La Matrice d’Ansoff : 3 étapes pour créer des stratégies de croissance d’entreprise + Exemple

Commencez par analyser les tendances, définissez des stratégies de différenciation, quantifiez et comparez les alternatives pour trouver les directions de croissance les plus prometteuses.

Le contenu de l’article :

• Histoire de la matrice d’Ansoff, ses versions modernes 2×2 et 3×3 étendues
• Motif et principes généraux de la sélection des alternatives de croissance de l’entreprise
• Trois étapes pour planifier une stratégie de croissance à l’aide de la matrice d’Ansoff
• Exemple d’utilisation de la matrice d’Ansoff

Histoire de la matrice d’Ansoff

En 1957, Igor Ansoff, mathématicien de formation, directeur du département de planification d’entreprise de Lockheed, publie dans la Harvard Business Review un article intitulé « Stratégies de différenciation »¹. Il y affirme que la croissance et la différenciation des entreprises sont des facteurs impératifs de leur survie et propose une approche quantitative pour sélectionner des stratégies de croissance viables.

Le « Tableau 1 : Stratégies produit-marché pour les alternatives de croissance des entreprises » a été popularisé plus tard sous le nom de « Matrice d’Ansoff ». Le diagramme original n’était toutefois pas exactement la matrice d’Ansoff que nous connaissons aujourd’hui.

Il s’agissait d’un diagramme avec :

• “Une colonne Ligne de produits ” dans laquelle le produit était défini comme suit π⁰…πⁿ
• “la ligne Marchés ” où l’ensemble des missions était défini comme suit
  μ⁰…μⁿ

Dans sa version originale, il ne s’agissait pas d’une matrice 2×2 :

• Le secteur π⁰ / μ⁰ correspondait à la stratégie de “pénétration du marché” .
• La ligne π⁰ correspondait aux stratégies de développement du marché
• La colonne μ⁰ correspondait aux stratégies de développement de produits
• Le reste du diagramme, par exemple les secteurs définis comme {π¹…πⁿ, μ¹…μⁿ} était réservé aux stratégies de différenciation

Dans la version moderne de la matrice, n=1, ce qui signifie que nous avons une matrice 2×2 avec les secteurs :

• Pénétration du marché
• Développement du marché
• Développement de produits
• Différenciation

La matrice d’Ansoff étendue est un compromis entre le format original et le format moderne. Dans ce cas, n=2 et respectivement, la matrice finale est 3×3 avec des stratégies supplémentaires au milieu :

• Expansion du marché
• Modification du produit
• Différenciation limitée

Principes généraux de la matrice d’Ansoff

La matrice d’Ansoff est l’un des outils les plus puissants pour la planification stratégique². Examinons le raisonnement et les principes généraux qui la sous-tendent, tels qu’ils sont expliqués dans l’article original.

Principe 1. La croissance est impérative

L’un des thèmes clés de l’article était le suivant :

La croissance d’une entreprise est impérative pour sa pérennité et son succès à long terme.

Ce principe a été souligné dès le début avec la citation d’un autre mathématicien, Lewis J. Carroll (the l’incident de la course de la Reine rouge):

“ Courir à vitesse constante vous permet de vous maintenir sur place. Si vous voulez atteindre vos objectifs, vous devez courir au moins deux fois plus vite que cela !”

Si l’analogie poétique ne suffisait pas, les conclusions de l’enquête sur les plus grandes entreprises américaines entre 1909 et 1948³ soutiennent empiriquement l’idée que la différenciation (en tant que dérivée de l’innovation et de la concurrence) est un facteur de survie à long terme :

“Il n’y a aucune raison de croire que ceux qui sont aujourd’hui au sommet y resteront, sauf s’ils se maintiennent dans la course à l’innovation et à la concurrence. »

Pour moi, qui suis mathématicien appliqué de formation, il est intéressant de voir que les conclusions du rapport cité par Ansoff sont formulées comme des conditions requises et non suffisantes . Raisonnablement, la prédiction formulée de cette manière s’est avérée plus précise que les prédictions formulées comme des facteurs de succès par Jim Collins dans  » Construire un avenir durable.”^{4 5}

Principle 2. Existence de stratégies multiples

Une version moderne de la matrice d’Ansoff comporte un quadrant « développement de produits ». On peut en conclure à tort qu’une entreprise doit se concentrer sur une seule stratégie de développement de produits.

Le diagramme original souligne les multiples stratégies possibles pour le développement de produits, le développement de marchés et, respectivement, leurs combinaisons – les stratégies de différenciation.

Principle 3. Exécution simultanée des stratégies

Une autre idée soulignée par Ansoff est que la sélection finale des stratégies peut et doit être exécutée simultanément.

Il insiste sur cette idée à plusieurs reprises dans son article, la formulant même comme l’un des critères d’une entreprise bien gérée :

“La poursuite simultanée de la pénétration du marché, du développement du marché et du développement des produits est le signe d’une entreprise progressiste et bien gérée.”

Principle 4. Comparer les stratégies de manière quantitative

Ansoff a présenté certains modèles mathématiques permettant d’estimer et de comparer quantitativement les différentes stratégies de croissance. Les modèles proposés utilisent des projections de l’augmentation attendue de la stabilité et du taux de croissance à la suite de la mise en œuvre de la stratégie.

L’estimation est censée être faite en chiffres relatifs, en se limitant à l’objectif de comparer des stratégies alternatives, et non de trouver la valeur monétaire absolue de la différenciation.

Principle 5. Prévoir les événements imprévisibles. Répartir les risques.

Le raisonnement qui sous-tend la matrice d’Ansoff recoupe celui de la planification des scénarios. Ansoff invite les entreprises à prévoir les « éventualités » et les « événements imprévisibles » en utilisant les stratégies de différenciation comme outils de prévention.

Sur certaines versions modernes de la matrice d’Ansoff, le quadrant de la différenciation est marqué comme « à haut risque ». À court terme, c’est exact, car l’entreprise est confrontée à deux inconnues à la fois – le nouveau produit et le nouveau marché.

À long terme, et c’est la raison pour laquelle Ansoff suggère aux entreprises de commencer à développer des stratégies de différenciation, c’est l’un des moyens de répartir les risques et de minimiser le risque global dans le sens de la survie à long terme de l’entreprise.

Le risque d’échec des stratégies de différenciation n’est pas spécifiquement analysé dans l’article. Pour avoir une vue d’ensemble, il convient d’équilibrer les idées de la matrice d’Ansoff avec l’analyse de la concurrence et des actifs stratégiques ⁶ of company.

3 étapes pour planifier des stratégies de croissance avec la matrice d’Ansoff

Le processus d’élaboration de stratégies de croissance à l’aide de la matrice d’Ansoff par BSC Designer comprend trois étapes.

Étape 1. Analyse des tendances

L’entreprise doit dresser un tableau complet de son activité et de son environnement concurrentiel. Outils recommandés :

• Analyse PESTEL,
• Outil des Cinq Forces,
• Analyse des parties prenantes.

Les utilisateurs de BSC Designer trouveront les modèles PESTEL et Cinq Forces dans leur compte (voir Nouveau > Nouvelle fiche > Plus de modèles…)

Étape 2. Définition des stratégies de croissance et de différenciation

En fonction des tendances détectées à l’étape 1, une entreprise peut définir une ou plusieurs stratégies de différenciation :

• Pénétration du marché – augmentation de la part de marché des produits et marchés existants
• Développement du marché – introduction de produits existants sur de nouveaux marchés
• Développement de produits ou différenciation horizontale – création de nouveaux produits pour les clients existants
• Différenciation verticale (stratégie de différenciation connexe) – différenciation le long de la chaîne d’approvisionnement/de valeur, introduction de nouveaux produits sur de nouveaux marchés
• Différenciation latérale (stratégie de différenciation non liée) – introduction de produits complètement nouveaux sur de nouveaux marchés

Classer la stratégie proposée dans le quadrant correspondant de la matrice d’Ansoff.

Les utilisateurs de BSC Designer trouveront la matrice d’Ansoff dans les modèles disponibles (voir Nouveau > Nouvelle fiche d’évaluation > Plus de modèles…).

Pour ajouter une stratégie au modèle :

1. Passez à l’onglet Carte stratégique
2. Sélectionnez le quadrant correspondant de la matrice
3. Cliquez sur le bouton Ajouter dans la barre d’outils

Étape 3. Description formelle des stratégies de croissance

Dans le cadre d’une planification stratégique disciplinée, une entreprise décrit les stratégies sélectionnées en :

• Formulant des hypothèses à valider
• Définissant des initiatives spécifiques pour valider les hypothèses
• Définir les risques
• Quantifier les hypothèses à l’aide d’indicateurs de performance
• Quantifier la stratégie pour la comparer à d’autres solutions

Comme expliqué dans “Comparer les stratégies de manière quantitative,” les critères de stabilité et de croissance sont de bons candidats pour la quantification.

Les utilisateurs de BSC Designer peuvent aligner les risques/actions sur la stratégie et définir les indicateurs de performance.

Exemple d’utilisation de la matrice de croissance d’Ansoff

Prenons l’exemple de l’entreprise BSC Designer pour illustrer les étapes de l’élaboration d’une stratégie de croissance à l’aide de la matrice d’Ansoff

Analyse des tendances (étape 1)

Nous nous concentrons actuellement sur les logiciels de planification stratégique. Nous avons utilisé l’analyse PESTEL et la planification de scénarios pour comprendre les nouvelles tendances et les scénarios possibles pour notre entreprise.

Parmi les tendances prioritaires, nous avons vu :

• L’impact du VUCA, la complexité croissante de l’environnement des entreprises. Les entreprises recherchent une aide plus spécialisée dans leurs efforts de planification stratégique.
• Le rôle croissant de la conformité dans les activités quotidiennes des organisations (RGPD, gestion des risques, Cybersécurité, Réglementation sur les Rapports de Durabilité).
• L’impact croissant du travail à distanceet les défis qui y sont liés, comme la complexité de la gestion des équipes à distance et de l’évaluation de leurs performances.

Stratégies de différenciation (étape 2)

Nous avons formulé trois stratégies de croissance/différenciation possibles :

• Le conseil stratégique comme exemple de différenciation verticale (différenciation connexe)
• Les logiciels de gestion de la conformité (GRC) comme exemple de stratégie de différenciation horizontale (stratégie de développement de produits)
• Logiciel de gestion d’équipes à distance comme exemple de stratégie de différenciation latérale (différenciation non liée)

Stratégies de croissance alternatives (étape 3)

À l’étape 3, nous procédons à une description formelle des stratégies de croissance.

Différenciation verticale – Conseil en stratégie

Motif: avec toutes nos formations gratuites sur la planification stratégique, nous disposons de bons points de contact avec des clients potentiels en matière de conseil.

Risque: vendre des services de conseil en ligne.

Action: pour estimer les risques de cette stratégie, nous devons comprendre le degré d’intérêt de nos clients existants pour le nouveau service lorsqu’il est fourni en ligne.

Différenciation horizontale – logiciel GRC

Motif: certaines études ⁷ confirment la demande croissante d’automatisation dans le domaine de la GRC (Gestion, Risque et Conformité) ; nous avons acquis de l’expérience en aidant nos utilisateurs à quantifier la gestion, à se conformer aux exigences de quantification de la norme de qualité ISO et à la nouvelle norme européenne de reporting sur le développement durable.

Risque: concurrence des acteurs établis dans le domaine de la GRC.

Action : l’analyse quantitative des interactions existantes avec les clients permettra d’estimer le risque associé à cette différenciation horizontale.

Différenciation latérale – Logiciel pour les équipes à distance

Motif: grâce à notre expérience en matière de gestion d’équipes à distance et de développement de logiciels, nous pouvons mettre au point un produit pour un marché totalement nouveau – un logiciel pour la gestion d’équipes à distance.

Risque: bien que le travail à distance soit appelé à durer, certains doutes subsistent quant à la viabilité financière de cette stratégie de différenciation.

Action : il s’agit de vérifier si l’on peut trouver un moyen d’obtenir des prospects à un coût raisonnable.

Quantification des stratégies de croissance

Enfin, nous quantifions les stratégies de croissance afin de valider les hypothèses initiales et de comparer les stratégies alternatives. Notre quantification sera axée sur la possibilité de générer des prospects de manière rentable et sur le retour sur investissement escompté.

Voici quelques exemples de KPI :

• Nombre mensuel de demandes de conseil (différenciation verticale)
• Les pistes qualifiées générées par le contenu éducatif (différenciation horizontale)
• Coût des pistes qualifiées dans le domaine d’activité sélectionné (différenciation latérale)

Nous avons quantifié toutes les stratégies de croissance à l’aide d’un indice pondéré investissement-croissance qui comprend deux paramètres :

• Investissement requis, poids 30%. Optimisation (voir l’onglet Performance) = minimisation.
• Croissance attendue du marché, poids 70%. Optimisation = maximisation.

Les résultats de l’estimation quantitative des stratégies de croissance, ainsi que les hypothèses, les risques et les actions ont été visualisés sur le tableau de bord des performances.

Conclusions

La valeur de la matrice d’Ansoff ne réside pas dans la clarification des stratégies dans les bons quadrants, mais dans la logique qui sous-tend la matrice et que nous avons examinée dans les Trois étapes pour planifier des stratégies de croissance:

1. Étape 1. Comprendre les tendances qui font évoluer votre secteur d’activité.
2. Étape 2. Définir plusieurs stratégies pour répondre à ces tendances (c’est là que la matrice aide à formuler les idées).
3. Étape 3. Rendre les stratégies alternatives comparables en quantifiant leur impact sur la stabilité et la croissance.

Alexis Savkín

PDG | Formateur | Auteur