KPIs für das Corporate Governance Dashboard

Corporate Governance ist eine Reihe von Regeln und Praktiken, die zur Kontrolle einer Organisation und zum Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens eingesetzt werden. In diesem Artikel diskutieren wir die Möglichkeiten, die Effektivität eines typischen Corporate Governance-Systems mit einigen Leistungskennzahlen zu quantifizieren und zu messen.

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Unternehmensführungsstruktur

Eine typische Corporate Governance-Struktur ¹ wird durch den Vorstand und die Vorstandsausschüsse gebildet.

Der Vorstand hat letztendlich die Verantwortung für die Leitung des Unternehmens im besten Interesse der Shareholderund anderen Stakeholder. Die Entscheidungen des Vorstands werden vom CEO und der Geschäftsleitung des Unternehmens ausgeführt.

Um eine bessere Entscheidungsfindung in bestimmten Aspekten der Unternehmensführung zu gewährleisten, werden Vorstandsausschüsse gebildet. Typischerweise sind dies

• Nominierungsausschuss
• Entlohnungsausschuss
• Audit-Ausschuss
• Compliance-Ausschuss
• IT-Governance-Ausschuss

Lassen Sie uns mit der Diskussion der Vorstandsausschüsse und mögliche Wege zur Quantifizierung ihrer Leistung fortfahren.

Im Folgenden werden folgende Themen diskutiert:

• KPIs für die Kontrolle des Senior-Managements
• KPIs für Unternehmensbelastbarkeits-Pläne
• Best Practices für Messungen im GRC-Bereich
• GRC-Software: Brauchen wir ein separates Werkzeug für GRC?
• Balanced Scorecard für Corporate Governance

KPIs für Nominierungsausschuss

Der Nominierungsausschuss ist verantwortlich für die Auswahl der besten Kandidaten für den Vorstand sowie für die Geschäftsleitung.

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Die in diesem Fall einsetzbaren Kennzahlen sind:

• Fachkenntnisse der Vorstandsmitglieder, %. Eine Schätzung der relevanten Fähigkeiten und Merkmale, die erforderlich sind, um aufkommende Branchentrends zu berücksichtigen. Unter finden Sie einige Best Practices zur Quantifizierung von Fachwissen.
• Vielfalt der Vorstandsmitglieder, %. Die Vielfalt ² des Vorstands in Bezug auf Hintergrund, Fachwissen, Geschlecht, Ethnizität, Alter, Persönlichkeitstyp ³, etc. Erfahren Sie mehr über die Formulierung von Diversity- und Inklusionsstrategien.
• Vorsitzender/CEO getrennt [binär]. Die Trennung der Positionen des Vorstandsvorsitzenden und des CEO. Diese Kennzahl ist binär. Informieren Sie sich unten über den besten Weg, diese Kennzahl zu verwalten.
• Anzahl der Mitglieder im Vorstandsausschuss. „Anzahl der…“ sieht aus wie eine grundlegende Kennzahl ohne wirkliche geschäftliche Anwendung. Unten, diskutieren wir einige Gründe, warum Kennzahlen wie diese hilfreich sein können.
• Nachfolgeplan [binär]. Eine binäre Kennzahl, die die Existenz des Nachfolgeplans für den CEO und das Senior-Managements für Fälle der regulären und Notfall-Nachfolge anzeigt.
• Passend und geeignet-Prozess. Bewertung durch das Senior-Management nach den Kriterien „Passend und geeignet„.

KPIs für Entlohnungsausschuss

Der Entlohnungsausschuss definiert die Vergütungspolitik für die Vorstandsmitglieder, den CEO und die Geschäftsleitung.

Im Allgemeinen ist die Leistung des Entlohnungsausschusses schwer zu quantifizieren, der Hauptfaktor, den wir uns ansehen sollten, ist:

• Verbindung zwischen Vergütung/Leistung. Die Verbindung zwischen Vergütung und Leistungsergebnissen (insbesondere der finanziellen Leistung).
• Lohngerechtigkeit, wie die geschlechtsspezifische Lohngerechtigkeit.
• Mitarbeiterengagement, %. Mit Hilfe der HR-Scorecard kann das Mitarbeiterengagement quantifiziert und gemessen werden.
• Umsatz unter den Leistungsträgern, % Anstatt eine einfache Fluktuationsrate zu verwenden, fokussieren Sie sich auf die Fluktuationsrate unter den Leistungsträgern.

Im Artikel „Entlohnungs- und Belohnungs-KPIs Best Practices“ haben wir einige Ideen diskutiert, die der Entlohnungsausschuss umsetzen kann.

KPIs für den Audit-Ausschuss

Der Audit-Ausschuss beaufsichtigt die interne Auditierung und erleichtert die Kommunikation mit externen Prüfern.

Die wichtigsten Kennzahlen für den Audit-Ausschuss sind

• Finanzielle Expertise im Ausschuss, %. Der Prozentsatz der Mitglieder mit buchhalterischem/finanziellem Hintergrund. Dementsprechend ist es erforderlich, die Minimalstandards für Finanzkenntnisse, die für die Mitglieder des Audit-Ausschusses erforderlich sind, formell zu beschreiben.

• Ausgewogener Satz von Kennzahlen [binär]. Die binäre Kennzahl, die anzeigt, ob der Ausschuss einen ausgewogenen Satz von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen verwendet. In diesem Zusammenhang hilft der Rahmen der Balanced Scorecard dabei, den richtigen Satz finanzieller und nicht-finanzieller Indikatoren festzulegen.
• Jährliche Überprüfung der Audit-Strategie [binär]. Das Ergebnis dieser Überprüfung ist ein Audit-Plan.
• Abschluss des Audit-Plans, % Der Prozentsatz des Abschlusses des Audit-Plans zeigt, wie die Audit-Strategie tatsächlich umgesetzt wurde.
• Rechnungsprüfungsgenauigkeit, % Der Grad der Diskrepanzen zwischen den Ergebnissen der internen und externen Rechnungsprüfung. Die Ergebnisse können auf einer separaten Scorecard entsprechend ihrer potenziellen geschäftlichen Auswirkungen gewichtet werden.

KPIs für den Compliance-Ausschuss

Dieser Ausschuss gewährleistet die Einhaltung der geltenden Gesetze und Vorschriften sowie die Einhaltung der internen Richtlinien des Unternehmens.

Die Kennzahlen für den Compliance-Ausschuss lassen sich in Frühindikatoren (ausgerichtet an Erfolgsfaktoren) und Spätindikatoren (die zur Validierung der erzielten Ergebnisse beitragen) unterteilen.

Frühindikatoren sind in diesem Fall:

• Regelmäßige Überprüfungen des Risikos/der Konformität [binär]
• % der Risiken mit Minderungsplänen
• Risiko-/Compliance-Schulung, %

Die Spätindikatoren sind:

• Anzahl der intern festgestellten Nichteinhaltungen
• Anzahl der Sanktionen für Gesetzesverstöße

Zusätzlich können wir die allgemeine Kennzahl für die Einhaltung der Vorschriften an spezifischere Kennzahlen für die Einhaltung der Vorschriften im Beschaffungswesen anpassen.

Wie kann die Einhaltung quantifiziert werden?

Compliance mag wie etwas Ungreifbares klingen, das schwer zu quantifizieren ist, aber im Grunde genommen müssen wir zwei Aspekte des täglichen Lebens einer Organisation betrachten:

• Welche Verhaltensweisen werden durch Richtlinien und Prinzipien der Organisation impliziert
• Was sind wirkliche Verhaltensweisen

Die Lücke zwischen Erwartung und Wirklichkeit zeigt den Grad der Erfüllung. Zusätzlich könnten wir diese Ergebnisse entsprechend ihrer letztendlichen Auswirkung auf die Leistung der Organisation gewichten.

KPIs für den IT-Governance-Ausschuss

Wie der CEO von Microsoft, Satya Nadella, sagte: „Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen…“. Mit der zunehmenden Rolle der IT-Architektur und den zunehmenden Cybersicherheitsrisiken wird es immer wichtiger, einen IT-Governance-Ausschuss ⁴ als Teil des Vorstands zu haben.

Hier sind die typischen Initiativen für den IT-Governance-Ausschuss:

• Regelmäßiger Überblick über die IT-Infrastruktur und relevante Investitionen
• Regelmäßige Überprüfung der IT-Sicherheitspraktiken
• Überblick über die Abstimmung zwischen IT und Gesamtstrategie
• Überprüfung des IT-bezogenen Unternehmensbelastbarkeits-Plans und Umsetzung der Audit-Maßnahmen
• Rückblick auf Trends und Technologien (Analyse der Erfahrungen anderer Unternehmen, Einbeziehung externer Experten, Teilnahme an Branchenveranstaltungen).

Einige der erwähnten Initiativen können direkt mit spezifischen Kennzahlen aus der IT-Scorecard abgeglichen werden.

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Hier finden Sie Beispiele für die verwendbaren Kennzahlen:

• Aktuelles IT-Infrastrukturmodell, % Diese Kennzahl quantifiziert die Ergebnisse der regelmäßigen Infrastrukturanalyse.
• Cybersicherheitsbedrohungen mit Abschwächungsplan, % Einige Bedrohungen können durch ein Upgrade der IT-Architektur beseitigt werden, andere Bedrohungen können durch einen angemessenen Notfallplan berücksichtigt werden.
• Priorisierter IT-Entwicklungsplan, % Der IT-Governance-Ausschuss sollte Trends und Technologien mit realen geschäftlichen Auswirkungen trennen. Der IT-Verbesserungsplan sollte eine Abschätzung der geschäftlichen Auswirkungen neuer Technologien enthalten.
• Teilnahme an IT-Bewusstseins-Schulungen, %. Zum Beispiel im Zusammenhang mit Big Data.

Im folgenden separaten Abschnitt wird erörtert, wie die Kennzahlen vom Typ „regelmäßige Überprüfung“ quantifiziert und in der Scorecard richtig zugeordnet werden können.

KPIs für die Kontrolle der höchsten Managementebene

Die Hauptaufgabe des Vorstandes besteht darin, den CEO und das Senior Management-Team zu kontrollieren.

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Wir können drei Stufen der Interaktion zwischen Vorstand und Management definieren:

• Stufe 1. Definition der Managementfunktionen
• Stufe 2. Werte und Rahmenbedingungen – Umsetzung der Unternehmenswerte und des Ansatzes des Unternehmens zur langfristigen Wertschöpfung
• Stufe 3. Strategie Ausführung – Beaufsichtigung der Strategieausführung und ihrer Ergebnisse

1. Definition der Managementfunktion

Die Vorstandsmitglieder beaufsichtigen die Definition der Managementfunktionen.

Die zu verfolgenden binären Kennzahlen:

• Geschäftseinheiten definiert
• Beziehung zwischen Ausschüssen definiert (zum Beispiel die Richtlinie, die die Beziehung zwischen dem IT-Governance-Ausschuss und dem Audit-Ausschuss regelt)
• Managementfunktionen definiert
• Senior Management identifiziert
• Verantwortlichkeiten abgebildet und zugewiesen

Benutzer von BSC Designer können die Funktion „Initiativen“ verwenden, um auf die jeweilige Karte und/oder Richtlinie zu verlinken.

2. Werte und Rahmenbedingungen

Die Vorstandsmitglieder formulieren die Unternehmenswerte, Ethik, soziale Verantwortung und Nachhaltigkeitsprinzipien. Der Top-Level-Ansatz zur langfristigen Wertschöpfung wird definiert.

In diesem Fall zu verwendende binäre Kennzahlen:

• Kernwerte formuliert
• Ethische Verhaltensprinzipien formuliert
• Grundsätze der sozialen Verantwortung formuliert
• Geschäftsrahmen identifiziert
• Standards und Prozesse definiert

Bevor wir die Anzahl der Strategieplanungs-Rahmen besprechen, kann zum Beispiel der Vorstand beschließen, die Balanced Scorecard (als Hauptrahmens zur Strategieumsetzung) mit der PESTEL-Analyse und der Innovationsplanung basierend auf dem Three Horizons Framework zu kombinieren.

3. Durchführung der Strategie

Der Vorstand beaufsichtigt die Umsetzung der Strategie, überwacht die Leistung des CEO, die Kapitalverteilung, die Risiken, die Finanzergebnisse usw.

Die Top-Level-KPIs für den Vorstand können in diesem Fall sein:

• Gesamt-Strategiebewusstseins-Kennzahl, %
• Prüfung der Strategieumsetzungsleistung
• Finanzberichtsprüfung

Die Leistungsprüfung kann nach den Leistungsindikatoren der obersten Ebene der zuvor genehmigten Strategien durchgeführt werden.

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Beispielsweise kann ein Unternehmen seine Innovationsbemühungen darauf konzentrieren, eine Innovations-Scorecard und Berichte nach der Effizienz der Innovationspipeline sowie den Einnahmen aus neuen Produkten zu erstellen.

Unternehmensbelastbarkeits-Plan

Unternehmensbelastbarkeits- oder Kontinuitätsplanung ist eine der Kernaufgaben des Vorstands. Die zu berücksichtigenden Faktoren sind:

• Physikalische Sicherheit
• Cybersicherheit
• Krisenmanagement

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Zu den in diesem Fall zu verwendenden Kennzahlen gehören

• • [Frühindikator] Regularer Überblick über das Bedrohungsmodell
  • [Spätindikator] [Gewichtung = 30 %] Abdeckung der Bedrohungsanalyse, % Wobei 100 % die Analyse aller Kategorien von externen Faktoren gemäß PESTEL

sein könnten

• [Spätindikator] [Gewichtung = 70 %] Bedrohungen mit Minderungsplan, %

Den Spätindikatoren können verschiedene Gewichtungen zugeordnet werden, um ihre Bedeutung für die Gesamtperformance der Unternehmensbelastbarkeit widerzuspiegeln:

Benutzer von BSC Designer können die relevanten Richtlinien und Minderungspläne über die Funktion „Initiativen“ abbilden.

Best Practices für Messungen im GRC-Bereich

Lassen Sie uns einige Best Practices im Zusammenhang mit der Quantifizierung und Messung der Werte bestimmter Indikatoren im Kontext des GRC-Bereichs diskutieren.

Expertise-Kennzahlen (wie „Fachwissen der Vorstandsmitglieder, %“)

Wenn wir über Corporate Governance sprechen, werden wir oft „Expertise-Kennzahlen“ verwenden, zum Beispiel haben wir für den Nominierungsausschuss vorgeschlagen, „Expertise der Vorstandsmitglieder, %.“ zu verwenden.

Expertise ist ein qualitativer Wert, und der einfachste Weg, ihn in den quantitativen Wert umzuwandeln, ist, ihn auf eine bestimmte, für Ihren Fall anwendbare Skala zu setzen.

Wenn wir zum Beispiel über Fachwissen in der IT-Branche sprechen, können wir es wie folgt abbilden:

• Niveau 0 : 0 … Kein relevantes Fachwissen in IT
• Stufe 1: 30 … IT-Fachkenntnisse (Ausbildung, beruflicher Hintergrund, etc.)
• Stufe 2: 60 … Kommunikationsfähigkeiten (kennt sowohl IT- als auch Business-Jargon, kann komplexe IT-Konzepte in einfachem Englisch erklären)
• Stufe 3: 100 … Einschlägige Erfahrung im Geschäftsbereich des Unternehmens

Benutzer von BSC Designer können solche Arten von Skalen mit „Benutzerdefinierte Messeinheiten“ abbilden.

Der formellere Ansatz zur Quantifizierung solcher Kennzahlen würde darin bestehen, sie in eine Indexkennzahl mit relevanten Sub-Kennzahlen und ihrer jeweiligen Gewichtung umzuwandeln:

• Schätzung der Erfahrung, % (Ausbildung, frühere Projekte, frühere Erfahrung in ähnlichen Unternehmen)
• Kommunikationsfähigkeiten, % (subjektive Einschätzung während der Interviews)
• Visionsübereinstimmung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens, % (subjektive Einschätzung während der Interviews)

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Die Entscheidung über subjektive Einschätzungen kann die Abstimmung mehrerer Mitglieder des Nominierungsausschusses erfordern.

Binäre Kennzahlen (wie „Trennung der Positionen des Vorsitzenden/CEO“)

Bestimmte Kennzahlen sind binärer Natur; ihr Wert kann „ja“ oder „nein“ sein. Zum Beispiel ist „Trennung der Positionen des Vorsitzenden/CEO“ eine binäre Kennzahl. Der CEO und der Vorsitzende sind dieselbe Person, oder es handelt sich um verschiedene Personen.

Obwohl diese Kennzahl binär ist, bedeutet das nicht, dass seine Umsetzung einfach ist (die Trennung der Positionen des Vorsitzenden und des CEO könnte schwerwiegende organisatorische Veränderungen nach sich ziehen).

Stellen Sie sicher, dass hinter dieser binären Kennzahl der Kontext abgebildet wird, sowie ein Aktionsplan (die Schritte, die erforderlich sind, um den gewünschten Zustand zu erreichen und aufrechtzuerhalten).

Benutzer von BSC Designer werden die Funktion „Initiativen“ für diesen Zweck nützlich finden.

Regelmäßige Überprüfungs-Kennzahlen (wie „Überprüfung des Bedrohungsmodells“)

Einige Kennzahlen implizieren regelmäßige Überprüfungen bestimmter Aspekte der Leistung der Organisation. Nennen wir sie „Regelmäßige Überprüfungs-Kennzahlen“. Ein Beispiel für eine solche Kennzahl könnte lauten: „Regelmäßige Überprüfung des Bedrohungsmodells„.

So wie es jetzt formuliert ist, sieht es nicht wie eine Kennzahl aus (es gibt z.B. keinen offensichtlichen quantitativen Wert).

Lassen Sie uns erörtern, wie diese Kennzahl richtig in die Wertungsliste aufgenommen werden kann:

• Die Kennzahl ist ähnlich wie eine binäre Kennzahl – sie sagt uns, ob die Überprüfung durchgeführt wurde oder nicht

• • Zusätzlich impliziert diese Kennzahl regelmäßige Aktualisierungen ihres Zustands – die Ergebnisse der Bedrohungsüberprüfung für Q1 sollten nicht automatisch in Q3

übertragen werden

Wie können all diese Ansätze mit der Software automatisiert werden? Hier sind einige Vorschläge für die Benutzer von BSC Designer:

• Setzen Sie einen „Aktualisierungsintervall“ für die Kennzahl, um den richtigen Überprüfungszeitraum widerzuspiegeln; dies können z.B. jährliche oder vierteljährliche Aktualisierungen sein:

• Verwenden Sie die Funktion „Analyse„, um Kennzahlen zu finden, die Ihre Aufmerksamkeit erfordern.
• Verwenden Sie „Initiativen„, um die Einzelheiten der regelmäßigen Überprüfung des Bedrohungsmodells zu erläutern. Dies kann zum Beispiel über eine PESTEL-Analyse erfolgen:

Grundlegende quantitative Kennzahlen (wie „Anzahl der Ausschussmitglieder“)

Es gibt einige grundlegende quantitative Kennzahlen, die wie offensichtliche Kennzahlen mit geringem Wert für das Unternehmen aussehen. Nehmen wir „Anzahl der Ausschussmitglieder“ als Beispiel.

Diese Kennzahl allein sagt uns noch nichts über die erwartete Effektivität des Ausschusses aus. Ein Ausschuss von zwei Personen könnten genauso effektiv sein wie ein Ausschuss von 20 Personen.

Wie kann man diese Kennzahl gezielt einsetzen? Das hängt von den aktuellen Herausforderungen der Organisation ab – suchen Sie nach einer schnelleren Entscheidungsfindung oder nach einem ausgewogeneren und vielfältigeren Vorstand? Die optimale Größe wird zwischen 2 und 10 Personen variieren.

Eine grüne Zone für diesen Indikator könnte sich irgendwo in der Mitte befinden. Die Ampel des Indikators könnte schnell in den roten Bereich wechseln, wenn der Wert bestimmte minimale oder maximale Schwellenwerte überschreitet.

Quelle: Corporate Governance-KPIs.

Benutzer von BSC Designer werden in der Lage sein, diese Werte unter Verwendung von „Basis“- und „Ziel“-Werten für die „Ausschussmitglieder“-Kennzahlen zu reflektieren. Die Änderung in der „Leistungsfunktion“ wird dazu beitragen, das gewünschte Verhalten der Kennzahl besser widerzuspiegeln.

Governance-Scorecard mit Stakeholdern starten

Geschäftsziele sowie die Leistungskennzahlen, um sie zu verfolgen, sind für jede Organisation einzigartig.

• Verwenden Sie Kennzahlen aus der in diesem Artikel diskutierten Governance-Vorlage als Ausgangspunkt
• Beherrschen Sie die Fähigkeit, gewinnende Kennzahlen zu finden

Ein guter Ausgangspunkt bei der Suche nach Erfolgskennzahlen ist eine lange Liste der beteiligten Akteure. Im Fall von Corporate Governance werden dies folgende sein:

• Shareholder
• Vorstandsmitglieder
• Vorstandsausschüsse
• Externe Auditoren
• CEO und Spitzenmanager

Andere Stakeholder:

• Kunden
• Mitarbeiter
• Gemeinschaft
• Regierung
• Regulatoren
• Lieferanten
• Partner

Wie geht es weiter? Weitere Informationen finden Sie in unserem „KPI-System„.

Früh- vs. Spätindikatoren

Die Hauptaufgabe des Vorstands ist die Überwachung der Strategieumsetzung. Es ist wichtig, den folgenden Unterschied zwischen folgenden im Kopf zu behalten:

• Erfolgsfaktoren (quantifiziert durch Frühindikatoren) und
• Erreichte Ergebnisse (gemessen an Spätindikatoren).

Was sollte sich der Vorstand ansehen? Im Idealfall sollte das Managementteam dem Vorstand sowohl Früh- als auch Spätindikatoren auf höchster Ebene vorlegen.

Hier ist ein Beispiel für Frühindikatoren (grün) und Spätindikatoren (grau) im Zusammenhang mit dem IT-Governance-Ausschuss:

In diesem Beispiel sind die „IT-Bewusstseins-Schulung“ und „Aktuelle IT-Infrastruktur“ die Erfolgsfaktoren für den zukünftigen effektiven Plan zur Eindämmung von Bedrohungen der Cybersicherheit.

Ein weiterer klassischer (nicht unbedingt der beste) Frühindikator ist das erforderliche Budget, der Spätindikator zur Validierung des Ergebnisses sind die Finanzleistungs-Kennzahlen.

Eine gute Frage ist:

Ist das Budget der einzige Faktor für eine erfolgreiche Strategieausführung?

Diese Frage ist ein Ausgangspunkt für die Diskussion. Es geht nicht darum, weitere Frühindikatoren zu finden (das wäre ein guter Nebeneffekt), sondern darum, Punkte zu finden, an denen der Vorstand mit seiner Erfahrung beitragen könnte.

GRC-Software: Brauchen wir ein separates Werkzeug für GRC?

Die meisten Organisationen haben ihren Prozess der Strategieumsetzung bereits in irgendeiner Weise automatisiert. Müssen sie in eine spezialisierte GRC-Software investieren?

Meiner Meinung nach sollte GRC kein eigenständiger Teil des Unternehmens sein. Ganz im Gegenteil:

GRC sollte Teil eines umfassenden Rahmens für die Strategieumsetzung sein.

Ein spezialisiertes GRC-Tool wird sicherlich eine weitere Ebene der Organisation zu den Richtlinien, Risikodefinitionen und Compliance-Verfahren hinzufügen, aber das wird unweigerlich zu einer zusätzlichen Ebene der Bürokratie und Informationsisolierung führen. Ist Ihre Organisation bereit, den Preis in Form eines weiteren Informationssilos zu zahlen?

Meine Empfehlung ist, sich zunächst das Werkzeug anzusehen, das Sie bereits für die Strategieumsetzung einsetzen. Wahrscheinlich wird dieses Werkzeug die meisten Automatisierungsherausforderungen des GRC-Bereichs erfolgreich abdecken. Lassen Sie uns im Folgenden einige dieser Herausforderungen diskutieren.

Verwaltung von Richtlinien und Verfahren

Eine der Hauptfunktionen eines GRC-Tools ist die Verwaltung von Richtlinien, Verfahren und anderer unterstützender Dokumentation. Kann eine Software zur Strategieumsetzung diese Herausforderung bewältigen?

Der Hauptgedanke hinter GRC ist die Ausrichtung der Aktivitäten an den Geschäftszielen. Der einfachste praktische Weg, dies zu erreichen, besteht darin, eine bestimmte Richtlinie einfach direkt mit dem Geschäftsziel oder dem Indikator zu verknüpfen.

Sollten Sie spezialisierte GRC-Software verwenden, nur um alle Richtlinien/Verfahren an einem Ort zu halten? Meiner Meinung nach macht das nicht sehr viel Sinn, es sei denn, Sie sind in einer stark regulierten Branche tätig. Aus praktischer Sicht ist es einfacher, einen Link zum internen Content-Management-System anzugeben, in dem die Richtlinien in organisierter Form gespeichert sind.

Wenn Sie BSC Designer verwenden, dann können Sie dies über den Dialog Initiativen tun. Auf diese Weise können Sie Compliance-Richtlinien kartieren.

Handhabung von Risikodefinitionen

Der beste Weg, ein Risiko zu definieren, ist, es zu quantifizieren. In diesem Sinne ist das Risiko ein weiterer Indikator, den wir verfolgen müssen.

Wie bei jedem Indikator können wir seine vollständige Definition in das Beschreibungsfeld eintragen:

Die Personen, die für die Risikoanalyse und die Risikominderungspläne verantwortlich sind, können die Eigentümer des Schlüssel-Risikoindikators und/oder der Eigentümer des Geschäftsziels sein, das den Kontext für dieses Risiko definiert.

Ähnlich wie bei den Richtlinien können zusätzliche Informationen durch Initiativen erläutert werden. Beispielsweise erleichtert ein Link zu den relevanten Risikoanalyseberichten die Entdeckung und Aufbewahrung der erforderlichen Informationen.

Balanced Scorecard für Unternehmensführung

Corporate Governance konzentriert sich im Wesentlichen auf die korrekte Strategieumsetzung. Die Wahl des unterstützenden Rahmens bestimmt die Wirksamkeit der Diskussionen über die Strategie, das Strategiebewusstsein und die Abstimmung der Low-Level-Strategien mit der Gesamtstrategie des Unternehmens.

Das Balanced Scorecard Rahmenwerk ist eine gute Wahl für diese Herausforderung. Zu den Vorteilen der Balanced Scorecard gehört die weite Verbreitung in Fortune-1000-Unternehmen, die sie zu einer allgemein anerkannten „Sprache“ für die Beschreibung und Umsetzung von Strategien macht.

Die Ursache-Wirkungs-Logik zwischen den strategischen Zielen, cascading, sowie die Konzentration auf die Quantifizierung der Ziele verlagert den Prozess der Strategieumsetzung auf ein höheres Effektivitätsniveau.

Benutzer von BSC Designer profitieren von der nativen Unterstützung des Balanced Scorecard-Frameworks mit einem vollständigen Toolkit für Strategiekarten und KPI-Management sowie vom Zugang zu anderen strategischen Planungs-Frameworks wie PESTEL, OKR, Three Horizons und VRIO.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard