Zerlegung der Ziele in der Strategischen Planung: Vollständiger Leitfaden

Strategien scheitern aufgrund vager und mehrdeutiger Ziele. Erfahren Sie, wie Sie Strategien auf hoher Ebene in spezifische, umsetzbare Unterziele zerlegen, die durch den Wert für Stakeholder quantifiziert werden.

Der Inhalt:

• Einführung: Herausforderungen der Strategieformulierung
• Zerlegung der Strategie: allgemeine Prinzipien, Vorbereitung, Zerlegung nach Wert
• Software-Automatisierung: Zerlegung für Benutzer von BSC Designer

Einleitung: Was ist eine Erfolgsquote der Strategieumsetzung?

Eine Statistik, die im Internet kursiert, besagt, dass 63 % bis 87 % der Unternehmen ihre Strategien nicht umsetzen. Sehen wir uns an, ob das stimmt.

• Die Zahl 87 % scheint aus dem Buch Profit from the Core¹ zu stammen. In den 1990er-Jahren befragten die Autoren 1.854 große Konzerne und stellten fest, dass sieben von acht nicht zufrieden waren mit der „Erreichung ihrer finanziellen Ziele.“ 
• In einer Untersuchung² von Marakon Associates befragten die Autoren 197 Organisationen, um festzustellen, dass „Unternehmen im Durchschnitt nur 63 % der finanziellen Leistung erbringen, die ihre Strategien versprechen.“

Finanzielle Ergebnisse isoliert betrachtet sind nicht die beste Methode, um den Erfolg einer Strategie zu beurteilen. Es ist eine Übertreibung zu sagen, dass all diese Strategien gescheitert sind! Phil Jones untersucht den Ursprung dieser irreführenden Statistiken im Detail³.

Wie viele Strategien scheitern? Wir wissen es nicht wirklich!

Hier ist eine der Schlussfolgerungen der Studie „Strategy implementation: What is the failure rate?” ⁴:

„Die tatsächliche Quote des Scheiterns der Umsetzung muss noch ermittelt werden. Die meisten der in der Literatur präsentierten Schätzungen basieren auf Belegen, die veraltet, fragmentarisch, fragil oder schlicht nicht vorhanden sind.“

Schlecht Formulierte Strategien Sind Schwer Zu Kommunizieren

Solche Strategien bleiben in den Köpfen der Topmanager, während andere Mitarbeiter sich der Strategie nicht bewusst sind oder sie nicht verstehen.

• In der Umfrage von Marakon Associates wurde der Faktor schlecht formulierter Ziele 45 % der Misserfolge zugeschrieben.
• Die Autoren des Balanced Scorecard-Frameworks verweisen⁵ auf ihre Forschung, wonach „95 % der Mitarbeiter eines Unternehmens sich seiner Strategie nicht bewusst sind oder sie nicht verstehen.“

Löst das Balanced Scorecard Framework Dieses Problem?

Es gibt einige Frameworks wie die K&N Balanced Scorecard, die bei der Strategiebeschreibung helfen⁶.

Das Problem liegt bei den Eingaben für diese Frameworks!

Im Kern arbeitet jedes Strategie-Framework mit diesen Quantums (Bausteinen):

• Die Ziele (Ziele, Zielsetzungen, erwartete Ergebnisse…)
• Die Mittel (Aktionspläne, Initiativen, Projekte…)
• Die Quantifizierungen (die KPIs, Indikatoren, Metriken…)

Um eine gute Strategie zu formulieren, die für die Stakeholder Wert schafft und leicht zu kommunizieren ist, muss Ihr Strategieteam alle diese drei Quantums beherrschen:

• Die Mittel sind in der Disziplin des Projektmanagements gut beschrieben.
• Den Mess-Teil haben wir bereits im Detail besprochen.
• In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die Ziele.

Zerlegung Mehrdeutiger Ziele

Worte können bedeutungslos sein, wenn sie so verwendet werden, dass keine klaren Schlussfolgerungen gezogen werden können.
Richard P. Feynman

Es gibt drei typische Probleme bei Strategie-Scorecards:

• Vage oder mehrdeutige Ziele (z. B. „zum bevorzugten Anbieter werden“ oder „Seien Sie das beste Unternehmen im Segment“)
• Keine Analyse der Stakeholder und ihrer Bedürfnisse
• Keine Ausrichtung zwischen den Zielen und dem für die Stakeholder geschaffenen Wert

Die Lösung ist eine wertbasierte Zerlegung der Strategie.

Wertbasierte Zerlegung: Allgemeine Prinzipien

Bei der Arbeit mit Kunden unserer Software zur Strategieumsetzung erklären wir die Strategiezerlegung wie folgt:

Strategiezerlegung zerlegt mehrdeutige Ziele in kleine, unabhängige Teilziele, quantifiziert nach Wert für Stakeholder

Zielzerlegung ist eine Fähigkeit und eine Kunst! Sie klingt sehr nach der Dualität der Strategie, die Henry Mintzberg⁷ wie folgt beschrieben hat:

Strategische Planung ist nicht strategisches Denken. Das eine ist Analyse, das andere Synthese.

Hilft die Zielzerlegung?

Empirische Studien⁸ haben gezeigt, dass es einfacher ist, sich mit zerlegten Fragen/Zielen zu befassen, als sich mit einem anfänglich komplexen Ziel auseinanderzusetzen.

Um sich auf die Zerlegung vorzubereiten, müssen wir:

• Zwecke, Mittel und Ziele aufteilen
• Die Stakeholder und ihre Bedürfnisse verstehen
• Die verwendete Sprache vereinfachen und die Begriffe definieren

Mit der konventionellen Zerlegung⁹ können wir Strategien nach Struktur, Zielen, Verhaltensweisen oder einer Kombination daraus aufschlüsseln.

Im Fall einer wertbasierten Zerlegung teilen wir Strategien nach dem Wert für Stakeholder in kleine und unabhängige Ziele auf. Das ermöglicht uns:

• Wert schneller zu liefern
• Eine bessere Kontrolle über Ressourcen zu haben
• Einen kürzeren und effektiveren Lernkreislauf zu haben

Wir beenden die Zerlegung, wenn wir:

• die Ebene der Handlung erreichen und
• den Wert für die Stakeholder quantifizieren können

Im Lernkreislauf:

• Überprüfen wir die Lücken zwischen erwarteten Ergebnissen und tatsächlichen Leistungen
• Formulieren wir die Teilziele neu, wenn sie nicht auf den Stakeholder-Wert ausgerichtet sind
• Formulieren wir neue Hypothesen

Bereiten Sie sich auf die Strategie-Zerlegung vor

Lassen Sie uns besprechen, wie diese allgemeinen Prinzipien in der Praxis angewendet werden.

Teilen Sie Zweck, Mittel, Ziele Auf

„Die Perfektion der Mittel und die Verwirrung der Zwecke scheint unser Problem zu sein.“ 

— Albert Einstein

Das Hauptproblem bei der Beschreibung von Strategie sind vage und mehrdeutige Ziele. Der Versuch, dieses Problem durch den Einsatz von SMART-Zielen zu lösen, kaschiert das zugrunde liegende Mehrdeutigkeitsproblem.

Test für ehrgeizige Ziele: Bitten Sie zwei Personen, die Bedeutung des Ziels zu erklären; wenn Sie zwei semantisch unterschiedliche Antworten erhalten, ist das Ziel mehrdeutig.

Hier ist ein Beispiel für ein solches Ziel:

• „Nutzen Sie technisches Fachwissen, um die organisatorische Bereitschaft für hochprioritäre Bedrohungen innerhalb eines Zeitraums von 1 Jahr um 20 % zu verbessern.“

Hier haben wir tatsächlich:

• Das Ziel – „Die organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen verbessern“
• Den Zielwert für den Bereitschaftsindikator – „um 20 %“
• Den Zeitrahmen für den Zielwert – „innerhalb eines Zeitraums von 1 Jahr“
• Das Mittel, um das Ziel zu erreichen – „Technisches Fachwissen nutzen“

Das endgültige Ziel mag in Jahresplänen gut aussehen, ist aber nicht geeignet, damit jemand mit der Arbeit daran beginnen kann.

• Typischerweise sind Zielwerte wie „um 20 % verbessern“ reine Wunschvorstellungen – es gibt keine Analyse der Erfolgsfaktoren oder der Anforderungen der Stakeholder, die diese Zahl stützen.
• Der Zeitrahmen „1 Jahr“ hat mehr mit der jährlichen Budgetplanung zu tun als mit dem Ziel.
• Die Aufnahme des Mittels („Technisches Fachwissen nutzen“) in die Zieldefinition hilft nicht. Ist das die beste Lösung für dieses Ziel? Welche messbaren Ergebnisse erwarten wir?

Stakeholder Und Ihre Bedürfnisse Verstehen

In unserem Beispiel können die Stakeholder sein:

• Management-Team
• Mitarbeiter = {IT-Team, HR-Team, Rechtsteam, Neueinstellungen}
• Kunden
• Aufsichtsbehörden

Wenn Sie noch keine Ziele haben, verwenden Sie die Agenda für strategische Veränderungen, um übergeordnete Ziele der Stakeholder zu formulieren.

Vereinfachen Sie die Sprache, Definieren Sie die Begriffe

Vereinfachen Sie:

• „Leverage“ => „Verwenden“
• „Technical expertise“ => alles dreht sich um Expertise; wenn sie nicht definiert ist, schafft sie keinen Mehrwert
• „High-priority threats“ => definieren Sie eine Messskala für Bedrohungsprioritäten oder ersetzen Sie es einfach durch „Bedrohungen“

Die Begriffe Bereitschaft und Bedrohungen müssen definiert werden. Wir müssen die Frage beantworten:

• Was bedeutet „Bereitschaft“ für die Stakeholder?
• Welche „Bedrohungen“ sind für die Stakeholder wichtig?

Hier sind meine Beispiele:

• Bereitschaft = {Analyse der Bedrohung, Vorhandensein eines Präventionsplans, Vorhandensein eines Reaktionsplans, Vorhandensein eines Wiederherstellungsplans}
• Bedrohung = {Auswirkungen des Klimawandels, Cybersicherheitsbedrohungen, Bedrohungen durch sozialen Wandel, energiebezogene Bedrohungen}

Ich habe die Definitionen der Begriffe direkt in der Strategy Scorecard vorgenommen, die ich für diesen Artikel verwende:

Wenn Sie nach einer formelleren Art suchen, die Ziele zu beschreiben, ziehen Sie in Betracht, Planungswerkzeuge wie Planguage¹⁰ von Tom Gilb zu verwenden.

Das Neu Formulierte Ziel

Wir haben das Ziel umformuliert von:

• „Technische Expertise nutzen, um die organisatorische Bereitschaft innerhalb eines Zeitraums von 1 Jahr um 20 % für Bedrohungen mit hoher Priorität zu verbessern“

Zu

• „Verbessern Sie die organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen“

Und die Konzepte von „Bereitschaft“ und „Bedrohungen“ definiert.

Zerlegung nach Wert ist intuitiver als algorithmisch

„Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken, und 5 Minuten damit, über Lösungen nachzudenken.“ — Albert Einstein

Ich habe die Software BSC Designer verwendet, um die Zerlegung des Ziels „Verbessern Sie die organisatorische Bereitschaft gegenüber Bedrohungen“ in Unterziele zu beschreiben. Sie können die Ergebnisse online einsehen.

Im Folgenden veranschauliche ich anhand von Beispielen einige allgemeine Prinzipien, die für uns und unsere Kunden funktionieren.

Wertbasierte Zerlegung Schlägt Prozessbasierte Zerlegung

Denken Sie an das Erlernen einer Fremdsprache. Ein typisches Schulprogramm zerlegt dieses Ziel nach Prozess – wir beginnen mit den Grundlagen der Grammatik, etwas Wortschatz, etwas Übung und erhöhen dann den Schwierigkeitsgrad. Der Wert für die Lernenden wird durch Prüfungen validiert, die wenig mit realen Situationen zu tun haben.

Dieser Ansatz ermöglicht es den Lernenden nicht, den Wert schnell genug zu erfassen. Die meisten Menschen merken das, wenn sie ihre Sprachkenntnisse als Tourist anwenden.

Im Gegensatz dazu wird die wertbasierte Zerlegung rund um die Fälle erstellt, denen der Lernende in naher Zukunft begegnen wird. Grammatik und andere Dinge folgen, schreiben jedoch nicht den Handlungsverlauf vor. Bei gleichem Ressourceneinsatz wird der Wert für die Lernenden viel schneller geschaffen.

Das bedeutet, dass ein Lernender als Stakeholder:

• Schneller Fehler macht
• Schneller blinde Flecken erkennt
• Ziele/Anforderungen schneller anpasst
• Einen besseren Weg findet, um den Wert zu erhalten

Das ist auf jede Domäne anwendbar; zum Beispiel macht Tesla das bei Fahrzeugdesign und -fertigung, wenn pro Woche 20 technische Änderungen eingeführt werden.

Zerlege Bis Auf Die Ebene Kleiner, Lieferbarer Teilziele

Wie baut man eine Stadt auf dem Mars? Im Interview mit Everyday Astronaut¹¹ teilte Elon Musk seine Zerlegung (Optimierung):

• Schnellste Zeit für eine Stadt auf dem Mars -> Schnellste Zeit bis zur vollständig wiederverwendbaren Rakete -> Schnellste Zeit bis zur Umlaufbahn -> … {Herstellung von Starships} -> {Viele Teilziele, an denen SpaceX gerade arbeitet}

Man könnte argumentieren, dass die Herstellung von Starship kein kleines Ziel ist. Da stimme ich zu; Musks Team muss noch viele technische Herausforderungen lösen, aber sie haben bereits eine wichtige gelöst – das Triebwerk. Anstatt ein riesiges Triebwerk für eine 120-m-Rakete zu bauen, installierten sie 33 kleine Raptor-Triebwerke. Ein hervorragendes Beispiel für Problemzerlegung!

Ihrem Team ein Ziel wie „Verbessere die organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen“ zu geben, ist so, als würde man sie bitten, eine Stadt auf dem Mars zu bauen. Einige kluge Köpfe aus Ihrem Strategieteam müssen das Ziel bis auf die Ebene kleiner, lieferbarer Teilziele zerlegen.

Zerlegung des Beispielziels

Wenn wir die Stakeholder „HR-Team“ und „Neueinstellungen“ im Kontext einer der sozialen Bedrohungen (zum Beispiel „Remote-Arbeit“) zusammenführen, können wir diese Zerlegung formulieren:

• „Verbessere die organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen“ -> „Verbessere die organisatorische Bereitschaft für soziale Bedrohungen“ -> „Verbessere die Bereitschaft für Remote-Arbeit“

Auf dieser Ebene können wir ein Risiko formulieren:

• Rechtliche Risiken grenzüberschreitender Remote-Arbeit

Und diese Initiative:

• Aktualisiere Verträge, um eine Klausel zur Übertragung geistigen Eigentums von Remote-Mitarbeitenden aufzunehmen

Die formulierten Initiativen sind kurzfristig – wir sind auf die Handlungsebene mit kleinen, lieferbaren Teilen gelangt. Wir sind bereit, uns in Richtung der Stadt auf dem Mars zu bewegen!

Kleine Teilziele Bedeuten Bessere Kontrolle Über Das Budget

Mit kleinen Teilzielen haben wir eine bessere Kontrolle über den Einsatz von Ressourcen.

• Anstatt das Budget im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses vorab zuzuweisen, werden wir das Budget an spezifischen wertschöpfenden Initiativen ausrichten.

Das Gesamtbudget ist weiterhin als Einschränkung vorhanden, die durch Management-/Investor-Stakeholder definiert wird.

Zerlege in Unabhängige Unterziele

Streng genommen ist in der Organisation alles miteinander verbunden (z. B. hängt die „Bereitschaft für Einschränkungen bei der Energienutzung“ mit der „Bereitschaft für Extremwetter“ zusammen), aber wir verwenden das Superpositionsprinzip und tun so, als würde die Arbeit an einem Ziel ein anderes Ziel nicht beeinflussen.

In meinem Zerlegungsbaum gibt es einen Zweig „Bereitschaft für Energiekosten“, wobei „Energiekosten“ eine Zerlegung der „energiebezogenen Bedrohungen“ ist. Die Initiative für dieses Unterziel wird wie folgt formuliert:

• Entwickle einen Plan für die Installation einer Photovoltaikanlage

Wir können an diesem Ziel („Bereitschaft für Energiekosten“) und dem Ziel aus dem vorherigen Beispiel („Verbessere die Bereitschaft für Remote-Arbeit“) unabhängig und gleichzeitig arbeiten.

Bottom-up-Vorgehen ist möglich, aber im Allgemeinen eine schlechte Idee

Die Richtung der Zerlegung ist nicht vorgeschrieben. Tatsächlich basierte das, was wir besprochen haben, auf deduktivem Denken (vom Allgemeinen zum Spezifischen). Wir können auch induktives Denken anwenden (vom Spezifischen zum Allgemeinen).

Wir könnten mit einer interessanten Technologie beginnen, das Unterziel finden, bei dem sie nützlich ist, und mithilfe von induktivem Denken zu dem übergeordneten Ziel gelangen, das zuvor nicht berücksichtigt wurde.

• Die Herausforderung besteht hier darin, sich auf die realen (durch Wertmetriken validierten) Probleme der Stakeholder zu konzentrieren.

Viele Initiativen zur digitalen Transformation sind gescheitert, weil die implementierten Technologien auf einem eingebildeten Wert für die Stakeholder basierten, der in der Praxis nie validiert wurde.

Zerlegen Sie bis zu dem Niveau, auf dem Sie den Wert für die Stakeholder quantifizieren können

Die Quantifizierung des Werts für die Stakeholder und das Festlegen von Zielwerten bedeuten, dass wir zumindest ein grundlegendes Verständnis davon haben, wie die Dinge funktionieren. Ein netter Bonus ist die Möglichkeit, den Fortschritt in Richtung des Ziels zu messen.

Beispiel „Bereitschaft für Remote-Arbeit“

Im Kontext von:

• Ziel: Bereitschaft für Remote-Arbeit
• Stakeholder: Management-Team, neue Mitarbeitende, HR-Team

Wir können den Wert für die Stakeholder (Management-Team) mit dieser Spätindikator-Kennzahl aus der Talent-Scorecard quantifizieren:

• Zeit bis zur Leistung für neue Mitarbeitende

Die Stakeholder „HR-Team“ und „neue Mitarbeitende“ sind daran interessiert zu verstehen, wie genau diese Ergebnisse erreicht werden können. Der Wert für sie kann mit diesen Frühindikatoren quantifiziert werden (Früh- vs. Spätindikatoren – was ist der Unterschied?):

• Einführung der Tools zur Strategieumsetzung, %
• Umstellung auf ergebnisbasierte Leistungsmessung, %

Diese Frühindikatoren ergeben mehr Sinn im Kontext spezifischer Initiativen. Zum Beispiel kann „Umstellung auf ergebnisbasierte Leistungsmessung, %“ ein Indikator der Initiative „Single Source of Trust über Projekt und Strategie“ sein.

Beispiel „Bereitschaft für Energiekosten“

Ein weiteres Beispiel ist „Bereitschaft für Energiekosten“. Wir können sagen, dass wir die Analysephase abgeschlossen haben, wenn wir Daten für diese zwei Frühindikatoren haben:

• Aktueller Energiebedarf, kWh
• Erwartete Stromproduktion (für die Wintermonate) durch die Photovoltaik-Anlage

Für das Management-Team kann die wichtige Wertquantifizierung über diese Spätindikatoren erfolgen:

• Durch die Photovoltaik-Anlage gedeckter Bedarf, %
• Kostenvermeidung, $

Weitere Beispiele der Quantifizierung nach Wert

• Qualität
• Führungseffektivität
• Kreativer Prozess (Grafikdesigner)
• Cybersicherheit
• Remote-Arbeit

Verstehen Sie die Prioritäten der Stakeholder

Während die Stakeholder viele Bedürfnisse haben, sind Ihre Ressourcen begrenzt. Es ist wichtig, die Prioritäten der Stakeholder zu verstehen und sie bei der Zerlegung in Unterziele zu erfassen.

Meine Empfehlung lautet:

• Formulieren und testen Sie Hypothesen, und beschaffen Sie zunächst Daten aus der Praxis.
• Wenn genügend Daten vorliegen, legen Sie die relevante Gewichtung der Alternativen fest (siehe das Kapitel zur Automatisierung)
• Die relevante Gewichtung kann intuitiv zugewiesen oder mithilfe eines der Priorisierungsrahmen berechnet werden.

Komplexitätsmetriken Sind Gute Stellvertreter Für Wertmetriken

Manchmal wirkt das Teilziel vielversprechend, aber es ist schwer, eine gute (=kostengünstig zu messende) Kennzahl für den Wert der Stakeholder zu finden.

Hier ist mein persönlicher Fall: Bei der Planung der Installation von Sicherheitskameras in unserem Haus konnten wir die Idee der „Sicherheit“ in greifbare Risiken und deren Wahrscheinlichkeiten zerlegen, aber da es sich um ein persönliches Projekt handelte, formulierten wir die Begründung als „nur für den Fall“.

Aus der Sicht der Komplexität¹² bedeutet „nur für den Fall“, dass:

• Die Komplexität der Installation einiger Kameras geringer ist als die Komplexität, jemanden zu beauftragen, das Grundstück regelmäßig zu kontrollieren.

Als wir im Urlaub waren, traf ein extremes Wetterereignis die Kanarischen Inseln. Eine der Kameras erkannte eine Bewegung, und ich erhielt auf meinem Smartphone ein Bild von Terrassenmöbeln, die vom Wind in Richtung der öffentlichen Straße geschleudert wurden. Wir fanden eine Person, die dorthin gehen und die Möbel sichern konnte.

• An diesem Tag wurde der Wert der Sicherheitskameras greifbarer.

Lernschleife

Wir versuchen, uns so schnell wie möglich als falsch zu erweisen, denn nur so können wir Fortschritt finden.

Richard P. Feynman

Nutzen Sie den quantifizierten Wert für die Stakeholder, um die Zielzerlegung zu verbessern:

• Finden Sie die Lücken zwischen den erwarteten Ergebnissen und den tatsächlichen Leistungen – analysieren Sie die Grundursache.
• Überarbeiten Sie Kennzahlen und das Verhalten, das sie ausgelöst haben, und aktualisieren Sie sie, um den Wert für die Stakeholder besser abzubilden.
• Fügen Sie neue Unterziele zum Zerlegungsbaum hinzu (durch Hinzufügen von Zweigen oder Ebenen).
• Untersuchen Sie Verbindungen zwischen zuvor unabhängigen Zielen.
• Die Zerlegung ist möglicherweise nicht optimal, daher formulieren Sie Unterziele neu entsprechend der neuen Wahrnehmung des Werts für die Stakeholder.
• Das ursprüngliche Ziel könnte falsch sein – hinterfragen Sie das ursprüngliche Ziel.

Software Für Die Zerlegung Von Zielen

In diesem Artikel habe ich die Software BSC Designer verwendet, um die Zerlegung von Zielen zu automatisieren. Sie können die Endergebnisse in dieser Scorecard einsehen.

Wenn Sie die Zerlegung von Zielen mit BSC Designer durchführen möchten, werden Sie diese Produktivitäts-Hacks nützlich finden.

Initial Setup

Wechseln Sie für die Registerkarte „KPIs“ (Werkzeuge > Spalten) zum Profil Zerlegung , um die für die Zielzerlegung wesentlichen Spalten anzuzeigen:

• Die Ziele, Indikatoren, Initiativen
• Initiativen
• Spalte Gewichtung für die relative Bedeutung der Unterziele
• Spalte Maß für die Maßeinheiten der Indikatoren
• Spalte Stakeholder (Stakeholder über Einstellungen > Strategie anpassen)
• Spalte Anzahl , um eine Vorstellung von der Anzahl der Unterelemente zu erhalten

Zerlegung der Ziele

Um Ziele zu erstellen, verwenden Sie die Schaltfläche „Hinzufügen“.

Um Ziele schneller hinzuzufügen, verwenden Sie:

• Tastenkürzel „N“, um ein Element auf der nächsten Ebene zu erstellen
• Umschalt + „N“, um ein Element auf derselben Ebene zu erstellen

Erstellen Sie Initiativen über den Dialog Initiativen (Tastenkürzel „I“).

Passen Sie den Typ auf Risiko oder Hypothesen an:

Ändern Sie die Symbole der Elemente, indem Sie auf das Symbol neben dem Feld Name klicken.

Verwenden Sie die Schaltfläche „Kommentar“, um interessante Erkenntnisse zu kommentieren:

Relevante Bedeutung

Definieren Sie die Priorität für die Stakeholder, indem Sie die relevante Gewichtung der Unterziele auf der Registerkarte Leistung ändern. In der Beispiel-Scorecard:

• „Bereitschaft für Energiekosten“ hat eine Gewichtung von 80 %
• „Bereitschaft für Einschränkungen bei der Energienutzung“ hat eine Gewichtung von 20 %

Üben Sie die Strategie-Zerlegung in einem internen Workshop

Die Strategie-Zerlegung ist leichter zu verstehen, wenn sie auf reale Ziele aus Ihrem strategischen Plan angewendet wird. Ein praktischer Weg dafür ist die Durchführung eines internen Workshops, in dem Teams mehrdeutige Ziele analysieren, den Stakeholder-Nutzen identifizieren und Ziele in umsetzbare Teilziele mit messbaren Indikatoren zerlegen. Zu diesem Zweck können Sie eine Vorlage für einen Workshop zur Strategieumsetzung verwenden, die die Diskussion und die Übungen strukturiert.