Scénarios dans la planification stratégique : guide complet avec exemples

La planification de scénarios aide les organisations à accroître leur résilience commerciale et à se préparer aux défis futurs. Apprenez à formuler différents types de scénarios et à les aligner avec la stratégie globale.

Qu’est-ce que la planification de scénarios ?

La planification de scénarios est une méthode rigoureuse pour formuler des hypothèses stratégiques dans le contexte des forces motrices existantes et de leurs incertitudes.

Elle aide à :

• Mieux préparer l’organisation aux nouveaux défis, et
• Augmenter la résilience des affaires en général – la capacité de l’organisation à mieux s’adapter à l’environnement en constante évolution.

Le rôle des scénarios dans la planification stratégique et la gestion des risques

Toute stratégie est basée sur des hypothèses et des scénarios. Quelle valeur la planification de scénarios ajoute-t-elle à la planification stratégique ?

Avec la planification de scénarios, nous essayons d’obtenir une vue d’ensemble plus large des hypothèses en extrapolant les forces motrices existantes et en créant des scénarios plausibles.

Du point de vue du processus de planification stratégique, la planification de scénarios peut être utilisée dans l’étape de formulation de la stratégie¹ (étape 2) avec d’autres cadres qui aident à générer des hypothèses stratégiques.

La même vue d’ensemble des hypothèses aide à mieux comprendre le paysage des risques. Des scénarios diversifiés et des simulations via des jeux de guerre² aident à créer des modèles de risque plus détaillés et des plans d’atténuation des risques.

En plus de la fonction évidente d’analyse de stratégie, une planification de scénarios correctement mise en œuvre avec des indicateurs de signes précoces, des plans de prévention et de réponse commence à jouer le rôle d’un outil de description de stratégie. Cela se reflète dans la position de la planification de scénarios dans le diagramme de l’écosystème des cadres.

Par définition, les scénarios concernent des états futurs plausibles liés à la trajectoire commerciale attendue de l’organisation. En ce sens, la planification de scénarios appartient aux segments de décomposition par perspective temporelle et de décomposition par logique de cause à effet.

Pourrions-nous être mieux préparés pour le Covid-19 avec la planification de scénarios ?

Jetez un œil à l’analyse PESTEL article publié juste avant que le Covid-19 ne devienne une pandémie. Certaines des tendances mentionnées étaient :

• Stabilité politique
• Croissance économique, taux d’inflation, taux de change
• Changements dans l’espace de travail et le mode de vie
• Changements climatiques, catastrophes naturelles

Il n’y avait pas de mention de « Covid-19 » (bien qu’à cette époque, il y avait des avertissements sérieux venant des pays asiatiques). Pourtant, avec ces tendances générales à l’esprit, toute organisation pourrait commencer la planification de scénarios en posant un certain nombre de questions « et si… ?» :

• Et si le régime politique change dans le pays avec lequel nous travaillons ? Quels seraient les premiers signes de cela ? Quelle pourrait être notre stratégie d’atténuation ?
• Et si le taux d’inflation augmente ? Quels indicateurs financiers pourraient prédire cela ? Comment cela affecterait-il notre viabilité financière ?
• Et si nos meilleurs talents préfèrent travailler à domicile pour un meilleur équilibre travail/vie personnelle ? Comment communiquerions-nous ? Comment mesurerions-nous leur performance ?
• Et si une catastrophe naturelle se produit demain ? Quel est notre plan de continuité des activités ?

Avec la planification de scénarios basée sur les résultats de l’analyse PESTEL, il semble que nous pourrions avoir des scénarios pour environ 30 % des défis auxquels nous avons été confrontés pendant la pandémie et par la suite.

Les étapes de la planification de scénarios

Voici une approche en trois étapes pour la planification de scénarios par l’équipe BSC Designer :

• Étape 1. Décomposer les forces motrices en incertitudes
• Étape 2. Formuler des scénarios et les classer en trois groupes
• Étape 3. Formuler des plans de réponse et quantifier les scénarios

Étape 1. Décomposer les forces motrices en incertitudes

Identifiez les forces motrices pour votre organisation en utilisant :

• l’analyse PESTEL pour analyser l’environnement externe
• les Cinq Forces pour analyser le paysage concurrentiel

Les forces motrices globales doivent être décomposées en incertitudes plus spécifiques pertinentes pour votre organisation. Utilisons notre modèle PESTEL pour nous exercer avec certaines forces motrices.

Force motrice : Changement climatique

Dans le dernier Rapport d’évaluation du GIEC³, plusieurs scénarios de changement climatique ont été présentés. En essence, le rapport discute des différents scénarios de réchauffement selon les efforts de décarbonisation.

Deux initiatives et un facteur de risque ('Vagues de chaleur') alignés avec la force motrice 'Changement climatique'. Source : Modèle d'analyse PESTEL.

Les scénarios mentionnés auront un impact direct sur l’industrie de l’énergie. Pour d’autres industries, une idée complexe du changement climatique doit être décomposée en conséquences spécifiques pertinentes pour des régions et des environnements commerciaux spécifiques.

Un point de départ serait de consulter le Programme de recherche sur le changement global ou le web de la Commission européenne, où certaines conséquences spécifiques du changement climatique sont décrites :

• Météo extrême,
• Vagues de chaleur,
• Incendies de forêt,
• Inondations,
• Sécheresses,
• Acidification croissante des océans.

Au-delà de l’impact évident sur l’agriculture, le changement climatique affectera :

• Énergie,
• Chaine d’approvisionnement,
• Qualité de l’air
• Qualité de l’eau, et
• Santé.

Avec ces idées à l’esprit, au lieu de se concentrer sur le changement climatique en général, votre équipe peut se concentrer sur quelques incertitudes qui sont les plus pertinentes pour votre région ou industrie.

Alignement avec le Cadre de Sendai

Le Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe⁴ a été adopté par 187 pays. Conçu pour les gouvernements nationaux et les autorités locales, il souligne également la nécessité d’inciter les entreprises à investir dans la réduction des risques et la planification de la continuité des activités.

Réutiliser le modèle de risque

L’adoption du Cadre de Sendai par les autorités municipales ou régionales inclut l’évaluation des risques (voir la Priorité 1 : « Comprendre le risque de catastrophe »). Les organisations peuvent mettre à jour leurs modèles de risque pour intégrer les risques abordés par la mise en œuvre locale du Cadre de Sendai.

Aligner la planification des scénarios

Le Cadre de Sendai encourage les autorités à inciter les secteurs d’activité à aligner leur planification des scénarios sur le renforcement de la résilience (voir Priorité 2 : « Renforcer la gouvernance des risques de catastrophe pour gérer le risque de catastrophe »).

L’alignement peut être affecté :

• Au niveau de la gouvernance,
• Par des initiatives spécifiques de réduction des risques, ou
• En s’alignant sur les programmes de relèvement « Reconstruire en mieux ».

Force motrice : Travail à distance

Le travail à distance est là pour rester ⁵. En 2021, nous avons constaté que :

• Plus de 40 pays ont introduit des visas spéciaux pour les nomades numériques
• De nombreux pays ont introduit une nouvelle législation pour réglementer le travail à distance
• La plupart des pays, comme l’Espagne, ont axé leur législation sur le travail à distance domestique

Une large force motrice 'Emploi à distance' est alignée avec la force motrice 'Changements d'espace de travail et de mode de vie'. Source : Modèle d'analyse PESTEL.

Quels sont les défis futurs du travail à distance ? Selon le rapport de KPMG ⁶, l’une des tendances émergentes est les accords de travail à distance transfrontaliers.

• Permettre à un employé de travailler de chez lui n’est pas la même chose que lui offrir de travailler depuis un autre pays.

Cette incertitude est-elle pertinente pour votre organisation ? Dans notre cas (nous sommes une équipe de spécialistes à distance), la large force motrice « travail à distance » peut être projetée dans une incertitude spécifique de « travail à distance transfrontalier ».

Force motrice : menaces de cybersécurité

Cybersécurité est une autre tendance émergente. Comment pouvons-nous décomposer cette large force motrice en quelque chose de plus spécifique ?

La menace 'attaques de ransomware' est alignée avec la force motrice 'cybersécurité' détectée par l'analyse PESTEL. Source : Modèle d'analyse PESTEL.

Voici les menaces typiques de cybersécurité que nous avons discutées dans l’article précédent :

• Cyberattaques
• Ransomware
• Menaces internes
• Perte de données
• Corruption de données

Selon les flux de données dans votre organisation et l’infrastructure informatique sous-jacente, vous pouvez choisir quelques incertitudes pertinentes. Par exemple, une menace de ransomware semble pertinente pour toute organisation.

Le ransomware reste une incertitude très large. Par exemple, sa projection plus spécifique pourrait être l’incertitude associée aux déploiements cloud étant la cible d’attaques de ransomware⁷.

Étape 2. Formuler et classer les scénarios

Une fois que les menaces générales sont projetées dans les incertitudes, nous devons mieux formuler les scénarios et convenir de la manière de les gérer.

Décrire les scénarios comme des histoires

Shell a été l’un des pionniers dans l’application à grande échelle de la planification de scénarios pour les entreprises. Il y a beaucoup de choses que nous pouvons apprendre d’eux, et probablement la plus importante est que les scénarios possibles formulés comme des histoires fonctionnent mieux. Ces scénarios sont plus faciles à expliquer et captent immédiatement l’attention de votre équipe.

En plus de formuler un scénario de base comme :

Attaque par ransomware sur notre déploiement cloud

pensez à l’histoire qui se cache derrière ce scénario :

« Un jour, vous essayez de vous connecter à votre compte en ligne, et cela renvoie une erreur étrange… Vos clients commencent à vous envoyer des rapports sur des problèmes avec le service. Vous êtes au téléphone avec des spécialistes IT, mais ils disent qu’il semble qu’ils n’ont pas accès à … »

Les scénarios sous forme d’histoires sont beaucoup plus faciles à « vendre » aux principaux acteurs.

Trois types de scénarios

Les scénarios varient selon leur urgence et leur probabilité. Nous classons les scénarios en trois catégories :

Un scénario peut convenir à toutes les trois catégories. Par exemple, une attaque par ransomware :

• Le scénario est évidemment lié à la continuité des affaires
• Les meilleures pratiques pour la prévention des attaques par ransomware constitueront une excellente hypothèse stratégique pour la stratégie de cybersécurité existante, donc cela correspond également à la deuxième catégorie
• Certaines parties des scénarios de ransomware doivent être surveillées – les nouvelles politiques des autorités de l’application de la loi ainsi que les nouveaux scénarios des attaques – la catégorie de surveillance

Étape 3. Formuler le plan de réponse et quantifier les scénarios

Différents types de scénarios nécessitent différentes manières de formuler des plans de réponse et de les quantifier. Ci-dessous, vous trouverez nos suggestions pour :

• Scénarios de continuité des activités
• Scénarios de haute priorité
• Scénarios de surveillance

Formuler des scénarios de continuité des activités

La reprise après sinistre et la planification de la continuité des activités se concentrent sur des scénarios pouvant affecter les fonctions critiques de l’organisation. Les menaces potentielles, dans ce cas, sont les catastrophes naturelles en développement rapide, les cyberattaques, les pannes de ressources, etc.

Nous avons exploré la gestion de la continuité des activités en détail dans un autre article. Ci-dessous, je partage quelques idées générales.

Analyse de l’impact sur les activités

La planification de la continuité des activités commence par l’analyse de l’impact sur les activités. En termes simples, nous devons identifier les perturbations qui pourraient éventuellement affecter notre organisation, identifier les opérations clés touchées par ces menaces, ainsi que le temps critique de récupération.

Les menaces spécifiques, dans ce cas, dépendent de la nature de votre entreprise. Un point de départ commun est :

• Risques de cybersécurité
• Catastrophes naturelles
• Attaques terroristes

Votre équipe peut quantifier les menaces en fonction de leur :

• Probabilité
• Impact
• Délai de préavis
• Durée
• Priorité globale du risque

Stratégies de continuité des activités

Une fois la menace décrite, nous devons définir plusieurs plans :

Nous sommes maintenant préparés pour un cas où un événement à risque se produit. De plus, nous pouvons discuter de la manière de prévenir de tels événements ou de minimiser leur impact.

Quantification de la continuité des activités : Indicateurs de préparation

Comparé à d’autres types de scénarios, les scénarios de continuité des activités surviennent généralement immédiatement ou avec un court délai d’alerte précoce. Bien qu’il n’existe pas d’indicateurs spécifiques de signes précoces, il y a certainement quelques facteurs précurseurs qui prédisent la préparation de votre organisation pour un scénario.

Le risque d'attaques par ransomware est quantifié par la métrique de 'complexité de l'infrastructure informatique' ; des détails supplémentaires peuvent être expliqués dans le 'plan de continuité des activités' et le 'plan de récupération' alignés. Source : Modèle d'analyse PESTEL.

Par exemple, nous avons discuté de certains des indicateurs précurseurs dans l’article sur la cybersécurité :

• Complexité de l’infrastructure informatique
• Complexité du schéma de données
• Automatisation

En quantifiant ces facteurs précurseurs, nous pouvons définir l’indicateur de préparation pour le scénario de continuité des activités.

Quantification de la continuité des activités : Indicateurs de retard

De plus, nous pouvons quantifier les plans de récupération avec certains indicateurs de retard. Par exemple, pour une attaque de cybersécurité, nous pouvons suivre :

• Temps de récupération à partir des sauvegardes
• Temps pour restaurer les transactions perdues entre la dernière sauvegarde et l’attaque
• Estimation des pertes directes et indirectes

Ces métriques aideront votre équipe à mieux prioriser leurs efforts.

Jeux de guerre et analyse des écarts

Comparés à d’autres types de scénarios, les scénarios de continuité d’activité impliquent moins d’incertitudes. La nature de ces scénarios est mieux étudiée. Par exemple, nous pourrions ne pas savoir où et quand le prochain ouragan frappera, mais nous savons ce qu’est un ouragan, quels types de dommages sont attendus, et ce que nous pouvons faire pour minimiser les dommages.

Le plan de continuité des activités peut être testé via des simulations des scénarios ou des jeux de guerre, où les règles du « jeu », ainsi que les résultats attendus, sont définis.

Par exemple, que se passe-t-il si votre entreprise devient victime d’une attaque par ransomware ? Quelles données peuvent être efficacement restaurées à partir d’une sauvegarde ? Exécutez la simulation de l’attaque pour trouver les écarts et améliorer les points faibles.

Après avoir testé les scénarios, nous disposerons de données supplémentaires pour l’indicateur de préparation.

Vous pouvez trouver des exemples plus spécifiques pour gérer les scénarios de continuité d’activité dans l’article dédié au sujet.

 

Formuler des scénarios à haute priorité

Les scénarios à haute priorité n’ont pas un impact aussi dramatique sur les opérations commerciales critiques comme les scénarios de continuité des affaires, mais ils peuvent affecter de manière significative l’exécution de la stratégie existante.

Hypothèse stratégique

Notre objectif est d’aligner un scénario de haute priorité avec la stratégie existante. Pour ce faire, nous convertissons les scénarios en une hypothèse stratégique.

Par exemple, l’un des aspects exploitables de la force motrice du travail à distance est la nécessité d’évaluer la performance de l’équipe travaillant à distance, car les méthodes existantes pour suivre la performance peuvent ne pas fonctionner efficacement à grande échelle.

Utilisons le modèle de tableau de bord du PDG disponible dans BSC Designer pour illustrer les étapes d’alignement. Dans la perspective de l’apprentissage, il y a un objectif formulé comme Construire et maintenir une équipe engagée.

Le passage à une évaluation de la performance basée sur les résultats est une bonne hypothèse à tester pour cet objectif.

L'hypothèse 'Passage à une évaluation de la performance basée sur les résultats' est formulée pour le 'Construire et maintenir une équipe engagée'. Source : Tableau de bord du PDG.

Quantification de l’hypothèse : Indicateurs d’impact

En général, les scénarios prioritaires ont déjà un certain impact sur la performance de l’entreprise. Dans notre exemple, nous pouvons quantifier l’impact existant du scénario de travail à distance avec ces indicateurs ;

• % d’employés travaillant à distance
• % de tâches accomplies « à temps, en totalité » (comparé aux tâches au bureau)
• Discordance entre la performance déclarée et la performance réelle

Scénario plausible, force motrice et incertitude dans le champ de description de l'hypothèse. Source : CEO Scorecard.

De plus, nous pouvons trouver certains indicateurs liés au processus. Par exemple :

• % de l’équipe à distance évaluée selon la nouvelle norme

Formuler des scénarios pour la surveillance

Le scénario de travail à distance transfrontalier que nous avons discuté ci-dessus semble être quelque chose que nous pourrions voir dans un avenir proche. Nous pouvons le cartographier dans un tableau de bord distinct avec des scénarios plausibles.

Plan de réponse possible

Pour définir la manière dont le scénario pourrait se développer, nous pouvons spéculer sur les pires/meilleurs cas de développement d’une incertitude et les mettre sur une échelle. Par exemple :

• Pire cas : une nouvelle législation rend le travail à distance transfrontalier illégal
• Meilleur cas : une nouvelle législation pour le travail à distance transfrontalier est acceptée dans de nombreux pays et fournit des directives détaillées

Dans cet exemple, le paysage juridique peut être modifié, donc nous formulons des plans de réponse pour ce scénario :

• Consultation juridique selon la législation actuelle
• Mise à jour des systèmes d’entreprise pour s’assurer que des clauses transfrontalières sont ajoutées aux accords
• Assurer la conformité du point de vue de la cybersécurité et de la confidentialité des données (par exemple, en utilisant le tableau de bord de conformité dédié)
• Former l’équipe RH

Quantification : Indicateurs de signes précoces

Contrairement aux scénarios de haute priorité, il est probable que nous ne trouvions pas les indicateurs d’impact, car il n’y a pas encore d’impact. Nous pouvons spéculer sur l’impact possible, mais il pourrait être trop tôt.

Dans ce cas, nous pouvons suivre l’indicateur de signe précoce qualitatif ou quantitatif. Par exemple, nous pouvons examiner les projets de nouvelle législation qui traitent spécifiquement du télétravail transfrontalier.

Un exemple de l'indicateur de signe précoce ('Le nombre de nouvelles spécifiques à un mot-clé sur le sujet') aligné avec la tendance des 'lois sur l'emploi'. Source : Modèle d'analyse PESTEL.

Quantifier l’existence et le progrès de tels projets directement pourrait être chronophage, donc nous pouvons plutôt trouver une métrique de substitution. En général, la nouvelle législation est largement annoncée et discutée dans la presse. Nous pouvons quantifier le nombre de publications avec certains mots-clés. Par exemple, si je recherche sur Google « télétravail transfrontalier », j’obtiens maintenant seulement 63 résultats dans la section Actualités et 4460 résultats dans la recherche classique. Il y a certaines publications par des sources réputées comme PWC qui confirment que la tendance existe, mais il n’y a toujours aucun signe d’une législation spécifique à venir bientôt.

Nous pouvons utiliser le nombre de nouvelles spécifiques à un mot-clé sur le sujet comme indicateur de signe précoce pour le scénario. Cet indicateur n’est pas exempt de biais, mais il nous donne une bonne estimation.

Changer la priorité du scénario

Que devons-nous faire avec un scénario lorsqu’un indicateur précoce montre que les choses commencent à changer ?

Selon l’ampleur des changements, nous avons deux options :

• Pour des changements évolutifs, ajouter le scénario comme une hypothèse stratégique à la stratégie actuelle, comme nous l’avons fait auparavant pour les scénarios de haute priorité, ou
• Pour des changements perturbateurs, créer un tableau de bord stratégique dédié axé exclusivement sur les hypothèses de ce scénario, comme nous l’avons fait pour Covid-19.

Une autre possibilité est qu’avec le temps, les scénarios perdent leur pertinence. Par exemple, avec la transition vers l’énergie durable et la production d’énergie décentralisée, certains scénarios liés à l’énergie ne seront plus pertinents. Dans ce cas, nous arrêtons de les surveiller et les archivons.

Session de formation : 'Mise en œuvre de la stratégie avec BSC Designer' est proposée dans le cadre de notre programme de formation continue et incluse avec un abonnement BSC Designer.

Les sessions de formation sont dispensées chaque semaine via Zoom, offrant des perspectives pratiques et des conseils personnalisés. À la fin de la session, les participants reçoivent une attestation de présence. Explorez toutes les sessions de formation disponibles ici.

Quel est notre niveau de résilience maintenant ?

Nous avons commencé avec la promesse que la planification de scénarios augmente la résilience des entreprises. Une question logique serait :

Quel est notre niveau actuel de résilience des entreprises ?

Quantifier la résilience, en général, n’a pas de sens. Si nous le faisons, nous découvrirons à quel point l’organisation est résiliente face aux défis du passé.

En parlant de résilience, nous sommes intéressés par la compréhension de la préparation de l’organisation pour les défis du futur. Nous pouvons faire une hypothèse raisonnable :

Avoir une image diversifiée des forces motrices existantes et investir du temps à discuter de scénarios basés sur ces forces motrices augmente la résilience de l’organisation

Et ensuite ?

Essayez la planification de scénarios ! Reformuler un dicton connu… le meilleur moment pour commencer l’analyse de scénarios était il y a quelques années, puis le deuxième meilleur moment est maintenant.

Exemple pratique : calculer des scénarios

XYZ Eco Group, dédié à la création d’espaces verts, prévoyait un accord de fusion et acquisition avec un fabricant de fermes verticales. Dans le cadre de leur stratégie de fusion et acquisition, ils ont analysé des scénarios potentiels et développé un plan d’atténuation des risques qui a augmenté la probabilité d’un résultat positif.

Utiliser le modèle Modèle d’analyse PESTEL

BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :

1. Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
2. Utilisez le modèle Modèle d'analyse PESTEL comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles.
3. Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.

Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !