفادة من مزايا العمل عن بُعد (خاصةً فوائدهم الشخصية)، فعلينا التركيز على الفريق المستقل
في هذه الحالة، لا يهتم المدير بشكل خاص بكيفية قضاء الموظف لوقته، ما يهم هو أن يتم إكمال المهمة في الوقت المحدد ووفقًا لمعايير الجودة المحددة.
مزايا وعيوب الفرق الموزعة
لماذا نحتاج إلى فريق موزع؟ هذا سؤال مثير للاهتمام. أعتقد أن أي منظمة يجب أن تجيب على هذا السؤال وفقًا لظروف السوق، ومتطلبات الجهات التنظيمية، والمنتج، ونموذج الأعمال، وما إلى ذلك.
مزايا الفرق البعيدة
نعتمد في BSC Designer بشكل كبير على نموذج الفريق البعيد، وإليك المزايا التي نراها.
الجانب التجاري:
- الوصول إلى المواهب عالميًا (أصبحت واحدة من قيمنا الأساسية الرسمية)
- إمكانية دخول أسواق جديدة بسهولة أكبر
- الاتصالات أكثر انضباطًا “بالتصميم”
- أعضاء الفريق أكثر استقلالية ولا يحتاجون إلى توجيه مستمر
- توفير في الرواتب (ما يُعرف بالمراجحة الجغرافية)
- توفير في تكاليف المكاتب
الجانب الشخصي (ينطبق على المدير وكذلك الموظف البعيد):
- توازن أفضل بين العمل والحياة
- إمكانية السفر أكثر
عيوب الفرق البعيدة
عند العمل مع شخص عن بُعد، نفتقد الكثير من الاتصالات غير اللفظية. ما يكون واضحًا أثناء الاتصالات العادية لن يكون بتلك الوضوح عند العمل عن بُعد. التفاعل والتواصل بين الفريق هما من المشكلات المهمة 2.
فيما يلي بعض العيوب النموذجية لوجود فريق يعمل عن بُعد:
- تأخر التواصل بسبب اختلاف التوقيت
- قد لا يسمح به التشريع (إذا كنت تعمل في صناعة منظمة)
- قد لا يكون ممكنًا بسبب القيود المادية (صناعة الرعاية الصحية، التصنيع)
- اتصال شخصي أقل، تواصل اجتماعي أقل، فرص أقل لتتبع “نبض” الفريق
- تصبح قضايا الملكية الفكرية والمسائل القانونية الأخرى أكثر تعقيدًا
- تتطلب الفواتير والمدفوعات الدولية اهتمامًا إضافيًا
مؤشر فهرس الثقة
عند شرح نهجنا في إدارة فريق عن بُعد، أجد أنه من المفيد تقديم فكرة مؤشر الثقة:
مؤشر الثقة هو مؤشر يوضح مستوى الثقة بين الموظف عن بُعد والمدير.
أدناه، أشرح العوامل التي تؤثر على مؤشر الثقة وكيفية حسابه.
حساب فهرس الثقة
عندما نبدأ العمل مع عضو جديد في فريق عن بُعد، يكون فهرس الثقة عند مستوى الصفر (أو قد يكون حتى في منطقة سلبية إذا كان لدى المستقل أو المدير تجربة سلبية في العمل عن بُعد).
مؤشرات الأداء لفريق العمل عن بُعد. ما الذي يؤثر على فهرس الثقة؟
من جهة الموظف:
- +5 للمشي الميل الإضافي لأداء مهمة
- +3 للتسليم الكامل في الوقت المحدد
- +1 للتواصل الفعال
- -1 عندما يقول الموظف، “عذرًا، لم أرَ بريدك الإلكتروني”
- -3 عندما لا يستطيع الموظف العمل على مشروعك ولم يخبر المدير بذلك
من جهة المدير:
- +5 للدفعات الكاملة في الوقت المحدد
- +2 للمتطلبات الواضحة
- +1 للمعايير الواضحة
- -2 للتأخيرات في الملاحظات ومراجعات المهام
- -5 عندما يقول المدير، “هذا ليس بالضبط ما كنت أفكر فيه”
- -10 عندما يقول المدير، “عذرًا، ليس لدي المال لدفع وفقًا للعقد”
فهرس الثقة ينطبق على أي هيكل فريق، وليس فقط الفريق عن بُعد، ولكن في حالة الفريق عن بُعد، يكون أقل ملموسًا ولكنه أكثر أهمية بكثير.
التحكم في المخاطر باستخدام مؤشر الثقة
كنت أناقش إدارة الفريق عن بُعد في مؤتمر ما وحصلت على تعليق مثير للاهتمام:
“… لذا أعتقد أنك في فريقك البعيد تقوم بتوظيف أشخاص تثق بهم.”
أتمنى لو كان بإمكاني القيام بذلك، لكن عادةً، في بداية العلاقة، يكون مؤشر الثقة عند مستوى الصفر.
كيف يمكنك زيادة ذلك؟ حسنًا، لنتجاوز الجزء الواضح (قم بكل الأمور الجيدة وتجنب كل الأمور السيئة).
استراتيجية التحكم في المخاطر، في هذه الحالة، هي زيادة نطاق العمل تدريجيًا:
- نبدأ بمهمة اختبار صغيرة مدفوعة الأجر – جزء صغير مما سيُحتاج إليه في المستقبل. المخاطر التي نتحملها محدودة بتكلفة مهمة الاختبار. مخاطر الموظف المرشح منخفضة ويمكن تخفيفها باستخدام خدمة الضمان.
إذا نجحت:
- مستوى الثقة لدى الموظف يرتفع (نعرف أنه أو أنها يمكنه تقديم ما وُعد به في الوقت المحدد)
- مستوى الثقة لدينا (من وجهة نظر الموظف) يرتفع أيضًا (الموظف يعرف أسلوب إدارتك بشكل أفضل ويعرف أنك تدفع في الوقت المحدد وبالكامل)
كيف تشعر حيال العمل مع هذا المرشح؟ تشعر بالارتياح؟ كرر الخطوات مع جزء أكبر من المتطلبات.
البدء في الاستراتيجية: التركيز 90% من الجهود على فترة التوظيف
تحدث معظم المشاكل مع الفرق الموزعة لأنك قمت بتوظيف الأشخاص الخطأ. نحن عادةً جيدون في اختبار المهارات الصعبة، لكن المهارات الناعمة هي الأهم في حالة الفريق البعيد.
الموظف المثالي البعيد بالنسبة لي هو شخص يتمتع بهذه الصفات:
- الركيزة 1. الانضباط الذاتي (القدرة على العمل دون رقابة مباشرة)
- الركيزة 2. مهارات التواصل (القدرة على التواصل بفعالية مع المدير ومع العملاء)
- الركيزة 3. مهارات التعلم (القدرة على اتباع التعليمات وتعلم أشياء جديدة بسرعة)
نسمي هذه المهارات الناعمة ركائز الفريق البعيد. أدناه، أشارك بعض الأمثلة على ما نقوم به لبناء فرق بعيدة رائعة. ولا نتجاوز المقاييس الكلاسيكية لموارد البشرية.
الركيزة 1. كيفية قياس الانضباط الذاتي
كيف نعرف أن المرشح لديه المستوى المطلوب من الانضباط الذاتي؟ قد تفكر في دراسات اجتماعية واستطلاعات معقدة نحتاج إلى إجرائها، ولكن وفقًا لممارستي، لا داعي لتعقيد الأمور في هذه الحالة.
نبدأ بالنظر إلى الأشياء الصغيرة. إليكم مثال:
- نطلب إرسال نتائج مهمة الاختبار عبر البريد الإلكتروني بحلول تاريخ/وقت معين
- نطلب استخدام سطر موضوع محدد في البريد الإلكتروني وإضافة التفاصيل المطلوبة
نحن ننظر إلى هذه المؤشرات الأساسية:
- هل تم الإرسال في الوقت المحدد؟
- هل كان الموضوع كما هو متوقع؟
- كيف كانت القواعد اللغوية وعلامات الترقيم في البريد الإلكتروني؟
الهدف ليس أن يكون كل شيء 100% كما هو متوقع (في الواقع، هذا قد يكون علامة تحذير)؛ الحصول على درجة 80-90% هو علامة جيدة.
بسيط جدًا، أليس كذلك؟
قد تتفاجأ، ولكن وفقًا لتجربتي، حوالي 60% من رسائل البريد الإلكتروني لا تصل في الوقت المحدد.
هذا اختبار سريع للانضباط الذاتي لدى الشخص.
هل يمكن للشخص أن يتحسن؟ بالطبع! ولكن ربما لن يكون فريقك عن بعد المكان الأفضل للقيام بذلك.
هل كانت هناك حالات إيجابية أو سلبية خاطئة؟ لدي بعض القصص لأشاركها… للأسف، المرشحون الذين لم يتمكنوا من الالتزام بالجدول الزمني في البداية يكون من الصعب إدارتهم لاحقًا أكثر من المرشحين الذين كانوا أكثر انضباطًا.
الركيزة 2. الاتصالات الفعالة تتجاوز الاستجابة السريعة
ماذا عن الاتصالات الفعالة؟ أن تكون فعالاً (الاستجابة بسرعة) لا يعني أن هذه الاتصالات جيدة. دعونا نتحدث عن الاتصالات الفعالة في سياق اثنين من أصحاب المصلحة – موظف ومدير.
الاتصالات الفعّالة للموظف
تخيل أنك تبدأ العمل مع الشخص. تتفقان على نطاق المهمة وتتفقان على الجدول الزمني (لنقل أنه 3 أيام).
ماذا قد يحدث خلال هذه الأيام الثلاثة؟
- الحالة 1. يتم تسليم المهمة كاملة في الوقت المحدد، والجودة كما هو متوقع – إنها نتيجة جيدة.
- الحالة 2. يتم تسليم المهمة في الوقت المحدد، لكن الجودة ليست كما هو متوقع – نحتاج إلى إجراء تحليل السبب الجذري – هل كان ذلك بسبب عدم وضوح المتطلبات؟ هل كان ذلك بسبب عدم امتلاك الشخص للمهارات الكافية أو عدم توفر الوقت الكافي؟
- الحالة 3. لم يتم تسليم المهمة في الوقت المحدد، ولكن الشخص أبلغك بذلك.
إذا تلقيت رسالة “آسف” في يوم التسليم، فهذا ليس إشارة جيدة. الشخص كان يعلم بوجود مشكلة قادمة (ربما في اليوم الأول)، لكنه لم يخطرني بذلك في ذلك اليوم.
- الحالة 4. لم يتم تسليم المهمة في الوقت المحدد، والشخص لا يهتم بشرح السبب لك. قد يكون حدث أي شيء، لكنه علامة سيئة، خاصة في بداية العلاقة.
التواصل الفعال للمدير
الأمر لا يتعلق بالفريق فقط، بل يجب على المدير أيضًا أن يتحسن. في حالة الفريق عن بُعد، فإن القدرة على تحديد المهام بشكل محدد وواضح هي مهارة مهمة جدًا. أي مهمة تكون متطلباتها غامضة لن تسير على ما يرام.
هل يمكن للمدير أن يتحسن؟ بالتأكيد! على سبيل المثال، إليك الأسئلة التي أطرحها على نفسي عند صياغة مهمة جديدة:
- هل كانت لدي معلومات كافية عند صياغة المهمة؟
- هل كنت واضحًا بما يكفي في شرح أفكاري؟
- ما الذي سيفهمه زميلي فعليًا؟
- هل يجب أن أضيف لقطة شاشة هنا؟
- هل يجب أن أضيف/أحذف الجزء التمهيدي؟
- ما الأفكار/المشاعر التي تولدها رسالتي؟
الركيزة 3. كيفية قياس مهارات التعلم
عندما يتم الوصول إلى المستوى الأساسي لمؤشر الثقة، يمكنك المضي قدمًا في علاقتك مع الموظف.
كيف تشعر الآن بالعمل مع عضو الفريق الجديد؟ لديك بعض الخبرات المشتركة، والآن يتطور نموذج المخاطرة. في هذه المرحلة، نفضل التركيز على المهام التي ستظهر:
- مدى جودة تعلم الشخص
- مدى التزام الشخص بالتعليمات
- مدى إبداع الشخص
- مدى تواصل الشخص الجيد مع المدير والعملاء
جميع هذه المهام ستزيد من مؤشر الثقة للموظف. أعتقد أن الأمر نفسه يحدث من جهة الموظف – يصبح أسلوب إدارتي أكثر وضوحًا، وتصبح قيم الشركة أكثر وضوحًا.
كيف نقيس مهارات التعلم للموظف؟
في كتاب نظام KPI من 10 خطوات، ناقشنا بعض الأفكار المهمة حول القياس:
- إذا أردنا معرفة المزيد عن العالم من حولنا، لدينا طريقتان – الملاحظة أو التفاعل
- من الأفضل تصميم أنظمة قابلة للقياس بالتصميم
بالعودة إلى إدارة الفرق عن بُعد… نحتاج إلى صياغة المهام الأولى بالطريقة التي نعرف بها أن الشخص يتعلم. وأفضل طريقة لمعرفة أن الشخص قد تعلم شيئًا جديدًا بالفعل هي رؤية أن هذه المعرفة أو المهارة الجديدة قد طُبقت في الممارسة (انظر نموذج المستويات الأربعة لتقييم التدريب).
كيف يعمل ذلك في حالتنا؟ لنأخذ موظفي دعم العملاء كمثال:
- نستخدم الفيديوهات التعليمية للمنتج عند إدخال أعضاء جدد في الفريق
- نطلب من الأعضاء الجدد في الفريق حل مهام بسيطة باستخدام البرنامج
- نطلب من الأعضاء الجدد في الفريق إعداد فيديو قصير يشرح هذه المهمة لأن هذا يساعد في التحقق من مهارات الإبداع والتواصل
- بعض تحديات التعلم لا تحتوي على حل واضح، لذا نحن ننظر إلى تفاعل عضو الفريق والطريقة التي يتعامل بها مع المشكلة
إن ملاحظة سلوك الموظف وطرح بعض الأسئلة المتابعة يعطينا فكرة عن نقاط القوة والضعف لدى الشخص. وبناءً على ذلك، يمكن تعديل منحنى التعلم وأسلوب الإدارة.
مؤشرات الأداء لفريق موزع
تحدثنا عن الجوانب المختلفة لإدارة فريق عن بُعد. لنلخص كيف يمكن قياس كل هذه العوامل. يمكننا تصنيف مؤشرات الأداء وفقًا لهذه المراحل الثلاث:
- المرحلة 1. البحث عن المرشحين واختبارهم
- المرحلة 2. كسب الثقة، وضبط الاتصالات
- المرحلة 3. الحفاظ على سعادة فريقك
مؤشرات الأداء لفريق موزع. المرحلة 1. العثور على المرشحين واختبارهم
المؤشرات الرئيسية في هذه المرحلة هي:
- تسليم كامل في الوقت المحدد، %
- فهرس التواصل. يمكن قياسه على هذا النطاق: 100% – لا تأخير؛ 70% – التأخير تم التواصل بشأنه مسبقاً؛ 40% التأخير تم التواصل بشأنه في يوم الموعد النهائي؛ 10% التأخير تم التواصل بشأنه بعد الموعد النهائي.
- قدرات التعلم، % فهرس ذاتي يظهر مدى اتباع الشخص للتعليمات الموجودة ومدى تعلمه لأشياء جديدة.
هذا المؤشر المتأخر سيساعد في قياس النتائج:
- ملاءمة المشروع للمستقل. تقدير ذاتي للمدير: هل يبدو المرشح هو الشخص الأفضل لحل التحديات المطلوبة؟
المرحلة الثانية. كسب الثقة، تعديل الاتصالات
المقاييس الرائدة للموظف عن بُعد هي:
- مقياس الجهد الإضافي. يظهر كيف عمل الشخص في المواقف المجهدة (حل المشكلات الحرجة، كونه استباقيًا مع المشكلات المحتملة).
- + المقاييس من المرحلة 1
المقياس الرائد للمدير هو:
- وضوح المتطلبات. يمكن قياسه بمقياس الـ WTF/page الشهير.
يمكن التحقق من النجاح في كسب الثقة وتحسين الاتصالات باستخدام هذه المقاييس المتأخرة:
- مقياس فهرس الثقة (كما يراه المدير). يتكون من تجربة التعامل مع المستقلين.
- مقياس فهرس الثقة (كما يراه الموظف). يتكون من تأثير سلوك المدير على المستقلين.
- توافق أسلوب الاتصال. إجابة ذاتية على السؤال: “هل نفهم بعضنا جيدًا؟”
- أداء الموظف عن بُعد المتعلق بالمهام، % يقيس المقياس نتائج إتمام المهام. ستعتمد المقاييس المحددة على المهام ومجال الأعمال. يمكنك العثور على بعض الأمثلة
مؤشرات الأداء لفريق العمل عن بُعد. المرحلة 3. اجعل فريقك فعالًا وسعيدًا
المقاييس الرائدة (المركزة بشكل أساسي على المدير) ستساعد في التأكد من أنك تقوم بالأشياء الصحيحة للحفاظ على رضا الفريق البعيد وفعاليته.
- [ثنائي] نقاط التحكم (الجودة، الوقت) مطبقة
- [ثنائي] الفريق لديه مهام تحدي
- درجة التعقيد، % (انظر هذا المقال لبعض الأفكار الكمية)
- توفر الأدوات والمواد – مؤشر لـ:
- منفذ إلى تراخيص البرمجيات
- منفذ إلى الأنظمة التجارية الداخلية
- المعايير الداخلية المحدثة
- [ثنائي] تقييم منتظم
- + المقاييس من المراحل السابقة
المقاييس المتأخرة التي ستتحقق من النتائج المحققة هي:
- مقاييس الأداء الخاصة بالمهام
- نسبة رضا الموظفين، %
- نسبة الدوران بين أفضل الأداء، %
مقاييس التحديات الإدارية
أخيرًا وليس آخرًا، هناك بعض المهام الإدارية المتعلقة بإدارة فريق عن بعد.
مؤشرات الأداء لفريق العمل عن بعد. الأوراق القانونية المطلوبة
المقاييس التي تظهر أنه تم توقيع اتفاقيات الإطار لتنظيم حقوق الملكية الفكرية، واتفاقيات عدم الإفشاء، والمدفوعات.
- [ثنائي] تم توقيع اتفاقية الإطار
- [ثنائي] تم توقيع اتفاقية عدم الإفشاء
الوقت المستغرق في المهام الإدارية الشهرية
من الناحية المثالية يجب تقليله إلى دفع فاتورة واحدة شهريًا.
- الوقت المستغرق في تحرير الفواتير والمدفوعات، بالساعات
التكاليف الشهرية الجارية
التكاليف المرتبطة بمكان العمل الافتراضي – تراخيص البرامج، الأجهزة، استئجار العمل المشترك، إلخ.
- تراخيص البرامج، $
- المعدات، $
نصائح وحيل لإدارة فريق عن بُعد
إليكم بعض الأفكار العملية التي أود مشاركتها حول إدارة فريق عن بُعد.
- تنويه: هكذا ندير الفرق عن بُعد في بي إس سي ديزاينر، ولا يوجد ضمان بأن نفس أسلوب الإدارة سيتناسب مع مؤسستكم.
أدوات الاتصال – كتابة أكثر، مكالمات أقل
أحب استخدام سكايب للمكالمات مع العملاء. السياق مهم هنا، فمن المهم قراءة ما بين السطور وفهم ما يقصده العميل فعليًا.
التعامل مع فريق عن بعد هو حالة مختلفة. رأيي الحالي (لم يتغير خلال الـ 15 سنة الماضية، ولكن هذا لا يعني أنه لن يتغير في المستقبل) هو أن الاتصالات المستندة إلى النصوص هي الأفضل للفريق عن بعد.
كتابة النص تتضمن بعض الواجبات المنزلية المهمة: تحتاج إلى صياغة أفكارك، والتأكد من أن المنطق يتدفق بشكل صحيح، وإعادة كتابته مرة أخرى لإزالة الأجزاء المتناقضة وجعل أفكارك تبدو أفضل. يستغرق الأمر وقتًا وبعض مهارات الكتابة، لكنه يجدي نفعًا.
تحاول العديد من الشركات حل جميع المشاكل مع فريق عن بعد بجعل الاتصالات أكثر “فعالية”. يستثمرون في مؤتمرات الفيديو، والدردشات الحية، والاجتماعات، إلخ. انظر نموذج “محاكاة المكتب” الموضح أعلاه. بالنسبة لي، يبدو الأمر كأنك تطلب حصانًا أسرع.
الاتصال الفعال ليس عن البقاء متصلًا 24 ساعة؛ بل عن صياغة أفكارك بطريقة تتطلب القليل من التوضيح الإضافي أو لا تتطلبه على الإطلاق.
اختيارنا الحالي هو لوحة كانبان بسيطة (نستخدم منصة Shortcut).
عدم تتبع الوقت – تأثير إيجابي على مؤشر الثقة
أمر آخر يفاجئ الكثير من الناس هو أننا لا نستخدم أي برامج لتتبع الوقت أو متتبعات تسجل الشاشة.
أفهم لماذا تستخدم شركات الاستعانة بمصادر خارجية هذا، ولكننا شركة منتجات تركز على خلق المزيد من القيمة لعملائنا، لذا في حالتنا، لا أرى أي جدوى من تتبع الوقت بجدية.
إليك ما نقوم به بدلاً من ذلك:
- نتفق مع موظفينا على التكلفة المقدرة لمهمة معينة (بعض الأسعار بالساعة متضمنة، لكننا لا نتحكم فيها)
- بالنسبة للمهام الموحدة، نقوم ببساطة بإعادة استخدام التقديرات التاريخية
- في نهاية المدة، يحسب الموظف المجموع الكلي الذي سيتم دفعه
- ينصب نشاط المدير على مراجعة نتائج المهمة
- يقتصر النشاط الإداري للمدير على دفع الفاتورة
خدعة الإنتاجية لمستخدمي BSC Designer
- يمكنك البدء باستخدام قالب بطاقة الأداء الذي ناقشناه في هذه المقالة
- استخدم وحدات القياس المخصصة لتكميم الفهارس النوعية (مثل مؤشر التواصل الذي ناقشناه أعلاه)
- استخدم BSC Designer في الاجتماعات الاستراتيجية المنتظمة لفريقك الموزع
- كيف تؤثر اتجاهات التوظيف عن بُعد على مؤسستك بشكل عام؟ في المقالة حول تحليل PESTEL، استخدمنا هذا الاتجاه كمثال على التغيرات البيئية الاجتماعية. تم تقديم نتائج تحليل PESTEL على خريطة الاستراتيجية. من الجيد أن تكون لديك استراتيجية استجابة جاهزة.
مثال على تحليل الاتجاه.استخدم قالب مؤشرات الأداء للفريق البعيد
يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:
- سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
- استخدم
قالب مؤشرات الأداء للفريق البعيد كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب. - اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.
ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!
أليكسي سافكين هو مستشار أول للاستراتيجية والرئيس التنفيذي لـ BSC Designer، منصة معمارية وتنفيذ الاستراتيجية. لديه أكثر من 20 عامًا من الخبرة في هذا المجال، مع خلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات. أليكسي هو مؤلف “نظام تنفيذ الاستراتيجية”. نشر أكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ويتحدث بانتظام في فعاليات الصناعة، وغالبًا ما يتم الاستشهاد بأعماله في الأبحاث الأكاديمية.