Scénarios de planification stratégique : Guide complet avec exemples

La planification de scénarios aide les organisations à accroître la résilience de l’entreprise et à se préparer aux défis futurs. Apprenez à formuler différents types de scénarios et à les aligner sur la stratégie globale.

Qu’est-ce que la planification de scénario ?

La planification de scénario est un moyen discipliné de formuler des hypothèses stratégiques dans le contexte des principales forces en présence et de leurs incertitudes.

Il permet de :

• Mieux préparer l’organisation aux nouveaux défis, et
• Augmenter la résilience globale de l’entreprise – la capacité de l’organisation à mieux s’adapter à un environnement en constante évolution.

Le rôle des scénarios dans la planification stratégique et la gestion des risques

Toute stratégie repose sur des hypothèses et des scénarios. Quelle valeur ajoutée la planification de scénario apporte-t-elle à la planification stratégique ?

Avec la planification de scénario, nous essayons d’obtenir une image plus large des hypothèses en extrapolant les principales forces en présence et en créant des scénarios plausibles.

Du point de vue du processus de planification stratégique, la planification de scénarios peut être utilisée dans l’étape de formulation de la stratégie¹ (étape 2) conjointement avec d’autres outils qui aident à générer des hypothèses stratégiques.

Le même tableau général des hypothèses permet de mieux comprendre le paysage des risques. Des scénarios et des simulations diversifiés via le jeu de rôle ² aident à créer des modèles de risques plus détaillés et des plans d’atténuation des risques.

Pouvons-nous être davantage en mesure de faire face au Covid-19 avec la planification de scénarios ?

Jetez un œil à l’article Analyse PESTEL publié juste avant que Covid-19 ne devienne une pandémie. Certaines des tendances mentionnées étaient :

• Stabilité politique
• Croissance économique, taux d’inflation, taux de change
• Changements de lieu de travail et de mode de vie
• Changements climatiques, catastrophes naturelles

Le  » Covid-19  » n’a pas été mentionné (bien qu’à l’époque, des pays asiatiques aient lancé de sérieux avertissements). Néanmoins, en gardant ces tendances générales à l’esprit, toute organisation peut commencer la planification de scénarios en posant un certain nombre de questions « et si… ?

• Et si le régime politique changeait dans le pays avec lequel nous travaillons ? Quels en seraient les signes précurseurs ? Quelle pourrait être notre stratégie d’atténuation ?
• Et si le taux d’inflation augmente ? Quels indicateurs financiers pourraient le prédire ? Comment cela affecterait-il notre viabilité financière ?
• Et si nos meilleurs employés préféraient travailler à domicile pour trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée ? Comment communiquerions-nous ? Comment mesurerions-nous leurs performances ?
• Et si une catastrophe naturelle se produisait demain ? Quel est notre plan de continuité des activités ?

Avec la planification de scénarios basée sur les résultats de l’analyse PESTEL, il semble que nous pourrions avoir des scénarios pour environ 30% des défis auxquels nous avons été confrontés pendant la pandémie et après.

Les étapes de la planification de scénarios

Voici une approche en trois étapes de la planification de scénarios par l’équipe du BSC Designer :

• Étape 1. Décomposer les principales forces en incertitudes
• Étape 2. Formuler des scénarios et les classer en trois groupes
• Étape 3. Formuler des plans d’intervention et quantifier les scénarios.

Étape 1. Décomposer les principales forces en incertitudes

Identifiez les principales forces motrices de votre organisation en utilisant :

• Analyse PESTEL pour analyser l’environnement externe
• Analyse des Cinq Forces pour analyser le paysage concurrentiel

Les principales forces motrices générales doivent être décomposées en incertitudes plus spécifiques pertinentes pour votre organisation. Utilisons notre modèle PESTEL pour le mettre en pratique avec quelques principales forces motrices.

Principales forces : Le changement climatique

Dans le dernier rapport d’évaluation du GIEC³, plusieurs scénarios de changement climatique ont été présentés. En résumé, le rapport évoque différents scénarios de réchauffement en fonction des efforts de décarbonisation.

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Les scénarios mentionnés auront un impact direct sur l’industrie de l’énergie. Pour d’autres secteurs, l’idée complexe du changement climatique doit être décomposée en conséquences spécifiques à des régions et des environnements commerciaux particuliers.

Un point de départ serait de consulter le programme de recherche sur le changement international ou le site Web de la Commission européenne , qui décrit certaines conséquences spécifiques du changement climatique :

• Conditions météorologiques extrêmes,
• Vagues de chaleur,
• Feux de forêt,
• Inondations,
• Sécheresses,
• Augmentation de l’acidité des océans.

Au-delà de l’impact évident sur l’agriculture, le changement climatique affectera :

• Energie,
• Chaîne d’approvisionnement,
• Qualité de l’air
• Qualité de l’eau, et
• Santé.

En gardant ces idées à l’esprit, au lieu de se concentrer sur le changement climatique en général, votre équipe peut se concentrer sur quelques incertitudes qui sont plus pertinentes pour votre région ou votre industrie.

Principales forces : Le travail à distance

Le travail à distance est appelé à rester⁴. In 2021, nous avons vu que :

• Plus de 40 pays ont introduit des visas spéciaux pour les nomades numériques
• De nombreux pays ont adopté une nouvelle législation pour réglementer le travail à distance.
• La plupart des pays, comme l’Espagne, ont axé leur législation sur le télétravail national

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Quels sont les futurs défis du travail à distance ? Selon le rapport de KPMG intitulé ⁵, l’une des tendances émergentes est le travail à distance transfrontalier

• Permettre à un employé de travailler depuis son domicile n’est pas la même chose que de proposer à cette même personne de travailler depuis un autre pays.

Cette incertitude est-elle pertinente pour votre organisation ? Dans notre cas (nous sommes
une équipe de spécialistes du travail à distance), la principale force motrice « travail à distance » peut être transformée en une incertitude spécifique « travail à distance transfrontalier ».

Principales forces : Menaces de cybersécurité

La cybersécurité est une autre tendance émergente. Comment décomposer cette principale force motrice en quelque chose de plus spécifique ?

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Voici les menaces typiques de cybersécurité dont nous avons parlé dans l’article précédent :

• Cyberattaques
• Rançongiciel
• Menaces d’initiés
• Perte de données
• Corruption de données

En fonction des flux de données dans votre organisation et de l’infrastructure informatique sous-jacente, vous pouvez choisir quelques incertitudes pertinentes. Par exemple, une menace de rançongiciel semble pertinente pour toute organisation.

Les rançongiciels constituent toujours une incertitude très large. Sa projection plus spécifique pourrait être, par exemple, l’incertitude associée au fait que les déploiements en nuage sont la cible ⁶ des attaques de rançongiciel.

Etape 2. Formuler et classer les scénarios

Une fois les menaces générales projetées en incertitudes, nous devons mieux formuler les scénarios et nous mettre d’accord sur la manière de les gérer.

Décrire les scénarios comme des histoires

Shell a été l’un des pionniers de l’application à grande échelle de la planification de scénarios pour les entreprises. Nous pouvons apprendre beaucoup de choses d’eux, et la plus importante est probablement que les scénarios possibles formulés comme des histoires fonctionnent mieux. Ces scénarios sont plus faciles à expliquer et captent immédiatement l’attention de votre équipe.

Outre le fait de formuler le scénario de base comme :

Une attaque par rançongiciel sur notre déploiement cloud

Pensez à l’histoire qui se cache derrière ce scénario :

“Un jour, vous essayez de vous connecter à votre compte en ligne, et il renvoie une erreur étrange… Vos clients commencent à vous envoyer des rapports sur des problèmes avec le service. Vous êtes au téléphone avec des informaticiens, mais ils vous disent qu’il semble qu’ils n’aient pas accès à … »

Les scénarios sous forme d’histoires sont beaucoup plus faciles à « vendre » aux principales parties prenantes.

Trois types de scénarios

Les scénarios varient en fonction de leur urgence et de leur probabilité. Nous classons les scénarios en trois catégories :

Un même scénario peut correspondre aux trois catégories. Par exemple, une attaque par rançongiciel :

• Le scénario est évidemment lié à la continuité de l’activité
• Les meilleures pratiques pour la prévention des attaques par rançongiciel seront une excellente hypothèse stratégique pour la stratégie de cybersécurité existante, donc elle correspond également à la deuxième catégorie.
• Certaines parties des scénarios des rançongiciels doivent être surveillées- les nouvelles politiques des autorités chargées de l’application de la loi ainsi que les nouveaux scénarios d’attaques – catégorie surveillance

Étape 3. Formuler le plan d’intervention et quantifier les scénarios

Les différents types de scénarios nécessitent différentes manières de formuler les plans d’intervention et de les quantifier. Vous trouverez ci-dessous nos suggestions pour :

• Scénarios de continuité des activités
• Scénarios de haute priorité
• Scénarios pour le suivi

Formuler des scénarios de continuité d’activité

La planification de la reprise après sinistre ou de la continuité des activités se concentre sur les scénarios susceptibles d’affecter les fonctions critiques de l’organisation. Les menaces potentielles, dans ce cas, sont les catastrophes naturelles à évolution rapide, les cyberattaques, les pannes de ressources, etc.

Analyse de l’impact sur les entreprises

La planification de la continuité des activités commence par une analyse de l’impact sur les activités. En d’autres termes, nous devons identifier les perturbations qui pourraient éventuellement affecter notre organisation, identifier les opérations clés affectées par ces menaces, ainsi que le temps de récupération critique.

Les menaces spécifiques, dans ce cas, dépendent de la nature de votre entreprise. Un point de départ commun est :

• Risques de cybersécurité
• Catastrophes naturelles
• Attaques terroristes

Votre équipe peut quantifier les menaces en fonction de leur :

• Probabilité
• Impact
• Temps d’alerte
• Durée
• Priorité général du risque

Stratégies de continuité des activités

Une fois la menace décrite, nous devons définir plusieurs plans :

Nous sommes maintenant préparés à l’éventualité d’un événement à risque. De plus, nous pouvons discuter de la manière de prévenir de tels événements ou de minimiser leur impact.

Quantification de la continuité des activités : Indicateurs de préparation

Par rapport à d’autres types de scénarios, les scénarios de continuité des activités se produisent généralement immédiatement ou avec une courte période d’alerte précoce. Bien qu’il n’y ait pas d’indicateurs de signes précoces spécifiques, il existe certainement certains facteurs avancés qui permettent de prédire l’état de préparation de votre organisation à un scénario.

Par exemple, nous avons discuté de certains des indicateurs avancés dans l’article sur la cybersécurité:

• La complexité de l’infrastructure informatique
• Complexité du schéma de données
• Automatisation

La quantification de ces facteurs principaux permet de définir l’indicateur de préparation du scénario de continuité des activités.

Qualification de la continuité des affaires : Indicateurs retardés

En outre, nous pouvons quantifier les plans de reprise avec certains indicateurs retardés. Par exemple, pour une attaque de cybersécurité, nous pouvons suivre :

• Temps de récupération des sauvegardes
• Temps pour restaurer les transactions perdues entre la dernière sauvegarde et l’attaque
• Estimation des pertes directes et indirectes

Ces mesures aideront votre équipe à mieux prioriser ses efforts.
Les jeux de rôle et l’analyse des écarts.
En comparaison avec d’autres types de scénarios, les scénarios de continuité des activités comportent moins d’incertitudes. On peut mieux étudier la nature de ces scénarios. Par exemple, il se peut que nous ne sachions pas où et quand le prochain ouragan va frapper, mais nous savons ce qu’est un ouragan, quels types de dommages sont attendus et ce que nous pouvons faire pour minimiser les dommages.

Le plan de continuité des activités peut être testé par le biais de simulations de scénarios ou des jeux de rôles, où les règles du « jeu », ainsi que les résultats attendus, sont définis.

Par exemple, que se passe-t-il si votre entreprise est victime d’une attaque par rançongiciel ? Quelles données peuvent être efficacement restaurées à partir d’une sauvegarde ? Effectuez la simulation d’attaque pour trouver les failles et améliorer les points faibles.

Après avoir testé les scénarios, nous disposerons de données supplémentaires pour l’indicateur de préparation.

Formuler des scénarios de haute priorité

Ces scénarios de haute priorité n’ont pas un impact aussi dramatique sur les opérations critiques de l’entreprise comme les scénarios de continuité des activités, mais ils pourraient affecter de manière significative l’exécution de la stratégie existante.

Hypothèse stratégique

Notre objectif est d’aligner un scénario hautement prioritaire avec la stratégie existante. Pour ce faire, nous convertissons les scénarios en une hypothèse stratégique.

Ainsi, l’un des aspects concrets de la force motrice du travail à distance est la nécessité d’accéder aux performances de l’équipe travaillant à distance, car les méthodes existantes de suivi des performances peuvent ne pas fonctionner à grande échelle.

Utilisons le modèle de tableau de bord du PDG disponible dans BSC Designer pour illustrer les étapes d’alignement. Dans la perspective d’apprentissage, il y a un objectif formulé comme Construire et maintenir une équipe engagée.

Le passage à une évaluation des performances basée sur les résultats est une bonne hypothèse à tester pour cet objectif.

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Qualification de l’hypothèse : Indicateurs d’impact

En général, les scénarios de haute priorité ont déjà un certain type d’impact sur les performances de l’entreprise. Dans notre exemple, nous pouvons quantifier l’impact existant du scénario de travail à distance avec ces indicateurs ;

• % d’employés travaillant à distance
• % de tâches effectuées « à temps et dans leur intégralité » (par rapport aux tâches effectuées au bureau)
• Décalage entre les performances déclarées et les performances réelles

De plus, nous pouvons trouver certains indicateurs liés au processus. Par exemple :

• % de l’équipe à distance évaluée selon la nouvelle norme

Formuler des scénarios pour le suivi

Lescénario du travail à distance transfrontalier dont nous avons parlé ci-dessus semble être quelque chose que nous pouvons voir dans un avenir proche. Nous pouvons le cartographier dans un tableau de bord séparé avec des scénarios plausibles.

Plan de réponse plausible

Pour définir la manière possible dont le scénario sera développé, nous pouvons spéculer sur les pires/meilleurs cas de développement d’une incertitude et les mettre sur une échelle. Par exemple :

• Pire des scénarios : une nouvelle législation rend le travail à distance transfrontalier illégal
• Meilleur des scénarios : une nouvelle législation sur le travail transfrontalier à distance est acceptée dans de nombreux pays et fournit des orientations détaillées

Dans cet exemple, le paysage juridique peut être modifié, nous formulons donc des plans de réponse pour ce scénario :

• Consultation juridique en fonction de la législation actuelle
• Mise à jour des systèmes d’entreprise pour s’assurer que les clauses transfrontalières sont ajoutées aux accords.
• Assurer la conformité du point de vue de la cybersécurité et de la confidentialité des données
• Former l’équipe des RH

Quantification: Indicateurs de signes précurseurs

Au contraire des scénarios de haute priorité, très probablement, nous ne trouverons pas les indicateurs d’impact, car il n’y a pas encore d’impact. Nous pouvons spéculer sur l’impact possible, mais il est peut-être trop tôt.

Nous pouvons dans ce cas suivre l’indicateur qualitatif ou quantitatif de signal précoce. Nous pouvons, par exemple, examiner les projets de nouvelles législations qui traitent spécifiquement du travail à distance transfrontalier.

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La quantification directe de l’existence et de l’avancement de ces projets peut prendre beaucoup de temps, aussi pouvons-nous trouver une mesure de substitution. En règle générale, la nouvelle législation est largement annoncée et discutée dans la presse. Il est possible de quantifier le nombre de publications comportant certains mots clés. Ainsi, si je cherche « travail à distance transfrontalier » sur Google, je n’obtiens que 63 résultats dans la section « Actualités » et 4460 résultats dans la recherche classique. Certaines publications de sources réputées comme PWC confirment l’existence de la tendance, mais rien ne laisse présager l’arrivée prochaine d’une législation spécifique.

Il est possible d’utiliser Le nombre de nouvelles spécifiques au mot-clé sur le sujet comme un indicateur de signe précoce pour le scénario. Cet indicateur n’est pas exempt de biais, mais il nous donne une bonne estimation.

Modifier la priorité du scénario

Que faire d’un scénario lorsqu’un indicateur de signes précurseurs montre que les choses ont commencé à changer ?

Selon l’ampleur des changements, nous avons deux options :

• Pour les changements évolutifs, ajoutez le scénario en tant qu’hypothèse stratégique à la stratégie actuelle, comme nous l’avons fait auparavant pour les scénarios hautement prioritaires, ou bien
• Pour les changements perturbateurs, créer un tableau de bord stratégique dédié exclusivement aux hypothèses de ce scénario, comme nous l’avons fait pour la Covid-19.

Il est également possible qu’avec le temps, les scénarios perdent de leur pertinence. Par exemple, avec la transition vers l’énergie durable et la production d’énergie distribuée, certains scénarios liés à l’énergie n’auront plus de sens. Dans ce cas, nous arrêtons le suivi et les archivons.

Quel est notre niveau de résilience maintenant?

Nous avons commencé par promettre que la planification de scénarios augmente la résilience des entreprises. En toute logique, la question serait la suivante :

Quel est notre niveau actuel de résilience de l’entreprise?

Quantifier la résilience, en général, n’a pas de sens. Si nous le faisons, nous découvrirons à quel point l’organisation est résiliente face aux défis passés.

Lorsque nous évoquons la résilience, nous cherchons à comprendre dans quelle mesure l’organisation est prête à relever les défis du futur. Nous pouvons faire une hypothèse raisonnable :

Avoir une image diversifiée des principales forces motrices existantes et investir du temps dans la discussion de scénarios basés sur ces forces motrices augmente la résilience de l’organisation

Que faire ensuite ?

Essayez la planification de scénarios ! En reformulant un discours connu… le meilleur moment pour commencer l’analyse de scénarios était il y a quelques années, puis le deuxième meilleur moment est maintenant.

Plus d’exemples du Tableau de Bord Prospectif

Tableau comparatif des outils de planification stratégique