Un exemple de création d’une carte stratégique utilisant les neuf segments de la Matrice d’affaires comme point de départ.
C’est quoi la Matrice d’affaires ?
Introduit par Strategyzer, la Matrice d’affaires est un moyen de décomposition d’une Matrice d’affaires en 9 segments.
La matrice d’affaire présentée sur le canevas avec des sections standardisées est plus facile à :
- Analyser
- Communiquer, et
- Comparer à d’autres matrice d’affaires
La matrice d’affaires n’est pas une stratégie
En principe, la matrice d’affaires et la stratégie sont deux choses différentes.
- Toute stratégie commence par en ayant en tête une matrice d’affaires.
- Il est possible, en tout temps, d’interrompre l’exécution de la stratégie et de décrire la matrice d’affaires actuelle de l’organisation – elle sera légèrement différente de celle qui existait lors de la période de référence précédente.
Lorsque de nouveaux facteurs apparaissent dans l’environnement de l’entreprise, la matrice d’affaires évolue. Par exemple, les besoins des clients peuvent changer, ou les opérations peuvent être affectées par une certaine incertitude… Nous passons à nouveau en « mode stratégie », où nous devrons travailler avec des hypothèses et les valider par le biais de l’exécution.
- La matrice d’affaires montre comment l’entreprise crée de la valeur.
- La stratégie montre comment changer et être compétitif
Alors, qu’est-ce qui vient en premier – la matrice d’affaires ou la stratégie d’entreprise ? C’est un peu la question de l’œuf et de la poule, car toute stratégie est créée en fonction d’une matrice d’affaires, et vice versa.
Faire correspondre la Matrice d’affaires et la carte stratégique
Le tableau de bord prospectif K&N Le est l’un des outils reconnus pour la description et l’exécution de la stratégie. Voyons comment les 9 segments de la Matrice d’affaires correspondent aux Volets du Tableau de Bord Prospectif.
| Segment de la Matrice d’affaires | Volets du tableau de bord prospectif | |
|---|---|---|
|
> |  Finance |
|
> |  Clients |
|
> |  Processus opérationnels internes |
|
> |  Apprentissage et infrastructure |
Parties prenantes
Une stratégie s’articule autour des intérêts des parties prenantes. Nous commençons généralement par ces principaux types de parties prenantes :
- Clients
- Employés
- Fournisseurs
- Communautés
- Investisseurs
| Segment de la Matrice d’affaires | Dans la planification stratégique |
|
Parties prenantes |
Sur la Matrice d’affaires, les segments Clients (1) et Partenaires clés (8) peuvent être mis en relation avec les parties prenantes et leurs intérêts.
Volet financier
Dans le tableau de bord prospectif, nous disposons d’un volet appelé Finance, ou, plus généralement, Intérêts des parties prenantes.
Les segments Flux de revenus (5) et Structure des coûts (9) qui expliquent le type de revenus générés par l’entreprise, sont ceux qui correspondent le mieux à la Matrice d’affaires.
Défi de la mise en correspondance : Dualisme des concepts
Dans certains cas, la correspondance entre les segments de la Matrice d’affaires et le tableau de bord prospectif peut sembler contre-intuitive.
Par exemple, les coûts ne sont pas seulement les résultats de la stratégie (volet financier du tableau de bord prospectif), mais aussi les moteurs (volet interne).
Où devrions-nous placer le segment Structure des coûts (9) dans le tableau de bord prospectif ?
Dans le cas des coûts, notre solution au dilemme consiste à scinder l’idée de coût :
- Nous représenterons le coût en tant qu’élément moteur sous la forme de budgets de l’action pour les objectifs du tableau de bord, et
- Cartographierons le coût en tant résultat dans le volet financier.
Il en va de même pour certaines parties prenantes de la planification stratégique, par exemple les partenaires (segment 8 du tableau) :
- D’une part, les partenaires sont les moteurs de la stratégie
- D’autre part, les partenaires sont les parties prenantes internes de la stratégie.
La solution est la même que pour les coûts : décomposer le concept de partenaires en deux rôles – le partenaire en tant que partie prenante et le partenaire en tant que moteur de la stratégie.
Volet Client
Dans le volet Client du tableau de bord prospectif, nous cartographions les besoins des clients internes et externes en rapport avec la stratégie.
Les segments Proposition de valeur (2) et Relations avec les clients (4) correspondent parfaitement à l’idée du volet Clients du tableau de bord prospectif.
Volet interne
Le volet interne de la carte stratégique est l’un des moteurs de la stratégie. Conformément à la logique de la Matrice d’affaires, les moteurs de la proposition de valeur sont les Activités Clés(7) et les Canaux (3).
Apprentissage et croissance
Le volet Apprentissage et croissance ou Infrastructure est le deuxième moteur de la stratégie.
Si nous considérons le terme « ressource » comme un concept large qui inclut une expertise et une architecture spécifiques, le segment Ressources clés(6) de la Matrice d’affaires peut être associé à ce volet.
Remplir la Matrice d’affaires dans BSC Designer
Les utilisateurs de BSC Designer trouveront la Matrice d’affaires parmi d’autres modèles d’outils. Nous pouvons utiliser la Matrice d’affaire présentée dans ce canevas comme point de départ de l’analyse stratégique.
Ci-dessous, nous avons utilisé le modèle de Matrice d’affaires pour décrire une Matrice d’affaires dans BSC Designer et l’avons ensuite utilisé pour créer une carte stratégique.
Préparer une Matrice d’affaire
Créez un nouveau canevas à partir du modèle.
- Accédez à la partie Mes Fiches d’évaluation,
- Sélectionnez Nouveau > Nouveau tableau de bord.
- Utilisez le menu déroulant Autres modèles… pour trouver la Matrice d’affaires dans la catégorie Outils.
Ajouter des objectifs et des indicateurs
Cliquez sur le bouton Ajouter pour ajouter un nouvel élément.
Sélectionnez le volet principal de l’élément dans le tableau de bord prospectif et saisissez son nom.
Utilisez la logique expliquée ci-dessus pour placer l’élément dans le bon point de vue, puis déplacez l’élément vers le segment approprié du canevas.
Dans notre exemple, BSC Designer est un logiciel de planification stratégique dont la proposition de valeur est définie par deux éléments :
- La gestion des KPI et des tableaux de bord fonctionnels
- Communiquer des stratégies via des cartes stratégiques automatisées
Nous avons placé ces deux éléments dans le volet Client.
Pour rendre la proposition de valeur plus spécifique, nous avons quantifié ces éléments à l’aide d’indicateurs avancés (marqués en vert) et d’indicateurs retardés (marqués en gris) :
- % de fonctions clés débloquées par les nouveaux utilisateurs
- Utilisateurs actifs qualifiés mensuels
- Taux de désabonnement
- Résultat moyen de la qualité des cartes stratégiques
Définition du risque
In the Dans le segment des relations avec la clientèle (4), nous avons un élément appelé :
- Excellence du service à la clientèle
Pour présenter cette idée générale de manière plus spécifique, elle a été quantifiée à l’aide de deux indicateurs :
- % de fonctions expliquées par des tutoriels vidéo d’intégration
- Nombre de sessions de formation en direct
Nous travaillons en tant qu’équipe distribuée, c’est pourquoi nous avons formulé un risque associé à cet élément comme suit :
- “Présence locale limitée.”
Voici les étapes à suivre pour cartographier un risque :
- Sélectionnez un élément.
- Cliquez sur le bouton Actions.
- Ajoutez une nouvelle action et changez son type en Risque.
Plans d’action pour les éléments
La Matrice d’affaires est un point de départ pour réfléchir à la stratégie.
- Qui sont les nouveaux clients ? Quels sont les moyens d’entrer en contact avec eux ?
- Quels coûts pouvons-nous optimiser et comment ?
- Quelles pourraient être les nouvelles sources de revenus ?
Les réponses à ces questions peuvent être formulées sous forme d’hypothèses ou d’actions alignées sur les éléments du diagramme.
Dans notre exemple, l’élément Création de contenu éducatif du segment Activités clés (7) comporte une action Analyse des tendances en matière de planification stratégique.
L’élément lui-même explique en quoi consiste l’une de nos activités clés – « créer du contenu éducatif ». Son action suggère un plan d’action spécifique – « commencer à créer le contenu en explorant les tendances existantes en matière de planification stratégique ».
Nous pouvons développer cette action en y ajoutant les éléments suivants
- Indicateur de progrès
- Propriétaire
- Budget
- Dates de début et d’échéance
Passer d’une Matrice d’affaires à une stratégie
Les éléments que nous avons cartographiés sur la Matrice d’affaires font partie du tableau de bord fonctionnel et peuvent être réutilisés pour créer une stratégie. Nous pouvons passer à l’onglet KPI pour voir tous les objectifs et indicateurs de performance que nous avons créés.
Nous pouvons demander au logiciel de créer une carte stratégique en utilisant les informations sur nos objectifs, nos indicateurs et nos initiatives.
Voici les étapes à suivre :
- Passez à l’onglet carte stratégique.
- Sélectionnez Tableau de bord prospectif dans la liste des cartes.
L’outil génère une carte stratégique dans laquelle les éléments de la Matrice d’affaires sont placés dans les perspectives correspondantes :
Utilisation du canevas pour la planification stratégique
Nous avons créé un tableau de bord fonctionnel qui comprend
- La Matrice d’affaire,
- Les objectifs, les indicateurs clés de performance et les actions, et
- Une carte stratégique classique.
Comment pouvons-nous utiliser ces diagrammes dans la pratique ?
Cliquez sur le bouton Propriétés du canevas pour accéder à deux scénarios d’utilisation typiques :
- Le bouton Lien permet de faire référence au canevas dans les discussions internes, et
- Le bouton Exporter permet d’enregistrer le canevas ou la carte stratégique sous la forme d’un fichier image à utiliser dans votre présentation de la stratégie.
Vous pouvez aligner le canevas sur d’autres tableaux de bord fonctionnels. Par exemple, certains objectifs du tableau de bord de la Sécurité des données peuvent être utilisés dans les segments Ressources clés (6) de la Matrice d’affaires.
En résumé
Dans le guide sur la mise en œuvre de la planification stratégique dans un environnement complexe, nous avons examiné le rôle des outils d’entreprise dans la conversion des ambitions stratégiques des parties prenantes en une stratégie globale.
La Matrice d’affaires permet de décrire les mécanismes de création de valeur de l’entreprise. Dans cet article, nous avons expliqué comment quantifier les éléments du canevas, les faire correspondre aux perspectives du tableau de bord prospectif et les convertir en une stratégie.
