Einführung in die Scorecard- und KPI-Berechnungen:
- Begriffe und Definitionen: Kennzahl, Indikator, KPIs, Scorecard
- Qualitative und quantitative Indikatoren
- Wie man Kennzahlen normalisiert?
- Wie man die Gewichtung einer Kennzahl für Berechnungen verwendet?
- Berechnung der Früh- und Spätindikatoren, der Leistung der Ziele und des Gesamtindex der Wertungsliste.
Was ist der richtige Begriff: KPI, Indikator oder Kennzahl?
Aus geschäftlicher Sicht macht es keinen Sinn, etwas als „KPI“ zu bezeichnen, solange nicht ein Geschäftskontext definiert ist.
Eine sicherere Alternative für den Begriff „KPI“ wäre „Indikator“ oder „Kennzahl“.
Dennoch werde ich in diesem Artikel oft den Begriff „KPI“ verwenden.
Der Grund ist einfach:
- Der KPI-Begriff ist beliebter und bedarf keiner großen Erklärung.
Wenn Sie planen, ein System zur Leistungsmessung in Ihrer Organisation zu entwickeln, ist es wichtig, sich über die Begriffe und ihre Bedeutung zu verständigen. Ich würde diesen Artikel empfehlen, in dem die Begriffe etwas ausführlicher diskutiert werden.
Von einem Indikator zu einer Scorecard
Im geschäftlichen Bereich ist ein Indikator ein numerischer Wert, der mit einer Art Prozess oder Geschäftsziel verbunden ist.
Sein primäres Ziel ist es, eine Zahl zu zeigen, die uns eine Vorstellung über die aktuelle Leistung des Prozesses oder des Geschäftsziels geben kann.
Eine Scorecard ist eine Reihe von Indikatoren, die nach bestimmten Regeln gruppiert sind:
- Indikatoren sind normalisiert (entsprechend ihren Eigenschaften wie Messskala und Leistungsformel).
- Normalisierte Indikatoren werden in einer hierarchischen Struktur dargestellt, in der sie zur Leistung ihrer Container beitragen.
- Der Grad des Beitrags hängt von der Gewichtung des Indikators (seiner relevanten Bedeutung) ab.
- Wir bewegen uns rekursiv von den Indikatoren zu den höheren Ebenen der Hierarchie, wo Container zu ihren Containern beitragen, bis wir schließlich zur Wurzel der Hierarchie gelangen.
- Wir können auf jeder Hierarchieebene stehen bleiben und uns die Leistungsdaten ansehen, zum Beispiel die Leistung eines bestimmten Behälters/Ziels.
- Schließlich können wir, wenn wir an die Wurzel der Hierarchie gelangen, die Gesamtleistung der Scorecard oder den Scorecard-Index berechnen
Eine Scorecard-Software wie BSC Designer führt alle Berechnungen automatisch durch.
Auf dem Screenshot sehen Sie eine hierarchische Scorecard, die aus den Werten und Skalen verschiedener Arten von Indikatoren berechnet wird.
Im Folgenden besprechen wir die mathematischen Formeln, die zur Berechnung verwendet werden.
Lassen Sie uns diese Ansätze von den Grundlagen bis zur Berechnung des Gesamtleistungsindexes noch einmal durchgehen.
Quantitativer Indikator und Maßeinheiten
Beginnen wir mit einfachen Beispielen für Indikatorwerte:
„$530“ Indicator
Lassen Sie uns das in Teile zerlegen:
- „530“ ist ein numerischer Wert, und
- „$“ ist eine Maßeinheit
„20 Stunden/Woche“-Indikator
Lassen Sie uns das in Teile zerlegen:
- 20 Stunden/Woche – „20“ ist ein numerischer Wert, und
- „Stunden/Woche“ ist eine Maßeinheit
Qualitative Indikatoren – Wie sie zu quantifizieren sind
Wir haben uns darauf geeinigt, dass ein Indikator eine Zahl ist.
Was ist, wenn ein Indikator keinen numerischen Wert hat? In diesem Fall sprechen wir von qualitativen Indikatoren.
Qualitative Indikatoren werden häufig in Umfragen verwendet. Anstatt die Teilnehmer der Umfrage mit Fragen wie „auf einer Skala von 1 bis 10, wie bewerten Sie …?“ zu verwirren, ziehen es die Unternehmen vor, natürliche Auswahlmöglichkeiten zu geben – „Schlecht, Durchschnittlich, Gut, Ausgezeichnet“.
Bevor wir diese qualitativen Antworten weiter verwenden können, müssen wir sie quantifizieren. Wir könnten uns zum Beispiel auf folgendens einigen:
- „Schlecht“ = 0
- „Durchschnittlich“ = 3
- „Gut“ = 6
- „Ausgezeichnet“ = 10
Wir haben Umfragen als Datenquelle für die Scorecard erwähnt, und ich glaube, Sie werden sie auch nutzen. Wenn Sie nach weiteren Ideen suchen, wie Sie Umfragen effektiver gestaltet können, kann ich Ihnen diesen Artikel empfehlen.
Normalisierung: Die Notwendigkeit einer Normalisierung der Indikatoren
Jeder Indikator hat seine eigenen Maßeinheiten. Im vorigen Abschnitt hatten wir „Stunden/Woche“ und „$“.
Wie können wir zum Beispiel folgende Indikatoren vergleichen:
- „Trainingseffektivität“ gemessen in „X Stunden/Woche“
mit
- „Ausbildungsbudget“ gemessen in „$“?
Das können wir nicht!
Zumindest können wir sie nicht direkt miteinander vergleichen.
Um die Indikatoren vergleichbar zu machen, müssen wir sie auf die gleiche („normale“) Skala setzen: Wir müssen sie normalisieren.
Um Kennzahlen zu normalisieren, müssen wir uns eine Mathematische Funktion ausdenken, die verschiedene Indikatoren auf die gleiche Skala bringt. Ich spreche von der Leistungsfunktion eines Indikators.
Normalisierung: Indikatoren auf eine Skala setzen
Was bedeutet eigentlich der Wert „$530“?
Ist es ein hoher Wert oder niedriger Wert?
Wir können diese Fragen erst dann beantworten, wenn wir eine Messskala haben.
Lassen Sie uns diese Skala schaffen. Wir werden Werte auf die [min … max]-Skala setzen:
- Min – bedeutet den minimal möglichen Wert eines Indikators
- Max – bedeutet den maximal möglichen Wert eines Indikators
Zum Beispiel:
- Wenn min=$0 und max=$600, dann können wir sagen, dass ein Indikator mit dem Wert $530 uns tatsächlich sagt, dass es uns gut geht!
Normalisierung: Leistung berechnen
Die Leistung eines Indikators kann mit Hilfe einer linearen Funktion berechnet werden:
- Leistung (Wert), % = ((Wert – Min) / (Max – Min)) * 100%
In unserem Beispiel beträgt die Leistung (530 – 0) / (600-0) = 88%
Berechnung von KPIs.Normalisierung: Vielfalt von Leistungsfunktionen
Die Formel, die oben eingeführt wurde, ist eine lineare Maximierungsfunktion.
Mit einem linearen Wachstum des „Wertes“ wächst auch die Leistung linear.
Beispiel: „Lösungsquote beim ersten Kontakt“. Um die Leistung zu erhöhen, müssen wir mehr Probleme (höherer Wert des Indikators) beim ersten Anruf lösen.
Der umgekehrte Fall – lineare Minimierung:
Bei einem linearen Wachstum des „Wertes“ nimmt die Leistung linear ab.
Beispiel: „Durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit“. Um die Leistung zu erhöhen, müssen wir schneller antworten (niedrigerer Wert des Indikators „Antwortzeit“).
In diesem Fall sieht die lineare Leistungsfunktion wie folgt aus:
- Leistung (Wert), % = ((Max – Wert) / (Max – Min)) * 100%
Berechnung von KPIs.
Es gibt auch noch andere Leistungsfunktionen.
Zum Beispiel könnte die Leistung anfangs sehr langsam wachsen, dann aber rasch zunehmen. Die Leistungsfunktion könnte in diesem Fall in etwa so aussehen:
- Leistung (Wert), % = Leistung (Wert,10) / Leistung (Max, 10)
Mit diesen Formeln zu arbeiten mag etwas kompliziert klingen, wenn Sie MS Excel oder eine ähnliche Software verwenden, aber eine professionelle Scorecard-Software wie BSC Designer wird diese Aufgaben für Sie automatisieren.
Die endgültige Wahl des Tools hängt von Ihren Herausforderungen ab. Im Artikel Tabellekalkulation vs. spezialisierte Scorecard-Software haben wir die Vor- und Nachteile der beliebtesten Ansätze analysiert.
Fortschritt vs. Leistung
In der Geschäftswelt werden die Begriffe „Fortschritt“ und „Leistung“ oft synonym verwendet. Sie könnten ein Gespräch wie dieses hören:
- John: Wir müssen die Leistung unserer Mitarbeiter messen?
- Mary: Wie werden wir das machen?
- John: Nun, verfolgen wir ihren Fortschritt mit den aktuellen Aufgaben.
Das Merriam-Webster-Wörterbuch gibt uns diese Definitionen (ich nehme nur den geschäftlichen Kontext):
- Fortschritt: der Prozess der Verbesserung oder Entwicklung von etwas über einen bestimmten Zeitraum.
- Leistung: a: die Ausführung einer Handlung; b: etwas Erreichtes.
BusinessDictionary.com ist im geschäftlichen Kontext präziser:
- Leistung: Die Ausführung einer bestimmten Aufgabe gemessen an vorgegebenen bekannten Genauigkeitsstandards.
Was ist also der Unterschied?
Wenn wir über das Erreichen eines bestimmten Marktanteils sprechen, sprechen wir dann über den Fortschritt oder die Leistung eines Unternehmens?
- Wurde einerseits der Marktanteil über einen Zeitraum von einem Viertel erhöht, so ist das per Definition Fortschritt;
- Andererseits ist der Marktanteil eines Unternehmens im Vergleich zu einigen historischen Daten auch ein Indikator für die Leistung eines Unternehmens!
Leistung kann ohne Fortschritt existieren:
- Das Verkaufsteam eines Unternehmens mag eine hohe Leistung haben, da es 20 Geschäfte pro Woche abschließt, auch wenn es im Vergleich zum letzten Jahr keine Fortschritte gemacht hat.
Fortschritt kann ohne Leistung existieren:
- Leistung
- Nehmen Sie jede Vorbereitungsphase eines Projekts. Laut Projektmanagementsoftware gibt es Fortschritte, aber die Leistung ist immer noch gleich Null, da noch keine greifbaren Ergebnisse erzielt wurden.
Obwohl in vielen Fällen die Werte von Leistung und Fortschritt gleich sind, ist es sinnvoll, beide zu verfolgen.
Berechnen des Fortschritts
Manchmal ist es notwendig, die Aufmerksamkeit auf einen sehr spezifischen Teil des Leistungsintervalls zu lenken, der für die aktuelle Geschäftsaufgabe wichtig ist.
Zum Beispiel verwendet das Support-Center eines Unternehmens einen Indikator für die „Durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit.
Die aktuelle Messskala beträgt 1 Stunden. Derzeit beantwortet das Unternehmen die meisten Fragen innerhalb von 48 Stunden. Diesen Zahlen zufolge ist die Unternehmensleistung auf einem guten Niveau.
Fahren wir mit einem Fall fort. Stellen Sie sich vor, die Manager eines Unternehmens hätten sich entschieden, den Erkenntnissen der jüngsten Studien zu folgen:
„Anfragen von Online-Interessenten, die innerhalb einer Stunde beantwortet wurden, hatten eine siebenmal höhere Wahrscheinlichkeit, einen qualifizierten Lead zu generieren.“
Die Manager haben beschlossen, die angestrebte durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit zu verringern.
Für ihren Planungshorizont haben sie einen Startpunkt (Basislinie), der 48 Stunden beträgt, und einen Zielpunkt (Ziel), der 1 Stunde beträgt.
Das Problem ist, dass die harte Arbeit, die Reaktionszeit von 48 Stunden auf 1 Stunde zu verkürzen, auf der aktuellen Messskala 1 nicht gut zu sehen sein wird:
Zu diesem Zweck könnte man eine Fortschrittsfunktion einführen, die der Leistung sehr ähnlich sein wird.
Der „Fortschritt“ wird die gleiche mathematische Funktion verwenden, wie sie für die Leistungsfunktion verwendet wurde, aber er wird sie auf einer anderen Skala verwenden.
Vergleichen Sie:
- Leistung (Wert), % = ((Max – Wert) / (Max – Min)) * 100%
- Fortschritt (Wert), % = ((Wert – Ausgangswert) / (Ziel – Ausgangswert)) * 100%
Beide Funktionen weisen darauf hin, dass die Leistung mit der Verringerung der Reaktionszeit zunimmt.
Was wird mit der Leistung und dem Fortschritt geschehen, wenn ein Unternehmen eine Reaktionszeit von 38 Stunden hat? Lassen Sie uns rechnen:
- Leistung (38 Stunden), % = ((72 – 38) / (72 – 0)) * 100% = 47%
- Fortschritt (38 Stunden), % = ((38 – 48) / (1 – 48)) * 100% = 21%
Wie Sie sehen, brauchen wir beides:
Leistungs- und Fortschrittsfunktionen, da sie uns tatsächlich verschiedene Geschichten über einen Evaluationsprozess erzählen.
Leistung
„Min“ und „Max“ werden zur Berechnung der Leistung des KPIs verwendet.
Die Leistung beantwortet die Frage:
„Was ist der Gesamterfolg Erfolg nach dem KPI?“
Fortschritt
„Basislinie“ und „Ziel“ werden zur Berechnung des Fortschritts verwendet.
Der Fortschritt beantwortet die Frage:
„ Inwieweit wurde das Ziel erreicht?“
Der Fortschritt wird 100% betragen (wir müssen diesen Punkt manuell definieren, um eine Division durch Null zu vermeiden), und die Leistung wird 98% betragen.
In Bezug auf die „Leistung“ besteht Raum für eine weitere Verbesserung um 2%, aber in Bezug auf den „Fortschritt“ (der einen Geschäftssinn widerspiegelt) wurde das Ziel erreicht.
Berechnung der Scorecard: Die Gewichtung von Kennzahlen
Vorhin erwähnten wir die Notwendigkeit, die relative Wichtigkeit eines KPI (seine Gewichtung) zu spezifizieren.
Die Gewichtung einer Kennzahl zeigt ihre relevante Bedeutung im Vergleich zu anderen Kennzahlen im gleichen Zweig der hierarchischen Scorecard.
Zum Beispiel hat ein Support-Center zwei KPIs:
- „Durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit,“ Stunden
- „Lösungsrate bei Erstkontakt“, %
Ein Unternehmen kann das Ziel für die „Durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit“ auf 10 Minuten festlegen, aber dies wird die Kunden nicht glücklich machen, da die „Lösungsrate bei Erstkontakt“ sehr niedrig sein wird.
Eine kurze Antwortzeit ist wichtig, aber was noch wichtiger ist, ist die hohe Qualität der Antworten.
Um dieser Idee Rechnung zu tragen, müssen wir die Kennzahlen gewichten:
- „Durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit,“ Stunden; Gewichtung = 4
- „Lösungsrate bei Erstkontakt,“ %; Gewichtung = 6
Jetzt wissen wir, dass die „Lösungsrate bei Erstkontakt“ wichtiger ist als die „Durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit“. Um zukünftige Berechnungen zu vereinfachen, werden wir die Gewichte auf einer Skala von 1 bis 10 definieren, und wir werden verlangen, dass die Summe aller Gewichte 10 betragen muss. Wenn Sie die BSC Designer-Software verwenden, können Sie eine beliebige Skala verwenden. Die Software passt die Berechnungen automatisch an.
Gewichtungseinstellung für den Indikator „Lösungsrate bei Erstkontakt“ in BSC Designer Online.
Die „Reaktionszeit“ liegt im gelben Bereich, aber die „Antwortqualität“ liegt im grünen Bereich (sie hat eine höhere Gewichtung); die Leistung des Ziels liegt im grünen Bereich.
Ein absolutes Gewichtungsdiagramm für zwei Indikatoren.
Berechnung von KPIs.
Berechnen der Gesamtleistung
Die Leistung eines Containers kann unter Berücksichtigung der Leistungswerte der einzelnen Indikatoren im Inneren und ihrer Gewichtungen berechnet werden.
Auf die gleiche Weise kann die Gesamtleistung der Scorecard berechnet werden. Dabei wird die Leistung aller Container unter Berücksichtigung ihrer relativen Gewichte berücksichtigt.
Die betriebswirtschaftliche Bedeutung des „Gesamtindex“
Im Folgenden finden Sie Formeln, die Ihnen bei all diesen Berechnungen helfen.
Bevor ich über Mathematik spreche, möchte ich auf den Geschäftssinn der Berechnung dieses Gesamtleistungswertes eingehen.
Eigentlich ist er noch strittig:
- Manche sagen, dass sie „eine Zahl“ benötigen, die die aktuelle Leistung des Unternehmens widerspiegeln soll
- Ein Argument der Gegenseite ist, dass dieser aggregierte Index zu komplex sein wird, um aussagekräftige Informationen zu liefern
Es mag schwierig sein, die geschäftliche Bedeutung des Gesamt-Scorecard-Index zu finden, aber sicher ist es sinnvoll, die Leistung bestimmter Container zu berechnen.
Wie im obigen Beispiel hat das Leistungsniveau des Containers „Kundenbetreuung“ zwei gewichtete Indikatoren: „Durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit“ und „Lösungsrate bei Erstkontakt“, die tatsächlich zeigen, ob der Kundensupport ein gutes Gleichgewicht zwischen Antwortqualität und Antwortzeit herstellt.
Wie die Leistung der Scorecard berechnet wird
Lassen Sie mich nun die Mathematik zeigen, die hinter der Berechnung der Gesamtleistung steht.
Hier haben wir die Struktur der Scorecard, wobei [C1…4] Container sind. Die Kennzahlen [i,j] sind unsere Indikatoren zusammen mit ihrer Gewichtung und ihren Leistungswerten:
Lassen Sie uns dies in eine andere Notation umwandeln:
Wir hatten unser Gewicht auf einer Skala von 3, also müssen wir, bevor wir weitermachen, ein normalisiertes Gewicht berechnen:
Der Gesamtleistungswert für die gewählte Kategorie ist zu berechnen als:
Wobei Ni die Anzahl der Kennzahlen auf i-Ebene ist; NWi,j ist ein normalisiertes Gewicht der j-Kennzahl auf i-Ebene; NSi,j ist eine Leistung der j-Kennzahl auf i-Ebene.
Um die Gesamtleistung innerhalb aller Kategorien zu berechnen, ist es notwendig, die Leistungswerte für alle Ebenen zu verdichten:
Wobei M für eine Reihe von Kategorien steht. Die endgültige Formel für den Gesamtleistungsindex der Wertungsliste lautet:
0
Diese Berechnungen sind einfach, wenn Sie keine Untercontainer in Ihrer Scorecard haben. Wenn Sie Untercontainer hatten, sollte das Gewicht dieser Untercontainer in ähnlicher Weise berücksichtigt werden. Eine professionelle Scorecard-Software wie BSC Designer automatisiert diese Berechnungen, so dass Sie sich auf die geschäftliche Seite konzentrieren können.
Berechnungen für Vorlauf- und Nachlaufindikatoren
Zuvor haben wir den Unterschied zwischen Früh- und Spätindikatoren diskutiert. Hier möchte ich mich auf die Berechnungen konzentrieren.
Um zu erklären, wie die Leistung in diesem Fall berechnet und übertragen wird, muss ich ein Beispiel verwenden. Nehmen wir an, dass wir ein Ziel „Kundenservice verbessern“ haben, das mit den Zielen „Video-Tutorials erstellen“ und „Support-Mitarbeiter ausbilden“ verknüpft ist.
Leading vs. Lagging Metrics.Das Ziel „Video-Tutorials erstellen“ wird gemessen an
- Frühindikator „Tutorialabdeckung, %“, der den Prozentsatz der von den Video-Tutorials behandelten Themen anzeigt.
- Ein weiterer Indikator ist die „Durchschnittliche Betrachtungszeit“ – ein grundlegender Indikator zur Schätzung der Engagement-Rate der Benutzer, die sich Video-Tutorials ansehen.
Das Ziel „Support-Mitarbeiter ausbilden“ wird gemessen an:
- Frühindikator „Ausbildungszeit“, der die investierte Zeit anzeigt, und ein weiterer Frühindikator „Teilnahmerate“, der die Abdeckung der Ausbildung anzeigt.
- Ein Spätindikator kann in diesem Fall „Evaluationstest-Ergebnis“ sein – er hilft, sich eine Vorstellung von der Effektivität des Trainings zu machen.
Wir können einige Zufallswerte einführen und vorauslaufende und nachlaufende Leistungen für die Ziele berechnen.
- Die vorauslaufende Leistung wird nur mit Hilfe von Frühindikatoren berechnet, und zwar entsprechend.
- Die nachlaufende Leistung wird unter Verwendung von Spätindikatoren berechnet, die auf das gewählte Ziel ausgerichtet sind.
Vom geschäftlichen Standpunkt aus gesehen:
- Die vorauslaufende Leistung erzählt uns eine Geschichte über unsere Bemühungen (wenn der Trainer genügend Zeit in das Training investiert hat und genügend Support-Mitarbeiter teilgenommen haben), während
- die nachlaufende Leistung dazu beiträgt, unsere Leistungen im Zusammenhang mit diesem Ziel zu validieren (haben sich die Support-Mitarbeiter in ihren Evaluationstests verbessert?).
Übertragen diese Ziele vorauslaufende Leistung, nachlaufende Leistung oder beides? Sie übertragen direkt nur die nachlaufende Leistung! Mit anderen Worten, die Ergebnisse von „Video-Tutorials erstellen“ und „Support-Mitarbeiter ausbilden“ werden zu einem Input für das Ziel „Kundenservice verbessern“.
Was geschieht mit ihrer vorauslaufenden Leistung? Ist sie nicht verloren gegangen? Wie bereits erwähnt, hat sie uns geholfen, unsere Bemühungen zu validieren, und wenn die Hypothese des Geschäftsziels (wir sprechen von dem wissenschaftlichen Ansatz) richtig war, wird sie in nachlaufende Leistung umgewandelt.
Für das Ziel „Video-Tutorials erstellen“ war unsere Hypothese beispielsweise, dass wir durch die Erklärung von 80 % der Produktmerkmale in den Video-Tutorials (gemessen am Frühindikator „Tutorialabdeckung“) eine bestimmte Engagement-Rate (gemessen als „Durchschnittliche Betrachtungszeit“) erreichen.
Wenn unsere Hypothese richtig wäre, würden wir die Bestätigung dieser Hypothese auf dem Dashboard-Diagramm sehen, wo beide Kennzahlen visualisiert werden.
Um die Frage nach der vorauslaufenden Leistung zu beantworten, ist es richtig zu sagen, dass die vorauslaufende Leistung in einem Fall, in dem sich die Hypothese, die hinter dem Ziel steht, als wahr erwiesen hat, in die nachlaufende Leistung verarbeitet wird.
Um auf unser Beispiel zurückzukommen. Die führende Leistung des Ziels „Verbesserung des Kundenservice“ wird nun von der Leistung der beiden Ziele „Video-Tutorials erstellen“ und „Ausbildung von Support-Mitarbeitern“ beeinflusst. Um die nachlaufende Leistung zu messen, müssen wir uns einige Indikatoren ausdenken, z.B. „Kundenbindungsrate, %“.
Beispiel für die Scorecard-Berechnung in MS Excel
Das allgemeine Problem mit Scorecards in Excel ist, dass es schwierig sein wird, eine Tabelle zu pflegen, wenn Ihr Projekt aktualisiert wird.
Schauen Sie sich einen Artikel zu diesem Thema an, wenn Sie an Details interessiert sind.
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Alexis ist ein Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Alexis hat das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“ entwickelt, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist regelmäßiger Redner auf Industriekonferenzen und hat über 100 Artikel über Strategie und Leistungsmanagement veröffentlicht, darunter das Buch „10-Step KPI System“. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.