Décomposition des objectifs dans la planification stratégique : guide complet

Les stratégies échouent en raison d’objectifs vagues et ambigus. Apprenez à décomposer des stratégies de haut niveau en sous-objectifs spécifiques et réalisables, quantifiés par la valeur pour les parties prenantes.

Le contenu :

• Introduction : défis de la formulation de stratégie
• Décomposition de la stratégie : principes généraux, préparation, décomposition par valeur
• Automatisation logicielle : décomposition pour les utilisateurs de BSC Designer

Introduction : Quel est le taux de réussite de l’exécution de la stratégie ?

Une statistique qui circule sur Internet affirme que 63 % à 87 % des entreprises n’arrivent pas à exécuter leurs stratégies. Voyons si cela est vrai.

• Le chiffre de 87 % semble provenir du livre Profit from the Core¹. Dans les années 1990, les auteurs ont interrogé 1 854 grandes entreprises et ont constaté que sept sur huit n’étaient pas satisfaites de l’« atteinte de leurs objectifs financiers. » 
• Dans une étude² menée par Marakon Associates, les auteurs ont interrogé 197 organisations afin de constater que « les entreprises, en moyenne, ne réalisent que 63 % de la performance financière promise par leurs stratégies. »

Les résultats financiers pris isolément ne constituent pas la meilleure manière d’évaluer la réussite d’une stratégie. Affirmer que toutes ces stratégies ont échoué est une exagération ! Phil Jones examine en détail l’origine de ces statistiques trompeuses³.

Combien de stratégies échouent ? Nous ne le savons pas vraiment !

Voici l’une des conclusions de l’étude « Strategy implementation: What is the failure rate? »⁴ :

« Le véritable taux d’échec de la mise en œuvre reste à déterminer. La plupart des estimations présentées dans la littérature reposent sur des preuves obsolètes, fragmentaires, fragiles ou tout simplement inexistantes. »

Les stratégies mal formulées sont difficiles à communiquer

De telles stratégies restent dans l’esprit des cadres supérieurs, tandis que les autres employés ne sont pas conscients de la stratégie ou ne la comprennent pas.

• Dans l’enquête de Marakon Associates, le facteur des objectifs mal formulés a été attribué à 45 % des échecs.
• Les auteurs du cadre Balanced Scorecard, se réfèrent⁵ à leur recherche, où “95 % des employés d’une entreprise ne sont pas conscients de sa stratégie, ou ne la comprennent pas.”

Le cadre de la carte équilibrée résout-il ce problème ?

Il existe certains cadres comme la carte équilibrée K&N qui aident à la description de la stratégie⁶.

Le problème réside dans les entrées pour ces cadres !

En essence, tout cadre stratégique fonctionne avec ces quanta (blocs de construction) :

• Les fins (buts, objectifs, résultats attendus…)
• Les moyens (plans d’action, initiatives, projets…)
• Les quantifications (les KPI, indicateurs, mesures…)

Pour formuler une bonne stratégie qui crée de la valeur pour les parties prenantes et qui est facile à communiquer, votre équipe de stratégie doit maîtriser tous ces trois quanta :

• Les moyens sont bien décrits dans la discipline de la gestion de projet.
• Nous avons déjà discuté en détail de la partie mesure.
• Dans cet article, nous nous concentrerons sur les objectifs.

Décomposition des objectifs ambigus

Les mots peuvent être dénués de sens, s’ils sont utilisés de telle manière qu’aucune conclusion claire ne puisse être tirée.
Richard P. Feynman

Il existe trois problèmes typiques avec les tableaux de bord stratégiques :

• Avoir des objectifs vagues ou ambigus (p. ex., « devenir le fournisseur de référence » ou « être la meilleure entreprise du segment »)
• Aucune analyse des parties prenantes et de leurs besoins
• Aucun alignement entre les objectifs et la valeur créée pour les parties prenantes

La solution est la déclinaison stratégique fondée sur la valeur.

Décomposition basée sur la valeur : principes généraux

Lorsque nous travaillons avec les clients de notre logiciel d’exécution de la stratégie, nous expliquons la décomposition de la stratégie de la manière suivante :

La décomposition de la stratégie décompose des objectifs ambigus en de petits sous-objectifs indépendants quantifiés par la valeur pour les parties prenantes

La décomposition des objectifs est une compétence et un art ! Cela ressemble beaucoup à la dualité de la stratégie que Henry Mintzberg⁷ a décrite comme suit :

La planification stratégique n’est pas la pensée stratégique. L’une est une analyse, l’autre est une synthèse.

La décomposition des objectifs est-elle utile ?

Des études empiriques⁸ ont démontré que traiter des questions/objectifs décomposés est plus facile que de traiter un objectif initial complexe.

Pour se préparer à la décomposition, nous devons :

• Décomposer les fins, les moyens, les cibles
• Comprendre les parties prenantes et leurs besoins
• Simplifier le langage utilisé et définir les termes

Avec la décomposition conventionnelle⁹, nous pouvons décomposer les stratégies par structure, objectifs, comportements ou une combinaison de ces éléments.

Dans le cas d’une décomposition basée sur la valeur, nous décomposons les stratégies selon la valeur pour les parties prenantes en objectifs petits et indépendants. Cela nous permet de :

• Apporter de la valeur plus rapidement
• Avoir un meilleur contrôle des ressources
• Avoir une boucle d’apprentissage plus courte et plus efficace

Nous arrêtons la décomposition lorsque nous :

• Arrivons au niveau de l’action, et
• Pouvons quantifier la valeur pour les parties prenantes

Dans la boucle d’apprentissage, nous :

• Examinons les écarts entre les résultats attendus et les réalisations effectives
• Reformulons les sous-objectifs s’ils ne sont pas alignés sur la valeur pour les parties prenantes
• Formulons de nouvelles hypothèses

Préparer pour la décomposition de la stratégie

Discutons de la manière dont ces principes généraux s’appliquent en pratique.

Diviser les fins, les moyens, les cibles

« La perfection des moyens et la confusion des fins semblent être notre problème. »

— Albert Einstein

Le principal problème de la description de la stratégie est la fixation d’objectifs vagues et ambigus. Tenter de résoudre ce problème en utilisant des objectifs SMART masque le problème sous-jacent d’ambiguïté.

Test pour des objectifs ambitieux : demandez à deux personnes d’expliquer le sens de l’objectif, si vous obtenez deux réponses sémantiquement différentes, alors l’objectif est ambigu.

Voici un exemple d’un tel objectif :

• « Tirer parti de l’expertise technique pour améliorer la préparation organisationnelle aux menaces de haute priorité de 20 % en 1 an. »

En réalité, nous avons :

• L’objectif – « Améliorer la préparation organisationnelle aux menaces »
• La cible pour l’indicateur de préparation – « de 20 % »
• La période temporelle pour la cible – « en 1 an »
• Le moyen pour atteindre l’objectif – « Tirer parti de l’expertise technique »

L’objectif final peut sembler bon sur les plans annuels, mais il n’est pas adapté pour que quelqu’un commence à travailler dessus.

• En général, des cibles comme « améliorer de 20 % » sont de pures aspirations – il n’y a pas d’analyse des facteurs de succès ou des exigences des parties prenantes qui soutiennent ce chiffre.
• Le délai de « 1 an » concerne davantage la planification budgétaire annuelle que l’objectif lui-même.
• Inclure le moyen (« Tirer parti de l’expertise technique ») dans la définition de l’objectif n’aide pas. Est-ce la meilleure solution pour cet objectif ? Quels résultats mesurables attendons-nous ?

Comprendre les parties prenantes et leurs besoins

Dans notre exemple, les parties prenantes peuvent être :

• Équipe de direction
• Employés = {Équipe informatique, Équipe RH, Équipe juridique, Nouveaux employés}
• Clients
• Régulateurs

Si vous n’avez pas encore d’objectifs, utilisez le programme de changement stratégique pour formuler des objectifs de haut niveau pour les parties prenantes.

Simplifier le langage, définir les termes

Simplifier :

• « Exploiter » => « Utiliser »
• « Expertise technique » => tout est une question d’expertise, lorsqu’elle n’est pas définie, elle n’ajoute pas de valeur
• « Menaces de haute priorité » => définir une échelle de mesure pour les priorités des menaces ou remplacer par simplement « menaces »

Les termes état de préparation et menaces doivent être définis. Nous devons répondre à la question :

• Que signifie « état de préparation » pour les parties prenantes ?
• Quelles « menaces » sont importantes pour les parties prenantes ?

Voici mes exemples :

• État de préparation = {Analyse de la menace, Avoir un plan de prévention, Avoir un plan de réponse, Avoir un plan de récupération}
• Menace = {Effets du changement climatique, Menaces de cybersécurité, Menaces de changement social, Menaces liées à l’énergie}

J’ai fait les définitions des termes directement dans le tableau de bord stratégique que j’utilise pour cet article :

Si vous cherchez un moyen plus formel de décrire les objectifs, envisagez d’utiliser des outils de planification comme Planguage¹⁰ par Tom Gilb.

Le nouvel objectif reformulé

Nous avons reformulé l’objectif de :

• « Exploiter l’expertise technique pour améliorer la préparation organisationnelle de 20 % pour les menaces prioritaires en l’espace de 1 an »

à

• « Améliorer la préparation organisationnelle pour les menaces »

Et défini les concepts de « préparation » et de « menaces ».

La décomposition par valeur est plus intuitive que l’algorithmique

« Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes à réfléchir aux solutions. » — Albert Einstein

J’ai utilisé le logiciel BSC Designer pour décrire la décomposition de l’objectif « Améliorer la préparation de l’organisation aux menaces » en sous-objectifs. Vous pouvez consulter les résultats en ligne.

Ci-dessous, j’illustre avec des exemples certains principes généraux qui fonctionnent pour nous et nos clients.

La décomposition basée sur la valeur l’emporte sur la décomposition basée sur le processus

Pensez à apprendre une langue étrangère. Un programme scolaire typique décompose cet objectif par processus – nous commençons par les bases de la grammaire, un peu de vocabulaire, un peu de pratique, puis nous augmentons le niveau de difficulté. La valeur pour les étudiants est validée par des examens qui ont peu à voir avec les situations de la vie réelle.

Cette approche ne permet pas aux étudiants de saisir la valeur assez rapidement. La plupart des gens s’en rendent compte en pratiquant leurs compétences linguistiques en tant que touriste.

En revanche, la décomposition basée sur la valeur est créée autour des cas que l’étudiant devra affronter dans un avenir proche. La grammaire et d’autres éléments suivent mais ne dictent pas le cours de l’action. Avec les mêmes ressources investies, la valeur pour les étudiants est créée beaucoup plus rapidement.

Cela signifie qu’un étudiant, en tant que partie prenante :

• Fait des erreurs plus rapidement
• Découvre les angles morts plus rapidement
• Ajuste les objectifs/exigences plus rapidement
• Trouve une meilleure façon d’obtenir la valeur

C’est applicable à tout domaine, par exemple, Tesla le fait pour la conception et la fabrication de voitures en introduisant 20 changements d’ingénierie par semaine.

Décomposer au niveau des sous-objectifs livrables

Comment construire une ville sur Mars ? Dans l’interview avec Everyday Astronaut¹¹, Elon Musk a partagé sa décomposition (optimisation) :

• Temps le plus rapide pour une ville sur Mars -> Temps le plus rapide pour une fusée entièrement réutilisable -> Temps le plus rapide pour atteindre l’orbite -> … {Fabrication des Starships} -> {De nombreux sous-objectifs sur lesquels SpaceX travaille actuellement}

Vous pourriez argumenter que fabriquer le Starship n’est pas un petit objectif. Je suis d’accord, l’équipe de Musk doit encore résoudre de nombreux défis d’ingénierie, mais ils ont déjà résolu un problème important – le moteur. Au lieu de construire un énorme moteur pour une fusée de 120 m, ils ont installé 33 petits moteurs Raptor. Excellent exemple de décomposition de problème !

Donner à votre équipe un objectif « Améliorer la préparation organisationnelle aux menaces » revient à leur demander de construire une ville sur Mars. Certaines personnes brillantes de votre équipe stratégique doivent décomposer l’objectif au niveau des petits sous-objectifs livrables.

Décomposition de l’objectif exemple

Si nous combinons les parties prenantes de l’« Équipe RH » et des « Nouveaux recrutés » dans le contexte d’une des menaces sociales (par exemple, « travail à distance »), nous pouvons formuler cette décomposition :

• « Améliorer la préparation organisationnelle aux menaces » -> « Améliorer la préparation organisationnelle aux menaces sociales » -> « Améliorer la préparation au travail à distance »

À ce niveau, nous pouvons formuler un risque :

• Risques juridiques du travail à distance transfrontalier

Et cette initiative :

• Mettre à jour les contrats pour inclure une clause de transfert de propriété intellectuelle des employés à distance

Les initiatives formulées sont à court terme – nous sommes arrivés au niveau d’action avec de petites parties livrables. Nous sommes prêts à commencer à avancer vers la ville sur Mars !

De petits sous-objectifs signifient un meilleur contrôle du budget

Avec de petits sous-objectifs, nous avons un meilleur contrôle sur l’utilisation des ressources.

• Au lieu de préaffecter le budget via le processus de planification annuelle, nous alignerons le budget sur des initiatives spécifiques de création de valeur.

Le budget total est toujours présent en tant que contrainte définie par la direction/les parties prenantes investisseurs.

Décomposer en sous-objectifs indépendants

Strictement parlant, tout est connecté dans l’organisation (comme « Préparation aux limitations sur l’utilisation de l’énergie » est liée à la « Préparation aux conditions météorologiques extrêmes »), mais nous utiliserons le principe de superposition, en prétendant que travailler sur un objectif n’affecte pas un autre objectif.

Dans mon arbre de décomposition, il y a une branche « Préparation aux coûts énergétiques », où « coûts énergétiques » est une décomposition des « menaces liées à l’énergie ». L’initiative pour ce sous-objectif est formulée comme suit :

• Élaborer un plan d’installation photovoltaïque

Nous pouvons travailler sur cet objectif (« Préparation aux coûts énergétiques ») et l’objectif de l’exemple précédent (« Améliorer la préparation au travail à distance ») indépendamment et simultanément.

Monter de bas en haut est possible mais généralement une mauvaise idée

La direction de la décomposition n’est pas prescrite. En fait, ce que nous avons discuté était basé sur le raisonnement déductif (passant du général au spécifique). Nous pouvons également appliquer le raisonnement inductif (passant du spécifique au général).

Nous pourrions commencer par une technologie intéressante, trouver le sous-objectif où elle est utile et, avec un raisonnement inductif, atteindre l’objectif de haut niveau qui n’avait pas été pris en compte auparavant.

• Le défi ici est de se concentrer sur les problèmes réels (validés par des indicateurs de valeur) des parties prenantes.

De nombreux efforts de transformation numérique ont échoué parce que les technologies mises en œuvre étaient basées sur une valeur imaginaire pour les parties prenantes qui n’a jamais été validée en pratique.

Décomposer jusqu’au niveau où vous pouvez quantifier la valeur pour les parties prenantes

Le fait de quantifier la valeur pour les parties prenantes et assigner des objectifs signifie que nous avons au moins une compréhension de base de la façon dont les choses fonctionnent. Un agréable bonus est la possibilité de mesurer les progrès vers l’objectif.

Exemple « Préparation au travail à distance »

Dans le contexte de :

• Objectif : Préparation au travail à distance
• Parties prenantes : Équipe de direction, Nouveaux employés, Équipe RH

Nous pouvons quantifier la valeur pour les parties prenantes (Équipe de direction) avec ce métrique de retard de la tableau de bord des talents :

• Temps de performance pour les nouveaux employés

Les parties prenantes « Équipe RH » et « Nouveaux employés » sont intéressées à comprendre comment exactement ces résultats peuvent être atteints. La valeur pour eux peut être quantifiée avec ces indicateurs avancés (indicateurs avancés vs. indicateurs de retard – quelle est la différence ?) :

• Adoption des outils d’exécution de la stratégie, %
• Passage à la mesure de performance basée sur les résultats, %

Ces indicateurs avancés ont plus de sens dans le contexte d’initiatives spécifiques. Par exemple, « Passage à la mesure de performance basée sur les résultats, % » peut être un indicateur de l’initiative « Source unique de confiance sur le projet et la stratégie ».

Exemple « Préparation aux coûts énergétiques »

Un autre exemple est « Préparation aux coûts énergétiques ». Nous pouvons dire que nous avons passé la phase d’analyse lorsque nous avons les données pour ces deux indicateurs avancés :

• Demande énergétique actuelle, kWh
• Production d’énergie attendue (pour les mois d’hiver) par installation photovoltaïque

Pour l’Équipe de direction, la quantification importante de la valeur peut se faire via ces indicateurs de retard :

• Demande couverte par installation photovoltaïque, %
• Évitement des coûts, $

Plus d’exemples de quantification par valeur

• Qualité
• Efficacité du leadership
• Processus créatif (designer graphique)
• Cybersécurité
• Travail à distance

Comprendre les priorités des parties prenantes

Bien que les parties prenantes aient de nombreux besoins, vos ressources sont limitées. Il est important de comprendre les priorités des parties prenantes et de les capturer lors de la décomposition en sous-objectifs.

Ma recommandation est :

• Formuler et tester des hypothèses, obtenir d’abord des données réelles.
• Lorsqu’il y a suffisamment de données, spécifier le poids pertinent des alternatives (voir le chapitre sur l’automatisation)
• Le poids pertinent peut être attribué intuitivement ou calculé en utilisant l’un des cadres de priorisation.

Les métriques de complexité sont de bons indicateurs des métriques de valeur

Parfois, le sous-objectif semble prometteur, mais il est difficile de trouver une bonne métrique (= peu coûteuse à mesurer) pour la valeur des parties prenantes.

Voici mon cas personnel : lors de la planification de l’installation de caméras de sécurité dans notre maison, nous pouvions décomposer l’idée de « sécurité » en risques tangibles et leurs probabilités, mais comme il s’agissait d’un projet personnel, nous avons formulé le raisonnement comme « juste au cas où ».

Du point de vue de la complexité¹², « juste au cas où » signifie que :

• La complexité d’installer quelques caméras est inférieure à la complexité d’embaucher quelqu’un pour vérifier régulièrement la propriété.

Lorsque nous étions en vacances, un événement météorologique extrême a frappé les îles Canaries. L’une des caméras a détecté un mouvement et j’ai reçu une photo de meubles de terrasse projetés par le vent sur la voie publique sur mon smartphone. Nous avons trouvé une personne qui pouvait s’y rendre et récupérer les meubles.

• Ce jour-là, la valeur des caméras de sécurité est devenue plus tangible.

Boucle d’apprentissage

Nous essayons de prouver que nous avons tort aussi rapidement que possible car c’est seulement ainsi que nous pouvons progresser.

Richard P. Feynman

Utilisez la valeur quantifiée pour les parties prenantes afin d’améliorer la décomposition des objectifs :

• Trouvez les écarts entre les résultats attendus et les réalisations réelles – analysez la cause profonde.
• Révisez les indicateurs et le comportement qu’ils ont induit, mettez-les à jour pour mieux capter la valeur pour les parties prenantes.
• Ajoutez de nouveaux sous-objectifs à l’arbre de décomposition (ajouter des branches ou des niveaux).
• Explorez les connexions entre les objectifs auparavant indépendants.
• La décomposition pourrait ne pas être optimale, donc reformulez les sous-objectifs selon la nouvelle perception de la valeur pour les parties prenantes.
• L’objectif initial pourrait être erroné – remettez en question l’objectif initial.

Software pour la décomposition des objectifs

Dans cet article, j’ai utilisé le logiciel BSC Designer pour automatiser la décomposition des objectifs. Vous pouvez consulter les résultats finaux dans ce tableau de bord.

Si vous envisagez de faire la décomposition des objectifs avec BSC Designer, vous trouverez ces astuces de productivité utiles.

Configuration initiale

Passez au profil Décomposition pour l’onglet KPIs (Outils > Colonnes) afin d’afficher les colonnes essentielles pour la décomposition des objectifs :

• Les objectifs, indicateurs, initiatives
• Initiatives
• Colonne Pondération pour l’importance relative des sous-objectifs
• Colonne Mesure pour les unités de mesure des indicateurs
• Colonne Parties prenantes (ajustez les parties prenantes via Paramètres > Stratégie)
• Colonne Compte pour avoir une idée du nombre de sous-éléments

Décomposition des objectifs

Pour créer des objectifs, utilisez le bouton « Ajouter ».

Pour ajouter des objectifs plus rapidement, utilisez :

• Le raccourci « N » pour créer un élément au niveau suivant
• Shift + « N » pour créer un élément au même niveau

Créez des initiatives via la boîte de dialogue Initiatives (raccourci « I »).

Ajustez le type à risque ou hypothèses :

Changez les icônes des éléments en cliquant sur l’icône à côté du champ Nom.

Utilisez le bouton Commentaire pour commenter des découvertes intéressantes :

Importance pertinente

Définissez la priorité pour les parties prenantes en modifiant le poids pertinent des sous-objectifs dans l’onglet Performance . Dans l’exemple de tableau de bord :

• « Préparation aux coûts de l’énergie » a un poids de 80 %
• « Préparation aux limitations de l’utilisation de l’énergie » a un poids de 20 %

Pratiquez la décomposition de la stratégie lors d’un atelier interne

La décomposition de la stratégie est plus facile à comprendre lorsqu’elle est appliquée à des objectifs réels de votre planification stratégique. Une manière pratique de procéder consiste à organiser un atelier interne au cours duquel les équipes analysent des objectifs ambiguës, identifient la valeur pour les parties prenantes et déclinent les objectifs en sous-objectifs actionnables assortis d’indicateurs mesurables. À cette fin, vous pouvez utiliser un modèle d’atelier d’exécution de la stratégie qui structure la discussion et les exercices.