Eine gute Strategie setzt die Kohärenz zwischen den Zielen und der Art und Weise voraus, wie die Menschen sie auf jeder Ebene der Organisation interpretieren. In den Unternehmens-Scorecards wird diese Kohärenz über den Kaskadierungsprozess erreicht. In diesem Artikel möchte ich einige Beispiele für die Kaskadierung aufzeigen, um die Best Practices und typischen Fallstricke zusammenzufassen.
Was ist Kaskadierung?
- Kaskadierung wurde in früheren Arbeiten über den Balanced Scorecard-Rahmen (siehe Buchreferenz unten) als eine Möglichkeit eingeführt, die Scorecard durch die Organisation hindurch zu verteilen.
Wir haben die Feinheiten der Strategie-Kaskadierung in der Lektion 5 des kostenlosen Kurses zur strategischen Planung besprochen. Sie können sich das Video der Lektion unten ansehen:
Kaskadierung vs. Ausrichtung
In den späteren Arbeiten wechselten die Autoren des Balanced Scorecard-Konzepts vom Begriff „Kaskadierung“ (was einen Top-down-Ansatz zur Übersetzung der Strategie impliziert, was nicht immer das beste Szenario ist) zum Begriff „Ausrichtung„.
Beide Begriffe, „Kaskadierung“ und „Ausrichtung“, beziehen sich auf die Diskussion um die Strategie und ihre Ziele.
Diese Diskussion macht es den Geschäftseinheiten leicht, ihre Rolle bei der Ausführung der Strategie zu verstehen.
Scorecard-Kaskadierung oder Strategieausrichtung – Übung
Nehmen wir ein einfaches Beispiel, um zu zeigen, wie Strategieausrichtung (oder Kaskadierung) funktioniert, welche Prinzipien wichtig sind und wo die typischen Fallen sind. Jedes Unternehmen hat heutzutage eine Website, also nehmen wir als Beispiel die Diskussion um die Online-Präsenz eines Unternehmens, die Kundenerfahrung und die Website des Unternehmens.
Übersetzung der Ziele von Stufe 1 in Stufe 2
Auf der Strategiekarte des CEO haben wir das Ziel, Den Kunden bessere Produkte oder Dienstleistungen anzubieten (siehe „Kunden“-Perspektive auf der Karte). Stellen Sie sich vor, das Marketingteam und der CEO diskutieren über Wege, dieses Ziel zu erreichen.
Die Marketingspezialisten schlagen vor, die Marke online aufzubauen und zu präsentieren (siehe die „Stufe 2“-Scorecard unten), um sicherzustellen, dass die Kunden die ausgezeichneten Produkte, die das Unternehmen produziert, kennen.
Der Zusammenhang zwischen den Zielen ist klar: Marke online aufbauen und präsentieren (ab Stufe 2) wird Kunden mit besseren Produkten oder Dienstleistungen versorgen (ab Stufe 1) auf der CEO-Scorecard unterstützen.
In diesem Fall können wir durch Kennzahlen einen harten Zusammenhang herstellen. Ich habe eine „Importierte Kennzahl“ für Kunden mit besseren Produkten oder Dienstleistungen versorgen erstellt (erfahren Sie mehr über Kaskadierung mit BSC Designer).
Diese importierte Kennzahl ist Marke aufbauen und präsentieren; sie ist eine Leitkennzahl im Kontext des Ziels Kunden mit besseren Produkten oder Dienstleistungen versorgen (die Farbe grün auf der Strategiekarte), und seine Leistung (76,7 %) wird der Marketing-Scorecard entnommen.
Der Pfeil auf der rechten Seite zeigt mir an, dass es sich um eine aus einer anderen Scorecard importierte Kennzahl handelt.
Übersetzung von Zielen von Stufe 2 nach Stufe 3
Werfen wir nun einen Blick auf die Marketing-Scorecard. Es gibt ein vages Ziel, Marke aufbauen und präsentieren, das etwas spezifischer werden muss. In diesem Fall hat das Marketingteam eine interne Besprechung. Es sucht nach Möglichkeiten, das Ziel Marke aufbauen und präsentieren anzugehen.
Einige Mitglieder des Teams (das Website-Team) schlagen vor, sich auf die Online-Präsenz zu konzentrieren, um das Ziel zu erreichen.
Wir bauen eine Stufe 3-Scorecard (siehe unten) mit Bereitstellung von ansprechenden Inhalten Ziel zu erstellen. Dieses Ziel ist mit dem Ziel Marke aufbauen und präsentieren aus Stufe 2 (Marketing-Scorecard) abgestimmt.
Auch hier können wir die Ziele durch Kennzahlen verknüpfen.
Ich wechsle zur Stufe 2-Scorecard und erstelle eine neue importierte Kennzahl für das Ziel Marke aufbauen und präsentieren. Die neue importierte Kennzahl zieht ihre Daten aus dem Ziel Bereitstellen von ansprechendem Inhaltder Stufe 3-Scorecard.
Im Zusammenhang mit dem Ziel Marke aufbauen und präsentieren ist die neue Kennzahl Inhalte ansprechend gestalten ein Frühindikator, der zur führenden Leistung des Ziels beitragen wird (der wert 39,11 auf dem Screenshot oben).
Stufe 3 – Website Team-Scorecard
Schließlich kann das Website-Team seine eigene Scorecard erstellen und seine Ziele an den Zielen der Organisation ausrichten. Sie können die Strategiekarten verwenden, um zusätzliche Ziele auf ihrer Ebene abzubilden, wie z.B. Themen von Interesse recherchieren und Schreiben über interessante Themen.
Die Leistung der Ziele wird mit Hilfe von Spätindikatoren (den grauen Linien) berechnet. Das sind die Daten, die in die Interessante Inhalte liefern übersetzt werden, die dann auf der Stufe 2-Scorecard landen.
Wenn Sie sich die Strategiekarte von Stufe 3 (Screenshot rechts) ansehen, können Sie erkennen, dass die verzögerte Leistung von Interviews mit Kunden und Copywriting-Training als führende Leistung in die entsprechenden Ziele in der internen Perspektive übersetzt wird.
Angleichen der Stufe 3-Scorecard mit Stufe 2
Es ist sinnvoll, das Ziel Kontrolle der Marketingkosten auf die Ebene der Stufe 3 zu übertragen. Das Website-Team (Stufe 3-Scorecard) wird zu diesem Ziel indirekt über die Stufe 2-Marketing-Scorecard beitragen. Ich wechsle zur Stufe 3-Scorecard und füge dem Ziel Kosten pro Lead verringern ein neues importiertes Objekt hinzu. Die Kennzahl Kosten der Kundenakquise (COCA) stammt aus der Stufe 2-Scorecard und wird ein Spätindikator im Kontext des Ziels Kosten pro Lead verringern sein.
Wiederaufnahme des Leistungsflusses
Ich werde noch einmal den Leistungsfluss zwischen den Scorecards zusammenfassen. Um ein besseres Verständnis davon zu bekommen, empfehle ich den Lesern, sich diesen Teil des Artikels Scorecard 101 anzusehen, in dem wir über den Leistungsfluss zwischen Früh- und Spätindikatoren auf der Scorecard sprechen.
Wenn wir nun alle Scorecards fertig haben, lassen Sie uns von der Stufe 3-Scorecard zur Stufe 1-Scorecard springen.
Stufe 3
Auf der Stufe 3-Scorecard haben wir einige Ziele in der Lern- und Wachstumsperspektive, die zu den Zielen in den internen Perspektiven beitragen. Die Ziele aus der internen Perspektive tragen zur führenden Leistung von Interessante Inhalte bereitstellen bei.
Die daraus resultierende verzögerte Leistung des Ziels Interessante Inhalte bereitstellen (87,5 %) trägt zur Stufe 2-Scorecard bei. Auf der Stufe 2-Scorecard sehen wir wiederum Interessante Inhalte bereitstellen, und sein Wert (87, 5%) wird aus der Stufe 3-Scorecard importiert. Der Besitzer der Stufe 2-Scorecard hat keine direkte Kontrolle über den Wert (er wird aus Stufe 3 übernommen), kann aber entscheiden, ob dies ein Früh- oder Spätindikator ist. Im Zusammenhang mit Marke aufbauen und präsentieren:
Neben anderen Frühindikatoren trägt die importierte Kennzahl Interessante Inhalte bereitstellen zur vorlaufenden Leistung des Ziels Marke aufbauen und präsentieren bei.
Wichtige Anmerkung:
- Die führende Leistung von Marke aufbauen und präsentieren wird nicht auf Stufe 1 übertragen (nicht direkt). Sie bleibt auf der Ebene des Ziels Marke aufbauen und präsentieren und hilft uns zu verstehen, dass wir das getan haben, was wir geplant hatten.
Auf Stufe 3 haben wir das Ziel Interessante Inhalte bereitstellen, das zum Ziel der Stufe 2, Marke aufbauen und präsentieren, beiträgt. Das Ziel Marke aufbauen und präsentieren trägt zur führenden Leistung des Ziels Kontrolle der Marketingkosten bei.
Die Kosten der Kundenakquise (COCA) ist ein Spätindikator für die Kontrolle der Marketingkosten. Wir haben ihn aus der Stufe 2-Scorecard in das Kosten pro Lead verringern-Ziel aus der Stufe 1-Scorecard importiert.
Ziele werden vom Team definiert, nicht von oben vorgegeben
Wie Sie bei der Stufe 3-Strategiekarte sehen können, wurden die meisten Ziele vom Team definiert:
- Interviews mit Kunden
- Copywriting-Training
- Schreiben über interessante Themen
- Themen von Interesse recherchieren
Während nur einige wenige von oben vorgegeben wurden:
- Interessante Inhalte bereitstellen
Finanzielle Ziele verlieren ihre Bedeutung
Wie Sie sehen können, wurde die Kaskadierung der finanziellen Perspektive von Stufe 2 zu Stufe 3 formell durchgeführt.
Man versteht, dass die Schaffung ansprechender Inhalte mehr Besucher von Suchmaschinen anziehen und die Kosten für die Kundenakquise senken wird, aber dies ist eher eine Erinnerung daran, warum diese Ziele aus finanzieller Sicht wichtig sind, als ein spezifischer Hinweis auf die finanziellen Ergebnisse.
Ursache-/Wirkungs-Zusammenhänge sind sehr wichtig
Das Wichtigste, was wir auf jeder Ebene getan haben, ist die Beibehaltung der Ursache-/Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen. Wenn dies nicht getan wird, wird die Strategiekarte der nächsten Ebene keinen Sinn ergeben, und infolgedessen wird es nicht möglich sein, Kohärenz zwischen den Geschäftszielen und den jeweiligen Aktionen zu erreichen.
Ein Beispiel für die schlechte Strategieausrichtung ist, wenn Ihr Marketingteam einem preisgekrönten Webdesign nachjagt, anstatt seine Aktionen durch a/b-Tests und greifbare Kennzahlen wie Zeit auf der Seite, bereinigte Bounce-Rate%, usw. zu rechtfertigen.
Mit der aktuellen Strategiekarte können wir der Logik der Ziele der obersten Ebene bis hinunter zu den einzelnen Zielen und umgekehrt leicht folgen.
Es ist keine Liste von Dingen, die zu tun sind
Stellen Sie sicher, dass die Strategiekarte (insbesondere die für die Stufe 3) keine Liste von Dingen ist, die zu tun sind. Sie sollte die wichtigsten Ziele enthalten, während weitere Einzelheiten in den Begleitunterlagen (ich habe sie in Initiativen aufgenommen) und Aktionsplänen enthalten sind. Zum Beispiel:
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- In der Kunden-Perspektive haben wir das Ziel, Interessante Inhalte bereitstellen. Ein Aktionsplan für dieses Ziel könnte darin bestehen, eine Checkliste für Inhalte zusammenzustellen (in unserem Beispiel habe ich sie als eine Initiative hinzugefügt) und sicherzustellen, dass diese Checkliste ordnungsgemäß in das jeweilige System zur Inhaltserstellung integriert wird:
Scorecard des Website-Teams.- In der Perspektive „Interne Geschäftsprozesse“ haben wir das Ziel Themen von Interesse recherchieren. Dies impliziert, dass es ein Geschäftssystem geben wird, das es erlaubt, interessante Themen im Auge zu behalten (beispielsweise mit Google Alerts o.ä.).
- In der Perspektive „Lernen und Wachstum“ gibt es das Ziel Interviews mit Kunden. Es geht nicht darum, ein einziges Interview zu führen; es geht mehr um die laufende Kommunikation mit den Kunden.
Nach wie vor gibt es wichtige Ziele, die nicht abgebildet wurden
Mit einer gut organisierten Strategiediskussion haben Sie die meisten der wichtigsten Themen auf dem Tisch. Dennoch gibt es keine Garantie dafür, dass Sie nach der ersten Revision alles berücksichtigen werden.
Beispiel: Ihr Marketingteam könnte vorschlagen, schlechte oder veraltete Inhalte zu entfernen. Das ist ein gutes Ziel, und es ist logisch mit dem Stufe 3-Ziel „Interessante Inhalte bereitstellen“ verbunden.
Direkte Kontrolle und KPI-Berichterstattung sind NICHT das Ergebnis von Kaskadierung
Es gibt viele Gründe, warum Führungskräfte Business Scorecards verwenden und sie in der gesamten Organisation kaskadieren. Am sinnvollsten ist die Verwendung des Balanced Scorecard-Ansatzes zur Strategieausrichtung, wie er in diesem Artikel beschrieben wurde.
Außerdem sehen wir oft Scorecards, die zum Zweck der Berichterstattung (oder sogar der direkten Kontrolle) auf die unteren Ebenen kaskadiert werden. Die Idee besteht darin, dass die Top Manager-Scorecard die Werte aus den Scorecards der unteren Ebenen aggregiert und den Entscheidungsträgern die erforderlichen Informationen präsentiert.
- Es ist wichtig zu verstehen, dass in diesem Fall die Führungskräfte mit der KPI-Scorecard arbeiten, was hilft, die operative Leistung zu verfolgen.
KPI (operativ) und Strategie-Scorecards lassen sich kaum kombinieren, es sei denn, es handelt sich um Geschäftseinheiten, die die übergeordnete Strategie kopieren. Dies könnte der Fall sein, wenn eine Organisation ihr Modell in den Regionen verbreitet und diese der Strategie folgen, ohne sie an den lokalen Markt anzupassen.
- Strategieausrichtung wird durch Kaskadierung der Geschäftsziele erreicht. Die Kaskadierung einiger KPIs ist möglich, aber Berichterstattung ist nicht der Zweck der Kaskadierung von Business Scorecards.
Mit einer kurzen Strategie-Präsentation alle an Bord holen
Ein großer Teil der Kaskadierung sichert nicht die Akzeptanz der Scorecard- und Strategiekarten-Idee auf allen Ebenen. Eine Möglichkeit, Ihre Chancen auf ein hohes Mitarbeiterengagement zu erhöhen, besteht darin, eine kurze, auf die Strategie konzentrierte Präsentation zu halten. Ich schlage vor, dass Sie sich zu diesem Zweck Pecha Kucha ansehen.
Unterstützt eine Präsentation eine andere, oder sieht es so aus, als ob die Leute über verschiedene Unternehmen sprechen?
Pecha Kucha ist ein Präsentationsstil, der aus Japan stammt. Sie haben 20 Folien, und jede Folie wird nur 20 Sekunden lang gezeigt. Dieser Präsentationsstil ist bekannt als der Killer der langweiligen PowerPoint-Folien.
Die Strategie einer Organisation ist eine komplexe Sache – stellen Sie sicher, dass jedes Team seinen eigenen Teil der Strategie präsentiert. Hier sind einige hilfreiche Tipps für eine gute Strategiepräsentation:
- Wie viele Wörter können Sie in 20 Sekunden sprechen? Das ist eine rhetorische Frage, da es nicht darum geht, die Geschwindigkeit zu erhöhen, sondern darum, sich auf das zu konzentrieren, was zählt. Konzentrieren Sie sich während der Präsentation nur auf einige wenige Schlüsselideen.
- Keinen Text verwenden, Bilder verwenden. Üben Sie viel, auch wenn Sie ein erfahrener Sprecher sind. In diesem Fall ist eine Strategiekarte ein Bild, das mehr als tausend Worte sagt. Wenn Sie Ihr Strategie-Scorecard-Projekt in BSC Designer erstellt haben, haben Sie Glück, denn Sie werden eine Menge visuelles Material haben.
- Sie brauchen Ideen für Ihre Präsentation? In Ihrer Strategie-Scorecard haben Sie mindestens 3 strategische Themen, und das ist ein guter Ausgangspunkt.
- Eine Excel-Tabelle mit KPIs in 20 Sekunden zu erklären… hmm… das ist eine Herausforderung! Heben Sie sich ein paar Folien auf, um Ihre Herangehensweise an die Leistungsmessung zu erläutern, und achten Sie darauf, sich auf die wichtigen KPIs zu konzentrieren. Auch hier können sich die Benutzer von BSC Designer glücklich schätzen, eine Menge an visuellem Material zur Verfügung zu haben.
- Unterstützt eine Präsentation eine andere, oder sieht es so aus, als würde man über verschiedene Unternehmen sprechen? Das ist ein guter Test für Silo-Denken! Wenn Sie bemerkt haben, dass die Leute keine Ahnung davon haben, wie ihre Strategie mit der Strategie eines anderen Teams zusammenhängt, dann wissen Sie, worauf Sie Ihre Führungsbemühungen konzentrieren müssen.
Wenn Sie eine Vorlage für den Start benötigen, dann schauen Sie sich diese hier an.
Vorlage für Strategiepräsentationen
Bitte beachten Sie: Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie eine solche Präsentation aussehen könnte; nehmen Sie es nicht als eine zu erfüllende Anforderung oder als einen zu befolgenden Standard.
- In unserer Geschäftseinheit sehen wir unsere größte Herausforderung in…
- Und es gibt 3 Dinge, die wir im Jahr 2020 in Angriff nehmen werden, um in diesem Bereich voranzukommen.
- Erwähnen Sie ein Schlüsselziels aus dem strategischen Thema 1.
- Was sind Ihre Schlüsselinitiativen zu diesem Geschäftsziel?
- Erklären Sie, welchen Frühindikator Sie überwachen werden, um sicherzustellen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.
- Erklären Sie, welchen Spätindikator Sie verfolgen werden, um sicherzustellen, dass das Ergebnis erreicht wurde.
- Wie hängt ein bereits erwähntes Ziel mit dem nächsten großen Ziel zusammen? Verwenden Sie Ihre Strategiekarte, um den Ursache-/Wirkungs-Zusammenhang aufzuzeigen.
- Erwähnen Sie ein zentrales Ziel aus dem strategischen Thema 2.
- Was sind Ihre Schlüsselinitiativen zu diesem Geschäftsziel?
- Erklären Sie, welchen Frühindikator Sie überwachen werden, um sicherzustellen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.
- Wie hängt ein bereits erwähntes Ziel mit dem vorherigen und/oder nächsten großen Ziel zusammen? Verwenden Sie Ihre Strategiekarte, um den Ursache-/Wirkungs-Zusammenhang aufzuzeigen.
- Erklären Sie, welchen Spätindikator Sie verfolgen werden, um sicherzustellen, dass das Ergebnis erreicht wurde.
- Erwähnen Sie ein zentrales Ziel aus dem strategischen Thema 3.
- Was sind Ihre Schlüsselinitiativen zu diesem Geschäftsziel?
- Erklären Sie, welchen Frühindikator Sie überwachen werden, um sicherzustellen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.
- Erklären Sie, welchen Spätindikator Sie verfolgen werden, um sicherzustellen, dass das Ergebnis erreicht wurde.
- Wie hängt ein bereits erwähntes Ziel mit den bisherigen großen Zielen zusammen? Verwenden Sie Ihre Strategiekarte, um den Ursache-/Wirkungs-Zusammenhang aufzuzeigen.
- Wie ist Ihre Strategie mit der Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmt? Wie ist sie auf die unteren Ebenen kaskadiert.
- Wer wird für die Umsetzung Ihrer Strategie verantwortlich sein? Erwähnen Sie einige Namen und zeigen Sie Fotos, damit die Leute wissen, wer die Verantwortung tragen wird.
- Wenn es Ihr Timing erlaubt, wiederholen Sie noch einmal, was Sie erreichen wollen, warum und was die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind.
Haben Sie diesen Präsentationsstil ausprobiert, um eine Strategie vorzustellen? Berichten Sie uns gerne von Ihren Erfahrungen und Ergebnissen!
FAQs
Auf bscdesigner.com versuchen wir, über Umfragen und Pools mit unseren Kunden in Kontakt zu treten. Hier sind also einige typische Fragen, die Menschen zum Thema Kaskadierung stellen.
Können Sie einige Beispiele für Kaskadierung nennen?
Ja, in diesem Artikel haben wir einige Beispiele aufgezeigt, wie Unternehmen ihre Scorecards kaskadieren.
Wie wird die Kaskadierung in der Praxis durchgeführt?
Macht die Balanced Scorecard auf niedrigeren Ebenen Sinn?
Um diese Frage zu beantworten, möchte ich ein Zitat aus dem Interview mit dem unabhängigen Balanced Scorecard-Berater James Creelman weitergeben:
Eine Scorecard kann auf den meisten Organisationsebenen eingesetzt werden, von der Unternehmensebene bis hinunter zur Abteilungsebene. Die wichtige Frage lautet: „Welchen Wert hat die Scorecard auf dieser Ebene – wie wird sie die Leistung verbessern“. Es gibt viele Beispiele für gute Scorecards auf Funktionsebene (HR, Finanzen usw.)“. Sehen Sie sich den vollständigen Interviewtext.
an.
Ist Kaskadiern eine Art von Delegation?
Auch wenn es viele gemeinsame Best Practices zwischen Scorecard-Kaskadierung und Aufgabendelegation gibt, handelt es sich dabei um unterschiedliche Ansätze. Der Hauptunterschied besteht darin, dass bei der Strategiekaskadierung der Ursache-/Wirkungs-Zusammenhang zwischen Zielen (zwischen Perspektiven und Ebenen) berücksichtigt wird.
Wie kaskadiert man Ziele und quantifizierbare Maßnahmen?
In diesem Artikel wurde die Kaskadierung der Geschäftsziele erläutert. Die Kaskadierung der Maßnahmen ist dann sinnvoll, wenn die unteren Ebenen skalierte Kopien der Mutterorganisation sind. In diesem Fall sprechen wir vor allem von der Kaskadierung der KPI-Scorecard.
Wie richtet man KPIs mit den Geschäftszielen der verschiedenen Ebenen aus?
Der richtige Ansatz besteht darin, zunächst die Geschäftsziele zu definieren und dann geeignete Maßnahmen zur Verfolgung ihrer Leistung auszuwählen. In diesem Fall hat der Geschäftskontext eine höhere Bedeutung als KPIs.
Warum sehen Scorecards ähnlich aus, obwohl die Organisationen unterschiedlich sind?
Die Stufe 1-Strategiekarten sehen tatsächlich ähnlich aus, da sie normalerweise auf einer der drei generischen Strategien basieren. Während der Kaskadierung und der Strategiediskussion hat es den Anschein, dass die Stufe 2- und Stufe 3-Business-Scorecards viel mehr vom Team des Unternehmens und seiner Erfahrung beeinflusst werden.
Wie kommuniziert und teilt man die gesamte Strategie?
Dies geschieht über den in diesem Artikel beschriebenen Kaskadierungsprozess. Die Idee besteht nicht darin, eine E-Mail mit der Strategie des Unternehmens an die beteiligten Personen zu schicken, sondern eine richtige Diskussion darüber zu führen, wie genau bestimmte Geschäftseinheiten zur Erreichung der Strategie beitragen werden.
Wie stellt man sicher, dass alle Management-Teams die Strategie auf die gleiche Weise interpretieren
Nun, sie wird nie genau gleich interpretiert werden. Marketing wird nie die gleiche Perspektive haben wie ein CEO; der CEO wird nie alle Details über Marketing kennen, die für die Strategie wichtig sind. Es geht darum, eine Diskussionsgrundlage zu schaffen, so dass das Marketing-Team nicht nur seine Arbeit macht, sondern auch den Kontext versteht. Dieser Artikel erklärt, wie man diesen Kontext durch den Kaskadierungsprozess schaffen kann.
Was tun, wenn Führungskräfte ihre Strategien nicht mit dem Rest der Organisation teilen wollen
Um langfristige Leistungsexzellenz zu gewährleisten, muss man seinem Team die Ziele erklären und Wege finden, diese Ziele zu erreichen. Jede Organisation muss dies nutzen oder einen anderen Weg finden, eine Strategiediskussion zu führen. Selbst wenn die Strategie nicht geteilt wird, besteht immer die Chance, dass die Linienebene daraus ableitet, welche strategischen Ziele hinter ihrer Arbeit stehen.
Eine Führungspersönlichkeit sollte die Risiken der Unterstützung des „Silo-Denkens“ (Silo-Denken: Was ist das wirkliche Problem und wie kann es gelöst werden?) und die möglichen Vorteile einer gemeinsamen Strategie vergleichen. Infolgedessen kann eine geeignete Form der Strategiekarte mit einem angemessenen Detaillierungsgrad gewählt werden.
Kaskadierung in BSC Designer
Die Beispiel-Scorecards (Stufe 1, Stufe 2 und Stufe 3) für diesen Artikel wurden mit BSC Designer Online erstellt. Eine Videoanleitung finden Sie im entsprechenden Abschnitt des Benutzerhandbuchs:
Schlussfolgerungen
- Bei der Kaskadierung geht es um die Strategiediskussion auf verschiedenen Ebenen der Organisation, die dazu beiträgt, die Ziele und Aktionspläne von Geschäftseinheiten und Einzelpersonen mit der Strategie des Unternehmens auszurichten
- Die Kaskadierung erfolgt nach Zielen, nicht nach Maßnahmen
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- Es ist wichtig, Ursache-/Wirkungs-Verbindungen
beizubehalten
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- Alle Unternehmensziele sollten einen Besitzer
haben
- Kaskadierung ist nicht von oben nach unten; es ist ein bidirektionaler Prozess mit einem Diskussionsursprung
Haben Sie in Ihrem Unternehmen Scorecard-Kaskadierung/Strategieausrichtung praktiziert? Teilen Sie Ihre Ergebnisse oder allgemeinen Gedanken gerne in den Kommentaren.
Referenz
Einer unserer Kunden fragte kürzlich nach einem guten Buch über Kaskadierung/Ausrichtung, also eröffnete ich eine Diskussion über LinkedIn, um verschiedene Standpunkte und Empfehlungen zu erhalten. Wenn Sie mehr über das Thema lesen möchten, sehen Sie sich diese drei besten Bücher an:
- „Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,“ Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006
- „The Institute Way: Simplify Strategic Planning and Management with the Balanced Scorecard,“ Howard Rohm and David Wilsey, The Institute Press, 2013
- „Strategy Mapping for Learning Organizations: Building Agility into Your Balanced Scorecard,“ Phil Jones, Gower, 2011
Was kommt als nächstes?
- Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich Stufe 2 - Scorecard des Marketing-Teams, die in diesem Artikel erklärt wird.
- Fähigkeiten beherrschen. Lernen Sie, wie man mehrdeutige Ziele wie „Qualität verbessern“ und „Belastbarkeit erhöhen“ in konkrete Strategien herunterbricht.
- Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.
Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard
BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.