Eine gute Strategie impliziert Kohärenz zwischen den Zielen auf jeder Ebene der Organisation. In der strategischen Planung wird diese Kohärenz durch die Kaskadierung oder Ausrichtung von Strategie-Scorecards erreicht.
Wichtige Themen:
- Die Wahl der Strategiearchitektur.
- Kaskadierungsmethoden – Praktische Beispiele: nach Perspektiven, nach normalisierten Zielen, Kaskadierung nach KPIs.
- Kaskadierung: Zusammenfassung.
Einführung in die Strategiekaskadierung
Eine Strategie auf Unternehmensebene kann nicht direkt von den Geschäftseinheiten oder den Mitarbeitern an der Front verwendet werden; die übergeordneten Ziele sind für die Manager der funktionalen Ebene einfach nicht sinnvoll. Die Strategie muss kaskadiert werden.
Unsere Definition der Kaskadierung überschneidet sich mit dem Ansatz der wertorientierten Strategiezerlegung1:
Strategiekaskadierung ist die Aufteilung der übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, möglichst unabhängige Teilziele oder Teilstrategien, die durch den Wert für die Stakeholder quantifiziert werden können.
Die Geschichte des Kaskadenbegriffs
Der Begriff Strategiekaskade wurde in früheren Arbeiten über den Balanced Scorecard-Rahmen2 als eine Möglichkeit eingeführt, die Strategie-Scorecards in der Organisation einzusetzen.
Später wechselten die Autoren des Balanced Scorecard-Konzepts3 vom Begriff „Kaskadierung“ (der einen Wasserfallansatz von oben nach unten impliziert) zum allgemeineren Begriff „Ausrichtung“.
Strategische Ausrichtung bedeutet, dass eine Kohärenz zwischen den Maßnahmen, Zielen, der Strategie, den Werten und auf höchster Ebene dem Zweck der Organisation erreicht wird4.
Kaskadierung oder Ausrichtung sind Diskussionen zur Strategie
Sowohl die Kaskadierung als auch die Angleichung beruhen auf der Analyse der strategischen Ambitionen der Beteiligten.
- Im Falle der Kaskadierung wird diese Analyse von den obersten Managern durchgeführt, und die Ergebnisse werden an die unteren Ebenen weitergegeben (kaskadiert).
- Im Falle einer Angleichung nimmt die Rolle der Diskussion zu, die neuen Teilstrategien könnten von Teams und Einzelpersonen vorgeschlagen werden, ein Strategie-Sandkasten durchlaufen und mit einer Gesamtstrategie abgestimmt werden.
Die Wahl der Strategiearchitektur
Auf praktischer Ebene hängen die möglichen Ansätze zur Kaskadierung oder Ausrichtung von der Wahl der Strategiearchitektur ab:
- Die monolithische Strategiearchitektur mit Hierarchie der Ziele priorisiert die Kaskadierung von oben nach unten.
- Die Architektur ausgerichteter Strategie-Scorecards ist flexibler und funktioniert sowohl für die Kaskadierung als auch für die Ausrichtung.
Die strategische Planung beginnt mit den Stakeholdern und ihren strategischen Zielen. Bei der Umsetzung der Strategie durch eine wertorientierte Strategiezerlegung wird das übergeordnete Ziel durch Hinzufügen von Unterzielen und deren Quantifizierung konkretisiert. Wir versuchen auch, die übergeordneten Ziele in unabhängige Teilziele aufzuteilen, damit wir sie gleichzeitig ausführen können.
Theoretisch können wir den monolithischen Strategieansatz unendlich oft verfolgen, indem wir Ziele kaskadieren und bestimmten Zweigen Verantwortliche zuweisen. Der Nachteil dieses Ansatzes ist, dass eine Strategie, die mit einer solchen monolithischen Architektur beschrieben wird, schwer zu pflegen und schwer im gesamten Unternehmen zu kommunizieren ist.
- Eine monolithische Strategiearchitektur ist so, als ob man alle Teilstrategien in einer einzigen riesigen Tabellenkalkulationsdatei aufbewahrt.
Die Antwort auf diese Herausforderung ist die Architektur von ausgerichteten Strategie-Scorecards, bei der jede Scorecard:
- unabhängig sein kann; oder
- mit einer Gesamtstrategie verbunden werden kann.
- Die Verbindung kann hierarchisch oder durch ausgewählte normalisierte Ziele erfolgen.
Während wir in diesem Artikel die Begriffe Kaskadierung und Ausrichtung synonym verwenden, ist auf praktischer Ebene die bevorzugte Architektur für die Strategie diejenige, die auf ausgerichteten Strategie-Scorecards basiert.
Wer ist für die Kaskadierung verantwortlich?
Seit der ersten Version dieses Artikels, die vor mehr als einem Jahrzehnt veröffentlicht wurde, haben wir bei der Arbeit mit den Kunden von BSC Designer wichtige Nuancen über die Kaskadierung/Ausrichtung in der Praxis gelernt.
Es lohnt sich, die Kaskadierung zu unterteilen:
- Die praktischen Kaskadierungsmethoden, die wir weiter unten besprechen, und
- Kaskadierung aus managerialer Sicht, z. B. Delegieren und Entscheiden, wer die „Kaskadierung“ selbst vornimmt.
Einige Organisationen versuchen, die Kaskadierung an externe Berater oder interne Fachleute auszulagern, anstatt Schlüsselpersonen aus allen Abteilungen einzubeziehen. Wir haben diese Nuancen erörtert und einige Beispiele für die Kaskadierung aus der Sicht eines Managers vorgestellt.
Kaskadierungsmethoden: Praktische Beispiele
Bei der Strategiekaskadierung werden die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Beteiligten in kleine, unabhängige Teilziele aufgeteilt.
Diese Definition liefert uns einen Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Kaskadierung – das Verständnis der Stakeholder Ihrer Organisation, ihrer Bedürfnisse und Prioritäten.
Was die Wahl der Kaskadierungswerkzeuge angeht, so gibt es drei gängige Techniken für die Kaskadierung/Ausrichtung:
- Verbindung von Strategie-Scorecards nach ihren Perspektiven (Container mit normalisierten Zielen und Indikatoren)
- Verbindung durch spezifische Ziele über normalisierte Leistung
- Direkte Kaskadierung mit sehr begrenztem Anwendungsfall
Lassen Sie uns diese drei Fälle betrachten.
Kaskadierungsmethode 1: Ausrichtung von Strategie-Scorecards nach Perspektiven
Anwendungsbereich: die meisten Strategie-Scorecards. Schwierigkeit: einfach.
Zur Veranschaulichung der Ausrichtung nach Perspektiven, lassen Sie uns Folgendes verwenden:
- eine Scorecard für die Unternehmensstrategie, und
- verschiedene Scorecards für Strategien auf Funktionsebene
Wenn alle Scorecards die gleiche Perspektivstruktur haben, können wir diese Perspektiven verwenden, um die Scorecards anzugleichen.
- Die Finanzperspektive aller funktionalen Scorecards wird zur Finanzperspektive der Scorecard auf Unternehmensebene beitragen.
- Die Kundenperspektive der funktionalen Scorecards wird zur Kundenperspektive der Scorecard auf Unternehmensebene beitragen.
- Und so weiter.
Beitrag durch normalisierte Leistungsdaten
Mit „beitragen“ meinen wir in diesem Fall, dass wir die Leistung der funktionalen Scorecards innerhalb bestimmter Perspektiven verwenden, um die Gesamtleistung der Scorecard auf Unternehmensebene zu berechnen.
Bei diesem Ansatz werden nicht die spezifischen Werte der Indikatoren verwendet, sondern sie werden zunächst normalisiert.
Dies gibt uns die Flexibilität, Strategie-Scorecards, die nicht vergleichbar sind, aneinander auszurichten. Wir können uns zum Beispiel gemeinsam ausrichten:
- Unternehmensstrategie
- Vertriebsscorecards für die örtlichen Büros
- Allgemeine Marketingstrategie
- Cybersicherheits-Strategie
Anwendungsbereich der Ausrichtung nach Perspektiven
Dieser Ansatz für die Ausrichtung ist nur in den Fällen möglich, in denen:
- alle Strategie-Scorecards dieselben Perspektiven haben.
- die Verbindung der Scorecards wirtschaftlich sinnvoll ist.
Wenn es zum Beispiel eine KPI-Scorecard gibt, mit deren Hilfe die Ausbildungseffizienz nach dem Vier-Ebenen-Modell gemessen werden kann (es werden verschiedene Perspektiven verwendet), können wir sie nicht mit der Strategie-Scorecard ausrichten – zumindest nicht mit dieser Methode.
Auch wenn die Namen der Perspektiven übereinstimmen, ist dies keine Garantie dafür, dass die Geschäftslogik hinter diesen Perspektiven dieselbe ist. So sind beispielsweise die „Kunden“ der Qualitätsstrategie (Entwickler, Tester, Endbenutzer) und die „Kunden“ der Beschaffungsstrategie (Beschaffungsteam, interne Kunden, Lieferanten) unterschiedlich. Technisch gesehen könnten wir die Leistung beider Strategie-Scorecards vergleichen, aber es wäre schwer zu sagen, welche Art von Kundenstrategie am Ende quantifiziert wurde und ob diese Zahl wirtschaftlich sinnvoll ist.
Was ist, wenn die Strategie-Scorecards nicht dieselbe logische Struktur haben? Die Angleichung nach Gesichtspunkten hat möglicherweise keinen wirtschaftlichen Sinn. In diesem Fall können wir die Methode 2 – Ausrichtung nach normalisierten Zielen anwenden.
Kaskadierungsmethode 2: Kaskadierung oder Ausrichtung nach normalisierten Zielen
Anwendungsbereich: Geschäftsrahmen und -pläne, KPI-Scorecards. Schwierigkeit: mittel.
Die oben beschriebene Kaskadierung nach Perspektiven funktioniert gut bei Strategie-Scorecards, die eine gemeinsame Struktur von Perspektiven haben.
Was ist, wenn wir Folgendes tun müssen:
- Eine Strategie-Scorecard mit einer KPI-Scorecard abgleichen (die Perspektiven werden nicht übereinstimmen), oder
- Eine Strategie-Scorecard mit einem geschäftlichen Rahmenwerk oder Geschäftsplan ausrichten?
In diesen Fällen gibt es weder einen gemeinsamen Satz von Perspektiven noch eine einfache Geschäftslogik für die Verbindung.
Diese Herausforderung ist typisch für die frühen Phasen der strategischen Planung, wenn neue strategische Hypothesen durch die Ausführung validiert werden müssen.
Nehmen wir diesen Fall zur Veranschaulichung:
- Ein Strategieteam führt eine strategische Analyse mit dem PESTEL-Rahmenwerk durch und erkennt Cybersicherheit als eine der neuen Herausforderungen.
- Als Antwort auf die erkannte Herausforderung erstellt das Team (1) eine funktionsübergreifende Strategie, die (2) die Ergebnisse der strategischen Analyse mit (3) den in den Cybersicherheits– und Qualitäts-Scorecards definierten Teilzielen verbinden soll.
Die Lösung wird darin bestehen, dass:
- die Strategie-Architektur der ausgerichteten Scorecards genutzt wird
- die Ziele entsprechend der Messskala normalisiert werden, um sie vergleichbar zu machen.
- nach normalisierten Zielen und unter Beibehaltung wichtiger Kontextinformationen ausgerichtet wird.
Um diesen Ansatz in der Praxis zu veranschaulichen, gehen wir in drei Schritten vor:
- Erstellung einer funktionsübergreifenden Strategie-Scorecard.
- Aufzeigen, wie die Ergebnisse der strategischen Analyse (PESTEL-Rahmen) mit einer funktionsübergreifenden Scorecard in Einklang gebracht werden können.
- Ausrichtung unabhängiger Strategie-Scorecards (Qualität und Cybersicherheit) mit einer funktionsübergreifenden Scorecard.
(1) Erstellung einer funktionsübergreifenden Strategie-Scorecard
Lassen Sie uns eine neue leere Scorecard erstellen und sie in „Funktionsübergreifende Strategie“ umbenennen
Unser Ziel ist es, auf dieser Scorecard Folgendes zu kombinieren:
- Ergebnisse der PESTEL-Analyse
- Unterziel aus der Cybersicherheits-Scorecard
- Teilziel aus der Qualitäts-Scorecard
(2) Verwendung der Ergebnisse der PESTEL-Analyse
PESTEL ist eines der strategischen Analyseinstrumente. Die Vorlage ist neben anderen Geschäftsrahmenwerken in BSC Designer verfügbar.
Eines der Ergebnisse der PESTEL-Analyse in der technologischen Perspektive ist der Cybersicherheits-Trend.
Lassen Sie uns dies als Kontext für unsere funktionsübergreifende Scorecard verwenden:
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- Öffnen Sie die Ergebnisse der PESTEL-Analyse.
- Wechseln Sie zur Registerkarte Strategiekarte.
- Wählen Sie Cybersicherheit in technologischer Perspektive.
- Klicken Sie auf die Schaltfläche Exportieren in der Symbolleiste.
- Wählen Sie „Funktionsübergreifende Scorecard“ als Zieldokument aus.
- Wählen Sie „Lernperspektive“ als neues übergeordnetes Element.
Das Tool schlägt zwei Optionen vor:
- Kopieren, oder
- Verknüpfen
Mit der Option Kopieren wird das Ergebnis der PESTEL-Analyse einfach in die funktionsübergreifende Scorecard kopiert. Nach dem Kopieren besteht keine Verbindung mehr zur ursprünglichen PESTEL-Analyse, mit Ausnahme des historischen Datensatzes (siehe Registerkarte Kontext > Historie der Änderungen) für das erstellte Element, der angibt, dass dieses Element ursprünglich in der PESTEL-Vorlage erstellt wurde.
Die Option Kopieren eignet sich für den Fall, dass Sie planen, das Element in der funktionsübergreifenden Scorecard weiterzuentwickeln.
Die Option Verknüpfen stellt eine Verbindung mit dem ursprünglichen Element in der PESTEL-Vorlage her.
Die Verknüpfungsoption eignet sich für den Fall, dass Sie planen, das Element in der PESTEL-Analyse weiterzuentwickeln und es als Referenz in der funktionsübergreifenden Scorecard haben möchten.
(3) Angleichung von Qualitäts- und Cybersicherheits-Scorecards
Angleichung einer Qualitäts-Scorecard an eine funktionsübergreifende Scorecard:
- Öffnen Sie die Qualitäts-Scorecard in einer separaten Registerkarte in Ihrem Browser.
- Wählen Sie Kritische Qualitätsprobleme vermeiden aus der internen Perspektive der Qualitäts-Scorecards.
- Kopieren Sie das Ziel (Extras > Indikator kopieren).
- Wechseln Sie zur funktionsübergreifenden Scorecard.
- Wählen Sie die Interne Perspektive und fügen Sie das Ziel ein (Extras > Indikator einfügen).
Um die Cybersicherheits-Scorecard mit einer funktionsübergreifenden Scorecard abzustimmen, führen Sie die gleichen Schritte durch:
- Öffnen Sie die Cybersicherheits-Scorecard.
- Wählen Sie Regelmäßige Datensicherheitsaudits aus der Lernperspektive.
- Kopieren Sie dieses Ziel und fügen Sie es in die interne Perspektive der funktionsübergreifenden Scorecard ein.
Überprüfung der Ergebnisse
Wir haben die funktionsübergreifende Scorecard entsprechend den Anforderungen des Falles erstellt:
- Die Kopie des durch die PESTEL-Analyse ermittelten Trends stellt den notwendigen Kontext her.
- Die funktionsübergreifende Scorecard ist mit zwei anderen Scorecards an den Zielen ausgerichtet.
- Wir können die funktionsübergreifende Scorecard weiter ausbauen, um weitere Ziele und spezifische Initiativen hinzuzufügen.
Kaskadierungsmethode 3: Direkte Kaskadierung oder Kaskadierung durch KPIs
Anwendungsbereich: Hauptsächlich beschränkt auf finanzielle Indikatoren. Schwierigkeit: Anspruchsvoll, da nicht-normalisierte Daten verwendet werden.
Direkte Kaskadierung oder Kaskadierung durch KPIs schafft eine Hierarchie der KPIs, bei der die Indikatoren der unteren Ebene zur oberen Ebene beitragen.
Der Anwendungsbereich einer solchen Art von Kaskadierung ist auf Geschäftsbereiche beschränkt, in denen die Tätigkeit nach genau derselben Methodik quantifiziert wird. Ein typisches Beispiel für eine direkte Kaskadierung ist der Umsatzindikator. Auf einer hohen Ebene wird es sich um den Gesamtumsatz handeln, der sich leicht auf Umsätze durch lokale Büros und sogar Umsätze durch Einzelpersonen ausweiten lässt.
Der offensichtliche Nachteil dieses Ansatzes ist die begrenzte Anzahl von Geschäftsaktivitäten, bei denen eine solche direkte Kaskadierung sinnvoll ist. So wird beispielsweise die Kaskadierung von Marketing- und Produktentwicklungsaktivitäten auf diese Weise nicht erfolgreich sein, da es schwierig ist, einen Quantifizierungsansatz zu finden, der für alle Ebenen der Organisationshierarchie funktioniert.
Selbst in Geschäftsbereichen, in denen eine Quantifizierung auf verschiedenen Ebenen möglich ist (z. B. im Vertrieb), ist die direkte Kaskadierung keine ideale Lösung, da sie Leistungskennzahlen isoliert von anderen Faktoren betrachtet, die die Leistungsdaten beeinflusst haben könnten.
Verstehen Sie die Auswirkungen von kaskadierten Strategien
Sobald die Verbindungen zwischen den Scorecards hergestellt sind, können wir genauer definieren, wie die Teilstrategie die Gesamtstrategie beeinflusst:
- Ihre Auswirkungen im Vergleich zu anderen Teilstrategien.
- Ihre Rolle als Erfolgsfaktor oder erwartetes Ergebnis.
Wir können auch eine Strategie für die Umsetzung vorbereiten:
- Delegieren und eine Rückkopplungsschleife schaffen.
- Schaffung einer Strategie-Sandbox, in der Teams und Einzelpersonen an Prototypen von Teilstrategien arbeiten können.
Die Auswirkung der Scorecard wird durch ihr Gewichtung bestimmt
Wir haben zwei Marktdurchdringungsstrategien mit der Unternehmensstrategie in Einklang ausgerichetet …
- Sollen sie in gleicher Weise zur Gesamtstrategie beitragen?
Je nach Ihrer Vorstellung von Marktdurchdringungsstrategien kann die Strategie-Scorecard, die einen Markt mit hoher Gewinnspanne beschreibt, eine höhere Gewichtung in einer Unternehmensstrategie haben.
Um dies in BSC Designer zu automatisieren:
- Wählen Sie das kaskadierte Element aus.
- Wechseln Sie zur Registerkarte Leistung.
- Legen Sie die Gewichtung fest.
Asuwirkung als Erfolgsfaktor oder erwartetes Ergebnis
Wenn wir zwei Scorecards abgleichen, schaffen wir eine Verbindung zwischen den Scorecards.
Standardmäßig trägt der Output einer Scorecard zum Output einer anderen Scorecard bei, aber es ist auch möglich, dass der Output einer Scorecard als Input zu einer anderen Scorecard beiträgt.
Je nach Typ des Indikators (Früh- oder Spätindikator) wirkt er sich unterschiedlich auf die Gesamtleistung des übergeordneten Ziels aus. Erfahren Sie mehr über den Unterschied zwischen Früh- und Spädindikatoren.
Um dies in BSC Designer zu automatisieren:
- Wählen Sie das kaskadierte Element aus.
- Wechseln Sie zur Registerkarte Kontext.
- Ändern Sie den Typ des Indikators in Frühindikator
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Delegieren und eine Feedbackschleife schaffen
Das Ziel der Kaskadierung besteht darin, übergeordnete Ziele in kleinere, unabhängige Teilziele aufzuspalten.
- Die Zerlegung gibt Organisationen die Möglichkeit, diese Ziele an Unterstellte zu delegieren und einen Berichtsrahmen zu schaffen.
Die Feedbackschleife, die sich auf bewährte Leistungsindikatoren stützt, trägt dazu bei, die Ergebnisse schneller zu validieren und letztlich den Wert für die Beteiligten zu verbessern.
Gleichzeitig könnte es eine schlechte Idee sein, diese Leistungsindikatoren mit dem Belohnungssystem zu verknüpfen. Die Kennzahlen, die für das Verständnis der Leistung und das Lernen aus Fehlern gut geeignet waren, beginnen zu versagen, sobald sie mit den Boni verknüpft werden. Das Paradoxon wird durch das Goodhartsche Gesetz erklärt. In einem anderen Artikel haben wir die Best Practices für die Verwendung von Gehalts- und Vergütungs-KPIs erörtert.
Um die Delegierung in BSC Designer zu automatisieren:
- Öffnen Sie die Strategie-Scorecard.
- Wählen Sie ein Ziel oder eine Initiative.
- Verwenden Sie das Steuerelement „Eigentümer“ auf der Registerkarte „Daten“, um einen Eigentümer für das Element zuzuweisen.
Strategie-Sandkasten zur Einbindung des Teams in die Strategiebeschreibung
Eine gute Strategie ist das Ergebnis einer Diskussion. Idealerweise sollten Teams und Einzelpersonen die Möglichkeit dazu haben:
- eigene Teilstrategien zu formulieren;
- eine erste Validierung der strategischen Hypothesen vorzunehmen;
- neue Teilstrategien an der Gesamtstrategie auszurichten.
Als Antwort auf die Herausforderungen der VUCA-Welt scheint das Konzept der partizipativen Strategieentwicklung5 einen positiven Impuls in den Köpfen von Führungskräften zu erzeugen.
Es ist einfach, diesen Ansatz in der Architektur von abgestimmten Strategie-Scorecards zu automatisieren.
In BSC Designer:
- Gehen Sie zum Abschnitt Meine Scorecards.
- Erstellen Sie eine Gruppe mit dem Namen „Strategie-Sandkasten“
- Geben Sie allen internen Akteuren Ihrer Organisation volle Rechte, und
- Ermutigen Sie Teams und Einzelpersonen, Prototypen ihrer Strategie-Scorecards zu erstellen.
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Kaskadierung: Zusammenfassung
Bei der Strategiekaskadierung werden die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, möglichst unabhängige Teilziele aufgeteilt, die sich anhand des Werts für die Stakeholder quantifizieren lassen.
In der Praxis verwenden wir die Architektur, bei der die Strategie als eine Reihe von aufeinander abgestimmten Strategie-Scorecards dargestellt wird.
Wir haben mehrere Methoden, um den Abgleich zwischen den Scorecards zu automatisieren:
- Abgleich einer funktionalen Scorecard mit einer Scorecard auf Unternehmensebene nach Perspektiven, oder
- Ausrichtung nach spezifischen Geschäftszielen zur Erstellung einer funktionsübergreifenden Scorecard.
- Direkte Kaskadierung
Sobald wir die Scorecard abgeglichen haben, können wir sie weiter entwickeln:
- Hinzufügen von Zielen auf lokaler Ebene, Initiativen und Leistungsindikatoren.
- Zuweisung von Gewichtungen, um die Auswirkungen der Teilstrategien zu spezifizieren.
- Bestimmen Sie, ob die Teilstrategie als Erfolgsfaktor oder Ergebnis
- Delegieren Sie Strategie-Scorecards an Teams und Einzelpersonen.
- Beteiligung von Teams und Einzelpersonen an der Beschreibung der Strategie.
beiträgt.
- „Zerlegung von Zielen in der strategischen Planung: Vollständiger Leitfaden“ Aleksey Savkin, BSC Designer, 30. September 2022 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- „Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies“, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006 ↩
- A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment, Jonathan Trevor and Barry Varcoe, HBR, 2016 ↩
- Leaders Need to Get Comfortable Collaborating on Strategy, Graham Kenny, HBR, 2023 ↩
BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.