Analyse des cinq forces pour un tableau de bord de la stratégie

Un exemple d’utilisation des cinq forces de Porter pour la définition d’une stratégie. Comparaison avec d’autres outils d’analyse concurrentielle.
3 étapes pour formuler une stratégie concurrentielle avec l'outil des cinq forces de Porter
Analyser la concurrence dans le contexte des cinq forces – concurrence directe, pouvoirs des clients, pouvoirs des fournisseurs, nouveaux entrants, substituts.

Les sujets de l’article :

Introduction

Traditionnellement, la position d’une entreprise sur le marché était analysée sous l’angle de la concurrence existante. Selon Michael Porter[1], n’examiner la position sur le marché que sous le prisme des concurrents directs est une approche trop étroite.

Une estimation plus précise du potentiel du marché est une combinaison des cinq forces de base :

  • La concurrence existante
  • La concurrence future (nouveaux entrants)
  • Pouvoir des clients
  • Pouvoir des fournisseurs
  • Substituts

Dans cet article, nous allons aborder une application pratique de l’outil des cinq forces de Porter.

Le rôle de l’outil dans le processus de planification stratégique

Commençons par la position des Cinq Forces dans le processus de planification stratégique. Son domaine d’application est la définition de la stratégie (étape 2 sur le schéma) :

5 étapes du processus de planification stratégique, de la définition des valeurs, de la vision et de la mission à la description de la stratégie sur des cartes stratégiques avec des objectifs opérationnels, des KPI et des actions.

L’idée derrière cet outil est d’analyser les forces clés qui font bouger une industrie et de développer des hypothèses et des initiatives stratégiques qui permettraient d’améliorer la position d’une entreprise sur le marché.

Voyons comment nous pouvons utiliser l’outil des cinq forces en pratique.

Utiliser le modèle des cinq forces : 3 étapes + exemples

Ci-dessous, nous allons aborder les trois étapes de l’utilisation de l’outil des cinq forces :

Etape 1. Trouver ce qui fait bouger votre industrie

Dans l’article de Porter, il y a une phrase que je considère comme une simple formule pour trouver de nouveaux facteurs ou même de nouvelles forces :

« le stratège […] doit apprendre ce qui fait bouger l’environnement »

Les cinq forces sont le point de départ. Le défi pour votre équipe est de considérer votre entreprise du point de vue de ces forces et de cartographier les facteurs sous-jacents qui font sens pour votre entreprise.

  • Devraient-ils être exactement les mêmes forces dans un cas de votre organisation ?
  • Doivent-elles être cinq forces seulement ?

Très probablement, la réponse est « oui » aux deux questions (voir ci-dessous quelques réflexions sur la 6e force).

Modèle de cinq forces avec questions directrices et exemple

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Pour vous guider dans votre démarche, notre modèle comprend quelques questions directrices:

Force 1. Concurrents actuels

  • Quelles sont les forces et les faiblesses de nos concurrents ?
  • Sur quoi sommes-nous en concurrence (nombre d’utilisateurs actifs, ventes totales, part de marché, etc.) ?
  • Facteurs importants pour les clients nouveaux et existants
  • Quel est le rôle des innovations comme facteur de rivalité ?

Le pouvoir des clients - une des cinq forces fondamentales

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Force 2. Le pouvoir des clients

  • Quelle est la position de notre produit dans l’activité d’un client ?
  • Quelle est la courbe d’adoption de notre produit ?
  • Comment peut-on quantifier la valeur créée pour un client ?
  • Dans quelle mesure le produit est-il standardisé ?
  • Quels sont les coûts engendrés par un client qui change de produit ?
  • À quel point les clients sont-ils fidèles à la marque?

Force 3. Le pouvoir des fournisseurs

  • Quelle est notre dépendance à l’égard des fournisseurs ?
  • Quelle est la dépendance vis-à-vis des canaux de distribution
  • Pourcentage de processus d’approvisionnement normalisés
  • Le nombre de fournisseurs

Force des concurrents de substitution et futurs

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Force 4. Futurs concurrents

  • Quels sont les défis auxquels un nouvel entrant serait confronté ?
  • Quelles sont les barrières à l’entrée (prix d’entrée, coût pour obtenir l’expertise nécessaire) ?
  • Quels sont les facilitateurs d’entrée (comme l’absence de produits hérités à prendre en charge) ?

Force 5. Menace de substitut

  • Produits de substitution existants (coût de commutation, adéquation problème/produit)
  • Des perturbateurs potentiels du marché (faites l’analyse PESTEL régulièrement pour détecter précocement les perturbateurs sur vos radars)

Exemple de BSC Designer

Illustrons comment utiliser le modèle en pratique en utilisant notre entreprise, BSC Designer (entreprise SaaS dans le domaine de la planification stratégique).

En réfléchissant à la force des « fournisseurs » dans le contexte de notre entreprise, le terme « fournisseur » ne fonctionne pas vraiment, car en tant qu’entreprise de logiciels, nous n’utilisons aucune matière première.

Nous pouvons utiliser la formule de Porter et trouver ce qui fait bouger notre entreprise dans le sens de dépendances externes similaires à celles des fournisseurs :

  • Plateformes technologiques. Quelle est l’ampleur de l’intégration avec la plateforme ? Quelle est notre dépendance à leur égard ? Dans notre cas, il y a une certaine dépendance à la plateforme, et le passage à une autre prendra du temps, mais je dirais que la dépendance est faible. Certaines parties de notre produit sont connectées à un service tiers (comme par exemple, Google Sign-up ou certains graphiques pour les tableaux de bord), ce qui pourrait être un problème pour les clients de Chine.
  • Compétence. Doit-on considérer que les personnes compétentes sont les fournisseurs de potentiel intellectuel ? Si l’infrastructure de notre solution est bien documentée, la dépendance aux personnes compétentes est élevée.
  • Canaux de distribution. Dans notre cas, nous vendons par le biais de partenaires commerciaux en ligne, et la « distribution » se produit lorsque nos clients potentiels se laissent engager avec notre contenu par le biais des moteurs de recherche. La dépendance au commerce électronique est faible, car il existe de nombreux services similaires, tandis que la dépendance aux moteurs de recherche est élevée car, pour l’instant, il n’existe pas de bonne alternative pour ce canal de distribution.
  • Partenaires locaux. Nous sommes présents sur les marchés en Asie, au Moyen-Orient, en Amérique latine et nos équipes sur place aident à servir les clients locaux, à créer du contenu, etc. Trouver et former un bon partenaire local demande beaucoup de temps et de ressources, donc la dépendance ici est élevée aussi.

Voyons ce que nous pouvons faire de ces informations lors des prochaines étapes.

Etape 2. Convertir les résultats des 5 forces en une hypothèse stratégique

Dans l’étape précédente, nous avons ajouté des facteurs spécifiques à chacune des cinq forces. L’étape suivante consiste à :

  • Décider ce que votre entreprise peut faire à leur sujet et
  • Hiérachiser vos efforts.

Une règle de bon sens :

Détecter les points faibles et mettre en place un plan d’atténuation des risques est moins coûteux que de traiter le même problème en temps de crise.

Nous avons vu ce scénario au début de l’année 2021. En raison de la pénurie de semi-conducteurs, de nombreux constructeurs automobiles ont été confrontés à des problèmes d’approvisionnement. Une Tesla plus agile a pu mitiger efficacement la dépendance aux micropuces.

Exemple de BSC Designer

Revenons à notre cas :

  • Certains des facteurs nécessitent plus de recherche. Par exemple, nous ne pouvons pas supprimer la dépendance de notre marketing de contenu aux moteurs de recherche, mais nous pouvons étudier davantage ce facteur pour mieux comprendre les règles du jeu (nous avons discuté précédemment des métriques SEO/de référencement que nous utilisons)
  • Certains des facteurs ont une faible priorité en raison de leur faible impact sur la force. Il y a une certaine dépendance aux plateformes technologiques dans notre exemple, mais c’est une bonne dépendance.
  • Certains facteurs ont un fort impact et des possibilités d’amélioration. Dans notre cas, nous pouvons travailler avec des partenaires locaux pour optimiser les dépendances.

En suivant les résultats des étapes précédentes, nous créons des hypothèses pour la force du pouvoir des fournisseurs :

  • Apprendre les meilleures pratiques de référencement. Suivre les dernières tendances dans l’industrie des moteurs de recherche pour s’assurer que notre marketing de contenu continue de fonctionner efficacement.
  • Optimiser la façon dont nous travaillons avec les partenaires locaux. Minimiser la dépendance aux partenaires locaux en introduisant des normes de formation et de qualité

Etape 3. Décrire et quantifier les hypothèses stratégiques

Dans la planification stratégique, une hypothèse est bien formulée lorsque les facteurs sous-jacents ont été analysés, quantifiés via des indicateurs de performance, et que des plans d’action ont été proposés.

Une fois l’hypothèse stratégique formulée, nous devons suivre l’étape suivante du processus de planification stratégique – la description de la stratégie.

Un exemple de description de stratégie avec les Cinq Forces

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Les hypothèses doivent être converties en objectifs plus spécifiques, avec des attributs tels que :

  • Raisonnement qui sous-tend l’objectif
  • La hypothèse spécifique sur laquelle on va travailler
  • Facteurs de réussite et résultats attendus
  • Plan d’action
  • KPI qui quantifient les facteurs de réussite et les résultats attendus

 

Attributs de l'hypothèse stratégique

Utilisons cette approche pour l’une des hypothèses trouvées.

But : Optimiser la façon dont nous travaillons avec les partenaires locaux.

Raisonnement : Notre succès sur les marchés locaux dépend principalement de l’efficacité des partenaires locaux à servir les clients locaux.

Hypothèse : Investir dans la formation des partenaires locaux sera rentable sous la forme d’une plus grande valeur pour les clients et de meilleurs résultats économiques.

Description des résultats de l'analyse des cinq forces via les Actions et les Logiques

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Facteurs de réussite :

  • Facilité d’embarquement pour les partenaires locaux
  • Formation efficace sur les produits et les concepts pour les partenaires

Résultats attendus :

  • Les partenaires créent une forte valeur ajoutée pour les clients locaux
  • Les partenaires locaux restent plus longtemps avec l’entreprise et augmentent la part de marché locale

Les KPI avancés (sont alignés sur les facteurs de réussite) :

  • Diversité des cas pour apprendre le produit, %
  • Soutien du coach lors de l’apprentissage du concept, heures/mois
  • Délai de performance, jours

Soutien du coach lors de l'apprentissage du concept, heures/mois

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KPI Retardés (sont alignés sur les résultats attendus) :

  • Conversion de comptes gratuits en comptes payants pour un marché local, %
  • Les prospects qualifiés par mois du marché

Plan d’action :

  • Programme de formation des partenaires. Formation au produit ainsi qu’au concept.
  • Délai : 3 mois
  • KPI : % de partenaires ayant réussi la formation

Programme de formation pour les partenaires - un exemple de l'action

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Prochaines étapes

Le modèle des cinq forces a été utilisé pour formuler des hypothèses stratégiques et les décrire selon le processus de planification stratégique.

Les prochaines étapes comprennent :

  • Mise en cascade des stratégies suggérées si nécessaire
  • Action en fonction des actions suggérées
  • Rapport sur la performance
  • Validation des résultats
  • Boucle d’apprentissage

Bonnes pratiques pour l’outil des cinq forces

Force de substitution

L’une des forces les moins tangibles est la force des substituts.

  • Les substituts peuvent être des produits existants. Aujourd’hui, les gens boivent du café, mais un jour, le café pourrait être remplacé par une boisson énergétique existante.
  • Les substituts peuvent être ce qu’on appelle aujourd’hui des perturbateurs de marché. Au lieu de remplacer le café par une boisson énergétique, cinq siècles de consommation de café dans le monde occidental pourraient être remplacés par quelque chose de pas encore vraiment connu.

Les consultants aiment parler de produits de substitution existants, car il est plus facile d’évaluer le risque de substitution sur la base des données.

Comment tirer parti du risque des perturbateurs du marché ?

  • Nous voyons Google et Facebook acquérir des entreprises qui pourraient potentiellement devenir de nouveaux perturbateurs
  • Nous voyons les banques privée qui ne font pas assez pour concurrencer les fintechs
  • Nous voyons Tesla qui semble suivre la stratégie –  » la meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer « 

Quelle stratégie s’avérera efficace ? Il semble que la plupart des entreprises soient conscientes des changements à venir, mais comme l’a démontré Theodore Levitt dans le classique  » La Myopie du Marketing  » [2], peu sont réellement préparées.

Je suggère à une organisation de :

  1. Investir du temps dans une analyse PESTEL régulière, méditer sur les nouvelles tendances et la façon dont elles pourraient changer le monde.
  2. Ayez un bon programme d’innovation pour tester et mettre en œuvre ces découvertes

Un moyen plus simple mais efficace serait de suivre les exemples de puissances comme la Chine et de sous-traiter la plupart du travail difficile à des acteurs des sciences et des technologies et d’attendre que les innovations se présentent

6ème force – Produits complémentaires

Certains auteurs ajoutent les Produits complémentaires comme une 6ème force à l’outil. Votre entreprise doit-elle également prendre en compte cette force ? Cela dépend de la nature de votre environnement concurrentiel.

Dans le cas de BSC Designer, un service complémentaire naturel pour notre produit, sont les entreprises qui font du conseil stratégique.

  • Devons-nous les avoir comme une force distincte dans l’outil ?

Comme mentionné précédemment, dans notre cas, au lieu de la force « Fournisseurs », nous avons quelque chose de proche des « Partenaires », donc dans notre cas spécifique, il n’y a pas besoin d’une force supplémentaire.

Nous traitons des hypothèses instruites, pas des vérités indiscutables

À un moment donné, les utilisateurs des Cinq Forces, du SWOT ou de des outils de planification stratégique similaires pourraient avoir l’impression que ces outils convertissent de vagues intuitions en vérités indiscutables.

Les outils de planification stratégique ne rendent pas les informations plus dignes de confiance, ils aident à mieux les organiser !

Il est important de comprendre que les résultats des outils sont des hypothèses instruites. Cela signifie que :

  • Nous devons décrire correctement les hypothèses pour les rendre « éduquées » (comme nous l’avons fait à l’ étape 3).
  • Le processus de la description ne rend pas l’hypothèse vraie, mais il nous interpelle avec les bonnes questions et nous aide à avancer dans la bonne direction.

 

  • Alors que l’hypothèse pourrait être basée sur l’intuition, sa validation devrait être basée sur des données concrètes. C’est le rôle des indicateurs avancés et retardés de l’étape 3 du processus des cinq forces.

Poids des forces

BSC Designer permet d’attribuer un poids à chacune des forces ainsi qu’à chacun des facteurs. Si vous préférez que la performance au sein de chaque force soit calculée, c’est la bonne approche pour le faire.

Trouver les facteurs ayant le poids absolu le plus élevé

Une telle approche permet de hiérachiser les choix stratégiques :

  • Les facteurs de poids supérieur qui appartiennent aux forces de poids supérieur recevront la plus haute priorité
  • Les écarts de performance pour les facteurs à poids élevé devraient être les points de concentration des améliorations

Si vous utilisez BSC Designer pour l’automatisation, vous trouverez L’analyse du poids absolu utile, car elle vous aidera à trouver les facteurs ayant le poids absolu le plus élevé et/ou les facteurs à faible performance.

Estimation des dépendances

Lorsque l’on parle de forces, on fait souvent référence à l’idée de dépendance.

  • Il y a de bonnes dépendances, comme la plateforme informatique, qui vous aident à résoudre efficacement certains défis.
  • Il y a des mauvaises dépendances, comme un fournisseur unique en flux tendu (voir l’exemple de la crise des puces électroniques).

Dans le contexte des dépendances, il est logique d’analyser votre entreprise du point de vue de la complexité (auparavant, nous avons discuté de la manière de détecter et quantifier les complexités).

Cinq forces par rapport à d’autres outils

Précédemment, nous avons évoqué les différents outils de planification stratégique. Parmi eux, nous avons trois outils qui se concentrent sur l’analyse concurrentielle :

  • SWOT
  • VRIO
  • Trois Horizons

Voyons les avantages et les domaines d’application de chaque outil par rapport aux Cinq Forces de Porter.

Cinq forces vs. SWOT

Quelle est la différence entre Cinq Forces et le SWOT ? En fait, ils se complètent l’un l’autre.

Avec les Cinq Forces, on construit d’abord un modèle de concurrence. L’outil prescrit au stratège de trouver les facteurs sous-jacents en examinant l’entreprise et son marché du point de vue des Cinq Forces :

  • Concurrence existante
  • Pouvoir des clients
  • Pouvoir des fournisseurs
  • Nouveaux entrants
  • Produits de substitution

Diagramme SWOT : comparaison ou adaptation

Une fois l’analyse initiale terminée, les stratèges peuvent suivre un processus SWOT classique :

  1. Analyser les facteurs sous-jacents et aboutir à une hypothèse stratégique
  2. Mettre en relation les forces et les opportunités
  3. Convertir les faiblesses et les menaces en force et en opportunités

Cinq forces vs. VRIO

L’outil VRIO utilise une approche différente pour relever les défis de la planification stratégique.

Avec les Cinq Forces, l’analyse part d’un modèle concurrentiel général pour arriver à des opportunités spécifiques que l’entreprise utilise pour affronter ses rivaux.

Étapes de l'analyse VRIO

Dans le VRIO, on utilise le sens inverse ; on part de ressources et capacités spécifiques et on analyse si elles peuvent conduire une entreprise à un avantage concurrentiel général (« durable » dans la terminologie du VRIO).

Cinq forces contre Trois Horizons

Un autre outil qui se rapproche beaucoup des Cinq Forces est le Trois Horizons dont nous avons déjà parlé.

Contrairement aux Cinq Forces, Trois Horizons examine la croissance de l’entreprise et la planification de l’innovation selon trois horizons temporels.

Diagramme du modèle Trois Horizons avec la règle 70-20-10 appliquée

Bien que les outils diffèrent dans leur approche, ils sont en fait complémentaires :

  • Horizon 1 (maintenant) de Trois Horizons correspond à la force de concurrence des Cinq Forces, par exemple le positionnement de l’entreprise dans le contexte de la concurrence existante, des forces des clients et des fournisseurs.
  • Horizon 2 (à court terme) correspond à la force des Nouveaux entrants + comprend un plan d’amélioration des découvertes de l’horizon 1.
  • Horizon 3 (futur) correspond à la force Produits de substitution ou à une éventuelle perturbation du marché.

L’outil des Trois Horizons sera utile pour hiérarchiser les hypothèses produites par l’application des Cinq Forces.

Bilan général

L’outil des Cinq Forces suggère une approche globale de l’analyse de la concurrence.

Plutôt que d’examiner simplement la concurrence directe (la première force), quatre forces supplémentaires sont prises en compte :

  • Pouvoirs des clients
  • Pouvoirs des fournisseurs
  • Nouveaux entrants
  • Produits de substitution

Nous avons discuté d’un exemple d’application pratique de l’outil qui comprend trois étapes :

  1. Étape 1. Cartographier les facteurs qui font « bouger » l’industrie
  2. Étape 2. Convertir ces facteurs en hypothèses stratégiques
  3. Étape 3. Décrire les hypothèses avec les KPI et les actions stratégiques.

L’outil a également été comparé à des outils similaires pour la planification stratégique :

  • Cinq Forces avec son modèle concurrentiel bat SWOT dans le contexte de l’analyse concurrentielle.
  • L’outil VRIO traite le même problème, mais contrairement aux Cinq Forces, il passe du spécifique au général, par exemple des ressources/capacités spécifiques à l’avantage concurrentiel durable.
  • L’outil des Trois Horizons ajoute de la valeur aux Cinq Forces en appliquant la hiérarchisation du temps aux facteurs des forces concurrentielles.

Quelle est votre expérience de l’utilisation de l’outil des cinq forces ? N’hésitez pas à partager vos avis dans les commentaires.

Quelle est la suite ?
  • Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Modèle des cinq forces il est question dans cet article.
  • Maîtriser des compétences. Parcourez gratuitement tutoriel vidéo pour le tableau de bord prospectif. Maîtrisez vos compétences en matière de planification et d'exécution de la stratégie grâce à la formation sur l'exécution de la stratégie.
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Références

  1. ^ Comment les forces concurrentielles façonnent la stratégie, Michael E. Porter, 1979, Harvard Business Review
  2. ^  » Marketing Myopia « , Theodore Levitt, 1975, HBR
Pour citer : Alexis Savkín, "Analyse des cinq forces pour un tableau de bord de la stratégie", in BSC Designer, février 15, 2022, https://bscdesigner.com/fr/strategie-concurrentielle-cinq-forces.htm.

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