Praktischer Leitfaden: Strategische Planung in einer komplexen Umgebung umsetzen

Jede Organisation hat ihren eigenen Ansatz für die Strategie. Angesichts der zunehmenden Komplexität der Herausforderungen, mit denen wir heute konfrontiert sind, halten viele Organisationen ihren bisherigen Ansatz für unzureichend und suchen nach effektiveren Möglichkeiten, ihre Strategien zu diskutieren und umzusetzen.

In diesem Artikel erörtern wir praktische Schritte zur Anpassung der strategischen Planung an ein Umfeld, das durch wachsende Komplexität, Umfang und Unsicherheit gekennzeichnet ist. Hier sind die wichtigsten Teile des Artikels:

Stakeholder der strategischen Planung

Business Roundtable hat fünf grundlegende Arten von Stakeholdern definiert:

• Kunden
• Mitarbeiter
• Lieferanten
• Gemeinschaften und
• Investoren

Wir sollten die strategische Planung mit einer Analyse der Stakeholder beginnen, ihre Interessen, Prioritäten, Ressourcen und Beschränkungen verstehen.

Unter den internen Stakeholdern einer Organisation definieren wir drei Arten von Stakeholdern, die direkt in den strategischen Planungsprozess eingebunden sind:

• Oberstes Führungsteam
• Strategieteam
• Operatives Team

Die Herausforderungen einer komplexen Umwelt

Lassen Sie uns vier Frühindikatoren erörtern, die darauf hinweisen, dass ein Unternehmen seinen Strategieplanungsansatz überarbeiten und an die wachsende Komplexität des externen und internen Umfelds anpassen muss.

• Herausforderung 1: Komplexität der Ziele
• Herausforderung 2: Ungleichgewicht zwischen Leistungsmessung und Wertschöpfung
• Herausforderung 3: Bereitschaft für zukünftige Herausforderungen
• Herausforderung 4: Eine einzige Quelle der Wahrheit über die Strategie schaffen

Herausforderung 1. Komplexität der Ziele

Ziele sind die Quanten einer jeden Strategie. Sie helfen dabei, die Ziele der Organisation zu formulieren. In einer komplexeren Umgebung fangen die Ziele an, sich auf andere Weise zu verhalten.

Hier sind einige Anzeichen dafür, dass die Komplexität des Umfelds die Ziele der Organisation beeinflusst:

• Sie haben viele strategische Ziele, aber einige von ihnen sind unklar und vage, es gibt keine 100%ige Übereinstimmung über ihre Bedeutung
• Manchmal ist es schwer zu erklären, ob/wie bestimmte Ziele zur Gesamtstrategie beitragen
• Die Ursache-Wirkungs-Verbindungen zwischen den Zielen sind nicht offensichtlich

Herausforderung 2. Ungleichgewicht zwischen Leistungsmessung und Wertschöpfung

Unter normalen Bedingungen lassen sich die meisten Probleme im Zusammenhang mit den Zielen lösen, indem man einen Weg findet, sie zu quantifizieren, z. B. indem man Leistungsindikatoren findet. Mit zunehmender Komplexität der Herausforderungen ist es schwierig, diese richtig zu quantifizieren, und selbst wenn die Beobachtungen in Zahlenform abgebildet werden, ist ihr Zusammenhang mit dem für die Stakeholder geschaffenen Wert nicht offensichtlich.

Hier sind die Herausforderungen, die Unternehmen in diesem Fall sehen:

• Viele Ziele wurden nicht richtig quantifiziert
• Ihr Team verfolgt die KPIs, aber es ist nicht klar, ob Sie tatsächlich einen Wert für die Stakeholder schaffen
• Die Wurzelursache ist nicht klar – es gibt Indikatoren im roten Bereich auf dem Dashboard, aber es ist nicht klar, was Ihr Team dagegen tun kann

Herausforderung 3. Bereitschaft für zukünftige Herausforderungen

Die zunehmende Ungewissheit und Komplexität des externen Umfelds wirkt sich auf die Art und Weise aus, wie die Organisationen mit zukünftigen Veränderungen umgehen:

• Die Analyse der externe Faktoren und Wettbewerber ist unregelmäßig und nicht auf das abgestimmt, was Sie täglich tun
• Ihr Unternehmen hat erkannt, dass es widerstandsfähiger werden muss, aber es gibt keine formelle Szenario- und Risikominderungsplanung
• Ihr Team hat keine spezifischen Strategien für neue Herausforderungen wie Cybersicherheit oder digitale Transformation

Herausforderung 4. Eine einzige Quelle der Wahrheit über die Strategie schaffen

Eine weitere Möglichkeit, die Auswirkungen der zunehmenden Komplexität zu erkennen, ist die Art und Weise, wie die Strategie diskutiert und berichtet wird.

Ihre Organisation muss ihren Ansatz für die strategische Planung anpassen, wenn Sie eine dieser Herausforderungen erkennen:

• Die Strategieberichterstattung und -überprüfung ist zeitaufwendig; Sie überprüfen die Strategie einmal im Jahr, und die meiste Zeit fühlt sie sich veraltet an
• Keine formale Strategie – es gibt viele Meinungen darüber, wo Ihre Organisation steht, was Sie tun sollten und warum; diese Meinungen sind nicht konsistent
• Keine kontextbezogenen Informationen – es gibt immer etwas Wichtiges über das Ziel, das nur wenige Menschen verstehen und erklären können

Die Rolle von Geschäftsrahmenwerken

Wie sollten wir angesichts dieser Herausforderungen die strategische Planung gestalten?

Bei jeder Strategie geht es darum, die Bedürfnisse der Beteiligten zu befriedigen. Idealerweise sollten wir strategische Ambitionen unter Verwendung der Beiträge der Stakeholder formulieren und sie in hochrangige Ziele für unsere Strategie umwandeln.

In der Praxis ist das nicht ganz so einfach …

Die Beiträge der Stakeholder sind in der Regel mehrdeutig und widersprüchlich. Eines der vielen Geschäftsrahmenwerke wird Ihnen bei dieser Herausforderung helfen. In diesem Artikel haben wir die Frameworks und ihre Rolle bei der strategischen Planung verglichen.

Der Einsatz von Automatisierungssoftware wie BSC Designer erleichtert den Einstieg, da Strategieteams vorhandene Strategievorlagen an ihre Bedürfnisse anpassen können.

Unter den Vorlagen befinden sich folgende:

• Die Geschäftsrahmenwerk-Vorlagen wie PESTEL, VRIO oder Five Forces, sowie
• Herausforderungsorientierte Vorlagen wie Digitale Transformation oder Cybersicherheit.

Diese Vorlagen helfen, die oben erwähnte Herausforderung 3 anzugehen – die Bereitschaft für zukünftige Herausforderungen.

Relevante Leitfäden:

• Vergleich von strategischen Planungsmodellen und Rahmenwerken

Strategiearbeitsbereich

Bevor wir mit der Strategieumsetzung beginnen, lassen Sie uns einen Blick auf einen typischen Strategiearbeitsbereich werfen.

Von außen mag eine Strategie wie ein Monolith aussehen, aber von innen sehen wir viele miteinander verbundene Strategie- und Funktions-Scorecards.

In der Regel werden wir Folgendes sehen:

• Hauptstrategiescorecard
• Einige Scorecards für lokale Büros
• Funktionale Scorecards, die sich auf bestimmte Herausforderungen konzentrieren, wie Szenarioplanung, digitale Transformation, Unternehmensführung, Cybersicherheit, Qualität

Der Strategiearbeitsbereich muss entsprechend dem in der Organisation verwendeten Arbeitsablauf für die strategische Planung konfiguriert werden:

Wie können wir ein übergeordnetes Ziel in einen Strategiearbeitsbereich einführen?

Wir können versuchen, sie direkt mit der bestehenden Strategie-Scorecard abzustimmen, aber die Erfolgsaussichten sind gering, da hochgesteckte Ziele per Definition mehrdeutig sind.

Eine bessere Möglichkeit wäre, das Ziel in eine Gruppe namens Strategie-Sandkasten zu verschieben. Ein Ort in unserem Arbeitsbereich, an dem das Strategieteam vage hochgesteckte Ziele in etwas Konkreteres umwandeln kann.

Relevante Ratgeber:

• Strategiearbeitsbereich – Onboarding-Tutorial
• Zugriffsrechte für die Scorecards und KPIs erteilen

Wertbasierte Strategiezerlegung

Die praktischen Aspekte der zunehmenden Komplexität des internen und externen Umfelds sind:

• Wachsende Zahl von Stakeholdern und deren Interessen
• Komplexere, mehrstufige, voneinander abhängige Ziele
• Verstärkung der Wirkung von Unsicherheit in Form von Risiken und weniger Zeit zum Lernen

Die klassischen Strategiemanagement-Fähigkeiten mit der Definition von Zielen und KPIs werden in einem solchen Umfeld nicht effektiv sein.

Ihr Team muss wertbasierte Zerlegung zu seinem Business-Toolkit hinzufügen.

Einfach ausgedrückt, ist die wertbasierte Zerlegung der Weg, um komplexe Ziele in kleine, unabhängige Teilziele zu zerlegen, die durch den für die Stakeholder geschaffenen Wert quantifiziert werden.

Beziehen Sie die wichtigsten Mitarbeiter Ihres Teams in den strategischen Planungsprozess ein, indem Sie sie bitten, funktionale Scorecards für ihre Verantwortungsbereiche zu erstellen. Hier müssen sie sich in der wertbasierten Dekomposition üben und ihr Wissen über den strategischen Planungsprozess einsetzen.

Sie müssen an dem Dreieck Ziele-KPIs-Initiativen arbeiten:

• Ziele: Zerlegung komplexer Ziele in kleine, unabhängige Teile
• KPIs: Quantifizieren der Ziele nach dem Wert, der für die Stakeholder geschaffen wurde
• Initiativen: Formulieren von Aktionsplänen für die Ziele

Auf diese Weise gehen wir die oben erwähnte Herausforderung 1 und Herausforderung 2 an – die Umwandlung komplexer und mehrdeutiger Ziele in messbare und umsetzbare Teilziele.

Ein erfahrener Moderator sollte die erstellten funktionalen Scorecards überprüfen, um Verbesserungspunkte zu finden. Benutzer von BSC Designer haben zu diesem Zweck ein eingebautes automatische Qualitätskontrolle-Tool. Wenn Sie auf die Qualitätsbewertung klicken, erhalten Sie einige Verbesserungsvorschläge:

Am Ende des Scorecard-Designs verwendet das Strategieteam verschiedene Tools, um die Dateneingabe zu automatisieren:

Relevante Ratgeber:

• Erstellen einer einfachen Scorecard – Onboarding-Anleitung
• Wertbasierte Dekomposition
• Strategischer Planungsprozess: Mission, Prioritäten, Ziele, KPIs, Initiativen

Ausrichtung – Umfassende Strategie aufbauen

Die im vorherigen Schritt erstellten funktionalen Scorecards sind unzusammenhängende Teile der Strategie, die nur für die jeweiligen Teams sinnvoll sind.

Verknüpfen Sie diese funktionalen Scorecards zu einer umfassenden Strategie.

Die Verknüpfung kann indirekt durch die Bereitstellung der erforderlichen Kontextinformationen oder direkt durch die Bereitstellung von Leistungsdaten erfolgen.

Sobald die funktionalen und strategischen Scorecards miteinander verbunden sind, nutzen Sie sie für regelmäßige Strategiepräsentationen und -überprüfungen. Dies wird die oben erwähnte Herausforderung 4 ansprechen.

Ein Indikator für eine erfolgreiche Anpassung ist, dass die Mitglieder Ihres Teams ihre Strategie-Scorecards als wertvolle Wissensquelle für die Strategie betrachten.

Relevante Ratgeber:

• Ausrichtung – Onboarding-Tutorial
• Theorie der Strategiekaskadierung

Strategieausführung

Nachdem die Ziele der wichtigsten Stakeholder in den Strategie-Scorecards vorgestellt wurden, ist es an der Zeit, die Strategie umzusetzen.

• Benutzen Sie Dashboards und Strategiekarten, um die Strategie zu diskutieren
• Berichten Sie über den Fortschritt mit KPIs
• Holen Sie sich Feedback von den Beteiligten und lernen Sie aus Fehlern

Relevante Ratgeber:

• Strategiepräsentation mit Strategiekarte
• Strategiekarten im BSC Designer
• Dashboards im BSC Designer
• Leistungsberichte im BSC Designer

Zeitplan für die Implementierung

Wie wir in einem anderen Artikel erörtert haben, sind Strategie-Scorecards in Excel-Tabellen erstellt nur im Prototypenstadium akzeptabel. Wenn Umfang und Komplexität zunehmen, muss die Automatisierung der strategischen Planung auf eine professionelle Software zur Strategieumsetzung, wie unseren BSC Designer, übertragen werden.

Ein Dashboard im BSC Designer, das die wichtigsten Phasen der Automatisierung der strategischen Planung mit den wichtigsten Kennzahlen, Initiativen und Risiken visualisiert Quelle: Implementing Strategic Planning.

Bei unseren Kunden sehen wir diese drei typischen Implementierungsphasen:

• 1. Gewässer testen
• 2. Prototypen bauen
• 3. Skalieren

1. Gewässer testen

BSC Designer wird von einigen Mitgliedern des Strategieteams in die engere Wahl gezogen. Die Software wird im Rahmen des kostenlosen Plans getestet. Die meisten Benutzer beherrschen die Schlüsselmechanik der Software bei der ersten Benutzung.

Zeithorizont: 1 Woche.

2. Prototypen bauen

Auf der nächsten Stufe sehen wir Nutzer, die auf den kostenpflichtigen Plan mit 1–3 Power-Usern und 3–8 Dateneingabe-Nutzern upgraden.

Die Benutzer erschließen sich die wichtigsten Funktionen der Software in ihrem eigenen Tempo, indem sie mit der Software, dem Strategie-Assistenten und den Onboarding-Tutorials experimentieren. Das BSC Designer-Team löst Zweifel über den Helpdesk und Live-Schulungen.

Zeithorizont: 1-2 Monate.

3. Skalieren

Die Anzahl der Power- und Dateneingabe-Benutzer steigt entsprechend der erwarteten Nutzung der Software im Unternehmen.

• Strategieteam bezieht andere Interessengruppen in die Erstellung von Strategie- und Funktions-Scorecards ein. Die Kaskadierungsfunktion für die Scorecards wird aktiv genutzt.
• Das operative Team meldet seine Fortschritte direkt in der Software über Aktualisierungen der KPIs und Kommentare zu den Leistungsänderungen.
• Senior-Stakeholder verfolgen die Strategieumsetzung über das Performance Dashboard und geplante Berichte.

Zeithorizont: 6-12 Monate.

Implementierungsfahrplan

Lassen Sie uns einen Fahrplan für die Umsetzung von Strategien in komplexen Umgebungen formulieren.

1. Analysieren Sie die Herausforderungen, denen sich die Organisation aufgrund der zunehmenden Komplexität, des Umfangs und der Auswirkungen der Unsicherheit gegenübersieht.
2. Bestimmen Sie die Stakeholder Ihrer Organisation und die am strategischen Planungsprozess beteiligten Stakeholder.
3. Verstehen Sie die Anwendungsbereiche der Geschäftsrahmenwerke, nutzen Sie sie, um übergeordnete Ziele zu formulieren.
4. Führen Sie Ihr Team in die wertbasierte Zerlegung ein. Bereiten Sie einen Strategiearbeitsbereich vor. Schlagen Sie wichtigen Mitgliedern Ihres Teams vor, funktionale Scorecards zu erstellen.
5. Binden Sie funktionale und strategische Scorecards in die Gesamtstrategie ein; nutzen Sie sie für regelmäßige Strategiegespräche.

Was kommt als nächstes?

• Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich Strategische Planung umsetzen, die in diesem Artikel erklärt wird.
• Fähigkeiten beherrschen. Lernen Sie, wie man mehrdeutige Ziele wie „Qualität verbessern“ und „Belastbarkeit erhöhen“ in konkrete Strategien herunterbricht.
• Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard

Alexis Savkin

CEO | Trainer | Autor

BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.