Comment utiliser l’analyse des cinq forces dans la planification stratégique

Un exemple d’utilisation des cinq forces de Porter pour définir une stratégie. Comparaison avec d’autres cadres d’analyse concurrentielle.

Analysez la concurrence dans le contexte des cinq forces : concurrence directe, pouvoir des clients, pouvoir des fournisseurs, nouveaux entrants, substituts.

Les thèmes de l’article :

• Les cinq forces de Porter dans la planification stratégique
• Modèle des cinq forces + 3 étapes pour l’utiliser avec des exemples
• Bonnes pratiques d’utilisation du cadre
• Les cinq forces comparées à SWOT, VRIO, Three Horizons
• Résumé exécutif

Introduction

Traditionnellement, la position de marché d’une entreprise était analysée sous l’angle de la concurrence existante. Selon Michael Porter¹, se limiter à examiner la position de marché à travers le prisme des concurrents directs est une approche trop étroite.

Une estimation plus précise du potentiel de marché est une combinaison des cinq forces fondamentales :

• Concurrence existante
• Concurrence future (nouveaux entrants)
• Pouvoir des clients
• Pouvoir des fournisseurs
• Produits de substitution

Dans cet article, nous discuterons d’une application pratique du modèle des Cinq Forces de Porter.

Rôle du cadre dans le processus de planification stratégique

Commençons par la place des cinq forces dans le processus de planification stratégique. Son domaine d’application est la définition de la stratégie (étape 2 du schéma) :

L’idée derrière le cadre est d’analyser les forces clés qui animent un secteur et de développer des hypothèses stratégiques et des initiatives qui aideraient à améliorer la position d’une entreprise sur le marché.

En suivant la même logique, le cadre des cinq forces a été placé dans le secteur de formulation/analyse de la stratégie sur le schéma de l’écosystème des cadres de planification stratégique.

À l’instar de l’analyse SWOT, le cadre des cinq forces se concentre sur la décomposition des facteurs internes et externes. Le rôle du facteur temps est implicite via les forces « Concurrence future » et « Menace de substitution », mais ce ne sont pas les principaux critères de décomposition utilisés dans le cadre.

Voyons comment nous pouvons utiliser le cadre des cinq forces en pratique.

Mise en œuvre du modèle des cinq forces en 3 étapes avec le logiciel BSC Designer

Ci-dessous, nous discuterons des trois étapes de l’utilisation du cadre des cinq forces :

• Étape 1 – Formuler les forces et les facteurs tels qu’ils s’appliquent à votre secteur
• Étape 2 – Formuler une hypothèse stratégique
• Étape 3 – Décrire une hypothèse

Étape 1. Trouver ce qui fait évoluer votre secteur

Dans l’article de Porter, il y a une expression que je considère comme une formule simple pour trouver de nouveaux facteurs ou même de nouvelles forces :

« le stratège […] doit apprendre ce qui fait fonctionner l’environnement. »

Les cinq forces constituent le point de départ. Le défi pour votre équipe est d’examiner votre entreprise du point de vue de ces forces et de cartographier les facteurs sous-jacents qui ont du sens pour votre entreprise.

• Devraient-elles être exactement les mêmes forces dans le cas de votre organisation ?
• Devraient-elles être uniquement cinq forces ?

Très probablement, la réponse est « oui » aux deux questions (voir ci-dessous quelques réflexions sur la 6e force).

Les exemples de facteurs concurrentiels (rectangles sur le diagramme) sont regroupés selon les cinq catégories des forces concurrentielles (onglets à gauche). Source : Modèle des cinq forces.

Pour vous aider tout au long du processus, notre modèle comprend quelques questions directrices :

Force 1. Concurrents actuels

• Quelles sont les forces et les faiblesses de nos concurrents ?
• Sur quoi sommes-nous en concurrence (nombre d’utilisateurs actifs, ventes totales, part de marché, etc.) ?
• Facteurs importants pour les clients nouveaux et existants
• Quel est le rôle des innovations en tant que facteur de rivalité ?

Les facteurs généraux de la force motrice « pouvoir des clients » avec leurs sous-facteurs (« Prix pour un client de changer de produit ») ou hypothèses (« Dans quelle mesure les clients sont-ils sensibles au prix ? »). Source : Modèle des cinq forces.

Force 2. Pouvoir des clients

• Quelle est la position de notre produit dans l’activité d’un client ?
• Quelle est la courbe d’adoption de notre produit ?
• Comment la valeur créée pour un client peut-elle être quantifiée ?
• Dans quelle mesure le produit est-il standardisé ?
• Quels sont les coûts pour un client de changer de produit ?
• Dans quelle mesure les clients sont-ils fidèles à la marque ?

Force 3. Pouvoir des fournisseurs

• Quelle est notre dépendance vis-à-vis des fournisseurs ?
• Quelle est la dépendance vis-à-vis des canaux de distribution
• Pourcentage de processus d’approvisionnement standardisés
• Le nombre de fournisseurs

Exemples de facteurs et rectangles vides pour saisir des facteurs spécifiques à votre organisation. Source : Modèle des cinq forces.

Force 4. Concurrents futurs

• Quels défis un nouvel entrant devrait-il relever ?
• Quelles sont les barrières à l’entrée (prix d’entrée, coût pour acquérir l’expertise nécessaire) ?
• Quels sont les facteurs facilitant l’entrée (comme l’absence de produits hérités à maintenir) ?

Force 5. Menace de substituts

• Produits de substitution existants (coût de changement, adéquation problème/produit)
• Disrupteurs potentiels du marché (effectuez régulièrement une analyse PESTEL pour détecter tôt les disrupteurs sur vos radars)

Exemple de BSC Designer

Illustrons comment utiliser le modèle en pratique avec notre entreprise, BSC Designer (entreprise SaaS dans le domaine de la planification stratégique).

En pensant à la force des « fournisseurs » dans le contexte de notre entreprise, le terme « fournisseur » ne fonctionne pas vraiment, car en tant qu’entreprise de logiciels, il n’y a pas de matières premières que nous utilisons.

Nous pouvons utiliser la formule de Porter et identifier ce qui fait avancer notre entreprise en termes de dépendances externes similaires aux fournisseurs :

• Plateformes technologiques. Quelle est la profondeur de l’intégration avec la plateforme ? Quelle est notre dépendance envers elles ? Dans notre cas, il existe une certaine dépendance à la plateforme, et passer à une autre sera chronophage, mais je dirais que la dépendance est faible. Certaines parties de notre produit sont connectées à un service tiers (comme, par exemple, l’inscription Google ou certains graphiques pour tableaux de bord) qui pourrait poser problème aux clients de Chine.
• Talents. Devons-nous considérer les talents comme les fournisseurs de potentiel intellectuel ? Bien que l’infrastructure de notre solution soit bien documentée, la dépendance aux talents est élevée.
• Canaux de distribution. Dans notre cas, nous vendons par l’intermédiaire de partenaires de commerce électronique, et la « distribution » se produit lorsque nos clients potentiels sont engagés avec notre contenu via les moteurs de recherche. La dépendance au commerce électronique est faible, car il existe de nombreux services similaires, tandis que la dépendance aux moteurs de recherche est élevée car pour l’instant, il n’existe pas de bonne alternative à ce canal de distribution.
• Partenaires locaux. Nous sommes présents sur les marchés d’Asie, du Moyen-Orient, d’Amérique latine et nos équipes sur place aident à servir les clients locaux, créer du contenu, etc. Trouver et former un bon partenaire local demande du temps et des ressources, donc la dépendance ici est également élevée.

Voyons ce que nous pouvons faire à propos de ces idées dans les prochaines étapes.

Étape 2. Convertir les résultats des 5 forces en hypothèses stratégiques

À l’étape précédente, nous avons ajouté des facteurs spécifiques à chacune des cinq forces. La prochaine étape consiste à :

• Décider ce que votre entreprise peut faire à leur sujet et
• Prioriser vos efforts.

Une règle de bon sens :

Trouver des points faibles et avoir un plan de mitigation des risques en place coûte moins cher que de gérer le même problème en période de crise.

Nous avons vu ce scénario au début de 2021. En raison de la pénurie de semi-conducteurs, de nombreux constructeurs automobiles ont été confrontés à des problèmes d’approvisionnement. Un Tesla plus agile a pu atténuer la dépendance aux microprocesseurs efficacement.

Exemple de BSC Designer

Revenons à notre cas :

• Certains facteurs nécessitent davantage de recherches. Par exemple, nous ne pouvons pas supprimer la dépendance de notre marketing de contenu aux moteurs de recherche, mais nous pouvons étudier davantage ce facteur afin de mieux comprendre les règles du jeu (nous avons évoqué précédemment les indicateurs SEO que nous utilisons)
• Certains facteurs ont une faible priorité en raison de leur faible impact sur la force. Dans notre exemple, il existe une certaine dépendance à l’égard des plateformes technologiques, mais il s’agit d’une bonne dépendance.
• Certains facteurs ont un impact élevé et des possibilités d’amélioration. Dans notre cas, nous pouvons travailler avec des partenaires locaux afin d’optimiser les dépendances.

En nous appuyant sur les résultats des étapes précédentes, nous formulons des hypothèses pour la force Pouvoir des fournisseurs :

• Apprendre les meilleures pratiques en matière de SEO. Suivre les dernières tendances du secteur des moteurs de recherche afin de s’assurer que notre marketing de contenu continue de fonctionner efficacement.
• Optimiser notre façon de travailler avec des partenaires locaux. Atténuer la dépendance vis-à-vis des partenaires locaux en introduisant des formations et des normes de qualité

Étape 3. Décrivez et quantifiez les hypothèses stratégiques

Dans la planification stratégique, une hypothèse est bien formulée lorsque les facteurs sous-jacents ont été analysés, quantifiés au moyen d’indicateurs de performance et que des plans d’action ont été proposés.

Une fois l’hypothèse stratégique formulée, nous devons suivre l’étape suivante du processus de planification stratégique : la description de la stratégie.

Un objectif de changement spécifique (« Optimisez la manière dont nous travaillons avec des partenaires locaux ») est formulé à la suite d’une analyse des cinq forces. L’objectif inclut un facteur de réussite (« Intégration précoce des partenaires locaux »), une initiative (« Programme de formation pour les partenaires »), ainsi que des indicateurs avancés (couleur verte) et des indicateurs retardés (couleur grise). Source : Modèle des cinq forces.

Les hypothèses doivent être converties en objectifs plus spécifiques, avec des attributs tels que :

• Raisonnement qui sous-tend l’objectif
• Hypothèses spécifiques sur lesquelles nous allons travailler
• Facteurs de réussite et résultats attendus
• Plan d’action
• KPI qui quantifient les facteurs de réussite et les résultats attendus

Un exemple d’initiative alignée sur l’objectif de changement. Source : Five Forces Template.

Utilisons cette approche pour l’une des hypothèses identifiées.

Objectif : Optimiser notre façon de travailler avec les partenaires locaux.

Raisonnement : Notre succès sur les marchés locaux dépend en grande partie de l’efficacité des partenaires locaux à servir les clients locaux.

Hypothèses : Investir dans la formation des partenaires locaux sera rentable sous la forme d’une valeur plus élevée pour les clients et de meilleurs résultats économiques.

Boîte de dialogue Initiatives pour l’objectif : l’objectif comporte plusieurs facteurs de réussite et résultats attendus. Nous avons utilisé la première colonne pour sélectionner les éléments à afficher sur la carte stratégique. Source : Five Forces Template.

Facteurs de réussite :

• Intégration facilitée des partenaires locaux
• Formation efficace sur les produits et les concepts pour les partenaires

Résultat attendu:

• Les partenaires créent une valeur élevée pour les clients locaux
• Les partenaires locaux restent plus longtemps au sein de l’entreprise et augmentent la part de marché locale

KPI avancés (alignés sur les facteurs de réussite) :

• Diversité des cas pour apprendre le produit, %
• Support du coach lors de l’apprentissage du concept, heures/mois
• Temps jusqu’à la performance, jours

L’un des indicateurs avancés (tel que configuré dans l’onglet Contexte). Les indicateurs avancés sont marqués par un rectangle vert. Les indicateurs avancés sont alignés sur les facteurs de réussite ; ils quantifient les efforts nécessaires pour atteindre l’objectif. L’objectif comporte également un certain nombre d’indicateurs retardés qui quantifient les résultats obtenus. Source : Five Forces Template.

KPI retardés (alignés sur les résultats attendus) :

• Conversion des comptes freemium en comptes payants pour un marché local, %
• Pistes qualifiées mensuelles provenant du marché

Plan d’action:

• Programme de formation des partenaires. Formation au produit ainsi qu’au concept.
• Calendrier: 3 mois
• KPI : % de partenaires ayant réussi la formation

Un exemple d’initiative stratégique qui inclut un indicateur de performance (voir le champ « KPI aligné »), un budget et un calendrier. Source : Five Forces Template.

Prochaines étapes

Le modèle des cinq forces a été utilisé pour formuler des hypothèses stratégiques et les décrire selon le processus de planification stratégique.

Les prochaines étapes incluent :

• Cascade des stratégies suggérées si nécessaire
• Action selon les initiatives suggérées
• Rapport de performance
• Validation des résultats
• Boucle d’apprentissage

Meilleures pratiques pour le cadre des cinq forces

Force de substitution

L’une des forces moins tangibles est la force des substituts.

• Les substituts peuvent être des produits existants. Aujourd’hui, les gens boivent du café, mais un jour, le café pourrait être remplacé par une boisson énergisante existante.
• Les substituts peuvent être ce que l’on appelle aujourd’hui des perturbateurs du marché. Au lieu de remplacer le café par une boisson énergisante, cinq siècles d’expérience du café dans le monde occidental pourraient être remplacés par quelque chose de pas encore vraiment connu.

Les consultants aiment parler des produits de substitution existants, car il est plus facile d’évaluer le risque de substitution basé sur les données.

Comment tirer parti du risque des perturbateurs du marché ?

• Nous voyons Google et Facebook acquérir des entreprises qui pourraient potentiellement devenir de nouveaux perturbateurs
• Nous voyons des banques de détail qui ne font pas assez pour rivaliser avec les fintechs
• Nous voyons Tesla qui semble suivre la stratégie – « la meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer. »

Quelle stratégie s’avérera efficace ? Il semble que la plupart des entreprises soient conscientes des changements à venir, mais comme l’a démontré Theodore Levitt dans le classique « Myopie Marketing »², peu sont réellement préparées.

Ma suggestion pour une organisation est de :

1. Investir du temps dans une analyse PESTEL régulière, méditer sur les nouvelles tendances et la manière dont elles pourraient changer le monde.
2. Avoir un bon pipeline d’innovation pour tester et mettre en œuvre ces découvertes

Une manière plus simple mais efficace serait de suivre l’exemple de puissances comme la Chine et d’externaliser la plupart du travail difficile aux auteurs de science-fiction et d’attendre l’arrivée des innovations.

6e force – Produits complémentaires

Certains auteurs ajoutent des produits complémentaires comme une 6e force au cadre. Votre entreprise devrait-elle également considérer cette force ? Cela dépend de la nature de votre environnement concurrentiel.

Dans le cas de BSC Designer, un service complémentaire naturel pour notre produit, ce sont les entreprises qui font du conseil stratégique.

• Devons-nous les considérer comme une force distincte dans le cadre ?

Comme mentionné précédemment, dans notre cas, au lieu de la force des « Fournisseurs », nous avons quelque chose de proche des « Partenaires », donc dans notre cas spécifique, il n’est pas nécessaire d’ajouter une force supplémentaire.

Nous traitons des hypothèses éclairées, non des vérités incontestables

À un certain moment, les utilisateurs des Cinq Forces, SWOT ou cadres de planification stratégique similaires pourraient avoir l’impression que ces outils transforment des idées vagues en vérités incontestables.

Les cadres de planification stratégique ne rendent pas les idées plus fiables ; ils aident à mieux les organiser !

Il est important de comprendre que les résultats des cadres sont des hypothèses éclairées. Cela signifie que :

• Nous devons décrire correctement les hypothèses pour les rendre “éclairées” (comme nous l’avons fait à l’étape 3).
• Le processus de description ne rend pas l’hypothèse vraie, mais il nous confronte aux bonnes questions et aide à aller dans la bonne direction.
• Bien que l’hypothèse puisse être basée sur l’intuition, sa validation doit être fondée sur des données concrètes. C’est le rôle des indicateurs avancés et retardés à l’étape 3 du processus des Cinq Forces.

Pondérez les forces

BSC Designer permet d’attribuer un poids à chacune des forces ainsi qu’à chacun des facteurs. Si vous préférez que la performance au sein de chaque force soit calculée, c’est la bonne approche à adopter.

L’analyse du « Poids absolu » montre le poids absolu des éléments (le poids de l’élément * le poids du parent * le poids du parent du parent * etc.). Elle montre les indicateurs ayant l’impact le plus élevé sur la performance globale. Source : Modèle des cinq forces.

Une telle approche aide à prioriser les choix stratégiques :

• Les facteurs ayant un poids plus élevé et appartenant aux forces ayant un poids plus élevé recevront la priorité la plus élevée
• Les écarts de performance des facteurs à fort poids doivent constituer les points de focalisation des améliorations

Si vous utilisez BSC Designer pour l’automatisation, vous trouverez l’Analyse du poids absolu utile, car elle vous aidera à identifier les facteurs ayant le poids absolu le plus élevé et/ou les facteurs ayant une faible performance.

Estimation des dépendances

Quand on parle de forces, on se réfère souvent à l’idée de dépendance.

• Il y a des dépendances positives, comme la plateforme informatique, qui vous aident à résoudre certains défis efficacement.
• Il y a des dépendances négatives, comme un fournisseur unique en flux tendu (voir l’exemple de la crise des microprocesseurs).

Dans le contexte des dépendances, il est logique d’analyser votre entreprise du point de vue de la complexité (auparavant, nous avons discuté de la manière de détecter et quantifier les complexités).

Cinq forces comparées à d’autres cadres

Auparavant, nous avons discuté des différents outils pour la planification stratégique. Parmi eux, nous avons trois cadres qui se concentrent sur l’analyse concurrentielle :

• SWOT
• VRIO
• Trois Horizons

Voyons les avantages et les domaines d’application de chaque cadre par rapport aux Cinq forces.

Cinq forces vs. SWOT

Quelle est la différence entre les cinq forces et SWOT ? En réalité, ils se complètent.

Avec les cinq forces, nous construisons d’abord un modèle de concurrence. Le cadre prescrit au stratège d’identifier les facteurs sous-jacents en examinant l’entreprise et son marché du point de vue des cinq forces :

• Concurrence existante
• Pouvoir des clients
• Pouvoir des fournisseurs
• Nouveaux entrants
• Produits de substitution

Une fois l’analyse initiale terminée, les stratèges peuvent suivre un processus SWOT classique :

1. Analyser les facteurs sous-jacents et formuler une hypothèse stratégique
2. Faire correspondre les forces et les opportunités
3. Convertir les faiblesses et les menaces en forces et en opportunités

Cinq forces vs VRIO

Cadre VRIO utilise une approche différente des défis de la planification stratégique.

Avec les cinq forces, l’analyse commence par un modèle concurrentiel général pour aboutir à des opportunités spécifiques que l’entreprise utilise pour affronter ses rivaux.

Dans VRIO, la direction est inverse ; nous partons de « ressources et capacités » spécifiques et analysons si elles pourraient conduire une entreprise à un avantage concurrentiel général (« durable » dans la terminologie de VRIO).

Cinq forces vs trois horizons

Un autre cadre qui résonne fortement avec les Cinq forces est Trois horizons, que nous avons abordé précédemment.

Contrairement aux Cinq forces, Trois horizons examine la croissance de l’entreprise et la planification de l’innovation selon trois horizons temporels.

Bien que ces cadres adoptent des approches différentes, ils se complètent en réalité :

• L’horizon 1 (maintenant) de Trois horizons correspond à la force de la concurrence des Cinq forces, p. ex. positionner l’entreprise dans le contexte de la concurrence existante, ainsi que des forces des clients et des fournisseurs.
• L’horizon 2 (court terme) correspond à la force des nouveaux entrants + inclut un plan d’amélioration basé sur les découvertes de l’horizon 1.
• L’horizon 3 (avenir) correspond à la force des produits de substitution ou à une possible disruption du marché.

Le cadre des Trois horizons sera utile pour hiérarchiser les hypothèses produites par l’application des Cinq forces.

Five Forces Analysis et IA

Envisagez d'utiliser l'IA générative pour Five Forces Analysis.

Dans BSC Designer :

1. Ajoutez 'Five Forces Analysis' à votre compte (via Nouveau > Nouveau Tableau de bord > Plus de modèles).
2. Ouvrez le modèle, passez à l'onglet 'IA', et formulez votre question.

L'outil transmettra les informations contextuelles nécessaires du modèle à l'IA.

Résumé exécutif

Le cadre des Cinq Forces propose une approche globale de l’analyse de la concurrence.

Au lieu de simplement examiner la concurrence directe (la première force), quatre forces supplémentaires sont prises en compte :

• Pouvoirs des clients
• Pouvoirs des fournisseurs
• Nouveaux entrants
• Produits de substitution

Nous avons discuté d’un exemple d’application pratique du cadre qui comprend trois étapes :

1. Étape 1. Cartographier les facteurs qui « influencent » l’industrie
2. Étape 2. Convertir ces facteurs en hypothèses stratégiques
3. Étape 3. Décrire les hypothèses avec des indicateurs clés de performance (ICP) et des initiatives stratégiques

Le cadre a également été comparé à des cadres similaires pour la planification stratégique :

• Cinq Forces avec son modèle concurrentiel surpasse SWOT dans le contexte de l’analyse concurrentielle.
• Le cadre VRIO aborde le même problème, mais contrairement aux Cinq Forces, il passe du spécifique au général, par exemple, des ressources/capacités spécifiques à un avantage concurrentiel durable.
• Le cadre des Trois Horizons ajoute de la valeur aux Cinq Forces en appliquant une priorisation temporelle aux facteurs des forces concurrentielles.

Quelle est votre expérience avec le cadre des Cinq Forces ? N’hésitez pas à partager vos réflexions dans les commentaires.

Utiliser le modèle Five Forces Template

BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :

1. Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
2. Utilisez le modèle Five Forces Template comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles.
3. Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.

Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !