Découvrez comment utiliser le modèle des trois horizons de McKinsey pour la planification de haut niveau de la croissance et de l’innovation de l’entreprise.
Auparavant, nous avons évoqué la carte stratégique comme cadre pour l’articulation de la stratégie d’innovation. Qu’en est-il des autres cadres populaires ? Ils aident certainement à organiser des réflexions de haut niveau sur l’innovation et à formuler une vue d’ensemble de la stratégie d’innovation d’une entreprise.
Dans cet article, je propose d’aborder :
- le modèle des trois horizons de McKinsey, et
- le cadre de transformation duale
Modèle des trois horizons
Le modèle des trois horizons de McKinsey définit trois perspectives (horizons) à considérer. Le modèle souligne que les trois horizons doivent coexister au sein de l’organisation en même temps.
| Sujet | Horizon temporel | Plan d’innovation | |
|---|---|---|---|
| Horizon 1 | Activité principale | Maintenant | Innover le modèle économique existant. |
| Horizon 2 | Développer l’activité | À court terme | Innover en poursuivant des objectifs dans la « zone de confort ». |
| Horizon 3 | Nouvelle activité | Futur | Se concentrer sur les tendances susceptibles de devenir disruptives. |
Des décennies après sa création, le modèle a été largement analysé par des experts en gestion, qui ont identifié certains défis qu’il vous faudra relever lors de l’adoption de ce cadre.
Défi 1 – Changer les limites temporelles
L’idée initiale1 présentée en 1999 était que les horizons devaient être définis par des limites temporelles :
- Un délai plus court pour les améliorations incrémentales (horizon 1) et
- Un délai plus long (années) pour développer des technologies de rupture (horizon 3).
Comme l’a souligné Steve Blank 2, les exemples actuels d’entreprises de rupture montrent qu’il ne s’agit plus du temps. En conséquence, nous ne pouvons pas affirmer avec certitude que les initiatives d’aujourd’hui se concentrent sur un seul horizon. La fonctionnalité du produit sur laquelle vous travaillez en ce moment pourrait constituer une amélioration mineure ou devenir un changement stratégique et disruptif pour votre organisation.
Défi 2 – Répartition des ressources
Le modèle des trois horizons aide à visualiser une vue d’ensemble de l’allocation des ressources. Le diagramme classique est présenté avec des horizons de tailles égales, tandis que l’approche plus réaliste consiste à appliquer la règle 70-20-10, selon laquelle 70 % du temps/des ressources est consacré à l’horizon 1, 20 % à l’horizon 2 et 10 % à l’horizon 3, respectivement.
Un autre outil utile dans ce contexte est l’analyse VRIO. Elle peut être utilisée pour comprendre l’importance de développer certaines ressources et capacités.
Défi 3 – Vide de l’horizon 2
Une autre difficulté bien connue de l’application du modèle des horizons en pratique est le soi-disant vide de l’horizon 23. Par rapport à l’horizon 1, avec des processus bien définis, et à l’horizon 3, avec tout le battage médiatique et les experts métier qui l’entourent, les idées de l’horizon 2 sont souvent sous-représentées lors des réunions du conseil d’administration.
Position dans l’écosystème des cadres de gestion
Dans l’écosystème des cadres de gestion, le modèle des trois horizons appartient au segment « Décomposition par le temps ».
De plus, il peut être positionné au croisement des secteurs de l’analyse de la stratégie et de la description de la stratégie, ce qui en fait un bon point de départ pour des cadres de planification stratégique plus complets comme Hoshin Kanri ou le tableau de bord équilibré.
Mettre en œuvre le modèle des trois horizons avec BSC Designer
Le modèle des trois horizons est disponible comme l’un des cadres dans les modèles préinstallés de BSC Designer.
Vous y trouverez les perspectives (horizons) avec leurs questions correspondantes :
- Horizon 1. Comment maintenons-nous et renforçons-nous l’activité principale ?
- Horizon 2. Comment développons-nous de nouvelles opportunités et faisons-nous croître l’activité ?
- Horizon 3. Comment nous préparons-nous à des défis disruptifs ?
Modèle des trois horizons - modèle.Nous avons ajouté des exemples d’objectifs au modèle :
- Objectif H1 : Améliorer les activités principales de l’entreprise
- Objectif H2 : Explorer des opportunités pour atteindre de nouveaux clients
- Objectif H3 : Analyser l’évolution des habitudes des clients, tester le terrain
La validation des réalisations de l’entreprise par la mesure de la performance est l’un des piliers de la méthodologie du modèle des horizons de McKinsey. En conséquence, les objectifs des horizons doivent être quantifiés et mesurés à l’aide de métriques adéquates.
Dans le modèle, nous avons utilisé des métriques courantes telles que :
- « Métriques d’allocation des ressources » et « métriques d’efficacité » pour l’objectif H1
- « Métriques d’analyse de marché » et « métriques de pénétration du marché » pour l’objectif H2
- « Sensibilisation à la culture de l’innovation » et « prototypes et startups réussis » pour l’objectif H3
Vous pouvez trouver davantage d’exemples de KPI courants dans la section des exemples de notre site web ; nous avons également abordé des exemples spécifiques de métriques pour l’innovation.
Alternatives au modèle des trois horizons
Un cadre moderne de double transformation (livre correspondant publié en 2017)4, propose une approche différente pour réfléchir aux innovations. Ce cadre suggère de se concentrer sur A et B de l’innovation, où :
- A consiste à maintenir l’activité d’aujourd’hui en fonctionnement
- B consiste à se concentrer sur les défis de demain
Ces deux éléments sont reliés par un Capabilities Links — un ensemble de compétences et de ressources uniques.
Une autre modification du modèle des trois horizons a été présentée par Christian Terwiesch et Karl Ulrich dans Innovation Tournaments.5 Le diagramme a été modifié pour avoir « marché » et « technologie » sur les axes, mais l’idée fondamentale est restée la même.
Une alternative plus simple, mais puissante, au cadre des trois horizons est un outil appelé Programme de changement stratégique. Contrairement aux trois horizons, il se concentre sur un seul « horizon » — le futur. Disposer d’un document de programme de changement est un excellent moyen de rendre les objectifs de la carte stratégique plus contextualisés et d’obtenir une meilleure acceptation de la part des parties prenantes.
Faire correspondre les cadres d’innovation à la carte stratégique
Les résultats de ces cadres peuvent être reflétés sur la carte stratégique :
- Les objectifs d’Horizon 1 et d’Horizon 2, ainsi que les idées de la catégorie A (cadre Dual), iront probablement dans la « perspective Interne ».
- Les objectifs d’Horizon 3 et la catégorie B du cadre Dual correspondront très probablement aux perspectives « apprentissage et croissance » sur la carte stratégique.
Quels cadres d’innovation sont utilisés dans votre organisation ? Quelles sont vos conclusions quant à l’application réussie de ces cadres ?
Suivez l’innovation à travers les trois horizons
D’un point de vue de la mesure de la performance, le suivi des activités d’innovation à travers les trois horizons peut s’avérer complexe, car les métriques doivent être adaptées à chaque étape tout en préservant l’accès aux données historiques.
Lorsque le suivi est géré dans Excel, cela est généralement traité en créant plusieurs copies de la même feuille de calcul, chacune contenant un ensemble différent de métriques.
Découvrez comment le suivi du portefeuille d’innovation peut être automatisé dans BSC Designer, en prenant les initiatives d’IA comme exemple.
Utiliser le modèle Modèle de modèle des trois horizons
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Modèle de modèle des trois horizons comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
Écosystème des cadres de planification stratégique
Différents cadres d'affaires proposent leur propre approche de la décomposition de la stratégie et sont applicables à divers aspects de la planification stratégique, tels que la définition, la description ou l'exécution de la stratégie.
Obtenez une vue holistique de l'écosystème des cadres, et apprenez comment combiner les cadres en fonction du défi sur lequel vous travaillez actuellement.
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley, Basic Books, 2000 ↩
- McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review ↩
- Pour réussir à long terme, concentrez-vous sur le moyen terme, Geoffrey Moore, Harvard Business Review, numéro de juillet-août 2007 ↩
- Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017 ↩
- Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities, Harvard Business Review Press, 2009 ↩
Alexis Savkín est le fondateur de BSC Designer, un logiciel d’exécution de la stratégie et de gestion de la performance qui relie les objectifs, les KPI, les initiatives, les risques et les données de performance. Fort de plus de 20 ans d’expérience, son travail se concentre sur l’architecture d’exécution de la stratégie — la manière dont les organisations rassemblent la stratégie, la mesure, la responsabilité, les risques et les processus de revue au sein d’un système d’exécution cohérent. Il a créé le Strategy Execution Canvas et le système KPI en 10 étapes, et a publié deux livres ainsi que plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance. Connectez-vous avec Alexis sur LinkedIn.