La planificación de escenarios ayuda a las organizaciones a aumentar la resiliencia empresarial y prepararse para futuros desafíos. Aprenda a formular diferentes tipos de escenarios y alinearlos con la estrategia general.
Temas clave del artículo:
Ejemplos de escenarios:
- Formulación de escenarios de continuidad empresarial
- Formulación de escenarios de alta prioridad
- Formulación de escenarios para monitoreo
¿Qué es la planificación de escenarios?
La planificación de escenarios es una manera disciplinada de formular hipótesis estratégicas en el contexto de las fuerzas impulsoras existentes y sus incertidumbres.
Ayuda a:
- Preparar mejor a la organización para los nuevos desafíos, y
- Aumentar la resiliencia empresarial general: la capacidad de la organización para adaptarse mejor al entorno en constante cambio.
El papel de los escenarios en la planificación estratégica y la gestión de riesgos
Cualquier estrategia se basa en hipótesis y escenarios. ¿Qué valor añade la planificación de escenarios a la planificación estratégica?
Con la planificación de escenarios, estamos tratando de obtener una imagen más amplia de las hipótesis extrapolando las fuerzas motrices existentes y creando escenarios plausibles.
Desde el punto de vista del proceso de planificación estratégica, la planificación de escenarios se puede utilizar en el paso de formulación de la estrategia1 (paso 2) junto con otros marcos que ayudan a generar hipótesis estratégicas.
La misma imagen amplia de las hipótesis ayuda a comprender mejor el panorama de riesgos. Diversos escenarios y simulaciones a través de juegos de guerra2 ayudan a crear modelos de riesgo más detallados y planes de mitigación de riesgos.
Además de la función obvia de análisis de la estrategia, la planificación de escenarios correctamente implementada con indicadores de señales tempranas, planes de prevención y respuesta comienza a desempeñar el papel de una herramienta de descripción de estrategias. Esto se refleja en la posición de la planificación de escenarios en el diagrama del ecosistema de marcos.
Por definición, los escenarios tratan sobre estados futuros plausibles relacionados con la trayectoria empresarial esperada de la organización. En este sentido, la planificación de escenarios pertenece a los segmentos de descomposición por perspectiva temporal y descomposición por lógica de causa y efecto.
¿Podríamos estar mejor preparados para el Covid-19 con la planificación de escenarios?
Eche un vistazo al artículo de análisis PESTEL publicado justo antes de que el Covid-19 se convirtiera en una pandemia. Algunas de las tendencias mencionadas fueron:
- Estabilidad política
- Crecimiento económico, tasas de inflación, tasas de cambio
- Cambios en el espacio de trabajo y el estilo de vida
- Cambios climáticos, desastres naturales
No se mencionó “Covid-19” (aunque en ese momento, había algunas advertencias serias provenientes de países asiáticos). Aun así, teniendo en cuenta esas tendencias generales, cualquier organización podría comenzar a planificar escenarios formulando una serie de preguntas de “¿qué pasaría si…?”:
- ¿Qué pasaría si el régimen político cambia en el país con el que estamos trabajando? ¿Cuáles serían las primeras señales de esto? ¿Cuál podría ser nuestra estrategia de mitigación?
- ¿Qué pasaría si la tasa de inflación aumenta? ¿Qué indicadores financieros podrían predecir esto? ¿Cómo afectaría nuestra sostenibilidad financiera?
- ¿Qué pasaría si nuestros mejores talentos prefieren trabajar desde casa para lograr un mejor equilibrio entre trabajo y vida? ¿Cómo nos comunicaríamos? ¿Cómo mediríamos su desempeño?
- ¿Qué pasaría si un desastre natural ocurre mañana? ¿Cuál es nuestro plan de continuidad del negocio?
Con la planificación de escenarios basada en los hallazgos del análisis PESTEL, parece que podríamos tener escenarios para alrededor del 30% de los desafíos que enfrentamos durante la pandemia y posteriormente.
Los pasos de la planificación de escenarios
Aquí tiene un enfoque de tres pasos para la planificación de escenarios del equipo de BSC Designer:
- Paso 1. Desglosar las fuerzas impulsoras en incertidumbres
- Paso 2. Formular escenarios y clasificarlos en tres grupos
- Paso 3. Formular planes de respuesta y cuantificar escenarios
Paso 1. Desglosar las fuerzas impulsoras en incertidumbres
Identifique las fuerzas impulsoras para su organización utilizando:
- Análisis PESTEL para analizar el entorno externo
- Cinco Fuerzas para analizar el panorama competitivo
Las fuerzas impulsoras globales necesitan ser desglosadas en incertidumbres más específicas relevantes para su organización. Usemos nuestra plantilla PESTEL para practicarlo con algunas fuerzas impulsoras.
Fuerza motriz: Cambio climático
En el último Informe de Evaluación del IPCC3, se presentaron varios escenarios de cambio climático. En esencia, el informe discute diferentes escenarios de calentamiento dependiendo de los esfuerzos de descarbonización.
Plantilla de Análisis PESTEL.Los escenarios mencionados tendrán un impacto directo en la industria energética. Para otras industrias, una idea compleja del cambio climático necesita descomponerse en consecuencias específicas relevantes para regiones y entornos empresariales específicos.
Un punto de partida sería mirar el Programa de Investigación del Cambio Global o la web de la Comisión Europea, donde se describen algunas consecuencias específicas del cambio climático:
- Climas extremos,
- Olas de calor,
- Incendios forestales,
- Inundaciones,
- Sequías,
- Aumento de la acidez oceánica.
Más allá del impacto obvio en la agricultura, el cambio climático afectará:
- La energía,
- La cadena de suministro,
- La calidad del aire,
- La calidad del agua, y
- La salud.
Con estas ideas en mente, en lugar de centrarse en el cambio climático en general, su equipo puede centrarse en algunas incertidumbres que son más relevantes para su región o industria.
Alineación con el Marco de Sendai
El Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres4 fue adoptado por 187 países. Diseñado para gobiernos nacionales y autoridades locales, también enfatiza la necesidad de incentivar a las empresas a invertir en la reducción del riesgo y la planificación de la continuidad del negocio.
Reutilice el modelo de riesgo
La adopción del Marco de Sendai por parte de las autoridades municipales o regionales incluye la evaluación de riesgos (ver Prioridad 1: «Comprender el riesgo de desastres»). Las organizaciones pueden actualizar sus modelos de riesgo para incorporar los riesgos abordados por la implementación local del Marco de Sendai.
Alinear la planificación de escenarios
El Marco de Sendai alienta a las autoridades a incentivar a los sectores empresariales a alinear su planificación de escenarios con la construcción de resiliencia (ver Prioridad 2: «Fortalecimiento de la Gobernanza del Riesgo de Desastres para Gestionar el Riesgo de Desastres»).
La alineación puede verse afectada:
- A nivel de gobernanza,
- A través de iniciativas específicas de reducción de riesgos, o
- Al alinearse con los programas de recuperación «Reconstruir Mejor».
Fuerza motriz: Trabajo remoto
El trabajo remoto ha llegado para quedarse5. En 2021, vimos que:
- Más de 40 países introdujeron visas especiales para nómadas digitales
- Muchos países introdujeron nueva legislación para regular el trabajo remoto
- La mayoría de los países, por ejemplo, España, centraron su legislación en el trabajo remoto doméstico
PESTEL Analysis Template.¿Cuáles son los desafíos futuros del trabajo remoto? Según el informe de KPMG 6, una de las tendencias emergentes es los acuerdos de trabajo remoto transfronterizo.
- Permitir que un empleado trabaje desde casa no es lo mismo que ofrecerle trabajar desde otro país.
¿Es esta incertidumbre relevante para su organización? En nuestro caso (somos un equipo de especialistas remotos), la amplia fuerza motriz «trabajo remoto» puede proyectarse en una incertidumbre específica de “trabajo remoto transfronterizo.”
Fuerza motriz: amenazas de ciberseguridad
Ciberseguridad es otra tendencia emergente. ¿Cómo podemos descomponer esta amplia fuerza motriz en algo más específico?
PESTEL Analysis Template.Aquí están las amenazas típicas de ciberseguridad que discutimos en el artículo anterior:
- Ciberataques
- Ransomware
- Amenazas internas
- Pérdida de datos
- Corrupción de datos
Dependiendo de los flujos de datos en su organización y la infraestructura de TI subyacente, puede elegir algunas incertidumbres relevantes. Por ejemplo, una amenaza de ransomware parece relevante para cualquier organización.
El ransomware sigue siendo una incertidumbre muy amplia. Por ejemplo, su proyección más específica podría ser la incertidumbre asociada con los despliegues en la nube siendo el objetivo7 de ataques de ransomware.
Paso 2. Formular y clasificar escenarios
Una vez que las amenazas generales se proyectan en incertidumbres, necesitamos formular mejor los escenarios y acordar cómo gestionarlos.
Describa escenarios como historias
Shell fue uno de los pioneros en la aplicación a gran escala de la planificación de escenarios para negocios. Hay muchas cosas que podemos aprender de ellos, y probablemente la más importante es que los posibles escenarios formulados como historias funcionan mejor. Esos escenarios son más fáciles de explicar e inmediatamente captan la atención de su equipo.
Además de formular un escenario básico como:
Ataque de ransomware en nuestra implementación en la nube
piense en la historia que está detrás de este escenario:
“Un día, intenta iniciar sesión en su cuenta en línea, y devuelve un error extraño… Sus clientes comienzan a enviarle reportes sobre problemas con el servicio. Está al teléfono con especialistas de TI, pero dicen que parece que no tienen acceso a … ”
Los escenarios en forma de historias son mucho más fáciles de “vender” a los principales interesados.
Tres tipos de escenarios
Los escenarios varían en su urgencia y probabilidad. Clasificamos los escenarios en tres categorías:
Escenarios relacionados con la continuidad del negocio.
Escenarios de alta prioridad que resuenan con la estrategia existente y pueden implementarse ahora como una nueva hipótesis estratégica.
Escenarios para monitoreo – escenarios importantes, pero sin una alineación clara con la estrategia actual.
Un escenario puede encajar en las tres categorías. Por ejemplo, un ataque de ransomware:
- El escenario está obviamente relacionado con la continuidad del negocio
- Las mejores prácticas para la prevención de ataques de ransomware serán una excelente hipótesis estratégica para la estrategia de ciberseguridad existente, por lo que también encaja en la segunda categoría
- Ciertas partes de los escenarios de ransomware deben ser monitoreadas: las nuevas políticas de las autoridades de aplicación de la ley, así como los nuevos escenarios de ataques – la categoría de monitoreo
Paso 3. Formule el plan de respuesta y cuantifique los escenarios
Diferentes tipos de escenarios requieren diferentes formas de formular planes de respuesta y cuantificarlos. A continuación, encontrará nuestras sugerencias para:
Formular escenarios de continuidad del negocio
Recuperación ante desastres y planificación de la continuidad del negocio se centran en escenarios que podrían afectar funciones críticas de la organización. Las amenazas potenciales, en este caso, son desastres naturales de rápido desarrollo, ciberataques, interrupciones de recursos, etc.
Exploramos la gestión de la continuidad del negocio en detalle en otro artículo. A continuación, comparto algunas ideas generales.
Análisis de impacto en el negocio
La planificación de continuidad del negocio comienza con el análisis de impacto en el negocio. En pocas palabras, necesitamos identificar las interrupciones que podrían afectar a nuestra organización, identificar las operaciones clave afectadas por esas amenazas, así como el tiempo crítico de recuperación.
Las amenazas específicas, en este caso, dependen de la naturaleza de su negocio. Un punto de partida común son:
- Riesgos de ciberseguridad
- Desastres naturales
- Ataques terroristas
Su equipo puede cuantificar las amenazas según su:
- Probabilidad
- Impacto
- Tiempo de advertencia temprana
- Duración
- Prioridad general del riesgo
Estrategias de continuidad del negocio
Una vez que se describe la amenaza, necesitamos definir varios planes:
| Plan | Función | Ejemplo |
| Continuidad | Describe lo que hacemos para asegurar la entrega de servicios críticos | Acceder a datos críticos utilizando un sistema aislado |
| Respuesta | Describe lo que hacemos en caso de no poder prevenir un evento disruptivo |
|
| Recuperación | Describe lo que hacemos para volver a la normalidad empresarial |
|
Ahora estamos preparados para un caso de ocurrencia de un evento de riesgo. Además, podemos discutir cómo prevenir tales eventos o minimizar su impacto.
| Plan | Función | Ejemplo |
| Prevención o mitigación de riesgos | Describe lo que hacemos para evitar el evento disruptivo |
|
Cuantificación de la continuidad del negocio: Indicadores de preparación
En comparación con otros tipos de escenarios, los escenarios de continuidad del negocio suelen ocurrir inmediatamente o con un breve período de advertencia anticipada. Si bien no existen indicadores específicos de señales tempranas, ciertamente hay algunos factores de actuación que predicen la preparación de su organización para un escenario.
PESTEL Analysis Template.Por ejemplo, discutimos algunos de los indicadores de actuación en el artículo sobre ciberseguridad:
- Complejidad de la infraestructura de TI
- Complejidad del esquema de datos
- Automatización
Cuantificando estos factores de actuación, podemos definir el indicador de preparación para el escenario de continuidad del negocio.
Cuantificación de la continuidad del negocio: Indicadores de resultado
Además, podemos cuantificar los planes de recuperación con algunos indicadores de resultado. Por ejemplo, para un ataque de ciberseguridad, podemos rastrear:
- Tiempo para recuperarse de las copias de seguridad
- Tiempo para restaurar las transacciones perdidas entre la última copia de seguridad y el ataque
- Estimación de pérdidas directas e indirectas
Estas métricas ayudarán a su equipo a priorizar mejor sus esfuerzos.
Wargaming y análisis de brechas
En comparación con otros tipos de escenarios, los escenarios de continuidad de negocio implican menos incertidumbres. La naturaleza de dichos escenarios está mejor estudiada. Por ejemplo, puede que no sepamos dónde y cuándo golpeará el próximo huracán, pero sabemos qué es un huracán, qué tipo de daños se esperan y qué podemos hacer para minimizar los daños.
El plan de continuidad de negocio puede ser probado mediante simulaciones de los escenarios o wargaming, donde se definen las reglas del «juego» así como los resultados esperados.
Por ejemplo, ¿qué pasa si su empresa se convierte en víctima de un ataque de ransomware? ¿Qué datos pueden ser restaurados efectivamente desde una copia de seguridad? Ejecute la simulación del ataque para encontrar las brechas y mejorar los puntos débiles.
Después de probar los escenarios, tendremos datos adicionales para el indicador de preparación.
Puede encontrar ejemplos más específicos para gestionar escenarios de continuidad de negocio en el artículo dedicado al tema.
Formular escenarios de alta prioridad
Los escenarios de alta prioridad no tienen un impacto tan dramático en las operaciones comerciales críticas como los escenarios de continuidad del negocio, pero podrían afectar significativamente la ejecución de la estrategia existente.
Hipótesis estratégica
Nuestro objetivo es alinear un escenario de alta prioridad con la estrategia existente. Para hacer esto, convertimos escenarios en una hipótesis estratégica.
Por ejemplo, uno de los aspectos accionables de la fuerza impulsora del trabajo remoto es la necesidad de evaluar el desempeño del equipo que trabaja de manera remota porque las formas existentes de rastrear el desempeño podrían no funcionar bien a gran escala.
Utilicemos la plantilla del cuadro de mando del CEO disponible en BSC Designer para ilustrar los pasos de alineación. En la Perspectiva de Aprendizaje, hay un objetivo formulado como Construir y mantener un equipo comprometido.
El cambio a la evaluación del desempeño basada en resultados es una buena hipótesis para probar este objetivo.
CEO Scorecard.Cuantificación de la hipótesis: indicadores de impacto
Típicamente, los escenarios de alta prioridad ya tienen algún tipo de impacto en el rendimiento del negocio. En nuestro ejemplo, podemos cuantificar el impacto existente del escenario de trabajo remoto con estos indicadores;
- % de empleados que trabajan de forma remota
- % de tareas completadas “a tiempo y en su totalidad” (comparado con tareas en la oficina)
- Desajuste entre el rendimiento reportado y el rendimiento real
CEO Scorecard.Adicionalmente, podemos encontrar algunos indicadores relacionados con el proceso. Por ejemplo:
- % del equipo remoto evaluado según el nuevo estándar
Formular escenarios para el monitoreo
El escenario de trabajo remoto transfronterizo que discutimos anteriormente suena como algo que podemos ver en un futuro cercano. Podemos mapearlo en un cuadro de mando separado con escenarios plausibles.
Plan de respuesta posible
Para definir la posible forma en que se desarrollará el escenario, podemos especular sobre los peores/mejores casos de desarrollo de una incertidumbre y ponerlo en una escala. Por ejemplo:
- Peor caso: nueva legislación hace ilegal el trabajo remoto transfronterizo
- Mejor caso: nueva legislación para el trabajo remoto transfronterizo es aceptada en muchos países y proporciona orientación detallada
En este ejemplo, el panorama legal puede cambiar, por lo que formulamos planes de respuesta para este escenario:
- Consulta legal de acuerdo con la legislación vigente
- Actualizar los sistemas empresariales para asegurar que las cláusulas transfronterizas se añadan a los acuerdos
- Garantizar el cumplimiento desde el punto de vista de la ciberseguridad y la privacidad de datos (por ejemplo, utilizando el cuadro de mando de cumplimiento dedicado)
- Educar al equipo de recursos humanos
Cuantificación: Indicadores de actuación temprana
A diferencia de los escenarios de alta prioridad, lo más probable es que no encontremos los indicadores de impacto, ya que aún no hay impacto. Podemos especular sobre el posible impacto, pero podría ser demasiado pronto.
En este caso, podemos rastrear el indicador de actuación temprana cualitativo o cuantitativo. Por ejemplo, podemos observar los proyectos de nueva legislación que abordan específicamente el trabajo remoto transfronterizo.
PESTEL Analysis Template.Cuantificar directamente la existencia y el progreso de tales proyectos podría consumir mucho tiempo, por lo que, en su lugar, podemos encontrar una métrica proxy. Típicamente, la nueva legislación se anuncia y discute ampliamente en la prensa. Podemos cuantificar el número de publicaciones con ciertas palabras clave. Por ejemplo, si busco en Google «trabajo remoto transfronterizo,» ahora obtengo solo 63 resultados en la sección de Noticias y 4460 resultados en la búsqueda clásica. Hay algunas publicaciones de fuentes reputadas como PWC que confirman que la tendencia existe, pero aún no hay señales de que venga una legislación específica pronto.
Podemos utilizar El número de noticias específicas de palabras clave sobre el tema como un indicador de actuación temprana para el escenario. Este indicador no está libre de sesgos, pero nos proporciona una buena estimación.
Cambiar la prioridad del escenario
¿Qué debemos hacer con un escenario cuando un indicador de actuación temprano muestra que las cosas han comenzado a cambiar?
Dependiendo de la magnitud de los cambios, tenemos dos opciones:
- Para cambios evolutivos, agregue el escenario como una hipótesis estratégica a la estrategia actual, como hicimos antes con escenarios de alta prioridad, o
- Para cambios disruptivos, cree un cuadro de mando estratégico dedicado exclusivamente a las hipótesis de este escenario, como hicimos para el Covid-19.
Otra posibilidad es que, con el tiempo, los escenarios pierdan su relevancia. Por ejemplo, con la transición a la energía sostenible y la producción de energía distribuida, algunos escenarios relacionados con la energía ya no tendrán sentido. En este caso, dejamos de monitorearlos y los archivamos.
Sesión de formación: 'Implementación de estrategia con BSC Designer' se ofrece como parte de nuestro programa de aprendizaje continuo e incluido con una suscripción a BSC Designer.
Las sesiones de formación se imparten semanalmente a través de Zoom, proporcionando conocimientos prácticos y orientación personalizada. Al finalizar, los participantes reciben un certificado de asistencia. Explore todas las sesiones de formación disponibles aquí.
¿Cuál es nuestro nivel de resiliencia ahora?
Comenzamos con la promesa de que la planificación de escenarios aumenta la resiliencia empresarial. Una pregunta lógica sería:
¿Cuál es nuestro nivel actual de resiliencia empresarial?
Cuantificar la resiliencia, en general, no tiene sentido. Si lo hacemos, descubriremos cuán resiliente es la organización frente a los desafíos del pasado.
Hablando de resiliencia, nos interesa entender la preparación de la organización para los desafíos del futuro. Podemos hacer una suposición razonable:
Tener una visión diversa de las fuerzas impulsoras existentes e invertir tiempo en discutir escenarios basados en esas fuerzas impulsoras aumenta la resiliencia de la organización
¿Qué sigue?
¡Intente con la planificación de escenarios! Reformulando un dicho conocido… el mejor momento para comenzar el análisis de escenarios fue hace unos años, luego el segundo mejor momento es ahora.
Ejemplo práctico: calcular escenarios
XYZ Eco Group, dedicado a crear espacios verdes, estaba planificando un acuerdo de fusiones y adquisiciones con un fabricante de granjas verticales. Como parte de su estrategia de fusiones y adquisiciones, analizaron escenarios potenciales y desarrollaron un plan de mitigación de riesgos que aumentó la probabilidad de un resultado positivo.
Use la plantilla Plantilla de análisis PESTEL
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Plantilla de análisis PESTEL como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- Aleksey Savkin, «Strategic Planning Process: Mission, Priorities, Goals, KPIs, Initiatives,» BSC Designer, June 18, 2019, https://bscdesigner.com/es/proceso-planificacion-estrategica.htm ↩
- Scenario Planning and Wargaming for the Risk Management Toolkit, The Wall Street Journal, Deloitte, 2019 ↩
- Informe de Evaluación del IPCC,
AR6 Cambio Climático 2022: Mitigación del Cambio Climático, abril de 2022 ↩ - Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres 2015-2030, Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres, 2015 ↩
- Encuesta de Gartner a CFOs revela que el 74% tiene la intención de trasladar a algunos empleados al trabajo remoto de forma permanente, Gartner, 2020 ↩
- Tendencias actuales en el trabajo remoto, KPMG, 2022 ↩
- La amenaza urgente de ransomware a los S3 Buckets debido a configuraciones incorrectas, Lior Zatlavi, 2021 ↩
Alexis es un Consultor Senior de Estrategia y CEO en BSC Designer, con más de 20 años de experiencia en planificación estratégica. Alexis desarrolló el «Sistema de Implementación de Estrategias en 5 Pasos» que ayuda a las empresas con la implementación práctica de sus estrategias. Es un orador habitual en conferencias de la industria y ha publicado más de 100 artículos sobre estrategia y gestión del rendimiento, incluyendo el libro «Sistema KPI de 10 Pasos». Su trabajo es frecuentemente citado en investigaciones académicas.