Décomposition des objectifs dans la planification stratégique : Manuel comple

Les stratégies échouent à cause d’objectifs vagues et ambigus. Apprenez à décomposer les stratégies complexes en sous-objectifs spécifiques et réalisables, quantifiés par la valeur pour les parties prenantes.

Le Contenu :

• Introduction: défis liés à la formulation de la stratégie
• Décomposition de la stratégie : principes généraux, préparation, de la décomposition par valeur
• Automatisation du logiciel : decomposition pour les utilisateurs de BSC Designer

Introduction: Quel est le taux de réussite de l’exécution d’une stratégie ?

Une statistique qui tourne sur Internet affirme que 63% à 87% des entreprises ne parviennent pas à exécuter leurs stratégies. Voyons si c’est vrai.

• Le pourcentage de 87 % semble provenir du livre Rentabiliser l’essentiel ¹. Dans les années 1990, les auteurs ont mené une enquête auprès de 1 854 grandes entreprises et ont découvert que sept sur huit n’étaient pas satisfaites de « la réalisation de leurs objectifs financiers. »
• Dans la recherche ² de Marakon Associates, les auteurs ont interrogé 197 organisations pour découvrir que “ les entreprises ne réalisent en moyenne que 63 % de la performance financière promise par leurs stratégies.”

Les résultats financiers pris isolément ne sont pas le meilleur moyen de juger de la réussite d’une stratégie. Il serait exagéré de dire que toutes ces stratégies ont échoué ! Phil Jones étudie en détail l’origine de ces statistiques trompeuses³.

Quel est le nombre de stratégies qui échouent ? Nous ne le savons pas vraiment !

Voici l’une des conclusions de l’étude « Mise en œuvre d’une stratégie : Quel est le taux d’échec ? » étude⁴ :

« Le véritable taux d’échec de la mise en œuvre reste à déterminer. La plupart des estimations présentées dans les documents sont fondées sur des données probantes dépassées, fragmentaires, fragiles ou tout simplement absentes. »

Les Stratégies mal Formulées sont Difficiles à Transmettre

De telles stratégies restent dans l’esprit des cadres supérieurs, tandis que les autres employés ne sont pas au courant de la stratégie ou ne la comprennent pas.

• Dans le sondage de Marakon Associates, le fait que les objectifs soient mal formulés est à l’origine de 45 % des échecs.
• Les auteurs du modèle de tableau de bord prospectif font référence à leur recherche ⁵, selon laquelle « 95 % des employés d’une entreprise ne sont pas au courant de sa stratégie ou ne la comprennent pas.”

L’outil du tableau de bord prospectif résout-il ce problème ?

Il existe certains outils comme le K&N, le tableau de bord prospectif qui aident à la description de la stratégie⁶.

Or, le problème réside dans les entrées de ces outils !

En substance, tout outil stratégique fonctionne avec ces quantums (blocs de construction) :

• Les Finalités (buts, objectifs, résultats attendus…)
• Les Moyens (plans d’action, actions, projets)
• Les Quantifications (les KPIs, indicateurs, métriques…)

Afin de formuler une bonne stratégie qui crée de la valeur pour les parties prenantes et qui est facile à transmettre, votre équipe stratégique doit maîtriser ces trois quantums :

• Les moyens sont bien décrits dans la discipline de la gestion de projet.
• Nous avons déjà discuté en détail de la partie mesure.
• Dans le présent article, nous allons nous concentrer sur les objectifs.

Décomposition d’objectifs ambigus

Les mots peuvent être dénués de sens. Si on les utilise de telle manière qu’on ne peut pas en tirer de conclusions nettes.
Richard P. Feynman

Il existe trois problèmes typiques avec les tableaux de bord stratégiques :

• Avoir des objectifs vagues ou ambigus
• Absence d’analyse des parties prenantes et de leurs besoins
• Aucun alignement entre les objectifs et la valeur créée pour les parties prenantes.

La solution est la décomposition de la stratégie en fonction de la valeur..

Décomposition de la stratégie en fonction de la valeur : Principes généraux

Lorsque nous travaillons avec les clients de notre logiciel d’exécution de stratégie, nous expliquons la décomposition de la stratégie de la manière suivante :

La décomposition de la stratégie divise les objectifs ambigus en petits sous-objectifs indépendants quantifiés par la valeur pour les parties prenantes.

La décomposition des objectifs est une compétence et un art ! Cela ressemble beaucoup à la dualité de la stratégie que Henry Mintzberg ⁷ a décrit comme suit :

La planification stratégique n’est pas la pensée stratégique. L’une est l’analyse, et l’autre la synthèse

La décomposition des objectifs est-elle utile ?

Des études empiriques ⁸ ont démontré que le traitement de questions/objectifs décomposés est plus facile que le traitement d’un objectif initial complexe.

Pour préparer la décomposition, nous devons :

• Séparer les fins, les moyens et les cibles.
• Understand the stakeholders Comprendre les parties prenantes et leurs besoins
• Simplifier le langage utilisé et définir les termes.

Avec la décomposition conventionnelle ⁹, nous pouvons décomposer les stratégies en fonction de la structure, des objectifs, des comportements ou de leur combinaison.

Dans le cas d’une décomposition basée sur la valeur, nous divisons les stratégies par valeur pour les parties prenantes en petits objectifs indépendants. Cela nous permet de :

• de fournir de la valeur plus rapidement
• D’avoir un meilleur contrôle sur lesressources
• D’avoir boucle d’apprentissage plus courte.

Nous arrêtons la décomposition lorsque nous :

• Nous arrivons au niveau de l’action, et
• Pouvons quantifier la valeur pour les parties prenantes.

Dans la boucle d’apprentissage, nous :

• Examinons les écarts entre les résultats attendus et les réalisations effectives
• Reformulons les sous-objectifs s’ils ne sont pas alignés avec la valeur des parties prenantes.
• Formulons de nouvelleshypothèses

Préparer la décomposition de la stratégie

Voyons comment ces principes généraux s’appliquent dans la pratique.

Séparer les fins, les moyens et les cibles

« La perfection des moyens et la confusion des fins semblent être notre problème.”

— Albert Einstein

Les objectifs vagues et ambigus constituent le principal problème de la description de la stratégie.

Test pour les objectifs ambitieux : demandez à deux personnes d’expliquer la signification de l’objectif, si vous avez deux réponses sémantiquement différentes, alors l’objectif est ambigu.

Voici un exemple d’un de ces objectifs :

• « Tirer parti de l’expertise technique pour améliorer de 20 % la préparation de l’organisation aux menaces hautement prioritaires dans un délai d’un an. »

Ici nous avons réellement :

• L’ objectif – « Améliorer la préparation de l’organisation aux menaces ».
• La cible de l’indicateur de préparation – « de 20% ».
• Le délai de réalisation de la cible – « dans un délai d’un an”
• Le moyen d’atteindre l’objectif : « Tirer parti de l’expertise technique ».

L’objectif final peut paraître intéressant dans les plans annuels, mais il ne convient pas à quelqu’un qui commence à y travailler.

• Généralement, des objectifs tels que « améliorer de 20% » sont de pures aspirations – il n’y a pas d’analyse des facteurs de succès ou des exigences des parties prenantes qui soutiennent ce chiffre.
• Le délai d' »un an » est davantage lié à la planification du budget annuel qu’à l’objectif.
• L’inclusion de la moyenne (« Tirer parti de l’expertise technique ») dans la définition de l’objectif n’aide pas. Est-ce la meilleure solution pour cet objectif ? Quels résultats mesurables attendons-nous ?

Comprendre les parties prenantes et leurs besoins

Dans notre exemple, les parties prenantes peuvent être

• L’équipe de direction
• Employés = {équipe informatique, équipe RH, équipe juridique, nouveaux employés}
• Clients
• Régulateurs

Si vous n’avez pas encore d’objectifs, utilisez le programme de changement stratégique pour formuler les objectifs de haut niveau des parties prenantes.

Simplifier le langage, définir les termes

Simplifiez :

• “Levier” => “Utilisation”
• « Expertise technique » => tout tourne autour de l’expertise, si elle n’est pas définie, elle n’apporte aucune valeur ajoutée.
• « Menaces à priorité élevée » => définissez une échelle de mesure pour les priorités des menaces ou remplacez-la par le terme « menaces ».

Les termes état de préparation et menaces doivent être définis. Nous devons répondre à la question :

• Que signifie « état de préparation » pour les parties prenantes ?
• Quelles sont les « menaces » importantes pour les parties prenantes ?

Voici mes exemples :

• Etat de préparation = {Analyse de la menace, Avoir un plan de prévention, Avoir un plan de réponse, Avoir un plan de récupération}
• Menace = {Effets du changement climatique, Menaces liées à la cybersécurité, Menaces liées au changement social, Menaces liées à l’énergie}

J’ai définit des termes directement dans le tableau de bord stratégique que j’utilise pour cet article :

Si vous cherchez un moyen plus formel de décrire les objectifs, envisagez d’utiliser des outils de planification comme le Planguage¹⁰ by Tom Gilb.

L’objectif reformulé

Nous avons reformulé l’objectif de :

• “Tirer parti de l’expertise technique pour améliorer de 20 % la préparation de l’organisation aux menaces hautement prioritaires dans un délai d’un an”

Pour

• “Améliorer la préparation de l’organisation aux menaces”

Et définir les concepts de « préparation » et de « menaces ».

La Décomposition par Valeur est plus intuitive qu’algorithmique

« Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes à réfléchir aux solutions. » — Albert Einstein

J’ai utilisé le logiciel BSC Designer pour décrypter la décomposition de l’objectif « Améliorer la préparation de l’organisation aux menaces » en sous-objectifs. Vous pouvez vérifier les résultats en ligne.

Ci-dessous, j’illustre par des exemples certains principes généraux qui fonctionnent pour nous et nos clients.

La Décomposition basée sur la valeur l’emporte sur la Décomposition basée sur le processus

Pour l’apprentissage d’une langue étrangère. Un programme scolaire classique décompose cet objectif par processus – on commence par les bases de la grammaire, un peu de vocabulaire, un peu de pratique, puis on augmente le niveau de difficulté. La valeur pour les élèves est validée par des examens qui n’ont pas grand-chose à voir avec les situations de la vie réelle.

Cette démarche ne permet pas aux étudiants de saisir la valeur assez rapidement. La majorité des participants la découvrent en pratiquant leurs compétences linguistiques en tant que touriste.

En revanche, la décomposition par valeur est créée autour des cas auxquels l’étudiant sera confronté dans un avenir proche. La grammaire et d’autres choses suivent mais ne mandatent pas la marche à suivre. Avec les mêmes ressources investies, la valeur pour les étudiants est créée beaucoup plus rapidement.

Cela signifie qu’un étudiant intervenant :

• Fait des erreurs plus rapidement
• Trouve plus rapidement les angles morts
• Ajuste les objectifs/exigences plus rapidement
• Trouve une meilleure façon d’obtenir la valeur.

Cela s’applique à n’importe quel domaine. Par exemple, Tesla le fait pour la conception et la fabrication de voitures lorsqu’elle introduit 20 changements techniques par semaine.

Décomposer au niveau des petits sous-objectifs livrables

Comment construire une ville sur Mars ? Dans l’entretien avec Everyday Astronaut¹¹, Elon Musk a partagé sa décomposition (optimisation) :

• Temps le plus rapide pour une ville sur Mars -> Temps le plus rapide pour une fusée entièrement réutilisable -> Temps le plus rapide pour atteindre l’orbite -> … {Fabrication de vaisseaux spatiaux} -> {Plusieurs sous-objectifs sur lesquels SpaceX travaille actuellement}.

Vous pourriez dire que la fabrication de vaisseaux spatiaux n’est pas un petit objectif. Je suis d’accord, l’équipe de Musk doit encore relever de nombreux défis techniques, mais elle en a déjà résolu un important : le moteur. Au lieu de construire un énorme moteur pour une fusée de 120 m, ils ont installé 33 petits moteurs Raptor. Excellent exemple de décomposition du problème !

Donner à votre équipe un objectif « Améliorer la préparation de l’organisation aux menaces » revient à lui demander de construire une ville sur Mars. Quelques esprits brillants de votre équipe stratégique doivent décomposer l’objectif au niveau des petits sous-objectifs livrables.

Décomposition de l’exemple d’objectif

Si nous combinons les parties prenantes « équipe RH » et « nouveaux embauchés » dans le contexte de l’une des menaces sociales (par exemple, le « travail à distance »), nous pouvons formuler cette décomposition :

• “Améliorer la préparation de l’organisation aux menaces » -> « Améliorer la préparation de l’organisation aux menaces sociales » -> « Améliorer la préparation au travail à distance.”

À ce niveau, nous pouvons formuler un risque :

• Les risques juridiques du travail à distance transfrontalier

Et cette action :

• Mettre à jour les contrats pour inclure une clause de transfert de propriété intellectuelle des employés à distance.

Les actions formulées sont à court terme – nous sommes arrivés au niveau de l’action avec de petits éléments livrables. Nous sommes prêts à commencer à avancer vers la ville sur Mars !

De petits sous-objectifs pour un meilleur contrôle du budget

Avec de petits sous-objectifs, nous avons un meilleur contrôle sur l’utilisation des ressources.

• Au lieu de préallouer le budget par le biais du processus de planification annuel, nous l’alignons sur des actions spécifiques de création de valeur.

Le budget total reste une contrainte définie par la direction et les investisseurs.

Décomposer en sous-objectifs indépendants

À proprement parler, tout est lié dans l’organisation (comme la « Préparation aux limitations de l’utilisation de l’énergie » est liée à la « Préparation aux conditions météorologiques extrêmes »), mais nous utiliserons le principe de superposition, en prétendant que travailler sur un objectif n’affecte pas un autre objectif.

Dans mon arbre de décomposition, il y a une branche « Préparation aux coûts énergétiques », où « coûts énergétiques » est une décomposition des « menaces liées à l’énergie ». Les actions pour ce sous-objectif sont formulées comme suit :

• Élaborer un plan d’installation photovoltaïque

Nous pouvons travailler sur cet objectif ( » Préparation aux coûts énergétiques « ) et sur l’objectif de l’exemple précédent ( » Améliorer la préparation au travail à distance « ) indépendamment et simultanément.

Déplacer de bas en haut est possible mais c’est généralement une Mauvaise idée

Le sens de la décomposition n’est pas prescrit. En réalité, ce dont nous avons parlé était basé sur un raisonnement déductif (aller du général au spécifique). Nous pouvons également appliquer le raisonnement inductif (aller du spécifique au général).

Nous pourrions commencer par une technologie intéressante, trouver le sous-objectif où elle est utile et, grâce à un raisonnement inductif, atteindre l’objectif de haut niveau qui n’avait pas été pris en compte auparavant.

• La difficulté ici est de se concentrer sur les problèmes réels (validés par des mesures de valeur) des parties prenantes.

De nombreux efforts de transformation numérique ont échoué parce que les technologies mises en œuvre étaient basées sur une valeur imaginaire pour les parties prenantes qui n’a jamais été validée dans la pratique.

Décomposer jusqu’au niveau où vous pouvez quantifier la valeur pour les parties prenantes

Le fait de quantifier la valeur pour les parties prenantes et d’assigner des objectifs signifie que nous avons au moins une compréhension de base du fonctionnement des choses. La possibilité de mesurer la progression vers l’objectif constitue un bonus appréciable.

Exemple « Préparation au travail à distance”

Dans le contexte de :

• Objectif : Préparation au travail à distance
• Parties prenantes : Équipe de direction, nouveaux employés, équipe RH

Nous pouvons quantifier la valeur pour les parties prenantes (équipe de direction) avec cette mesure retradée de la fiche d’évaluation des compétences :

• Délai de réalisation des performances pour les nouvelles recrues

Les parties prenantes de l' »équipe RH » et des « nouvelles recrues » sont intéressées à comprendre comment exactement ces résultats peuvent être atteints. La valeur pour eux peut être quantifiée avec ces indicateurs avancés (indicateurs avancés vs retardés – quelle est la différence ?):

• L’adoption des outils d’exécution de la stratégie, %
• Passage à la mesure de la performance basée sur les résultats, %

Ces indicateurs avancés ont plus de sens dans le contexte d’actions spécifiques. Par exemple, « Passage à la mesure de la performance basée sur les résultats, % » peut être un indicateur de l’action « Source unique de confiance dans le projet et la stratégie ».

Exemple « Préparation aux coûts énergétiques”

Un autre exemple est celui de « l’état de préparation aux coûts de l’énergie ». Nous pouvons dire que nous avons passé la phase d’analyse lorsque nous disposons de données pour ces deux indicateurs avancés :

• La demande actuelle d’énergie, en kWh
• Production d’électricité attendue (pour les mois d’hiver) par l’installation photovoltaïque.

Pour l’équipe de direction, la quantification de la valeur importante peut se faire via ces indicateurs retardés :

• Demande couverte par l’installation photovoltaïque, %
• Coût évité, $

Autres exemples de quantification par la valeur

• Qualité
• Efficacité du leadership
• Processus créatif (graphiste)
• Cybersécurité
• Travail à distance

Comprendre les priorités des parties prenantes

Si les parties prenantes ont de nombreux besoins, vos ressources sont limitées. Il est important de comprendre les priorités des parties prenantes et de les capturer lors de la décomposition en sous-objectifs.

Je recommande ce qui suit :

• Formulez et testez des hypothèses, obtenez d’abord des données réelles.
• Quand il y a suffisamment de données, spécifiez le poids adéquat des alternatives (voir le chapitre sur l’automatisation).
• Le poids pertinent peut être attribué intuitivement ou calculé à l’aide de l’un des outils d’hiérarchisation..

Les mesures de complexité sont de bonnes approximations des mesures de valeur

Parfois, le sous-objectif semble prometteur, mais il est difficile de trouver une bonne mesure (= peu coûteuse à mesurer) de la valeur pour les parties prenantes.

Voici mon exemple personnel : lors de la planification de l’installation de caméras de sécurité dans notre maison, nous pourrions décomposer l’idée de « sécurité » en risques tangibles et leurs probabilités, mais comme il s’agissait d’un projet personnel, nous avons formulé le raisonnement comme « juste pour un cas ».

Du point de vue de la complexité¹², “ juste pour un cas » signifie que :

• La complexité de l’installation de quelques caméras est inférieure à la complexité de l’embauche d’une personne pour vérifier régulièrement la propriété.

Lorsque nous étions en vacances, un événement météorologique extrême a frappé les îles Canaries. L’une des caméras a détecté un mouvement, et j’ai reçu sur mon smartphone une photo de meubles de terrasse projetés par le vent vers la voie publique. Nous avons trouvé une personne qui pouvait se rendre sur place et récupérer le mobilier.

• Ce jour-là, la valeur des caméras de sécurité est devenue plus tangible.

Boucle d’apprentissage

Nous essayons de nous prouver que nous avons tort le plus rapidement possible, car ce n’est que de cette manière que nous pouvons trouver le progrès.

Richard P. Feynman

Utilisez la valeur quantifiée pour les parties prenantes afin d’améliorer la décomposition des objectifs :

• Trouvez les écarts entre les résultats attendus et les réalisations effectives – analysez la cause profonde.
• Examinez les mesures et le comportement qu’elles induisent, mettez-les à jour pour mieux saisir la valeur pour les parties prenantes.
• Ajoutez de nouveaux sous-objectifs à l’arbre de décomposition (en ajoutant des branches ou des niveaux).
• Explorez les connexions entre des objectifs précédemment indépendants.
• La décomposition peut ne pas être optimale, reformulez donc les sous-objectifs en fonction de la nouvelle perception de la valeur pour les parties prenantes.
• L’objectif initial peut être erroné – remettez en question l’objectif initial..

Logiciel de décomposition des objectifs

Dans cet article, j’ai utilisé le logiciel BSC Designer pour automatiser la décomposition des objectifs. Vous pouvez vérifier les résultats finaux dans ce tableau de bord..

Si vous envisagez de faire la décomposition des objectifs avec BSC Designer, vous trouverez ces astuces de productivité utiles.

Configuration initiale

Passez au profil de décomposition de l’onglet KPIs ( Outils > Colonnes) pour afficher les colonnes essentielles à la décomposition des objectifs :

• Les objectifs, les indicateurs, les actions.
• Les actions
• Colonne Poids pour l’importance pertinente des sous-objectifs
• Colonne Colonne Mesure pour les unités de mesure des indicateurs
• Colonne des parties prenantes (ajustez les parties prenantes via Paramètres > Stratégie)
• Colonne Colonne de comptage pour avoir une idée du nombre de sous-objectifs.

Décomposition des objectifs

Pour créer des objectifs, utilisez le bouton « Ajouter ».

Pour ajouter des objectifs plus rapidement, utilisez :

• Le raccourci « N » pour créer un élément au niveau suivant
• Shift + « N » pour créer un élément au même niveau

Créez des actions via la boîte de dialogue des initiatives (raccourci « I »).

Ajustez le type à risque ou à hypothèses:

Changez les icônes des éléments en cliquant sur l’icône à côté du champ Nom.

Utilisez le bouton Commentaire pour commenter les résultats intéressants :

Importance pertinente

Définissez la priorité pour les parties prenantes en modifiant par le poids adéquat des sous-objectifs dans l’onglet Performance. Dans l’exemple de tableau de bord :

• “Préparation aux coûts de l’énergie » a un poids de 80%.
• “L’état de préparation aux limitations de l’utilisation de l’énergie » a un poids de 20%.