Soutenir les choix stratégiques à l’aide des outils de priorisations.

Examen des outils de priorisation qui aident à faire des choix stratégiques fondés sur des données en définissant un modèle de priorités et en calculant le résultat de priorités.

Dans la planification stratégique,des outils de priorisation commence par la définition des thèmes stratégiques de haut niveau qui servent de piliers au reste de la stratégie. Qu’en est-il des choix à faire à des niveaux inférieurs ? Après avoir utilisé les thèmes stratégiques comme un premier filtre, nous aurions encore trop de choix et d’idées concurrentes.

Dans cet article, nous abordons les différents  outils de priorisation qui aident les organisations à relever ce défi. Les principaux sujets de l’article :

• Diagrammes de priorisation : Matrice d’Eisenhower, Modèle valeur/complexité, Modèle de Kano, Diagramme d’affinité
• Outils de classement : Analyse des écarts, RICE, AARRR, Métrique de pointe, ICE, Points faibles de l’entreprise, Analyse Pareto
• Modèle de priorisation. Un exemple d’utilisation d’un tableau de bord pour hiérarchiser les objectifs.

Défi de Priorisation

Prenons une situation typique qui existe dans toute entreprise de produits. Le carnet de bord est rempli d’idées intéressantes suggérées par différentes parties prenantes :

• Des clients importants ont besoin au plus vite de certaines fonctionnalités
• Le support technique croit qu’une certaine fonctionnalité facilitera leur travail
• Les développeurs suggèrent des changements architecturaux pour améliorer la qualité du produit
• Les membres du conseil d’administration pensent qu’une certaine fonctionnalité permettra d’atteindre un nouveau marché

Plusieurs outils de priorisation peuvent aider à se concentrer sur les idées les plus importantes. Ces outils peuvent être divisés en :

• Diagrammes de priorisation – diagrammes graphiques qui aident à faire une analyse rapide des idées.
• Outils de classement – des tableaux de classement par ordre de priorité qui prennent en compte divers facteurs pondérés et calculent le rang de priorité final.

Ci-dessous, nous allons examiner les deux types d’outils de priorisation. Lequel utiliser ? Le bon sens suggère de commencer par quelques diagrammes de priorisation légers, puis de passer au outil reposant sur les données.

Matrices et diagrammes de priorisation

Pour commencer  à établir des priorisation , nous pouvons utiliser l’un des diagrammes de priorisation.

Matrice de priorité (Eisenhower)

La Méthode Eisenhower ou la Matrice des urgences/importances est bien connue dans le domaine de la gestion du temps. Les axes des quadrants sont « Urgence » et « Importance ».

• Les objectifs du quadrant « Urgent / Important » sont la première priorité
• Les objectifs du quadrant « Moins urgent / Important » sont la deuxième priorité pour planifier de travailler dessus plus tard
• Les objectifs du quadrant « Urgent / Moins important » sont la troisième priorité et sont censés d’être délégués
• Les objectifs de « Moins urgent / Moins important » doivent être éliminés

Une idée similaire est couverte par le modèle MoSCoW. L’acronyme signifie :

• M – Doit avoir
• S – Devrait avoir
• C – Aurait pu
• W – N’aura pas

Matrice de valeur par rapport à la complexité

Comme pour la matrice des priorités, le diagramme est divisé en quatre quadrants. Les axes sont « Valeur » et « Complexité ». Parfois, la complexité est remplacée par « Coût » ou « Effort ».

• La première priorité (les gains faciles) est constitué par les objectifs du quadrant « Haute valeur – Faible complexité »
• La deuxième priorité est constitué par les objectifs du quadrant « Haute valeur – Haute complexité »
• Les objectifs du quadrant  » Faible valeur – Faible complexité  » ont la troisième priorité
• Finalement, les objectifs du quadrant « Faible valeur – Haute complexité » sont normalement rejetés

L’élimination de la complexité elle-même pourrait être une bonne priorité, car elle est généralement alignée sur la valeur pour de nombreuses parties prenantes.

Modèle de Kano

Avec le modèle de Kano, nous mesurons la satisfaction des parties prenantes par rapport à la progression de l’objectif. La satisfaction des parties prenantes est quantifiée sur une échelle non linéaire allant de l’insatisfaction à l’indifférence et à l’excitation.

• Avec le modèle de Kano, les priorités sont attribuées en fonction de la valeur perçue par les parties prenantes.

Dans le contexte de la planification stratégique, l’utilisation du modèle de Kano est particulièrement intéressante pour fixer les cibles de performance des objectifs. Par exemple, les clients pourraient être très enthousiastes à l’idée de réduire le taux de défauts de 1 % à 0,01 %, mais réduire les défauts à 0,001 % pourrait ne pas créer de valeur tangible (voir le coût de la haute qualité comme illustration de cette idée).

Le modèle de Kano souligne la nécessité de réfléchir au cycle de vie complet d’une idée. Pour certaines idées,nous devons dire « Non », même si elles sont faciles à mettre en œuvre au début.

• Pensez aux effets à long terme d’une « petite amélioration » suggérée par vos parties prenantes. Comment ces changements affecteront-ils la complexité totale du système ?

Diagrammes d’affinité

Dans la planification stratégique, les diagrammes d’affinité sont utiles pour l’examen initial du paysage commercial. Imaginez que les parties prenantes ont une longue liste d’idées.

1. 1. Trouver des idées similaires
   2. Regrouper les idées en groupes plus importants
   3. Reformuler vos objectifs en conséquence

Voici un exemple tiré de notre expérience :

• Un utilisateur de BSC Designer a exigé l’affichage des valeurs sur les graphiques lors de l’exportation des tableaux de bord
• Un autre utilisateur a suggéré que ce serait une bonne idée d’afficher les légendes avec les valeurs sur les graphiques

Une idée commune de regroupement, dans ce cas, était que tous les graphiques avec les données devraient avoir l’option « montrer les annotations » :

Deux idées autonomes n’ont pas pris suffisamment de poids pour devenir une priorité, mais lorsqu’elles sont considérées comme un groupe, il est devenu évident que la fonction est requise sous différentes formes par de nombreux utilisateurs.

Priorisation avec les outils « stratégiques »

Enfin, il convient de mentionner qu’il existe certains cadres qui appartiennent traditionnellement à la boîte à outils de planification stratégique, alors qu’il s’agit essentiellement d’outils de priorisation :

Nous pouvons également nommer Analyse de paréto et Analyse d’écart que nous abordons ci-dessous.

Priorisation avec les outils de classement

Maintenant, voyons si nous pouvons mieux soutenir les choix stratégiques en calculant un résultat prioritaire. En substance, tous les outils de classement visent à analyser les idées possibles à l’aide de certains paramètres.

Voici quelques principes communs aux outils de classement :

• Il existe des facteurs qui ont un impact sur le résultat prioritaire positif, comme la valeur créée pour les utilisateurs finaux et les opportunités de marketing.
• Il existe des facteurs qui ont un impact sur le résultat prioritaire négatif, comme les coûts, les efforts et les risques
• L’impact des facteurs est quantifié sous la forme d’un score de priorité
• Le degré de contribution d’un certain facteur est défini par son poids
• Les résultats des facteurs sont normalisés pour calculer le score de priorité final

Passons en revue certains d’outils de classement en détail.

Analyse des écarts

L’ Analyse des écarts est un outils de classement basique. Au lieu d’introduire les facteurs et d’évaluer les options en fonction de ces facteurs, nous utilisons des données facilement disponibles – la performance de certains objectifs mesurée par leurs indicateurs de performance.

La priorité la plus élevée est attribuée aux objectifs présentant l’écart de performance le plus important et le poids absolu le plus élevé.

Il existe divers dérivés de l’analyse des écarts, comme, par exemple, le Traitement des opportunités qui provient d’un processus d’innovation axé sur les résultats.

Outil RICE

Le modèle de notation RICE a été développé par la société de logiciels Intercom. L’acronyme de ce cadre signifie :

• Portée – une estimation du nombre de parties prenantes concernées
• Impact  – une quantification de la valeur attendue créée pour les parties prenantes suite à l’atteinte de l’objectif (dans le cas d’Intercom, l’échelle était de 0,25 à 3)
• Confiance -il s’agit de savoir si la décision est basée sur une intuition pure ou s’il y a des données qui soutiennent le choix
• Effort – une estimation des ressources nécessaires pour atteindre l’objectif

Outil AARRR

L’outil AARRR (également appelé Métrique Pirate) est populaire parmi les startups. L’acronyme signifie :

• Acquisition – obtenir plus d’utilisateurs pour le produit
• Activation – faire en sorte que les utilisateurs débloquent le potentiel du produit
• Rétention – donner aux utilisateurs les raisons d’utiliser le produit plus longtemps
• Revenu – augmenter le revenu en augmentant, par exemple, le montant moyen des achats
• Recommandation (Affiliation) – faire en sorte que les utilisateurs recommandent votre produit à d’autres

Les idées et les objectifs sont notés en utilisant les composants de l’AARRR comme paramètres. L’objectif avec le score le plus élevé a le plus grand potentiel d’impact positif sur l’affaires.

Métrique  de l’étoile du nord ou Pierre angulaire

Les métriques  » Étoile du Nord  » et  » Pierre angulaire  » font toutes deux référence à la même idée :

Une métrique unique qui quantifie la valeur que l’organisation crée pour les clients

Au lieu d’utiliser de nombreux paramètres de validation, comme nous l’avons fait avec les outils précédents, nous examinons un seul facteur – l’impact potentiel de l’idée suggérée sur la métrique pierre angulaire.

Par exemple, lorsque nous avons parlé de métriques de sécurité, nous avons utilisé l’entreprise Alcoa pour illustrer une métrique de la pierre angulaire. Dans leur cas, la métrique était axée sur le nombre d’incidents de sécurité.

• L’idée d’utiliser une seule métrique pour hiérarchiser tous les objectifs de l’entreprise semble très attrayante, mais en réalité, la complexité du choix n’a pas été limitée, elle a juste été déplacée à un autre endroit.

Par exemple, si nous voulons comprendre comment le nouveau réseau de partenariat aurait un impact sur la métrique Étoile du Nord, nous devrions analyser et quantifier tous les défis au milieu, et cela ne facilite pas la tâche de priorisation.

Classement ICE

Le classement ICE est un dérivé intéressant de la métrique Étoile du Nord. La formule ICE est aussi simple que :

• Résultat ICE = I impact * C confiance * E facilité

Où :

• Impact est un impact projeté sur la métrique de la valeur clé (la métrique de l’étoile du Nord)
• Confiance est une quantification du degré de précision de l’estimation de l’impact
• Easy (Facile) est une estimation des efforts (coûts, ressources nécessaires, etc.)

Les valeurs des parties de l’ICE sont présentées sur une échelle de 1 à 10. Une fois multipliées, elles nous donnent une estimation de priorité pour comparer une idée à une autre.

L’attribution des notes est assez subjective. Par exemple, pour la Confiance, l’échelle pourrait être la suivante :

• 10 – résultats des mises en œuvre réelles
• 6 – résultats du test, MVP
• 4 – les principaux utilisateurs l’ont demandé
• 3 – soutenu par quelques données clients
• 1 – quelques clients potentiels l’ont mentionné
• 0,1 – idées de non-utilisateurs (mentionnées par des experts du secteur ou la presse)

Point faible de l’entreprise

Similaire au modèle Étoile du Nord et Kano, ce modèle met l’accent sur la valeur pour les clients. La différence majeure est que nous examinons la valeur du point de vue des points faibles.

Comment trouver ces points faibles ? Soyez le client de votre produit comme nous l’avons évoqué dans l’article complexité, ou demandez simplement à vos clients en utilisant des enquêtes légères.

Analyse de Pareto

Précédemment, nous avons abordé l’analyse de Pareto en tant qu’outil de planification stratégique. En termes de priorisation des priorités, l’analyse de Pareto promeut une idée très simple :

80% de la valeur créée est attribuée à 20% des activités

Si l’analyse historique confirme généralement le rapport 80/20, il n’existe pas de moyen simple de trouver ces 20% au préalable.

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Fondamentalement, le rapport mentionné :

• Justifie l’utilisation des outils de priorisation et
• Suggère de limiter les expériences aux plus prometteuses 20%.

Utiliser le tableau de bord pour hiérarchiser les objectifs

Quels outils de priorisation des stratégies votre organisation devrait-elle utiliser et comment calculer un résultat prioritaire ?

En pratique, la plupart des organisations construisent leur propre version d’outil de priorisation. Pour les utilisateurs de BSC Designer, nous avons inclus le modèle de de priorisation dans les modèles disponibles dans le logiciel.

Nous en discutons ci-dessous :

• Comment construire votre propre tableau de bord de priorisation
• Un exemple d’utilisation de ce modèle

Préparation du modèle de priorisation et du tableau de bord

Créez un nouveau tableau de bord en utilisant le modèle « Priorisation » :

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Dans le groupe « Modèle de priorisation « , vous verrez la liste des paramètres d’évaluation par défaut. Nous avons utilisé les paramètres de l’outil RICE pour cet exemple.

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Voyons comment ces paramètres sont préconfigurés et comment ils peuvent être ajustés en fonction des besoins de votre modèle de priorisation.

Poids des paramètres

Chaque paramètre a un poids pertinent (voir la colonne « Poids »). Le poids d’un paramètre spécifique peut être modifié dans l’onglet « Performance ».

Paramètres positifs vs.  négatifs

Certains paramètres sont préconfigurés comme des paramètres ayant un impact positif sur le résultat final de la priorité (portée, impact, confiance), d’autres comme des paramètres négatifs (Effort).

La direction d’optimisation du paramètre peut être modifiée dans l’onglet Performance.

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Unités de mesure

Tous les paramètres sont préconfigurés pour utiliser les unités de mesure  » Résultat d’expert  » qui quantifient les paramètres sur une échelle non linéaire :

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De cette façon, nous pouvons décider de la valeur de chaque paramètre en utilisant une option de choix naturel :

.
Si l’unité de mesure  » Résultat d’expert  » suggérée ne correspond pas aux besoins de votre modèle prioritaire, vous pouvez alors configurer différentes unités de mesure dans l’onglet  » Général  » :

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Icône de paramètre

Pour rendre le tableau de bord des priorités plus facile à lire, nous avons ajusté les icônes les paramètres. Vous pouvez changer l’icône en cliquant sur l’icône à côté du nom du paramètre :

Description du paramètre

Un nom court, comme « Impact », nécessite un peu plus d’explications. Utilisez le champ « Description » à cette fin.

Un exemple : Modèle de priorisation en pratique

Pour présenter le modèle d’hiérarchisation en action, je vais utiliser deux idées concurrentes :

• Rechercher un produit en latin
• Rechercer un produit en portugais

Créer une copie du modèle de priorisation

Pour organiser un peu les choses, créons un nouveau groupe appelé « Exemple : analyse des priorités ».

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Maintenant, nous pouvons copier et coller le modèle de priorisation dans le groupe.

J’ai renommé la première copie en « Localisation en latin », et le deuxième groupe en « Localisation en portugais ».

Évaluer les idées concurrentes

Maintenant, il est temps d’ évaluer deux idées en fonction les paramètres suggérés.

Bien que le latin ait toujours son domaine d’application, pour notre exemple, nous considérons qu’il n’y a pas beaucoup d’acteurs intéressés par une localisation en latin. Par conséquent, le résultat pour la « Portée » (voir le champ « Valeur ») sera « Faible » :

Attribuons des notes à l’idée de la localisation en portugais :

• D’une part, l’utilisation du portugais par notre public cible (le paramètre « Portée« ) est  » Élevée,  » et le impact de la localisation est censé être  » Important. « 
• En revanche, nous ne savons pas avec certitude si l’adéquation produit-marché sera atteinte pour le marché lusophone, aussi le niveau de confiance est fixé à Moyen:

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Si vous prévoyez d’utiliser les résultats de la priorisation pour la planification stratégique, je vous recommande de noter les idées qui se cachent derrière le résultat attribué.

Dans BSC Designer, il existe un outil « Initiatives » à cet effet.

Par exemple, pour le paramètre « Confiance« , nous pouvons créer une initiative appelée « Analyse des parties prenantes du marché local » où nous examinerons les données d’analyse du site Web et analyserons les ventes historiques du marché local :

Une autre initiative peut être les « Ressources pour la localisation » alignées avec le paramètre « Efforts« . Cette initiative peut inclure le budget nécessaire à la localisation, ainsi que le délai estimé.

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Le résultat prioritaire peut évoluer

Dans BSC Designer, les scores de priorité sont spécifiques au temps. Imaginez que votre équipe ait travaillé sur l’initiative d’analyse de marché mentionnée et qu’elle soit maintenant plus confiante quant à l’adéquation produit-marché attendue.

Pour refléter cela dans le logiciel, nous pouvons choisir une autre date dans le calendrier interne et mettre à jour la valeur du paramètre « Confiance« .

Si vous envisagez de visualiser la stratégie de gestion des priorités sur un tableau de bord, vous pourrez constater que l’amélioration du résultat prioritaire est due à l’achèvement de l’initiative :

Trouver les idées ayant la plus haute priorité

Dès que nous introduisons de nouvelles données, le logiciel met à jour les résultats prioritaires de ces idées :

Le latin, dans cet exemple, a obtenu un résultat prioritaire de 16,61 %, tandis que le portugais a obtenu 49,45 %. Comment le logiciel obtient-il ces données ? Il normalise les paramètres, calcule la priorité de chaque paramètre, puis utilise les pondérations des paramètres pour calculer le résultat prioritaire total. Nous avons discuté des nuances de calcul dans cette article.

Avec seulement deux idées concurrentes, il est clair que celle qui a obtenu la plus grande priorité. Lorsque vous avez plus d’idées à comparer, utilisez la fonction Analyse. Triez les résultats par le résultat prioritaire (performance) et concentrez l’analyse sur les contenants uniquement (les idées concurrentes) :

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La liste des éléments est maintenant triée selon leurs priorités.

Conclusions

Dans cet article, nous avons a évoqué différents outils de priorisation : les plus élémentaires reposant sur un simple diagramme ou les plus complexes qui permettent de calculer un résultat de priorité. Nous avons également abordé la manière d’utiliser le modèle de priorisation de façon concrète.

Un résultat de priorité peut sembler être un bon outil. En général, il l’est, mais il y a toujours des idées folles qui n’obtiennent jamais un classement suffisant. Assurez-vous que votre organisation reste ouverte à ces idées et les soumet à une analyse innovante appropriée.

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