Wie kann man die digitale Transformation (DX/DT) auf das Wesentliche fokussieren? Sehen wir uns einige Beispiele für Strategien der digitalen Transformation, mögliche Leistungskennzahlen und Automatisierungsideen jenseits großer Tabellenkalkulationen an.
Schlüsselthemen des Artikels:
- Transformation beginnt mit Strategie, nicht mit Technologie
- Das Balanced Scorecard-Rahmenwerk für eine Strategie der digitalen Transformation
- Praktische Umsetzung für eine DX-Strategie
- Beispiele + mögliche Leistungskennzahlen
- Zusammenfassung für Führungskräfte: Roadmap für die digitale Transformation
Transformation Beginnt mit Strategie und Führung, nicht mit Technologie
Digitale Transformation ist die Bezeichnung, mit der Organisationen ihre Bemühungen zur Implementierung digitaler Technologien benennen. In der Praxis kann sich der Begriff auf alles „Digitale“ beziehen – von der Verbesserung der Präsenz in sozialen Medien bis hin zur Implementierung KI-gestützter Werkzeuge oder Investitionen in eine datengesteuerte Kultur.
Es gibt viele digitale Werkzeuge, die eine Steigerung der Leistung versprechen… Worauf sollten Organisationen ihre Bemühungen konzentrieren? McKinsey hat in seiner Studie1 21 Faktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation definiert.
- Einige dieser Faktoren beziehen sich auf die technische Seite, wie z. B. die Implementierung digitaler Werkzeuge, die Anpassung von Betriebsabläufen oder die Implementierung digitaler Self-Service-Technologien.
- Die meisten Erfolgsfaktoren gehören zur Schnittmenge aus Führung und Strategie.
Auf hoher Ebene sind die Ziele:
- Klare Prioritäten festlegen,
- Experimente und Zusammenarbeit fördern,
- Transformationsinitiativen formulieren.
Auf niedriger Ebene sprechen wir über:
- KPIs mit klaren Zielvorgaben und
- Spezifische Initiativen mit Fristen
Balanced Scorecard Für Digitale Transformationsstrategie Verwenden
Streng genommen gibt es so etwas wie eine eigenständige Strategie für die digitale Transformation nicht – es gibt eine Gesamtstrategie einer Organisation, die den „digitalen“ Aspekt als eine der Möglichkeiten in den Fokus rückt, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und die Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern.
Die klassische K&N Balanced Scorecard eignet sich hervorragend als Rahmenwerk zur Strategieumsetzung.
Die Treiber im Kontext der digitalen Transformation können sein:
- Die Geschäftssysteme, die neu erfunden werden müssen (
Perspektive Interne Geschäftssysteme) - Die Technologien, Fähigkeiten und Infrastruktur, die für die digitale Transformation benötigt werden (
Lern- und Wachstumsperspektive)
Digital Transformation Scorecard. Die erwarteten Ergebnisse sind:
- Verbesserungen für externe und interne Kunden (
Kundenperspektive), die führen zu - Besserer finanzieller Leistung und/oder der Erreichung der Interessen der Stakeholder (
Stakeholder-Interessen oder Finanzperspektive)
Unten erörtern wir die praktische Umsetzung der DX-Strategie mit dem Balanced-Scorecard-Rahmenwerk. Wir werden auch erörtern, wie andere strategische Planungsrahmenwerke2, wie PESTEL oder Five Forces, in diesem Fall Wert schaffen.
Praktische Umsetzung Für Eine Strategie Der Digitalen Transformation
Wir haben mit einigen allgemeinen Ideen zu den Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation begonnen, wie der Fokussierung auf Strategie, Führung und Kultur an erster Stelle.
Nun werde ich zeigen, wie man diese Ideen mithilfe des Balanced Scorecard-Rahmenwerks in eine Strategie umsetzt. Beginnen wir mit den Treibern der digitalen Transformation und ordnen wir sie den Lern- und Wachstumsperspektive und Prozessperspektive Perspektiven zu.
Lern- und Wachstumsperspektive
Für die Lern- und Wachstumsperspektive schlage ich vor, sich auf diese Ziele zu konzentrieren (unten im Detail erläutert).
Scorecard für die digitale Transformation. | Ziel L1: | Implementieren Sie die Kultur datengestützter Entscheidungen |
|---|---|
| Mögliche Initiativen: |
|
| Mögliche Risiken: |  Vanity-Kennzahlen; Manipulation von KPIs |
Mehr erfahren über das Ziel…
| Ziel L2: | Implementieren Sie Strategieautomatisierungswerkzeuge |
|---|---|
| Mögliche Initiativen: |
|
| Mögliches Risiko: | Migration von älteren KPIs aus Tabellenkalkulationen |
Mehr erfahren über das Ziel…
Digital Transformation Scorecard. | Ziel L3: | Neue Chancen frühzeitig erkennen |
|---|---|
| Mögliche Initiativen: |
|
Mehr erfahren über das Ziel…
Prozessperspektive
In der Perspektive der internen Prozesse werden wir die digitale Strategie mit den Bemühungen aller beteiligten Geschäftsbereiche abstimmen.
Die Ziele für diese Perspektive werden aus den übergeordneten Zielen anderer relevanter Scorecards abgeleitet. Beispielsweise können wir die digitale Transformation mit diesen Scorecards abstimmen.
Digital Transformation Scorecard. | Ziel I1: | Risiken der Datensicherheit und des Datenschutzes mindern |
|---|---|
| Quelle: | Cybersecurity scorecard |
| Mögliches Risiko: | Datenlecks, verursacht durch unbekannte Faktoren |
| Ziel I2: | Leistung der Big-Data-Verarbeitung verbessern |
|---|---|
| Quelle: | Big data scorecard |
| Mögliches Risiko: | Fehlende Ausrichtung an der Geschäftsstrategie |
| Ziel I3: | Remote Team effektiv halten |
|---|---|
| Quelle: | Remote team scorecard |
| Mögliches Risiko: | Keine Verbindung zum Kundennutzen |
Wenn Sie BSC Designer als Automatisierungswerkzeug verwenden:
- Sie können die Strategie der digitalen Transformation mit einer anderen Scorecard abstimmen, indem Sie das erforderliche Ziel/den erforderlichen Indikator zwischen zwei Scorecards kopieren und einfügen.
- Teams, die für diese Teilstrategien verantwortlich sind, können ihre eigenen Indikatoren und Initiativen definieren.
- Die Automatisierungssoftware wird ihre Leistung an die digitale Transformations-Scorecard auf hoher Ebene berichten.
Wie wir weiter unten besprochen haben, ist eine gute Strategie ein Prozess; fügen wir daher der Prozessperspektive ein zusätzliches Ziel hinzu, formuliert als:
Digital Transformation Scorecard. Mehr erfahren über dieses Ziel.KundenperspektiveFür die Kundenperspektive sind die Ziele für die Organisation einzigartig. Die Ziele in dieser Perspektive sollten sich auf die Bedürfnisse von Folgendem konzentrieren:
- Intern (Ihr Team) und
- Extern (Endbenutzer des Produkts) Kunden.
Hier kommen Ihre Kennzahlen zur Kundenbindung und Produktkomplexität ins Spiel, die wir in den nachstehenden Fällen besprochen haben.
Digital Transformation Scorecard. | Ziel I4: | Regelmäßige Strategiemeetings durchführen |
|---|---|
| Kennzahl: | Das Ziel kann durch den KPI Monatliches Strategiemeeting überwacht werden, der auf ein monatliches Berichtsintervall und eine binäre (Ja/Nein-)Maßeinheit angepasst werden kann. |
| Mögliches Risiko: | Zu starke Fokussierung auf die Technologie |
Kennzahl 2: Produktkomplexität für Kunden, %
| Ziel C1: | Die Bedürfnisse interner und externer Kunden erfüllen |
|---|---|
| Kennzahl 1: | Kundenbindung, % |
Finanz- oder Stakeholder-Perspektive
In dieser Perspektive formulieren Sie die Ergebnisse für die Stakeholder, die Sie erreichen möchten.
- Kommerzielle Organisationen werden bestimmte finanzielle Ziele haben, wie z. B. Kostenvermeidung oder Umsatzsteigerung.
- Gemeinnützige Organisationen könnten sich auf die Bedürfnisse ihrer Stakeholder und Sponsoren konzentrieren.
Digital Transformation Scorecard. Für dieses Beispiel können wir das Ziel wie folgt formulieren:
| Ziel F1: | Finanzielle Nachhaltigkeit |
|---|---|
| Metrik 1 | Erreichte Kostenvermeidung, $ |
| Metrik 2 | Relevante Umsatzsteigerung, $ |
| Metrik 3 | Jährliches Technologiebudget, $ |
Erläutern Sie Ziele und Strategien
Lassen Sie uns einige der für die Scorecard vorgeschlagenen Ziele im Detail besprechen.
Implementieren Sie Die Kultur Datenbasierter Entscheidungen [Lern- und Wachstumsperspektive]
„Digital“ bedeutet, dass die getroffenen Entscheidungen auf Daten basieren. Mit anderen Worten, es ist nicht nur:
- „Wir müssen einen KI-gestützten Chatbot implementieren“
Es geht darum (siehe Fall 5 unten), einen Chatbot zu implementieren
- um 70% der grundlegenden Fragen zu beantworten
- um die Kosten des First-Level-Supports um 30% zu senken
Um für dieses Beispiel eine Initiative zu formulieren, muss Ihr Team viele Daten zur Analyse bereithalten:
- die Art und den Anteil der häufig gestellten Fragen,
- die Kosten des First-Line-Supports,
- die Bereitschaft zur Selbstbedienung auf der Website.
Stellen Sie sicher, dass die Kultur datenbasierter Entscheidungen in Ihrer Organisation wirksam implementiert ist und Ihr Team darin geschult wird, nach den richtigen Daten zu suchen:
- Beginnen Sie mit der Diskussion über den Unterschied zwischen den Frühindikatoren und Spätindikatoren.
- Nutzen Sie die Priorisierungsrahmenwerke.
Digital Transformation Scorecard. Eine datengetriebene Kultur bedeutet nicht, viele KPIs für alle möglichen Ziele zu haben; wenn das bei Ihnen der Fall ist, stehen Sie wahrscheinlich vor einer Art Missbrauch von KPIs. Beginnen Sie mit wenigen wichtigen Kennzahlen, die mit den ambitionierten Zielen Ihrer Organisation im Einklang stehen.
Erkennen Sie Neue Chancen Frühzeitig mit PESTEL-, Fünf-Kräfte- und VRIO-Analyse [Lern- und Wachstumsperspektive]
Die digitale Transformation bedeutet, relevante Herausforderungen frühzeitig zu erkennen. Heutzutage liegen die meisten Herausforderungen in einer „digitalen“ Form vor – Cybersecurity-Risiken, Remote-Arbeit, neue Vorschriften für den Umgang mit personenbezogenen Daten.
Eine regelmäßige PESTEL-Analyse hilft dabei, diese Chancen zu finden und sie in eine umsetzbare Strategie zu überführen.
Zu Beginn habe ich erwähnt, dass die digitale Strategie in erster Linie auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein sollte. Gleichzeitig muss Ihr Team, um diese Bedürfnisse zu erfüllen, sich der vorhandenen Technologien bewusst sein und regelmäßig neue Ideen testen. Hier helfen die regelmäßige PESTEL-Analyse und ein disziplinierter Ansatz für Innovationen.
Der Schwerpunkt der Transformation hängt auch von der Wettbewerbslandschaft ab; wie in dem Fall von MSC Cruceros verschaffte ihnen die frühe Einführung neuer Technologien einen Vorsprung vor den Wettbewerbern. In diesem Fall werden Porters Fünf-Kräfte-Rahmenwerk und die VRIO-Analyse von großem Nutzen sein.
Implementieren Sie Tools zur Strategieautomatisierung: Wie lässt sich eine Strategie selbst digitalisieren? [Lern- und Wachstumsperspektive]
Es wäre paradox, eine digitale Transformation mit elektronischen Tabellenkalkulationen zu planen. Ja, sie wirken wie ein digitales Tool, wahrscheinlich für Prototyping geeignet, aber nicht für die Skalierung der strategischen Planung anwendbar.
Eine Strategie kann alles sein, aber nicht ein langweiliges 100+-Dokument oder ein Bündel von KPIs in einer großen Tabellenkalkulationsdatei oder ein riesiges Foliendeck. Zumindest der Kern einer Strategie sollte eine einseitige Strategie-Karte mit wenigen unterstützenden Dokumenten sein.
Professionelle Tools für die Strategieplanung wie unser BSC Designer bieten einer Organisation eine solide „digitale“ Basis für die weitere Strategieentwicklung. So kann es helfen:
- Alles – KPIs, Initiativen, Strategie-Karten, Dashboards – in digitalem Format zu halten
- Verantwortlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind integriert – es gibt eine flexible Kontrolle der Zugriffsrechte, Audit-Trail-Funktionalität auf der Ebene von KPIs und Scorecards
- Automatische Berichterstattung für die Stakeholder
- Einsatzbereite Dokumentvorlagen für Strategie-Scorecards (wie die, die wir unten für die Prozessperspektive besprechen)
- Die Strategie-Scorecards können leicht ausgerichtet (kaskadiert) mit einer übergeordneten Strategie werden
Digital Transformation Scorecard. BSC Designer ist eine der anerkannten Softwarelösungen für die Strategieumsetzung; es ist ein kostenloser Plan verfügbar, sodass Sie sich ganz einfach sofort anmelden können.
Richten Sie Die Transformationsstrategie In Der Gesamten Organisation Aus: Einsatzbereite Strategievorlagen [Prozessperspektive]
Benutzer von BSC Designer haben Zugriff auf eine Reihe von Strategie-Scorecard-Vorlagen mit Beispielen für KPIs und Strategie-Karten.
Jede Strategie ist einzigartig, aber mit diesen Vorlagen können Sie schneller starten. Hier sind einige Vorlagen, die helfen, die Bemühungen zur digitalen Transformation zu fokussieren:
- Cybersecurity-Scorecard zur Quantifizierung digitaler Risiken und zur Formulierung einer Reaktionsstrategie
- Social-Media-Strategie zur Messung und Verbesserung der Kundenbindung
- Suchmaschinenoptimierung zur Fokussierung der Content-Strategie
- Marken-KPIs zur Quantifizierung des Markenpotenzials über grundlegende Bekanntheitsmetriken hinaus
- Innovationsstrategie, um sicherzustellen, dass es einen disziplinierten Ansatz zur Analyse neuer Ideen gibt
- Remote-Team-Scorecard zur besseren Messung der Leistung des verteilten Teams
- Schulungs-KPIs zur Quantifizierung der Schulungsergebnisse gemäß Kirkpatricks 4-Stufen-Modell
- Kundenservice-Scorecard zur Gestaltung der Transformation des Helpdesks des Unternehmens
- KPIs für IT und Big Data, um sicherzustellen, dass die Technologien die Transformationsstrategie unterstützen
Die Ausrichtung einer zusätzlichen Scorecard auf eine übergeordnete Scorecard ist so einfach wie das Kopieren und Einfügen des relevanten Indikators/Ziels zwischen zwei Scorecards. Wir haben ein Onboarding-Tutorial, in dem wir einige spezifische Hinweise geben.
Strategie Als Prozess – Strategiemeetings [Prozessperspektive]
Was ist der Unterschied zwischen einer schlechten Strategie und einer guten Strategie?
- Schlechte Strategie ist ein Dokument, das erstellt und dann nur in den jährlichen Meetings überprüft wird.
- Gute Strategie impliziert einen wiederkehrenden Prozess, der mit einer Analyse der Herausforderungen beginnt und mit einer Lernschleife endet.
Solche Strategiemeetings erfordern eine gewisse Disziplin und Automatisierungswerkzeuge. Im vorherigen Artikel haben wir unseren Ansatz für Strategiemeetings für ein verteiltes Team vorgestellt.
Beispiele Für Digitale Transformation Mit Fokus Auf Kundenerlebnis
In diesem Teil teile ich einige Fälle der digitalen Transformation. Die Idee ist nicht, über einige beeindruckende Technologien zu sprechen, sondern die Fähigkeit zu beherrschen, die Ausrichtung zu finden (quantifiziert durch Kennzahlen) zwischen den Transformationsbemühungen und der Lösung von Kundenbedürfnissen.4
- Fall 1. Eine Smartphone-App Nutzen, Um Die Interaktion Mit Gästen Zu Optimieren – Bahia Principe
- Fall 2. Barrieren Von Sprachassistenten Überwinden – Zoe bei MSC Cruceros
- Fall 3. Transformation vs. Von Grund Auf Neu Aufbauen – Fintech
- Fall 4. Transformation Des Kommunikationskanals – Klinisches Analyse-Labor
- Fall 5. Strategie Ist, Zu Wählen, Was Man Nicht Tut – Unser Fall
- Fall 6. Digitale Transformation Sollte Die Komplexität Für Kunden Reduzieren
- Fall 7. Gap-Analyse – Vorher/Nachher Digitale Transformation
Fall 1. Optimieren Sie die Interaktion mit Gästen mithilfe einer Smartphone-App – Bahia Principe
Bahia Principe ist eine Resortkette, die von der in Spanien ansässigen Piñero-Gruppe verwaltet und betrieben wird. Ihre Smartphone-App verkürzt die Check-in-Zeit erheblich – Gäste können Fotos ihrer Reisepässe hochladen, und das System erkennt die erforderlichen Daten; sobald sie im Hotel sind, ist nur noch die gesetzlich vorgeschriebene Verifizierung der Gäste erforderlich und dauert weniger als eine Minute. Die App verwaltet auch die Reservierung der Restaurants des Hotels – weniger Stress für die Gäste und weniger Aufgaben für den Concierge-Service.
Mögliche Kennzahl:
- Spätindikator: Check-in-Zeit, Minuten.
- Spätindikator: Die durchschnittliche Anzahl der Interaktionen zwischen Gast und Concierge.
Fall 2. Überwinden Sie Barrieren des Sprachassistenten – Zoe bei MSC Cruceros
Ein weiteres Beispiel ist das schweizerisch-italienische Unternehmen MSC Cruceros und sein Sprachassistent namens Zoe. Die Technologie ist neu, und es gibt noch bestimmte Barrieren, die es zu überwinden gilt. Die erste Implementierung (ich habe sie im Dezember 2019 ausprobiert) war bei Weitem nicht perfekt. Der Sprachassistent war ein physisches Gerät, das wertvollen Platz auf dem Kabinentisch einnahm und selbst für eine IT-affine Person nicht einfach zu bedienen war.
Das Gute ist, dass MSC Cruceros diese digitale Transformation bereits vor COVID-19 angestoßen hat, sodass sie den Wettbewerbern einen Schritt voraus waren, die im Rahmen einer COVID-Reaktionsstrategie in dringlicherer Weise in digitale Werkzeuge investieren mussten.
Die möglichen Metriken für das Management:
- Frühindikator: Anzahl der Schlüsselfunktionen, die über den Sprachassistenten automatisiert werden können
- Frühindikator: Potenzielle Kostensenkung durch die Betreuung der Gäste via Assistent, $ (zur Rechtfertigung der zukünftigen Entwicklung)
- Spätindikator: % der Gäste, die die Schlüsselfunktion eines digitalen Assistenten freigeschaltet haben (z. B. ihn über grundlegende Neugierde-Versuche hinaus genutzt haben)
Fall 3. Transformation vs. Aufbau Von Grund Auf – Fintech
Zuvor haben wir erörtert, wie Fintechs Kunden klassischer Privatkundenbanken gewinnen.
Während klassische Banken im Kontext der digitalen Transformation denken müssen, bauen Fintech-Startups die erforderliche digitale Plattform von Grund auf.
- Wie sieht das in der Praxis aus?
Ich habe dies mit einer Karte erlebt, die vom in London ansässigen Fintech-Unternehmen Wise während unserer letzten Reise in die Dominikanische Republik ausgegeben wurde. Der Service bot wettbewerbsfähige Wechselkurse für Zahlungen in dominikanischen Pesos sowie für Abhebungen am Geldautomaten. Die App, das Aufladen des Guthabens, sogar die Verwaltung einer Rückbuchungsanfrage, waren nur wenige Klicks entfernt. Ausgezeichnete Kundenerfahrung!
In diesem Fall könnte die Wahrnehmung des Kunden hinsichtlich des Services quantifiziert werden durch:
- Frühindikator: Preistransparenz, %
- Spätindikator: Kostenvermeidung, $
Dies sind genau die Kennzahlen, die der Service seinen Kunden über die App sowie über nach einer Transaktion versandte E-Mails kommuniziert.
Vergleichen Sie dies mit der Erfahrung mit den Karten einiger klassischer spanischer Banken, die schlicht nicht funktionierten oder bei Zahlungen in Nicht-Euro-Währungen erhebliche Provisionen hinzufügten…
Fall 4. Transformation des Kommunikationskanals – Klinisches Analyselabor
In einigen Fällen dreht sich die digitale Transformation ganz um die verwendeten Kommunikationskanäle.
Um im Januar 2022 nach Hause zurückzufliegen, musste ich einen PCR-Test machen. Es war interessant zu sehen, wie die lokalen Labore die digitale Transformation angegangen sind.
Ein etabliertes Labor hat nicht wirklich gut abgeschnitten. Es bot eine schnelle Bearbeitungszeit (bis zu 18 Stunden), aber Termine wurden über die ständig besetzte Telefonleitung angenommen.
Hotels boten versprochene Ergebnisse in 24–48 Stunden an (das hätte für meinen Flug nicht funktioniert). Es gab die Möglichkeit, über das Smartphone einen Termin für ein bestimmtes Datum und eine bestimmte Uhrzeit zu vereinbaren, aber sie warnten, dass die Wartezeit bis zu 1 Stunde betragen könnte.
Das Angebot eines mobilen Labors war etwas anderes. Die Kommunikation erfolgte über Whatsapp; zur Probenentnahme kamen sie direkt ins Hotelzimmer und akzeptierten Kartenzahlung. Sie hatten nur wenige stationäre Labore im Land; ihr Fokus lag auf mobilen Teams.
Welche möglichen Kennzahlen könnten in diesen Fällen verwendet werden?
- Eine gängige Kennzahl: Anruf-zu-Termin-Konversionsrate, %.
- Für das Hotel: % der Reisenden, die die Probe woanders abgegeben haben.
- Das mobile Labor könnte % der Nichterscheinenden verfolgen und bei einem hohen Wert die Implementierung einer Online-Zahlung in Betracht ziehen. Eine allgemeine Anzahl wiederkehrender Probleme und andere Qualitätskennzahlen würden ebenfalls helfen, die Schwachstellen der Dienstleistung zu finden.
Fall 5. Strategie Bedeutet, Sich Dafür Zu Entscheiden, Was Man Nicht Tut – Unser Fall
Wie Michael Porter sagte – „das Wesentliche der Strategie besteht darin, zu entscheiden, was man nicht tut.“ Die Strategie der digitalen Transformation ist keine Ausnahme. So haben wir bei BSC Designer beschlossen, keinen KI-gestützten Chatbot auf unserer Website zu implementieren.
Es war nicht klar, ob ein KI-Chatbot unseren Kunden wirklich helfen würde, daher entschieden wir uns, die bestmögliche Version zu testen – einen Live-Chat mit einer echten Person. Für dieses Experiment nutzten wir die hervorragende JivoChat-Plattform, und sie half uns, eine Vorstellung davon zu bekommen, wonach unsere Benutzer suchen.
Kurz gesagt zeigte sich, dass der Großteil unserer Zielgruppe eine schnelle Anleitung für die Software benötigte, z. B. Hilfe beim Einstieg mit einer Scorecard und beim Anpassen einiger KPIs. Der menschliche Operator konnte solche Probleme lösen, aber es war nichts, wofür ein neuronales Netz trainiert werden konnte. Das Experiment half uns, die Software zu verbessern; außerdem stellte sich heraus, dass einige vorab aufgezeichnete Onboarding-Videos besser funktionierten als der Live-Chat.
Wir haben keinen KI-gestützten Chatbot auf unserer Website implementiert; stattdessen haben wir einen noch besseren Weg gefunden, die Herausforderungen unserer Benutzer zu lösen.
Die Kennzahlen, die wir in diesem Fall betrachtet haben, waren:
- Zeit bis zur Lösung der Herausforderung des Kunden, Stunden
- % der Kunden, die Self-Service genutzt haben – wir verglichen die Anzahl bestimmter Fragetypen vor und nach der Implementierung von Onboarding-Tutorials
Fall 6. Die digitale Transformation sollte die Komplexität für Kunden reduzieren
Als früher Anwender einer Plattform zur Beauftragung von Freelancern habe ich erlebt, wie sie sich von einem minimalistischen Produkt zu einem gut gestalteten Service entwickelt hat. Leider ist die neueste Version mit „digitalen“ Funktionen überladen:
- Lästige Pop-up-Dialoge
- Lange Feedback-Formulare
- Buttons zum Teilen in sozialen Netzwerken überall in der Benutzeroberfläche
Es sieht so aus, als würden sie sich in die falsche Richtung bewegen… Mehr Funktionen führen nicht immer zu einer besseren Benutzererfahrung.
Um solche Fälle frühzeitig zu erkennen, sollten Sie Komplexitätsmetriken auf Ihrer Scorecard haben. Möchten Sie ein Beispiel für eine Komplexitätsmetrik? Betrachten Sie den typischen Weg des Kunden und quantifizieren Sie die erforderlichen Interaktionen.
Zum Beispiel könnte die Komplexitätsmetrik in diesem Fall so einfach sein wie die Anzahl der Klicks oder die Zeit, die benötigt wird, um eine neue Bestellung aufzugeben.
Komplexität ist eine knifflige Metrik – sie hängt von den Stakeholdern ab, die wir betrachten. Unser Ziel ist es, die Komplexität für die Kunden (neue und bestehende) zu verringern, indem wir Prozesse und Produkt optimieren (Komplexität entfernen) oder die interne Komplexität erhöhen.
Fall 7. Gap-Analyse – Vor/Nach der digitalen Transformation
Ich habe zwei Internetleitungen für verschiedene Standorte und wollte auf einen besseren Tarif umstellen. Vor ein paar Jahren erforderte eine ähnliche Änderung einen 15-minütigen Anruf.
Ich habe mir die Website des Internetanbieters angesehen, der stolz eine digitale (WhatsApp-Chat-)Möglichkeit zur Kontaktaufnahme anbot. Der Änderungswunsch wurde mit allen erforderlichen Details formuliert. Eine Antwort kam schnell, der Mitarbeiter bestätigte einige Punkte und bestand darauf, dass ein kostenloser Besuch eines Spezialisten erforderlich sei. Das war während der Covid-19-Zeit keine gute Sache. Wir tauschten noch ein paar Nachrichten aus, aber es schien, als gäbe es keine Möglichkeit, den Besuch zu vermeiden … Als der Internetspezialist kam, war er sich nicht sicher, was er tun sollte, da sein Besuch nicht erforderlich war … Das war erst der Anfang der Geschichte, aber lassen Sie mich zum Ende kommen:
Ein einfacher Vorgang, der zuvor einen 15-minütigen Anruf erforderte, benötigte jetzt 2 Besuche von Spezialisten, 3 Anrufe des Internetunternehmens und 4 WhatsApp-Chats.
Ein paar Tage später erhielt ich eine Umfrage-E-Mail mit einer einzigen Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit dem Internetdienst, den Sie kürzlich abgeschlossen haben?“ Machen Sie Witze? Ich gebe 5 Sterne, denn ich bin vollkommen zufrieden, endlich schnelleres Internet zu haben!
Betrachten wir diesen Fall aus der Geschäftsperspektive:
- Umfragen sind gut, um zu erfahren, was Kunden denken, müssen aber auf die richtige Weise durchgeführt werden
- Die Kennzahl % wiederkehrender Probleme ist ein Muss für die Scorecard für den Kundenservice
- Eine Gap-Analyse der Leistung vor/nach der Transformation wäre der einfachste Weg, um die Misserfolge der digitalen Transformation zu erkennen
Zusammenfassung: Roadmap Für Die Digitale Transformation
Erfolgreiche digitale Transformationen sollten den Kundenbedürfnissen Vorrang geben, nicht der Technologie. Wir haben erörtert, wie ein klassisches K&N Balanced Scorecard-Rahmenwerk dabei hilft, eine Transformationsstrategie zu formulieren und umzusetzen.
Um Ihr Team auf die Transformationsreise vorzubereiten:
- Implementieren Sie eine Kultur datengetriebener Entscheidungen
- Definieren Sie Ihre Kennzahlen für Nutzerengagement und Produktkomplexität
- Erkennen Sie neue Herausforderungen und aufkommende Technologien durch eine regelmäßige PESTEL-Analyse
Starten Sie die digitale Transformation mit einem geeigneten Toolkit für Ihre Strategie:
- Viele KPIs in einer Tabellenkalkulationssoftware zu verwalten, funktioniert nur in der Prototyp-Phase
- Strategie ist ein repetitiver Prozess – nutzen Sie Automatisierungswerkzeuge zur Unterstützung Ihrer regelmäßigen Strategiemeetings
- Testen Sie unsere BSC Designer software zur Automatisierung Ihres strategischen Planungsprozesses
Beschreiben und implementieren Sie die Strategie der digitalen Transformation:
- Überführen Sie Erkenntnisse mithilfe des Balanced Scorecard-Rahmenwerks in eine Strategie
- Erstellen Sie Strategie-Scorecards für Cybersicherheit, Social-Media-Präsenz, Remote-Arbeit usw. – nutzen Sie weitere in BSC Designer verfügbare Vorlagen, um schneller zu starten
- Richten Sie übergeordnete Ziele aus spezifischen Scorecards an einer übergreifenden Transformationsstrategie aus
In unserem System zur Strategieumsetzung erläutern wir, wie Sie Transformationsbemühungen skalieren können, und zwar im gesamten Unternehmen. Dies umfasst:
- Kaskadierung einer komplexen Strategie in strategische und funktionale Scorecards
- Aufschlüsselung übergeordneter Ziele in KPIs, Initiativen und Risiken
- Ausrichtung einzelner Scorecards auf die Gesamtstrategie
Nutzen Sie Digital Transformation Scorecard Vorlage
BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:
- Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
- Verwenden Sie die
Digital Transformation Scorecard Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen. - Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.
Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!
- „Erfolg bei digitalen Transformationen erschließen,“ McKinsey & Company, 2018 ↩
- „Vergleich strategischer Planungsmodelle und Rahmenwerke,“ Alexis Savkin, BSC Designer, 2020 ↩
- How do you measure success in digital? Five metrics for CEOs, Matt Fitzpatrick und Kurt Strovink, McKinsey & Company, 2021 ↩
- „Digitale Transformation Hat Nichts Mit Technologie Zu Tun,“ Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin, Harvard Business Review, 2019 ↩
Alexis Savkin ist ein Architekt für Strategieumsetzung und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform für Strategieumsetzung und Balanced Scorecard. Er unterstützt Organisationen dabei, das Leistungsmanagement zu automatisieren und Strategie in messbare Ergebnisse zu überführen. Alexis ist der Entwickler des „Strategy Execution Canvas“, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner auf Branchenveranstaltungen.