Strategie-Kaskadierung: 4 Methoden, um Unternehmens- und Funktionsstrategien zu verknüpfen

Eine gute Strategie setzt Kohärenz zwischen den Zielen auf jeder Ebene der Organisation voraus. In der strategischen Planung wird diese Kohärenz durch Kaskadierung oder Ausrichtung von Strategie-Scorecards erreicht.

Wichtige Themen:

• Die Wahl der Strategiearchitektur.
• Kaskadierungsmethoden – Praktische Beispiele: nach Perspektiven, nach normalisierten Zielen, direkte Kaskadierung nach KPIs.
• Kaskadierung: Zusammenfassung für Führungskräfte.

Einführung in die Strategie-Kaskadierung

Eine Strategie auf Unternehmensebene kann nicht direkt von Geschäftsbereichen oder Mitarbeitern an der Front eingesetzt werden; die übergeordneten Ziele ergeben für Manager auf Funktionsebene schlicht wenig Sinn. Die Strategie muss kaskadiert werden.

Unsere Definition der Kaskadierung überschneidet sich mit der Idee der wertbasierten Strategiezerlegung¹:

Strategie-Kaskadierung bedeutet, die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, vorzugsweise unabhängige Unterziele oder Unterstrategien aufzuteilen, die anhand des Werts für die Stakeholder quantifiziert werden können.

Die Geschichte des Begriffs Kaskadierung

Der Begriff Strategie-Kaskadierung wurde in früheren Arbeiten zum Balanced Scorecard-Framework² als eine Methode eingeführt, um die Strategie-Scorecards in der gesamten Organisation zu implementieren.

Später wechselten die Autoren des Balanced Scorecard-Konzepts³ von dem Begriff „Kaskadierung“ (der einen Top-Down-Ansatz impliziert) zu einem allgemeineren Begriff „strategische Ausrichtung.“

Strategische Ausrichtung impliziert das Erreichen von Kohärenz zwischen den Handlungen, Zielen, der Strategie, den Werten der Organisation und auf der höchsten Ebene dem Zweck der Organisation⁴.

Kaskadierung oder Ausrichtung Ist Diskussion Über Strategie

Sowohl Kaskadierung als auch Ausrichtung basieren auf der Analyse der strategischen Ambitionen der Stakeholder.

• Im Fall der Kaskadierung wird diese Analyse von den Top-Managern durchgeführt, und die Ergebnisse werden den unteren Ebenen vorgegeben (kaskadiert).
• Im Fall der Ausrichtung nimmt die Rolle der Diskussion zu, neue Sub-Strategien können von den Teams und Einzelpersonen vorgeschlagen werden, durchlaufen eine Strategie-Sandbox und werden mit der Gesamtstrategie abgestimmt.

Die Wahl der Strategiearchitektur

Auf praktischer Ebene hängen mögliche Ansätze zur Kaskadierung oder Ausrichtung von der Wahl der Strategiearchitektur ab:

• Die Monolith-Strategiearchitektur mit einer Hierarchie der Ziele priorisiert die Kaskadierung von oben nach unten.
• Die Architektur der ausgerichteten Strategie-Scorecards ist flexibler und eignet sich sowohl für Kaskadierung als auch für Ausrichtung.

Die strategische Planung beginnt mit den Stakeholdern und ihren strategischen Ambitionen. Bei der Implementierung der Strategie durch wertbasierte Strategie-Zerlegung machen wir das übergeordnete Ziel spezifischer, indem wir Unterziele hinzufügen und diese quantifizieren. Wir versuchen außerdem, die übergeordneten Ziele in unabhängige Unterziele aufzuteilen, damit wir sie gleichzeitig umsetzen können.

Theoretisch können wir dem Monolith-Strategieansatz unbegrenzt folgen, indem wir Ziele kaskadieren und Verantwortliche bestimmten Zweigen zuweisen. Der Nachteil dieses Ansatzes ist, dass eine Strategie, die mit einer solchen Monolith-Architektur beschrieben wird, schwer zu pflegen und schwer im gesamten Unternehmen zu kommunizieren ist.

• Monolith-Strategiearchitektur ist so, als würde man alle Teilstrategien in einer einzigen riesigen Tabellenkalkulationsdatei aufbewahren.

Die Antwort auf diese Herausforderung besteht darin, die Architektur ausgerichteter Strategie-Scorecards zu verwenden, bei der jede Scorecard:

• Unabhängig sein kann oder
• Mit einer übergreifenden Strategie verbunden sein kann
• Die Verbindung hierarchisch oder über ausgewählte normalisierte Ziele erfolgen kann

Während wir in diesem Artikel die Begriffe Kaskadierung und Ausrichtung synonym verwenden, ist auf praktischer Ebene die bevorzugte Strategiearchitektur diejenige, die auf den ausgerichteten Strategie-Scorecards basiert.

Von Mehreren Tabellenkalkulationen Zu Einer Scorecard-Architektur

In der Praxis verfügen Organisationen häufig bereits über die Elemente dieser Architektur, aber sie sind über separate Excel-Tabellen, Word-Dokumente und PDFs verteilt, die von verschiedenen Geschäftsbereichen und funktionalen Teams gepflegt werden.

Vor der Kaskadierung oder Ausrichtung der Scorecards besteht der erste Schritt darin, diese Materialien in eine klare Scorecard-Architektur zu organisieren — zum Beispiel Unternehmensstrategie, gemeinsame funktionale Scorecards und Strategien der Geschäftsbereiche.

In diesem Beispiel zeigen wir, wie sich mehrere Strategiedateien in BSC Designer in eine strukturierte Hierarchie von Scorecards überführen lassen. Den vollständigen Migrationsablauf finden Sie unter wie Sie Ihr bestehendes Strategie- und KPI-System zu BSC Designer migrieren.

Wer ist für die Kaskadierung verantwortlich?

Seit der ersten Version dieses Artikels, die vor mehr als einem Jahrzehnt veröffentlicht wurde, haben wir durch die Zusammenarbeit mit den Kunden von BSC Designer wichtige Nuancen bezüglich der Kaskadierung/strategischen Ausrichtung in der Praxis kennengelernt.

Es lohnt sich, die Kaskadierung zu unterteilen in:

• Die praktischen Kaskadierungsmethoden, die wir unten besprechen, und
• Kaskadierung aus einer managementbezogenen Perspektive, z. B. Delegieren und Entscheiden, wer tatsächlich die „Kaskadierung“ übernimmt.

Kaskadierungsmethoden: Praktische Beispiele

Die Kaskadierung der Strategie bedeutet, die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, unabhängige Teilziele aufzuteilen.

Diese Definition bietet uns einen Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Kaskadierung – das Verständnis der Stakeholder Ihrer Organisation, ihrer Bedürfnisse und Prioritäten.

Bezüglich der Auswahl von Kaskadierungswerkzeugen gibt es drei gängige Techniken für Kaskadierung/Ausrichtung:

• Verknüpfung von Strategie-Scorecards über ihre Perspektiven (Container mit normalisierten Zielen und Indikatoren)
• Verknüpfung über spezifische Ziele mittels normalisierter Leistung
• Direkte Kaskadierung mit sehr begrenztem Anwendungsfall

Lassen Sie uns diese drei Fälle besprechen.

Kaskadierungsmethode 1: Strategie-Scorecards Nach Perspektiven Ausrichten

Anwendungsbereiche: die meisten Strategie-Scorecards. Schwierigkeitsgrad: einfach.

Um die Ausrichtung nach Perspektiven zu veranschaulichen, verwenden wir:

• Eine Scorecard für die Unternehmensstrategie und
• Mehrere Scorecards für Funktionsbereichsstrategien

Wenn alle Scorecards die gleiche Struktur von Perspektiven haben, können wir diese Perspektiven nutzen, um die Scorecards auszurichten.

• Die Finanzperspektiven aller funktionalen Scorecards tragen zur Finanzperspektive der Unternehmens-Scorecard bei.
• Die Kundenperspektiven der funktionalen Scorecards tragen zur Kundenperspektive der Unternehmens-Scorecard bei.
• Und so weiter.

Beitrag durch normalisierte Leistungsdaten

Mit „beitragen“ meinen wir in diesem Fall, dass wir die Leistung der funktionalen Scorecards innerhalb festgelegter Perspektiven verwenden, um die Gesamtleistung der Scorecard auf Unternehmensebene zu berechnen.

Bei diesem Ansatz verwenden wir nicht die spezifischen Werte der Indikatoren, sondern wir normalisieren sie zunächst.

Dies gibt uns die Flexibilität, Strategie-Scorecards miteinander auszurichten, die auf den ersten Blick nicht vergleichbar erscheinen. Zum Beispiel können wir Folgendes zusammen ausrichten:

• Unternehmensstrategie
• Verkaufsabteilung-Scorecard von lokalen Niederlassungen
• Übergeordnete Marketingstrategie
• Cybersecurity-Strategie

Anwendungsbereiche der Ausrichtung nach Perspektiven

Dieser Ansatz zur Ausrichtung ist nur in folgenden Fällen möglich:

• Alle Strategie-Scorecards teilen die gleichen Perspektiven.
• Die Verbindung der Scorecards ergibt aus geschäftlicher Sicht Sinn.

Zum Beispiel, wenn es eine KPI-Scorecard gibt, die hilft, die Effektivität von Schulungen gemäß dem Vier-Stufen-Modell zu messen (es werden unterschiedliche Perspektiven verwendet), können wir sie nicht mit der Strategie-Scorecard ausrichten. Zumindest nicht mit dieser Methode.

Auch wenn die Namen der Perspektiven übereinstimmen, garantiert das nicht, dass die dahinterstehende Geschäftslogik identisch ist. Zum Beispiel sind die „Kunden“ der Qualitätsstrategie (Entwickler, Tester, Endbenutzer) und die „Kunden“ der Beschaffungsstrategie (Beschaffungsteam, interne Kunden, Lieferanten) unterschiedlich. Technisch könnten wir die Leistung beider Strategie-Scorecards vergleichen, aber es wäre schwer zu sagen, welche Art von Kundenstrategie letztlich quantifiziert wurde und ob diese Zahl geschäftlich sinnvoll ist.

Was ist, wenn die Strategie-Scorecards nicht die gleiche logische Struktur aufweisen? Die Ausrichtung nach Perspektiven könnte dann keinen geschäftlichen Nutzen haben. In diesem Fall können wir Methode 2 verwenden – die Ausrichtung nach normalisierten Zielen.

Kaskadieren Methode 2: Kaskadieren oder Ausrichten nach Normalisierten Zielen

Anwendungsbereiche: Geschäfts-Frameworks & -Canvases, KPI-Scorecards. Schwierigkeitsgrad: mittel.

Das Kaskadieren nach Perspektiven, das wir oben besprochen haben, funktioniert gut bei Strategie-Scorecards, die eine gemeinsame Struktur von Perspektiven teilen.

Was ist, wenn wir:

• Eine Strategie-Scorecard mit einer KPI-Scorecard ausrichten müssen (Perspektiven stimmen nicht überein), oder
• Eine Strategie-Scorecard mit einem bestimmten Geschäfts-Framework oder Canvas ausrichten müssen?

In diesen Fällen gibt es weder einen gemeinsamen Satz von Perspektiven noch eine klare Geschäftslogik für die Verbindung.

Diese Herausforderung ist typisch in den frühen Phasen der strategischen Planung, wenn neue strategische Hypothesen durch die Umsetzung validiert werden müssen.

Nehmen wir diesen Fall als Beispiel:

• Ein Strategie-Team führt eine strategische Analyse mit dem PESTEL-Framework durch und erkennt Cybersecurity als eine der aufkommenden Herausforderungen.
• Als Reaktion auf die erkannte Herausforderung erstellt das Team (1) eine funktionsübergreifende Strategie, die (2) die Ergebnisse der strategischen Analyse mit (3) Unterzielen, die in Cybersecurity– und Qualitäts-Scorecards definiert sind, kombinieren soll.

Die Lösung wird sein:

• Die Strategie-Architektur ausgerichteter Scorecards zu nutzen.
• Ziele anhand der Messskala zu normalisieren, um sie vergleichbar zu machen.
• Nach normalisierten Zielen auszurichten und wichtige kontextuelle Informationen zu bewahren.

Um diesen Ansatz in der Praxis zu veranschaulichen, folgen wir drei Schritten:

1. Erstellen einer funktionsübergreifenden Strategie-Scorecard.
2. Zeigen, wie die Ergebnisse der strategischen Analyse (PESTEL-Framework) mit einer funktionsübergreifenden Scorecard ausgerichtet werden können.
3. Unabhängige Strategie-Scorecards (Qualität und Cybersecurity) mit einer funktionsübergreifenden Scorecard ausrichten.

(1) Erstellen Sie Eine Funktionsübergreifende Strategie-Scorecard

Erstellen wir eine neue leere Scorecard und benennen sie in „Funktionsübergreifende Strategie“ um.

Unser Ziel ist es, auf dieser Scorecard zu kombinieren:

• Die Ergebnisse der PESTEL-Analyse
• Teilziel aus der Cybersecurity-Scorecard
• Teilziel aus der Qualitäts-Scorecard

(2) Ergebnisse der PESTEL-Analyse Nutzen

PESTEL ist eines der strategischen Analysewerkzeuge. Die Vorlage ist zusammen mit anderen Geschäftsrahmenwerken in BSC Designer verfügbar.

Ein Ergebnis der PESTEL-Analyse in der technologischen Perspektive ist der Trend Cybersecurity.

Nutzen wir dies als Kontext für unsere bereichsübergreifende Scorecard:

1. 1. Öffnen Sie die Ergebnisse der PESTEL-Analyse.
   2. Wechseln Sie zum Tab Strategie-Karte.
   3. Wählen Sie Cybersecurity in der technologischen Perspektive aus.
   4. Klicken Sie auf die Schaltfläche Exportieren in der Symbolleiste.

1. Wählen Sie „Bereichsübergreifende Scorecard“ als Zieldokument.
2. Wählen Sie „Lernperspektive“ als neuen übergeordneten Punkt.

Das Tool schlägt zwei Optionen vor:

• Kopieren, oder
• Verknüpfen

Die Option Kopieren übernimmt einfach das Ergebnis der PESTEL-Analyse in die bereichsübergreifende Scorecard. Nach dem Kopieren besteht keine Verbindung mehr zur ursprünglichen PESTEL-Analyse, außer dem Datenverlauf (siehe Tab Kontext > Datenverlauf) für das erstellte Element, der anzeigt, dass dieses Element ursprünglich in der PESTEL-Vorlage erstellt wurde.

Die Option Kopieren ist geeignet, wenn Sie das Element in der bereichsübergreifenden Scorecard weiterentwickeln möchten.

Die Option Verknüpfen stellt eine Verbindung zum Originalelement in der PESTEL-Vorlage her.

Die Option Verknüpfen ist geeignet, wenn Sie das Element in der PESTEL-Analyse weiterentwickeln und es als Referenz in der bereichsübergreifenden Scorecard verwenden möchten.

(3) Qualitäts- und Cybersicherheits-Scorecards Ausrichten

Um eine Qualitäts-Scorecard mit einer bereichsübergreifenden Scorecard auszurichten:

1. Öffnen Sie die Qualitäts-Scorecard in einem separaten Tab Ihres Browsers.
2. Wählen Sie Kritische Qualitätsprobleme Verhindern aus der Prozessperspektive der Qualitäts-Scorecards.
3. Kopieren Sie das Ziel (Werkzeuge > Kopieren).
4. Wechseln Sie zur bereichsübergreifenden Scorecard.
5. Wählen Sie die Prozessperspektive und fügen Sie das Ziel ein (Werkzeuge > Einfügen).

Um die Cybersicherheits-Scorecard mit einer bereichsübergreifenden Scorecard auszurichten, folgen Sie denselben Schritten:

1. Öffnen Sie die Cybersicherheits-Scorecard.
2. Wählen Sie Regelmäßige Datensicherheitsaudits aus der Lern- und Wachstumsperspektive.
3. Kopieren Sie dieses Ziel und fügen Sie es in die Prozessperspektive der bereichsübergreifenden Scorecard ein.

Ergebnisse Überprüfen

Wir haben die bereichsübergreifende Scorecard gemäß den Anforderungen des Falls erstellt:

• Die Kopie des durch die PESTEL-Analyse erkannten Trends stellt den notwendigen Kontext her.
• Die bereichsübergreifende Scorecard ist durch die Ziele mit zwei anderen Scorecards abgestimmt.
• Wir können die bereichsübergreifende Scorecard weiterentwickeln, um weitere Ziele und spezifische Initiativen hinzuzufügen.

Kaskadierungsmethode 3: Direkte Kaskadierung oder Kaskadierung nach KPIs

Anwendungsbereiche: hauptsächlich auf Finanzkennzahlen beschränkt. Schwierigkeitsgrad: hoch aufgrund der Verwendung von nicht-normalisierten Daten.

Direkte Kaskadierung oder Kaskadierung nach KPIs erstellt die Hierarchie der KPIs, wobei Indikatoren auf niedrigerer Ebene zu denen auf höherer Ebene beitragen.

Der Anwendungsbereich dieser Art der Kaskadierung ist auf Geschäftsbereiche beschränkt, in denen die Aktivitäten exakt mit derselben Methodik quantifiziert werden. Ein typisches Beispiel für direkte Kaskadierung ist der Umsatzindikator. Auf hoher Ebene handelt es sich um den Gesamtumsatz, der sich leicht auf Umsatz nach lokalen Niederlassungen und sogar Umsatz nach Einzelpersonen kaskadieren lässt.

Der offensichtliche Nachteil dieses Ansatzes ist die begrenzte Anzahl von Geschäftstätigkeiten, bei denen eine solche direkte Kaskadierung sinnvoll ist. Beispielsweise wird die Kaskadierung von Marketing- und Produktentwicklungsaktivitäten auf diese Weise nicht erfolgreich sein, da es schwierig ist, einen Quantifizierungsansatz zu finden, der auf allen Ebenen der Organisationshierarchie funktioniert.

Selbst in den Geschäftsbereichen, in denen eine Quantifizierung auf verschiedenen Ebenen möglich ist (wie im Vertrieb), ist die direkte Kaskadierung keine ideale Lösung, da Leistungskennzahlen isoliert von anderen Faktoren betrachtet werden, die die Leistungsdaten beeinflusst haben könnten.

Kaskadierungsmethode 4: Kaskadierung nach Kontext

Anwendungsbereiche: jede Komponente einer Strategie- oder funktionalen Scorecard. Schwierigkeitsgrad: einfach.

Im Gegensatz zur Ausrichtung auf Basis von Daten umfasst die kontextuelle Verbindung zwischen Elementen von Scorecards keine Leistungsdaten von Zielen oder Indikatoren. Stattdessen stellen wir logische oder kontextuelle Beziehungen zwischen den Elementen her.

Hier sind einige praktische Beispiele für kontextuelle Beziehungen:

• Die Initiative aus einer der Scorecards unterstützt Ziele und Initiativen in anderen Scorecards.
• Das identifizierte Risiko wird von verschiedenen Unsicherheiten beeinflusst, die in Form von Erfolgsfaktoren aus unterschiedlichen Scorecards beschrieben werden.
• Ein Ziel aus einer Scorecard erklärt, warum wir ein anderes Ziel oder eine Initiative aus einem bestimmten Blickwinkel angehen.

So richten Sie zwei Elemente (Ziele, Initiativen oder Indikatoren) nach Kontext aus:

• Öffnen Sie Scorecards in separaten Tabs.
• Wählen Sie ein Element aus und kopieren Sie es (Werkzeuge > Kopieren).
• Wählen Sie ein anderes Element aus und verwenden Sie die Einfügefunktion (Werkzeuge > Einfügen).
• Wenn die Software fragt, wählen Sie in der Liste „Aktion“ die Option „Nach Kontext verknüpfen“.

Die erstellte kontextuelle Verknüpfung wird auf der Registerkarte Kontext für beide Elemente angezeigt:

Visualisieren Sie Kaskadierung und Verbindungen Zwischen Scorecards

Die Strategie-Kaskadierung im BSC Designer kann auf der Kaskadierungskarte visualisiert werden. Für eine umsetzungsorientierte Ansicht sehen Sie, wie Sie die Abteilungsausrichtung aufrechterhalten, nachdem Scorecards verbunden wurden.

Verwenden Sie die Kaskadierungskarte, um Folgendes zu sehen:

• Alle Scorecards, die die Strategie beschreiben.
• Datenverbindungen zwischen Scorecards.
• Kontextbezogene Verbindungen zwischen Scorecards.

Verstehen Sie die Wirkung von Kaskadierten Strategien

Sobald die Verbindungen zwischen den Scorecards hergestellt sind, können wir genauer definieren, wie die Sub-Strategie die Gesamtstrategie beeinflusst:

• Ihre Wirkung im Vergleich zu anderen Sub-Strategien.
• Ihre Rolle als Erfolgsfaktor oder erwartetes Ergebnis.

Wir können die Strategie auch für die Umsetzung vorbereiten, indem wir:

• Delegieren und eine Feedbackschleife erstellen.
• Eine Strategie-Sandbox schaffen, in der Teams und Einzelpersonen an Prototypen von Sub-Strategien arbeiten können.

Bestimmen Sie die Wirkung der Scorecard durch Ihre Gewichtung

Wir haben zwei Marktdurchdringungsstrategien mit der Unternehmensstrategie abgestimmt…

• Sollten sie auf die gleiche Weise zur Gesamtstrategie beitragen?

Je nach Ihrer Vorstellung von Marktdurchdringungsstrategien kann die Strategie-Scorecard, die einen margenstarken Markt beschreibt, in einer Unternehmensstrategie ein höheres Gewicht haben.

Um dies in BSC Designer zu automatisieren:

• Wählen Sie das kaskadierte Element.
• Wechseln Sie zur Registerkarte Leistung.
• Passen Sie dessen Gewichtung an.

Wirkung als Erfolgsfaktor oder Erwartetes Ergebnis

Wenn wir zwei Scorecards ausrichten, erstellen wir eine Verbindung zwischen den Scorecards.

Standardmäßig trägt der Output einer Scorecard zum Output einer anderen Scorecard bei, aber es ist auch möglich, dass der Output einer Scorecard als Input zu einer anderen Scorecard beiträgt.

Abhängig vom Typ des Indikators (Frühindikator oder Spätindikator) wirkt sich dies unterschiedlich auf die Gesamtleistung des übergeordneten Ziels aus. Mehr erfahren über den Unterschied zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren.

Um dies in BSC Designer zu automatisieren:

• Wählen Sie das kaskadierte Element.
• Wechseln Sie zum Kontext-Tab.
• Ändern Sie den Typ zu Frühindikator.

Delegieren und Eine Feedbackschleife Erstellen

Das Ziel der Kaskadierung ist es, übergeordnete Ziele in kleinere, unabhängige Teilziele aufzuteilen.

• Die Zerlegung gibt Organisationen die Möglichkeit, diese Ziele an Untergeordnete zu delegieren und einen Berichtsrahmen bereitzustellen.

Die Feedbackschleife, unterstützt durch genehmigte Leistungsindikatoren, hilft, die Ergebnisse schneller zu validieren und verbessert letztlich den für die Stakeholder geschaffenen Wert.

Gleichzeitig kann es eine schlechte Idee sein, diese Leistungsindikatoren mit dem Belohnungssystem zu verknüpfen. Die Kennzahlen, die sich gut für das Verständnis der Leistung und das Lernen aus Fehlern eignen, versagen, sobald sie an Boni gekoppelt werden. Das Paradoxon wird durch Goodharts Gesetz erklärt. In einem anderen Artikel haben wir die besten Praktiken für den Einsatz von Vergütungs- und Belohnungs-KPIs besprochen.

Um die Delegation in BSC Designer zu automatisieren:

• Öffnen Sie die Strategie-Scorecard.
• Wählen Sie ein Ziel oder eine Initiative aus.
• Verwenden Sie die Eigentümer-Steuerung auf der Daten-Registerkarte, um einen Eigentümer für das Element zuzuweisen.

Strategie-Sandbox, Um Das Team In Die Strategiebeschreibung Einzubinden

Eine gute Strategie ist das Ergebnis von Diskussionen. Idealerweise sollten Teams und Einzelpersonen die Möglichkeit haben:

• Ihre eigenen Teilstrategien zu formulieren.
• Eine erste Validierung der strategischen Hypothesen durchzuführen.
• Neue Teilstrategien auf die Gesamtstrategie auszurichten.

Als Reaktion auf die Herausforderungen der VUCA-Welt scheint das Konzept des partizipativen Strategiedesigns⁵ bei Führungskräften einen positiven Impuls zu erhalten.

Es ist einfach, diese Idee in der Architektur ausgerichteter Strategie-Scorecards zu automatisieren.

In BSC Designer:

• Gehen Sie zum Abschnitt „Meine Scorecards“.
• Erstellen Sie eine Gruppe mit dem Namen „Strategie-Sandbox“.
• Geben Sie allen internen Stakeholdern Ihrer Organisation Vollzugriff, und
• Ermutigen Sie Teams und Einzelpersonen, Prototypen ihrer Strategie-Scorecards zu erstellen.

Testen Sie die Strategie-Kaskadierung vor einem breiteren Rollout

Wenn Ihr Strategie-Team bereits über einen strategischen Plan, Excel-basierte Scorecards oder Planungsunterlagen auf Abteilungsebene verfügt, teilen Sie diese mit uns. Wir können Ihnen helfen zu testen, wie die Strategie-Kaskadierung und Scorecards auf Abteilungsebene im BSC Designer funktionieren könnten – und wie Sie von nicht verbundenen Excel-Dateien zu einem vernetzten System zur Strategieumsetzung für Führungskräfte, Strategie-Teams und Abteilungsleiter wechseln.

Besprechen Sie ein Pilotprojekt zur Kaskadierung

Beginnen Sie mit einem begrenzten Pilotprojekt, um die Logik der strategischen Ausrichtung, das KPI-Tracking, die Verantwortlichkeiten und den Reporting-Ansatz zu validieren, bevor Sie es in der gesamten Organisation ausrollen.

Kaskadierung: Executive Summary

Die Kaskadierung der Strategie bedeutet, die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, vorzugsweise unabhängige Unterziele aufzuteilen, die durch den Wert für die Stakeholder quantifiziert werden können.

Auf praktischer Ebene verwenden wir die Architektur, bei der die Strategie als eine Reihe von aufeinander abgestimmten Strategie-Scorecards präsentiert wird.

Wir haben mehrere Methoden, um die Ausrichtung zwischen den Scorecards zu automatisieren:

• Abstimmen einer funktionalen Scorecard mit einer Scorecard auf Unternehmensebene nach Perspektiven oder
• Abstimmen nach spezifischen Geschäftszielen, um eine bereichsübergreifende Scorecard zu erstellen.
• Direkte Kaskadierung

Sobald wir die Scorecard abgestimmt haben, können wir diese weiterentwickeln:

• Lokale Ziele, Initiativen und Leistungsindikatoren hinzufügen.
• Gewichtungen zuweisen, um die Wirkung der Sub-Strategie zu bestimmen.
• Festlegen, ob die Sub-Strategie als Erfolgsfaktor oder Ergebnis beiträgt.
• Strategie-Scorecards delegieren an Teams und Einzelpersonen.
• Teams und Einzelpersonen in die Strategiebeschreibung einbeziehen.