Commencez par l’analyse des tendances, définissez des stratégies de diversification, quantifiez et comparez les alternatives afin de trouver les orientations de croissance les plus prometteuses.
Le contenu de l’article :
- Histoire de la matrice d’Ansoff, ses versions modernes 2×2 et étendues 3×3
- Raisonnement et principes généraux de la sélection des alternatives de croissance des affaires
- Trois étapes pour planifier la stratégie de croissance avec la matrice d’Ansoff
- Exemple d’utilisation de la matrice d’Ansoff
Histoire de la matrice d’Ansoff
En 1957, Igor Ansoff, mathématicien appliqué de formation, responsable au sein du service de planification d’entreprise de Lockheed, publia dans la Harvard Business Review l’article intitulé « Strategies for diversification »1. Il soutenait que la croissance et la diversification des entreprises sont des facteurs impératifs de survie et proposait une approche quantitative pour sélectionner des stratégies de croissance viables.
L’« Exhibit 1: Product-Market Strategies for Business Growth Alternatives » a ensuite été popularisé sous le nom de « matrice d’Ansoff ». Le schéma original, toutefois, ne correspondait pas exactement à la matrice d’Ansoff telle que nous la connaissons aujourd’hui.
Il s’agissait d’un schéma comprenant :
- Une colonne « Product line », où le produit était défini comme π0…πn
- Une ligne « Markets », où l’ensemble des missions était défini comme μ0…μn
Dans sa version originale, ce n’était pas une matrice 2×2 :
- Le secteur π0 / μ0 correspondait à la stratégie de « pénétration de marché »
- La ligne π0 correspondait aux stratégies de développement de marché
- La colonne μ0 correspondait aux stratégies de développement de produit
- Le reste du schéma, par exemple les secteurs définis comme {π1…πn, μ1…μn} étaient réservés aux stratégies de diversification
Dans la version moderne de la matrice, n=1, ce qui signifie que nous avons une matrice 2×2 avec les secteurs :
- Pénétration de marché
- Développement de marché
- Développement de produit
- Diversification
Le modèle de matrice d’Ansoff. La matrice d’Ansoff étendue est un compromis entre les formats original et moderne. Dans ce cas, n=2 et, respectivement, la matrice finale est 3×3 avec des stratégies supplémentaires au milieu :
- Expansion de marché
- Modification du produit
- Diversification limitée
Principes généraux de la matrice d’Ansoff
La matrice d’Ansoff est l’un des puissants outils de planification stratégique2.
Dans le diagramme de l’écosystème des cadres, nous l’avons positionnée à la fois dans les secteurs de l’analyse de la stratégie et de la description de la stratégie. La principale méthode de décomposition de ce cadre repose sur la relation de cause à effet entre le marché, la concurrence et le développement de produits.
Explorons le raisonnement et les principes généraux qui la sous-tendent, tels qu’ils ont été expliqués dans l’article original.
Principe 1. La croissance est impérative
Un thème clé de l’article était :
La croissance des affaires est impérative pour sa survie et son succès à long terme.
Cela a été souligné dès le tout début avec la citation d’un autre mathématicien, Lewis J. Carroll (l’épisode de la course de la Reine Rouge) :
« Il faut courir de toutes ses forces pour rester au même endroit. Si vous voulez aller ailleurs, vous devez courir au moins deux fois plus vite que cela ! »
Dans le cas où une analogie poétique ne suffisait pas, les conclusions de l’enquête sur les plus grandes entreprises américaines de 1909 à 19483 ont étayé empiriquement l’idée de la diversification (comme dérivé de l’innovation et de la concurrence) en tant que facteur de survie à long terme :
« Il n’y a aucune raison de croire que ceux qui sont aujourd’hui au sommet y resteront, sauf s’ils restent dans la course de l’innovation et de la concurrence. »
Pour moi, en tant que mathématicien appliqué de formation, il est intéressant de constater que les conclusions du rapport cité par Ansoff ont été formulées comme des conditions nécessaires mais non suffisantes. Logiquement, la prédiction formulée de cette manière s’est révélée plus précise que les prédictions formulées comme des facteurs de succès par Jim Collins dans « Built to Last ».4 5
Principe 2. Existence de stratégies multiples
Une version moderne de la matrice d’Ansoff comporte un seul quadrant « développement de produits ». Nous pouvons conclure à tort qu’une entreprise devrait se concentrer sur une seule stratégie de développement de produits.
Le schéma original souligne les multiples stratégies possibles pour le développement de produits, le développement de marché et, respectivement, leurs combinaisons – des stratégies de diversification.
Principe 3. Exécution simultanée des stratégies
Une autre idée soulignée par Ansoff est que la sélection finale des stratégies peut et doit être exécutée simultanément.
Il a insisté sur cette idée à plusieurs reprises dans l’article, la formulant même comme l’un des critères d’une entreprise bien gérée :
« La poursuite simultanée de la pénétration du marché, du développement du marché et du développement de produits est le signe d’une entreprise progressive et bien gérée. »
Principe 4. Comparez les stratégies quantitativement
Ansoff a partagé certains modèles mathématiques permettant d’estimer et de comparer quantitativement les stratégies de croissance alternatives. Les modèles proposés utilisaient des projections de l’augmentation de la stabilité attendue et du taux de croissance résultant de la mise en œuvre de la stratégie.
L’estimation est censée être réalisée en chiffres relatifs, en se limitant à l’objectif de comparer des stratégies alternatives, et non de déterminer la valeur absolue en dollars de la diversification.
Principe 5. Planifiez les événements imprévisibles. Répartissez le risque.
Le raisonnement qui sous-tend la matrice d’Ansoff recoupe celui de la planification de scénarios. Ansoff invite les entreprises à planifier des « imprévus » et des « événements imprévisibles » en utilisant les stratégies de diversification comme outils de prévention.
Dans certaines versions modernes de la matrice d’Ansoff, le quadrant de diversification est indiqué comme présentant un « risque élevé ». À court terme, c’est exact, car l’entreprise fait face simultanément à deux inconnues : le nouveau produit et le nouveau marché.
À long terme, et c’est pourquoi Ansoff suggère aux entreprises de commencer à développer des stratégies de diversification, c’est l’un des moyens de répartir les risques et de minimiser le risque global, dans une optique de survie à long terme de l’entreprise.
Le risque d’échec des stratégies de diversification n’est pas analysé spécifiquement dans l’article. Pour disposer d’une vision complète, il convient de mettre en balance les idées de la matrice d’Ansoff avec une analyse de la concurrence et des actifs stratégiques6 de l’entreprise.
3 étapes pour planifier des stratégies de croissance avec la matrice d’Ansoff
Le processus visant à élaborer des stratégies de croissance à l’aide de la matrice d’Ansoff par BSC Designer comprend trois étapes.
Étape 1. Analyse des tendances
Une entreprise doit se faire une idée complète du paysage commercial et concurrentiel. Outils recommandés :
Les utilisateurs de BSC Designer trouveront les modèles PESTEL et Cinq forces disponibles dans leur compte (voir Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles…)
Étape 2. Définissez les stratégies de croissance et de diversification
Selon les tendances détectées à l’étape 1, une entreprise peut définir une ou plusieurs stratégies de diversification :
- Pénétration du marché – augmenter la part de marché pour des produits et des marchés existants
- Développement du marché – introduire des produits existants sur de nouveaux marchés
- Développement de produits ou diversification horizontale – créer de nouveaux produits pour des clients existants
- Diversification verticale (stratégie de diversification liée) – diversification le long de la chaîne d’approvisionnement/de valeur, introduction de nouveaux produits sur de nouveaux marchés
- Diversification latérale (stratégie de diversification non liée) – introduire des produits entièrement nouveaux sur de nouveaux marchés
Classez la stratégie proposée dans le quadrant correspondant de la matrice d’Ansoff.
The Ansoff Matrix Template. Les utilisateurs de BSC Designer trouveront la matrice d’Ansoff dans les modèles disponibles (voir Nouveau > Nouveau tableau de bord > Autres modèles…).
Pour ajouter une stratégie au modèle :
- Basculez vers l’onglet Carte stratégique
- Sélectionnez le quadrant correspondant de la matrice
- Cliquez sur le bouton Ajouter dans la barre d’outils
Étape 3. Description formelle des stratégies de croissance
Dans le cadre de la planification stratégique disciplinée, une entreprise décrit les stratégies sélectionnées en :
- Formulant des hypothèses à valider
- Définissant des initiatives spécifiques pour valider les hypothèses
- Définissant les risques
- Quantifiant les hypothèses à l’aide d’indicateurs de performance
- Quantifiant la stratégie afin de la comparer à des alternatives
Comme expliqué dans « Comparez les stratégies quantitativement », de bons candidats pour la quantification sont les critères de stabilité et de croissance.
Modèle de matrice d’Ansoff. Les utilisateurs de BSC Designer peuvent aligner les risques et les initiatives sur la stratégie, ainsi que définir les indicateurs de performance.
Mettre en œuvre la matrice de croissance d’Ansoff avec le logiciel BSC Designer
Utilisons l’entreprise BSC Designer comme exemple pour illustrer les étapes d’élaboration d’une stratégie de croissance à l’aide de la matrice d’Ansoff.
Analyse des tendances (Étape 1)
Notre orientation actuelle porte sur les logiciels de planification stratégique. Nous avons utilisé l’analyse PESTEL et la planification de scénarios afin de comprendre les nouvelles tendances et les scénarios possibles pertinents pour notre entreprise.
PESTEL Analysis Template. Parmi les tendances hautement prioritaires, nous avons identifié :
- Impact du VUCA, complexité croissante de l’environnement des affaires. Les entreprises recherchent une aide plus spécialisée dans leurs efforts de planification stratégique.
- Rôle croissant de la conformité dans les activités quotidiennes des organisations (RGPD, gestion des risques, cybersécurité, réglementations relatives au reporting de durabilité).
- Impact croissant du travail à distance et défis associés, tels que la complexité de la gestion des équipes à distance et la mesure de leur performance.
Stratégies de diversification (étape 2)
Nous avons formulé trois stratégies possibles de croissance/diversification :
- Conseil stratégique comme exemple de diversification verticale (diversification liée)
- Logiciel de gestion de la conformité (GRC) comme exemple de stratégie de diversification horizontale (stratégie de développement de produit)
- Logiciel de gestion des équipes à distance comme exemple de stratégie de diversification latérale (diversification non liée)
The Ansoff Matrix - Practical Example. Stratégies de croissance alternatives (Étape 3)
À l’étape 3, nous procédons à une description formelle des stratégies de croissance.
La matrice d’Ansoff - Exemple pratique. Diversification verticale – Conseil stratégique
Raisonnement: avec toutes nos formations gratuites sur la planification stratégique, nous disposons de bons points de contact avec des clients potentiels de conseil.
Risque: vendre des services de conseil en ligne.
Initiative: pour estimer les risques de cette stratégie, nous devons comprendre le degré d’intérêt de nos clients existants pour le nouveau service lorsqu’il est fourni au format en ligne.
Diversifiez horizontalement – logiciel GRC
The Ansoff Matrix - Practical Example. Raisonnement : certaines études7 confirment la demande croissante d’automatisation dans le domaine GRC (Gouvernance, Risque et Conformité) ; nous avons de l’expérience pour aider nos utilisateurs à quantifier la gouvernance, à se conformer aux exigences de quantification de la norme de qualité ISO et aux nouvelles exigences de reporting européen en matière de durabilité.
Risque : concurrence de la part d’acteurs GRC établis.
Initiative : une analyse quantitative des interactions existantes avec les clients aidera à estimer le risque associé à cette diversification horizontale.
Diversification latérale – logiciel pour les équipes à distance
Raisonnement : grâce à notre expérience dans la gestion d’équipes à distance et notre expérience en développement logiciel, nous pouvons développer un produit pour un marché entièrement nouveau : un logiciel de gestion des équipes à distance.
Risque : bien que le travail à distance soit là pour durer, il existe certains doutes quant à la viabilité financière de cette stratégie de diversification.
Initiative : tester si nous pouvons trouver un moyen d’obtenir des prospects à un coût raisonnable.
Quantifier les stratégies de croissance
Enfin, nous quantifions les stratégies de croissance afin de valider les hypothèses initiales et de comparer des stratégies alternatives. Notre quantification sera axée sur la possibilité d’une génération de prospects rentable et sur le retour sur investissement attendu.
Voici quelques exemples de KPI :
- Le nombre mensuel de demandes de conseil (diversification verticale)
- Les prospects qualifiés générés par le contenu éducatif (diversification horizontale)
- Le coût des prospects qualifiés dans le domaine d’activité sélectionné (diversification latérale)
Nous avons quantifié toutes les stratégies de croissance à l’aide d’un indice investissement-croissance pondéré qui inclut deux métriques :
- Investissement requis, poids 30 %. Optimisation (voir l’onglet Performance) = minimisation.
- Croissance attendue du marché, poids 70 %. Optimisation = maximisation.
The Ansoff Matrix - Practical Example. Les résultats de l’estimation quantitative des stratégies de croissance, ainsi que les hypothèses, les risques et l’initiative, ont été visualisés sur le tableau de bord de performance.
The Ansoff Matrix - Practical Example. Conclusions
La valeur de la matrice d’Ansoff ne réside pas dans la clarification des stratégies dans les bons quadrants, mais dans la logique qui sous-tend la matrice que nous avons abordée dans Trois étapes pour planifier des stratégies de croissance :
- Étape 1. Comprendre les tendances qui transforment votre secteur.
- Étape 2. Définir plusieurs stratégies pour répondre à ces tendances (c’est là que la matrice aide à structurer les idées).
- Étape 3. Rendre les alternatives stratégiques comparables en quantifiant leur impact sur la stabilité et la croissance.
- Strategies for Diversification, Igor Ansoff, Harvard Business Review, 1957 ↩
- « Comparison of Strategic Planning Tools and Frameworks, » Alexis Savkin, BSC Designer, January 26, 2020, https://bscdesigner.com/fr/comparaison-des-cadres-strategiques.htm ↩
- Big Enterprise in a Competitive System, A. D. H. Kaplan, The Brookings Institution, 1954 ↩
- Was “Built To Last” Built To Last?, 2004, J. Reingold, R. Underwood, FastCompany ↩
- Why “Built to Last” Companies Didn’t, David K. Hurst, 2010, Strategy + Business, PWC Publication ↩
- Diversifier ou ne pas diversifier, Constantinos C. Markides, 1997, HBR ↩
- Governance, Risk and Compliance (GRC) software Business needs and market trends, David Cau, Deloitte, 2014 ↩
Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.