Strategie-Kaskadierung: 4 Methoden, um Unternehmens- und Funktionsstrategien zu verknüpfen

Eine gute Strategie setzt Kohärenz zwischen den Zielen auf jeder Ebene der Organisation voraus. In der strategischen Planung wird diese Kohärenz durch Kaskadierung oder Ausrichtung von Strategie-Scorecards erreicht.

Wichtige Themen:

• Die Wahl der Strategiearchitektur.
• Kaskadierungsmethoden – Praktische Beispiele: nach Perspektiven, nach normalisierten Zielen, direkte Kaskadierung nach KPIs.
• Kaskadierung: Zusammenfassung für Führungskräfte.

Einführung in die Strategie-Kaskadierung

Eine Unternehmensstrategie kann nicht direkt von Geschäftseinheiten oder Mitarbeitenden an der Frontlinie genutzt werden; die übergeordneten Ziele ergeben für Manager auf funktionaler Ebene einfach keinen Sinn. Die Strategie muss kaskadiert werden.

Unsere Definition der Kaskadierung überschneidet sich mit der Idee der wertbasierten Strategie-Zerlegung¹:

Strategie-Kaskadierung bedeutet, die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, vorzugsweise unabhängige Unterziele oder Unterstrategien zu unterteilen, die durch den Wert für die Stakeholder quantifiziert werden können.

Die Geschichte des Begriffs Kaskadierung

Der Begriff Strategie-Kaskadierung wurde in früheren Arbeiten zum Balanced Scorecard-Framework² als eine Methode eingeführt, um die Strategie-Scorecards in der gesamten Organisation zu implementieren.

Später wechselten die Autoren des Balanced Scorecard-Konzepts³ von dem Begriff „Kaskadierung“ (der einen Top-Down-Ansatz impliziert) zu einem allgemeineren Begriff „strategische Ausrichtung.“

Strategische Ausrichtung impliziert das Erreichen von Kohärenz zwischen den Handlungen, Zielen, der Strategie, den Werten der Organisation und auf der höchsten Ebene dem Zweck der Organisation⁴.

Kaskadierung oder Ausrichtung Ist Diskussion Über Strategie

Sowohl Kaskadierung als auch Ausrichtung basieren auf der Analyse der strategischen Ambitionen der Stakeholder.

• Im Fall der Kaskadierung wird diese Analyse von den Top-Managern durchgeführt, und die Ergebnisse werden den unteren Ebenen vorgegeben (kaskadiert).
• Im Fall der Ausrichtung nimmt die Rolle der Diskussion zu, neue Sub-Strategien können von den Teams und Einzelpersonen vorgeschlagen werden, durchlaufen eine Strategie-Sandbox und werden mit der Gesamtstrategie abgestimmt.

Die Wahl Der Strategie-Architektur

Auf praktischer Ebene hängen mögliche Ansätze zur Kaskadierung oder Ausrichtung von der Wahl der Strategie-Architektur ab:

• Die monolithische Strategie-Architektur mit Hierarchie der Ziele priorisiert die Kaskadierung von oben nach unten.
• Die Architektur von ausgerichteten Strategie-Scorecards ist flexibler und eignet sich sowohl für Kaskadierung als auch Ausrichtung.

Die strategische Planung beginnt mit den Stakeholdern und deren strategischen Ambitionen. Bei der Implementierung der Strategie durch eine wertbasierte Strategie-Zerlegung machen wir das übergeordnete Ziel durch das Hinzufügen von Teilzielen und deren Quantifizierung spezifischer. Wir versuchen außerdem, die übergeordneten Ziele in unabhängige Teilziele aufzuteilen, sodass wir sie gleichzeitig umsetzen können.

In der Theorie können wir den monolithischen Strategieansatz unendlich fortsetzen, indem wir Ziele kaskadieren und Verantwortliche für bestimmte Zweige zuweisen. Der Nachteil dieses Ansatzes ist, dass eine Strategie, die mit einer solchen monolithischen Architektur beschrieben wird, schwer zu pflegen und schwer im gesamten Unternehmen zu kommunizieren ist.

• Monolithische Strategie-Architektur ist wie das Aufbewahren aller Teilstrategien in einer riesigen Tabellenkalkulationsdatei.

Die Antwort auf diese Herausforderung ist, die Architektur ausgerichteter Strategie-Scorecards zu verwenden, bei der jede Scorecard:

• Unabhängig sein kann oder
• Mit einer Gesamtstrategie verbunden sein kann
• Die Verbindung kann hierarchisch oder über ausgewählte normalisierte Ziele erfolgen

Während wir in diesem Artikel die Begriffe Kaskadierung und Ausrichtung austauschbar verwenden, ist auf praktischer Ebene die bevorzugte Architektur für Strategie diejenige, die auf ausgerichteten Strategie-Scorecards basiert.

Wer ist für die Kaskadierung verantwortlich?

Seit der ersten Version dieses Artikels, die vor mehr als einem Jahrzehnt veröffentlicht wurde, haben wir durch die Zusammenarbeit mit den Kunden von BSC Designer wichtige Nuancen bezüglich der Kaskadierung/strategischen Ausrichtung in der Praxis kennengelernt.

Es lohnt sich, die Kaskadierung zu unterteilen in:

• Die praktischen Kaskadierungsmethoden, die wir unten besprechen, und
• Kaskadierung aus einer managementbezogenen Perspektive, z. B. Delegieren und Entscheiden, wer tatsächlich die „Kaskadierung“ übernimmt.

Kaskadierungsmethoden: Praktische Beispiele

Die Kaskadierung der Strategie bedeutet, die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, unabhängige Teilziele aufzuteilen.

Diese Definition bietet uns einen Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Kaskadierung – das Verständnis der Stakeholder Ihrer Organisation, ihrer Bedürfnisse und Prioritäten.

Bezüglich der Auswahl von Kaskadierungswerkzeugen gibt es drei gängige Techniken für Kaskadierung/Ausrichtung:

• Verknüpfung von Strategie-Scorecards über ihre Perspektiven (Container mit normalisierten Zielen und Indikatoren)
• Verknüpfung über spezifische Ziele mittels normalisierter Leistung
• Direkte Kaskadierung mit sehr begrenztem Anwendungsfall

Lassen Sie uns diese drei Fälle besprechen.

Kaskadierungsmethode 1: Strategie-Scorecards Nach Perspektiven Ausrichten

Anwendungsbereiche: die meisten Strategie-Scorecards. Schwierigkeitsgrad: einfach.

Um die Ausrichtung nach Perspektiven zu veranschaulichen, verwenden wir:

• Eine Scorecard für die Unternehmensstrategie und
• Mehrere Scorecards für Funktionsbereichsstrategien

Wenn alle Scorecards die gleiche Struktur von Perspektiven haben, können wir diese Perspektiven nutzen, um die Scorecards auszurichten.

• Die Finanzperspektiven aller funktionalen Scorecards tragen zur Finanzperspektive der Unternehmens-Scorecard bei.
• Die Kundenperspektiven der funktionalen Scorecards tragen zur Kundenperspektive der Unternehmens-Scorecard bei.
• Und so weiter.

Beitrag durch normalisierte Leistungsdaten

Mit „beitragen“ meinen wir in diesem Fall, dass wir die Leistung der funktionalen Scorecards innerhalb festgelegter Perspektiven verwenden, um die Gesamtleistung der Scorecard auf Unternehmensebene zu berechnen.

Bei diesem Ansatz verwenden wir nicht die spezifischen Werte der Indikatoren, sondern wir normalisieren sie zunächst.

Dies gibt uns die Flexibilität, Strategie-Scorecards miteinander auszurichten, die auf den ersten Blick nicht vergleichbar erscheinen. Zum Beispiel können wir Folgendes zusammen ausrichten:

• Unternehmensstrategie
• Verkaufsabteilung-Scorecard von lokalen Niederlassungen
• Übergeordnete Marketingstrategie
• Cybersecurity-Strategie

Anwendungsbereiche der Ausrichtung nach Perspektiven

Dieser Ansatz zur Ausrichtung ist nur in folgenden Fällen möglich:

• Alle Strategie-Scorecards teilen die gleichen Perspektiven.
• Die Verbindung der Scorecards ergibt aus geschäftlicher Sicht Sinn.

Zum Beispiel, wenn es eine KPI-Scorecard gibt, die hilft, die Effektivität von Schulungen gemäß dem Vier-Stufen-Modell zu messen (es werden unterschiedliche Perspektiven verwendet), können wir sie nicht mit der Strategie-Scorecard ausrichten. Zumindest nicht mit dieser Methode.

Auch wenn die Namen der Perspektiven übereinstimmen, garantiert das nicht, dass die dahinterstehende Geschäftslogik identisch ist. Zum Beispiel sind die „Kunden“ der Qualitätsstrategie (Entwickler, Tester, Endbenutzer) und die „Kunden“ der Beschaffungsstrategie (Beschaffungsteam, interne Kunden, Lieferanten) unterschiedlich. Technisch könnten wir die Leistung beider Strategie-Scorecards vergleichen, aber es wäre schwer zu sagen, welche Art von Kundenstrategie letztlich quantifiziert wurde und ob diese Zahl geschäftlich sinnvoll ist.

Was ist, wenn die Strategie-Scorecards nicht die gleiche logische Struktur aufweisen? Die Ausrichtung nach Perspektiven könnte dann keinen geschäftlichen Nutzen haben. In diesem Fall können wir Methode 2 verwenden – die Ausrichtung nach normalisierten Zielen.

Kaskadieren Methode 2: Kaskadieren oder Ausrichten nach Normalisierten Zielen

Anwendungsbereiche: Geschäfts-Frameworks & -Canvases, KPI-Scorecards. Schwierigkeitsgrad: mittel.

Das Kaskadieren nach Perspektiven, das wir oben besprochen haben, funktioniert gut bei Strategie-Scorecards, die eine gemeinsame Struktur von Perspektiven teilen.

Was ist, wenn wir:

• Eine Strategie-Scorecard mit einer KPI-Scorecard ausrichten müssen (Perspektiven stimmen nicht überein), oder
• Eine Strategie-Scorecard mit einem bestimmten Geschäfts-Framework oder Canvas ausrichten müssen?

In diesen Fällen gibt es weder einen gemeinsamen Satz von Perspektiven noch eine klare Geschäftslogik für die Verbindung.

Diese Herausforderung ist typisch in den frühen Phasen der strategischen Planung, wenn neue strategische Hypothesen durch die Umsetzung validiert werden müssen.

Nehmen wir diesen Fall als Beispiel:

• Ein Strategie-Team führt eine strategische Analyse mit dem PESTEL-Framework durch und erkennt Cybersecurity als eine der aufkommenden Herausforderungen.
• Als Reaktion auf die erkannte Herausforderung erstellt das Team (1) eine funktionsübergreifende Strategie, die (2) die Ergebnisse der strategischen Analyse mit (3) Unterzielen, die in Cybersecurity– und Qualitäts-Scorecards definiert sind, kombinieren soll.

Die Lösung wird sein:

• Die Strategie-Architektur ausgerichteter Scorecards zu nutzen.
• Ziele anhand der Messskala zu normalisieren, um sie vergleichbar zu machen.
• Nach normalisierten Zielen auszurichten und wichtige kontextuelle Informationen zu bewahren.

Um diesen Ansatz in der Praxis zu veranschaulichen, folgen wir drei Schritten:

1. Erstellen einer funktionsübergreifenden Strategie-Scorecard.
2. Zeigen, wie die Ergebnisse der strategischen Analyse (PESTEL-Framework) mit einer funktionsübergreifenden Scorecard ausgerichtet werden können.
3. Unabhängige Strategie-Scorecards (Qualität und Cybersecurity) mit einer funktionsübergreifenden Scorecard ausrichten.

(1) Erstellen Sie Eine Funktionsübergreifende Strategie-Scorecard

Erstellen wir eine neue leere Scorecard und benennen sie in „Funktionsübergreifende Strategie“ um.

Unser Ziel ist es, auf dieser Scorecard zu kombinieren:

• Die Ergebnisse der PESTEL-Analyse
• Teilziel aus der Cybersecurity-Scorecard
• Teilziel aus der Qualitäts-Scorecard

(2) Ergebnisse der PESTEL-Analyse Nutzen

PESTEL ist eines der strategischen Analysewerkzeuge. Die Vorlage ist zusammen mit anderen Geschäftsrahmenwerken in BSC Designer verfügbar.

Ein Ergebnis der PESTEL-Analyse in der technologischen Perspektive ist der Trend Cybersecurity.

Nutzen wir dies als Kontext für unsere bereichsübergreifende Scorecard:

1. 1. Öffnen Sie die Ergebnisse der PESTEL-Analyse.
   2. Wechseln Sie zum Tab Strategie-Karte.
   3. Wählen Sie Cybersecurity in der technologischen Perspektive aus.
   4. Klicken Sie auf die Schaltfläche Exportieren in der Symbolleiste.

1. Wählen Sie „Bereichsübergreifende Scorecard“ als Zieldokument.
2. Wählen Sie „Lernperspektive“ als neuen übergeordneten Punkt.

Das Tool schlägt zwei Optionen vor:

• Kopieren, oder
• Verknüpfen

Die Option Kopieren übernimmt einfach das Ergebnis der PESTEL-Analyse in die bereichsübergreifende Scorecard. Nach dem Kopieren besteht keine Verbindung mehr zur ursprünglichen PESTEL-Analyse, außer dem Datenverlauf (siehe Tab Kontext > Datenverlauf) für das erstellte Element, der anzeigt, dass dieses Element ursprünglich in der PESTEL-Vorlage erstellt wurde.

Die Option Kopieren ist geeignet, wenn Sie das Element in der bereichsübergreifenden Scorecard weiterentwickeln möchten.

Die Option Verknüpfen stellt eine Verbindung zum Originalelement in der PESTEL-Vorlage her.

Die Option Verknüpfen ist geeignet, wenn Sie das Element in der PESTEL-Analyse weiterentwickeln und es als Referenz in der bereichsübergreifenden Scorecard verwenden möchten.

(3) Qualitäts- und Cybersicherheits-Scorecards Ausrichten

Um eine Qualitäts-Scorecard mit einer bereichsübergreifenden Scorecard auszurichten:

1. Öffnen Sie die Qualitäts-Scorecard in einem separaten Tab Ihres Browsers.
2. Wählen Sie Kritische Qualitätsprobleme Verhindern aus der Prozessperspektive der Qualitäts-Scorecards.
3. Kopieren Sie das Ziel (Werkzeuge > Kopieren).
4. Wechseln Sie zur bereichsübergreifenden Scorecard.
5. Wählen Sie die Prozessperspektive und fügen Sie das Ziel ein (Werkzeuge > Einfügen).

Um die Cybersicherheits-Scorecard mit einer bereichsübergreifenden Scorecard auszurichten, folgen Sie denselben Schritten:

1. Öffnen Sie die Cybersicherheits-Scorecard.
2. Wählen Sie Regelmäßige Datensicherheitsaudits aus der Lern- und Wachstumsperspektive.
3. Kopieren Sie dieses Ziel und fügen Sie es in die Prozessperspektive der bereichsübergreifenden Scorecard ein.

Ergebnisse Überprüfen

Wir haben die bereichsübergreifende Scorecard gemäß den Anforderungen des Falls erstellt:

• Die Kopie des durch die PESTEL-Analyse erkannten Trends stellt den notwendigen Kontext her.
• Die bereichsübergreifende Scorecard ist durch die Ziele mit zwei anderen Scorecards abgestimmt.
• Wir können die bereichsübergreifende Scorecard weiterentwickeln, um weitere Ziele und spezifische Initiativen hinzuzufügen.

Kaskadierungsmethode 3: Direkte Kaskadierung oder Kaskadierung nach KPIs

Anwendungsbereiche: hauptsächlich auf Finanzkennzahlen beschränkt. Schwierigkeitsgrad: hoch aufgrund der Verwendung von nicht-normalisierten Daten.

Direkte Kaskadierung oder Kaskadierung nach KPIs erstellt die Hierarchie der KPIs, wobei Indikatoren auf niedrigerer Ebene zu denen auf höherer Ebene beitragen.

Der Anwendungsbereich dieser Art der Kaskadierung ist auf Geschäftsbereiche beschränkt, in denen die Aktivitäten exakt mit derselben Methodik quantifiziert werden. Ein typisches Beispiel für direkte Kaskadierung ist der Umsatzindikator. Auf hoher Ebene handelt es sich um den Gesamtumsatz, der sich leicht auf Umsatz nach lokalen Niederlassungen und sogar Umsatz nach Einzelpersonen kaskadieren lässt.

Der offensichtliche Nachteil dieses Ansatzes ist die begrenzte Anzahl von Geschäftstätigkeiten, bei denen eine solche direkte Kaskadierung sinnvoll ist. Beispielsweise wird die Kaskadierung von Marketing- und Produktentwicklungsaktivitäten auf diese Weise nicht erfolgreich sein, da es schwierig ist, einen Quantifizierungsansatz zu finden, der auf allen Ebenen der Organisationshierarchie funktioniert.

Selbst in den Geschäftsbereichen, in denen eine Quantifizierung auf verschiedenen Ebenen möglich ist (wie im Vertrieb), ist die direkte Kaskadierung keine ideale Lösung, da Leistungskennzahlen isoliert von anderen Faktoren betrachtet werden, die die Leistungsdaten beeinflusst haben könnten.

Kaskadierungsmethode 4: Kaskadieren nach Kontext

Anwendungsbereiche: jede Komponente der Strategie oder funktionalen Scorecard. Schwierigkeitsgrad: einfach.

Im Gegensatz zur Ausrichtung auf Basis von Daten umfasst die kontextuelle Verbindung zwischen Elementen der Scorecards nicht die Leistungsdaten von Zielen oder Indikatoren. Stattdessen werden logische oder kontextuelle Beziehungen zwischen den Elementen hergestellt.

Hier sind einige praktische Beispiele für kontextuelle Beziehungen:

• Die Initiative aus einer der Scorecards unterstützt Ziele und Initiativen in anderen Scorecards.
• Das identifizierte Risiko wird durch verschiedene Unsicherheiten beeinflusst, die in Form von Erfolgsfaktoren aus unterschiedlichen Scorecards beschrieben werden.
• Ein Ziel aus einer Scorecard erklärt, warum wir ein anderes Ziel oder eine Initiative aus einer bestimmten Perspektive angehen.

Um zwei Elemente (Ziele, Initiativen oder Indikatoren) nach Kontext auszurichten:

• Projekte in separaten Tabs öffnen.
• Ein Element auswählen und kopieren (Werkzeuge > Kopieren).
• Ein anderes Element auswählen und die Einfügen-Funktion verwenden (Werkzeuge > Einfügen).
• Wenn die Software fragt, die Option „Verknüpfen nach Kontext“ auswählen.

Die erstellte kontextuelle Verknüpfung wird auf dem Kontext-Tab für beide Elemente angezeigt:

Kaskadierung und Verbindungen Zwischen Scorecards Visualisieren

Die Strategie-Kaskadierung in BSC Designer kann auf der Kaskadierungs-Karte visualisiert werden.

Verwenden Sie die Kaskadierungs-Karte, um Folgendes zu sehen:

• Alle Scorecards, die die Strategie beschreiben.
• Datenverbindungen zwischen Scorecards.
• Kontextbezogene Verbindungen zwischen Scorecards.

Verstehen Sie die Wirkung von Kaskadierten Strategien

Sobald die Verbindungen zwischen den Scorecards hergestellt sind, können wir genauer definieren, wie sich die Teilstrategie auf die Gesamtstrategie auswirkt:

• Ihre Wirkung im Vergleich zu anderen Teilstrategien.
• Ihre Rolle als Erfolgsfaktor oder erwartetes Ergebnis.

Wir können die Strategie auch für die Umsetzung vorbereiten, indem wir:

• Delegieren und eine Feedbackschleife einrichten.
• Eine Strategie-Sandbox schaffen, in der Teams und einzelne Personen an Prototypen von Teilstrategien arbeiten können.

Bestimmen Sie die Wirkung der Scorecard durch Ihre Gewichtung

Wir haben zwei Marktdurchdringungsstrategien mit der Unternehmensstrategie abgestimmt…

• Sollten sie auf die gleiche Weise zur Gesamtstrategie beitragen?

Je nach Ihrer Vorstellung von Marktdurchdringungsstrategien kann die Strategie-Scorecard, die einen margenstarken Markt beschreibt, in einer Unternehmensstrategie ein höheres Gewicht haben.

Um dies in BSC Designer zu automatisieren:

• Wählen Sie das kaskadierte Element.
• Wechseln Sie zur Registerkarte Leistung.
• Passen Sie dessen Gewichtung an.

Wirkung als Erfolgsfaktor oder Erwartetes Ergebnis

Wenn wir zwei Scorecards ausrichten, erstellen wir eine Verbindung zwischen den Scorecards.

Standardmäßig trägt der Output einer Scorecard zum Output einer anderen Scorecard bei, aber es ist auch möglich, dass der Output einer Scorecard als Input zu einer anderen Scorecard beiträgt.

Abhängig vom Typ des Indikators (Frühindikator oder Spätindikator) wirkt sich dies unterschiedlich auf die Gesamtleistung des übergeordneten Ziels aus. Mehr erfahren über den Unterschied zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren.

Um dies in BSC Designer zu automatisieren:

• Wählen Sie das kaskadierte Element.
• Wechseln Sie zum Kontext-Tab.
• Ändern Sie den Typ zu Frühindikator.

Delegieren und Einen Feedback-Loop Erstellen

Das Ziel der Kaskadierung ist es, übergeordnete Ziele in kleinere, unabhängige Unterziele aufzuteilen.

• Die Zerlegung gibt Organisationen die Möglichkeit, diese Ziele an Untergebene zu delegieren und einen Berichtsrahmen bereitzustellen.

Der Feedback-Loop, unterstützt durch genehmigte Leistungsindikatoren, hilft, die Ergebnisse schneller zu validieren und letztendlich den für die Stakeholder geschaffenen Wert zu erhöhen.

Gleichzeitig kann es eine schlechte Idee sein, diese Leistungsindikatoren mit dem Belohnungssystem zu verknüpfen. Die Kennzahlen, die sich gut zum Verständnis der Leistung und zum Lernen aus Fehlern eignen, beginnen zu versagen, sobald sie mit Boni verknüpft werden. Das Paradoxon wird durch Goodharts Gesetz erklärt. In einem anderen Artikel haben wir die besten Praktiken für die Verwendung von Kompensations- und Belohnungs-KPIs diskutiert.

So automatisieren Sie die Delegation in BSC Designer:

• Öffnen Sie die Strategie-Scorecard.
• Wählen Sie ein Ziel oder eine Initiative aus.
• Verwenden Sie die Eigentümer-Steuerung auf der Daten-Registerkarte, um einen Eigentümer für das Element zuzuweisen.

Strategie-Sandbox, Um Das Team in Die Strategie-Beschreibung Einzubeziehen

Eine gute Strategie ist das Ergebnis von Diskussionen. Idealerweise sollten Teams und Einzelpersonen die Möglichkeit haben:

• Eigene Sub-Strategien zu formulieren.
• Eine erste Validierung der strategischen Hypothesen durchzuführen.
• Neue Sub-Strategien an die Gesamtstrategie auszurichten.

Als Antwort auf die Herausforderungen der VUCA-Welt erhält das Konzept des partizipativen Strategie-Designs⁵ einen positiven Impuls im Denken der Führungskräfte.

Es ist einfach, diese Idee in der Architektur ausgerichteter Strategie-Scorecards zu automatisieren.

In BSC Designer:

• Gehen Sie zum Bereich „Meine Scorecards“.
• Erstellen Sie eine Gruppe namens „Strategie-Sandbox“.
• Gewähren Sie allen internen Stakeholdern Ihrer Organisation volle Rechte, und
• Ermutigen Sie Teams und Einzelpersonen, Prototypen ihrer Strategie-Scorecards zu erstellen.

Kaskadierung: Executive Summary

Die Kaskadierung der Strategie bedeutet, die übergeordneten Ziele und strategischen Ambitionen der Stakeholder in kleine, vorzugsweise unabhängige Unterziele aufzuteilen, die für die Stakeholder quantifizierbar sind.

Auf praktischer Ebene verwenden wir die Architektur, bei der die Strategie als eine Reihe von ausgerichteten Strategie-Scorecards präsentiert wird.

Wir haben mehrere Methoden, um die Ausrichtung zwischen den Scorecards zu automatisieren:

• Ausrichtung einer funktionalen Scorecard mit einer Scorecard auf Unternehmensebene nach Perspektiven, oder
• Ausrichtung nach spezifischen Unternehmenszielen, um eine bereichsübergreifende Scorecard zu erstellen.
• Direkte Kaskadierung

Sobald wir die Scorecard ausgerichtet haben, können wir sie weiterentwickeln:

• Fügen Sie ziele auf lokaler Ebene, Initiativen und Leistungsindikatoren hinzu.
• Weisen Sie Gewichtungen zu, um die Wirkung der Sub-Strategie zu spezifizieren.
• Definieren Sie, ob die Sub-Strategie als Erfolgsfaktor oder Ergebnis beiträgt.
• Delegieren Sie Strategie-Scorecards an Teams und Einzelpersonen.
• Beteiligen Sie Teams und Einzelpersonen an der Strategiebeschreibung.