Zerlegung von Zielen in der strategischen Planung: Vollständiger Leitfaden

Strategien scheitern an vagen und zweideutigen Zielen. Lernen Sie, wie Sie übergeordnete Strategien in spezifische, umsetzbare Teilziele aufschlüsseln, die durch ihren Wert für die Stakeholder quantifiziert werden.

Die Vorteile einer wertebasierten Zerlegung

Inhalt:

Value-Based Strategy Decomposition

Einführung: Was ist eine Erfolgsquote bei der Strategieumsetzung?

Eine Statistik, die im Internet kursiert, besagt, dass 63 bis 87 % der Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien scheitern. Lassen Sie uns sehen, ob das stimmt.

  • Der Wert von 87 % scheint aus dem Buch Profit from the Core 1 zu stammen. In den 1990er Jahren befragten die Autoren 1.854 große Unternehmen und fanden heraus, dass sieben von acht mit der „Erreichung ihrer finanziellen Ziele“ nicht zufrieden waren.
  • In der Forschung 2 von Marakon Associates untersuchten die Autoren 197 Organisationen und fanden heraus, dass „Unternehmen im Durchschnitt nur 63 % der finanziellen Leistung erreichen, die ihre Strategien versprechen.

Finanzielle Ergebnisse sind für sich genommen nicht der beste Weg, um den Erfolg einer Strategie zu beurteilen. Es ist eine Übertreibung zu sagen, dass all diese Strategien gescheitert sind! Phil Jones untersucht im Detail den Ursprung dieser irreführenden Statistiken 3.

Wie viele Strategien scheitern? Wir wissen es nicht!

Hier ist eine der Schlussfolgerungen der Studie „Strategy Implementation: What is the failure rate?“ 4:

„Die tatsächliche Fehlerquote bei der Umsetzung muss noch ermittelt werden. Die meisten der in der Literatur präsentierten Schätzungen beruhen auf veralteten, lückenhaften, brüchigen oder schlichtweg fehlenden Belegen.“

Schlecht formulierte Strategien sind schwer zu kommunizieren

Solche Strategien bleiben in den Köpfen der Top-Manager, während andere Mitarbeiter die Strategie nicht kennen oder nicht verstehen.

    • In der Umfrage von Marakon Associates wurde der Faktor der schlecht formulierten Ziele für 45 % der Misserfolge verantwortlich gemacht.
    • Die Autoren des Balanced Scorecard-Rahmens verweisen 5 auf ihre Untersuchungen, wonach „95 % der Mitarbeiter eines Unternehmens die Strategie nicht kennen oder verstehen“

.

Löst der Balanced Scorecard-Rahmen dieses Problem?

Es gibt einige Rahmenwerke wie die K&N Balanced Scorecard, die bei der Strategiebeschreibung helfen 6.

Das Problem liegt bei den Inputs für diese Rahmenwerke!

Im Grunde genommen arbeitet jedes Strategiesystem mit diesen Quanten (Bausteinen):

  • Die Ziele(Ziele, Zielsetzungen, erwartete Ergebnisse …)
  • Die Mittel(Aktionspläne, Initiativen, Projekte …)
  • Die Quantifizierungen (KPIs, Indikatoren, Kennzahlen …)

Um eine gute Strategie zu formulieren, die einen Mehrwert für die Stakeholder schafft und einfach zu kommunizieren ist, muss Ihr Strategieteam alle drei Quanten beherrschen:

  • Die Mittel sind in der Disziplin des Projektmanagements gut beschrieben.
  • Wir haben den Messungsteil bereits im Detail besprochen.
  • In diesem Artikel werden wir uns auf die Ziele konzentrieren.

Zerlegung von mehrdeutigen Zielen

Wörter können bedeutungslos sein. Wenn sie so verwendet werden, dass keine scharfen Schlüsse gezogen werden können.
Richard P. Feynman

Es gibt drei typische Probleme mit Strategie-Scorecards:

  • Vage oder zweideutige Ziele
  • Keine Analyse der Stakeholder und ihrer Bedürfnisse
  • Keine Ausrichtung zwischen den Zielen und dem geschaffenen Wert für Stakeholder

Die Lösung ist die wertbasierte Strategiezerlegung.

Wertbasierte Strategiezerlegung

Wertbasierte Zerlegung: Allgemeine Grundsätze

Wenn wir mit Kunden unserer Software zur Strategieumsetzung arbeiten, erklären wir die Strategiezerlegung auf diese Weise:

Strategiezerlegung zerlegtmehrdeutige Ziele in kleine, unabhängige Unterziele, die durch den Wert für die Stakeholder quantifiziert werden

.
Die Zerlegung von Zielen ist eine Kunst! Das klingt sehr nach der Dualität der Strategie, die Henry Mintzberg 7 wie folgt beschrieben hat:

Strategische Planung ist kein strategisches Denken. Das eine ist die Analyse, das andere die Synthese.

Hilft die Zerlegung von Zielen?

Empirische Studien 8 zeigte, dass der Umgang mit zerlegten Fragen/Zielen einfacher ist als der Umgang mit einem komplexen Ausgangsziel.

Zur Vorbereitung der Zerlegung müssen wir:

  • Aufteilung von Zweck, Mittel und Ziel
  • Verstehen Sie die Stakeholder und ihre Bedürfnisse
  • Vereinfachen Sie die verwendete Sprache und definieren Sie die Begriffe

Mit der herkömmlichen Zerlegung 9 können wir Strategien nach Struktur, Zielen, Verhalten oder einer Kombination davon aufschlüsseln.

Bei einer wertbasierten Zerlegung teilen wir die Strategien nach dem Wert für die Interessengruppen in kleine und unabhängige Ziele auf. Dies ermöglicht es uns:

  • Schneller Wert zu liefern
  • Eine bessere Kontrolle über Ressourcen
  • Haben Sie eine kürzere Lernschleife

Wir stoppen die Zerlegung, wenn wir:

  • auf die Aktionsebene kommen und
  • den Wert für die Stakeholder quantifizieren können

In der Lernschleife:

  • Überprüfen wir die Lücken zwischen den erwarteten Ergebnissen und den tatsächlichen Leistungen
  • Formulieren wir neue Unterziele, wenn sie nicht mit den Werten der Stakeholder übereinstimmen
  • Formulieren wir neue Hypothesen

Vorbereitung auf die Strategiezerlegung

Lassen Sie uns besprechen, wie diese allgemeinen Grundsätze in der Praxis angewendet werden.

Zwecke, Mittel und Ziele aufteilen

„Die Perfektion der Mittel und die Verwirrung der Ziele scheint unser Problem zu sein.“

– Albert Einstein

Das Hauptproblem bei der Beschreibung von Strategien sind vage und zweideutige Ziele.

Test für ehrgeizige Ziele: Bitten Sie zwei Personen, die Bedeutung des Ziels zu erklären. Wenn Sie zwei semantisch unterschiedliche Antworten erhalten, dann ist das Ziel mehrdeutig.

Hier haben Sie ein Beispiel für ein solches Ziel:

  • „Setzen Sie Ihr technisches Fachwissen ein, um die Bereitschaft der Organisation für Bedrohungen hoher Priorität innerhalb eines Jahres um 20 % zu verbessern.“

Hier haben wir tatsächlich:

  • Das Ziel – „Die organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen verbessern“
  • Das Ziel für den Bereitschaftsindikator – „um 20 %“
  • Der Zeitrahmen für das Ziel – „innerhalb von 1 Jahr“
  • Das Mittel, um das Ziel zu erreichen – „Technisches Fachwissen einsetzen“

Das endgültige Ziel mag auf Jahresplänen gut aussehen, aber es ist nicht geeignet, um mit der Arbeit daran zu beginnen.

  • Typischerweise sind Ziele wie „Verbesserung um 20 %“ reine Wunschvorstellungen – es gibt keine Analyse der Erfolgsfaktoren oder der Anforderungen der Beteiligten, die diese Zahl unterstützen.
  • Der Zeitrahmen „1 Jahr“ bezieht sich eher auf die jährliche Budgetplanung als auf das Ziel.
  • Die Aufnahme des Mittelwertes („Technisches Fachwissen einsetzen“) in die Zieldefinition ist nicht hilfreich. Ist dies die beste Lösung für dieses Ziel? Welche messbaren Ergebnisse erwarten wir?

Die Stakeholder und ihre Bedürfnisse verstehen

In unserem Beispiel können die Beteiligten sein:

  • Managementteam
  • Mitarbeiter = {IT-Team, HR-Team, Rechtsteam, Neueinstellungen}
  • Kunden
  • Aufsichtsbehörden

Wenn Sie noch keine Ziele haben, verwenden Sie die Strategische Änderungsagenda, um übergeordnete Ziele der Beteiligten zu formulieren.

Vereinfachen Sie die Sprache, definieren Sie die Begriffe

Vereinfachen Sie:

  • „Einsetzen“ => „Verwenden“
  • „Technisches Fachwissen“ => alles dreht sich um Fachwissen – wenn es undefiniert ist, bringt es keinen Mehrwert
  • „Bedrohungen hoher Priorität“ => Definieren Sie eine Messskala für die Prioritäten der Bedrohungen oder ersetzen Sie sie einfach durch „Bedrohungen“

Die Begriffe Bereitschaft und Bedrohungen müssen definiert werden. Wir müssen die folgenden Fragen beantworten:

  • Was bedeutet „Bereitschaft“ für die Beteiligten?
  • Welche „Bedrohungen“ sind für die Beteiligten wichtig?

Hier sind meine Beispiele:

  • Bereitschaft = {Analyse der Bedrohung, Präventionsplan, Reaktionsplan, Wiederherstellungsplan}
  • Bedrohung = {Auswirkungen des Klimawandels, Bedrohungen der Cybersicherheit, Bedrohungen durch den sozialen Wandel, energiebezogene Bedrohungen}

Ich habe die Definitionen der Begriffe direkt in der Strategie-Scorecard, die ich für diesen Artikel verwende, vorgenommen:

Zerlegung der Bedrohungen

Wenn Sie nach einer formelleren Möglichkeit suchen, die Ziele zu beschreiben, sollten Sie Planungswerkzeuge wie Planguage10 von Tom Gilb.

Das neu formulierte Ziel

Wir haben das Ziel umformuliert von:

  • „Setzen Sie Ihr technisches Fachwissen ein, um die organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen mit hoher Priorität innerhalb eines Jahres um 20 % zu verbessern“

zu

  • „Organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen verbessern“

Wir haben außerdem die Begriffe „Bereitschaft“ und „Bedrohung“ definiert.

Die Zerlegung nach Werten ist eher intuitiv als algorithmisch

„Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und 5 Minuten über Lösungen.“ – Albert Einstein

Ich habe die Software BSC Designer verwendet, um die Zerlegung des Ziels „Verbesserung der Bereitschaft der Organisation für Bedrohungen“ in Unterziele zu beschreiben. Sie können die Ergebnisse online abrufen.

Im Folgenden erläutere ich anhand von Beispielen einige allgemeine Grundsätze, die für uns und unsere Kunden funktionieren.

Wertbasierte Zerlegung gewinnt prozessbasierte Zerlegung

Denken Sie daran, eine Fremdsprache zu lernen. Ein typisches Schulprogramm zerlegt dieses Ziel nach Prozess – wir beginnen mit den Grundlagen der Grammatik, einigen Vokabeln, etwas Übung und steigern dann den Schwierigkeitsgrad. Der Wert für die Schüler wird durch Prüfungen bestätigt, die wenig mit realen Situationen zu tun haben.

Dieser Ansatz erlaubt es den Schülern nicht, den Wert schnell genug zu erfassen. Die meisten Menschen finden das heraus, wenn sie als Touristen ihre Sprachkenntnisse üben.

Beispiel für die Zerlegung nach Wert

Im Gegensatz dazu wird die wertbasierte Zerlegung um die Fälle herum erstellt, mit denen der Schüler in naher Zukunft konfrontiert sein wird. Grammatik und andere Dinge folgen, bestimmen aber nicht die Vorgehensweise. Mit denselben Ressourcen, die investiert werden, wird der Wert für die Schüler viel schneller geschaffen.

Es bedeutet, dass ein Schüler ein Stakeholder ist:

  • Macht Fehler schneller
  • Findet Lücken schneller
  • Schnelleres Anpassen der Ziele/Anforderungen
  • Findet einen besseren Weg, den Wert zu erhalten

Das gilt für jeden Bereich. Tesla zum Beispiel macht das bei der Entwicklung und Herstellung von Autos, wenn 20 technische Änderungen pro Woche eingeführt werden.

Zerlegen Sie die Ebene der kleinen lieferbaren Teilziele

Wie baut man eine Stadt auf dem Mars? In einem Interview mit Everyday Astronaut 11 teilte Elon Musk seine Zerlegung (Optimierung):

  • Schnellste Zeit für eine Stadt auf dem Mars -> Schnellste Zeit bis zur vollständig wiederverwendbaren Rakete -> Schnellste Zeit bis zur Umlaufbahn -> … {Produktion von Raumschiffen} -> {Viele Unterziele, an denen SpaceX gerade arbeitet}

Sie könnten einwenden, dass die Herstellung von Starship kein kleines Ziel ist. Ich stimme zu, dass Musks Team noch viele technische Herausforderungen lösen muss, aber eine wichtige haben sie bereits gelöst – den Motor. Anstatt ein riesiges Triebwerk für eine 120 m lange Rakete zu bauen, haben sie 33 kleine Raptor-Triebwerke eingebaut. Ein hervorragendes Beispiel für Problemzerlegung!

Wenn Sie Ihrem Team das Ziel „Verbesserung der organisatorischen Bereitschaft für Bedrohungen“ geben, ist das so, als würden Sie es bitten, eine Stadt auf dem Mars zu bauen. Ein paar kluge Köpfe aus Ihrem Strategieteam müssen das Ziel in kleine erreichbare Teilziele zerlegen.

Zerlegung des Beispielziels

Wenn wir die Stakeholder „HR-Team“ und „Neueinstellungen“ im Zusammenhang mit einer der sozialen Bedrohungen (z. B. „Remote-Arbeit“) kombinieren, können wir diese Zerlegung formulieren:

  • „Organisatorische Bereitschaft für Bedrohungen verbessern“ -> „Organisatorische Bereitschaft für soziale Bedrohungen verbessern“ -> „Bereitschaft für Remote-Arbeit verbessern“

Auf dieser Ebene können wir ein Risiko formulieren:

  • Rechtliche Risiken der grenzüberschreitenden Remote-Arbeit

Und diese Initiative:

  • Aktualisieren Sie Verträge, um eine Klausel zur Übertragung von geistigem Eigentum von externen Mitarbeitern aufzunehmen

Zerlegung auf der Ebene der Initiativen

Die formulierten Initiativen sind kurzfristig – wir haben die Aktionsebene mit kleinen lieferbaren Teilen erreicht. Wir sind bereit, uns auf den Weg zur Stadt auf dem Mars zu machen!

Kleine Teilziele bedeuten eine bessere Kontrolle über das Budget

Mit kleinen Teilzielen haben wir eine bessere Kontrolle über die Verwendung der Ressourcen.

  • Anstatt das Budget durch den jährlichen Planungsprozess im Voraus zuzuteilen, werden wir das Budget an spezifischen Initiativen zur Wertschöpfung ausrichten.

Das Gesamtbudget ist immer noch eine vom Management/Investor vorgegebene Beschränkung.

Zerlegen in unabhängige Unterziele

Streng genommen ist alles in der Organisation miteinander verbunden (so wie „Bereitschaft für Einschränkungen bei der Energienutzung“ mit der „Bereitschaft für extreme Wetterereignisse“ zusammenhängt), aber wir werden das Überlagerungsprinzip anwenden und so tun, als ob die Arbeit an einem Ziel keine Auswirkungen auf ein anderes Ziel hat.

Aufspaltung in unabhängige Teilziele

In meinem Zerlegungsbaum gibt es einen Zweig „Bereitschaft für Energiekosten“, wobei „Energiekosten“ eine Zerlegung der „energiebezogenen Bedrohungen“ ist. Die Initiative für dieses Unterziel wird wie folgt formuliert:

  • Entwickeln eines Plans für die Installation von Photovoltaikanlagen

Wir können an diesem Ziel („Bereitschaft für Energiekosten“) und dem Ziel aus dem vorherigen Beispiel („Bereitschaft für Remote-Arbeit verbessern“) unabhängig und gleichzeitig arbeiten.

Gantt-Diagramm für unabhängige und simultane Aufgaben

Von unten ist möglich, aber im Allgemeinen eine schlechte Idee

Die Richtung der Zerlegung ist nicht vorgeschrieben. Eigentlich basierte das, was wir besprochen haben, auf deduktivem Denken (vom Allgemeinen zum Besonderen gehen). Wir können auch die induktive Argumentation anwenden (vom Speziellen zum Allgemeinen).

Wir könnten mit einer interessanten Technologie beginnen, das Unterziel finden, bei dem sie nützlich ist, und mit induktiven Schlussfolgerungen zu dem übergeordneten Ziel gelangen, das zuvor nicht berücksichtigt wurde.

  • Die Herausforderung besteht hier darin, sich auf die realen (durch Wertkennzahlen validierten) Probleme der Stakeholder zu konzentrieren.

Viele Bemühungen um die digitale Transformation sind gescheitert, weil die implementierten Technologien auf einem imaginären Wert für die Beteiligten basierten, der in der Praxis nie validiert wurde.

Zerlegen Sie die Ebene, auf der Sie den Wert für die Stakeholder quantifizieren können

Die Tatsache, dass wir den Wert für die Beteiligten quantifizieren und Ziele festlegen, bedeutet, dass wir zumindest ein grundlegendes Verständnis davon haben, wie die Dinge funktionieren. Ein schöner Bonus ist die Möglichkeit, den Fortschritt auf dem Weg zum Ziel zu messen.

Beispiel „Bereitschaft für Remote-Arbeit“

Im Kontext von:

  • Ziel: Bereitschaft für Remote-Arbeit
  • Stakeholder: Management-Team, Neueinstellungen, HR-Team

Wir können den Wert für die Stakeholder (Management-Team) mit diesem Spätindikatoraus der Talent-Scorecard quantifizieren:

  • Zeit bis zur Leistung für Neueinstellungen

Die Stakeholder „HR-Team“ und „Neueinstellungen“ sind daran interessiert zu verstehen, wie genau diese Ergebnisse erreicht werden können. Der Wert für sie kann mit diesen Frühindikatoren quantifiziert werden (Frühindikatoren vs. Spätindikatoren – Was ist der Unterschied?):

  • Annahme der Strategieumsetzungstools, %
  • Wechseln Sie zur ergebnisorientierten Leistungsmessung, %

Früh- und Spätindikatoren quantifizieren den für Stakeholder geschaffenen Wert

Diese Frühindikatoren sind im Zusammenhang mit spezifischen Initiativen sinnvoller. Zum Beispiel kann „Umstellung auf die ergebnisorientierte Leistungsmessung, %“ ein Indikator für die Initiative „Eine einzige Vertrauensquelle für Projekt und Strategie“ sein.

Ein Beispiel für die Zerlegungsinitiative

Beispiel „Bereitschaft für Energiekosten“

Ein weiteres Beispiel ist „Bereitschaft für Energiekosten“. Wir können sagen, dass wir die Analysephase hinter uns haben, wenn wir Daten für diese beiden Frühindikatoren haben:

  • Aktueller Energiebedarf, kWh
  • Erwartete Stromproduktion (für die Wintermonate) durch die Photovoltaikanlage

Zerlegung, bis der Wert für die Stakeholder durch vorlaufende Indikatoren quantifiziert ist

Für das Management-Team kann die wichtige Wertquantifizierung über diese nachlaufenden Indikatoren erfolgen:

  • Bedarf durch Photovoltaikanlagen gedeckt, %
  • Kostenvermeidung, $

Weitere Beispiele für Quantifizierung nach Wert

Verstehen Sie die Prioritäten der Stakeholder

Während die Stakeholder viele Bedürfnisse haben, sind Ihre Ressourcen begrenzt. Es ist wichtig, die Prioritäten der Stakeholder zu verstehen und sie bei der Zerlegung in Teilziele zu erfassen.

Relevante Gewichtung von zwei der Zerlegungszweige

Meine Empfehlung ist:

  • Formulieren und testen Sie Hypothesen, holen Sie sich zuerst reale Daten.
  • Wenn genügend Daten vorhanden sind, geben Sie die relevante Gewichtung der Alternativen an (siehe Kapitel Automatisierung)
  • Die entsprechende Gewichtung kann intuitiv zugewiesen oder mit Hilfe eines der Priorisierungs-Frameworks berechnet werden.

Komplexitätskennzahlen sind gute Näherungswerte für Wertkennzahlen

Manchmal sieht das Teilziel vielversprechend aus, aber es ist schwer, eine gute (= kostengünstig zu messende) Kennzahl für den Wert der Stakeholder zu finden.

Hier ist mein persönlicher Fall: Als wir die Installation von Sicherheitskameras in unserem Haus planten, konnten wir die Idee der „Sicherheit“ in konkrete Risiken und deren Wahrscheinlichkeiten zerlegen, aber da es sich um ein persönliches Projekt handelte, formulierten wir die Argumentation als „nur für einen Fall“.

Unter dem Gesichtspunkt der Komplexität12 bedeutet „nur für einen Fall“, dass:

  • Der Aufwand für die Installation einiger weniger Kameras ist geringer als der Aufwand, jemanden einzustellen, der das Grundstück regelmäßig kontrolliert.

Als wir im Urlaub waren, traf ein extremes Wetterereignis die Kanarischen Inseln. Eine der Kameras erkannte eine Bewegung, und ich erhielt ein Bild von Terrassenmöbeln, die vom Wind auf die Straße geworfen wurden, auf mein Smartphone. Wir fanden eine Person, die dorthin gehen und die Möbel zurückholen konnte.

  • An diesem Tag wurde der Wert der Sicherheitskameras greifbarer.

Lernschleife

Wir versuchen, uns so schnell wie möglich zu widerlegen, denn nur so können wir Fortschritte erzielen.

Richard P. Feynman

Nutzen Sie den quantifizierten Wert für die Stakeholder, um die Zielzerlegung zu verbessern:

  • Finden Sie die Lücken zwischen den erwarteten Ergebnissen und den tatsächlichen Erfolgen – analysieren Sie die Grundursache.
  • Überprüfen Sie die Kennzahlen und das von ihnen ausgelöste Verhalten, aktualisieren Sie sie, um den Wert für die Beteiligten besser zu erfassen.
  • Fügen Sie neue Unterziele zum Zerlegungsbaum hinzu (Hinzufügen von Zweigen oder Ebenen).
  • Erforschen Sie Verbindungen zwischen bisher unabhängigen Zielen.
  • Die Zerlegung ist möglicherweise nicht optimal, also formulieren Sie die Teilziele entsprechend der neuen Wahrnehmung des Wertes für die Stakeholder um.
  • Das ursprüngliche Ziel könnte falsch sein – Hinterfragen Sie das ursprüngliche Ziel.

Software für Zielzerlegung

In diesem Artikel habe ich die Software BSC Designer verwendet, um die Zerlegung der Ziele zu automatisieren. Die Ergebnisse können Sie in dieser Scorecard nachlesen.

Wenn Sie planen, mit BSC Designer eine Zielzerlegung durchzuführen, werden Sie diese Produktivitätshacks nützlich finden.

Ersteinrichtung

KPI-Spalten, die für die Zerlegung benötigt werden

Wechseln Sie zum Profil Zerlegung für die Registerkarte KPIs (Extras > Spalten), um die für die Zielzerlegung wichtigen Spalten anzuzeigen:

  • Die Ziele, Indikatoren, Initiativen
  • Initiativen
  • Gewichtung – Spalte für die jeweilige Wichtigkeit der Unterziele
  • Maß – Spalte für Maßeinheiten der Indikatoren
  • Spalte ‚Stakeholder‘ (Anpassung der Stakeholder über Einstellungen > Strategie)
  • Anzahl – Spalte, um eine Vorstellung von der Anzahl der Unterpunkte zu bekommen

Zerlegung der Ziele

KPI-Spalten, die für die Zerlegung benötigt werden

Um Ziele zu erstellen, verwenden Sie die Schaltfläche „Hinzufügen“.

Um Ziele schneller hinzuzufügen, verwenden Sie:

  • Tastaturkürzel „N“, um ein Element auf der nächsten Ebene zu erstellen
  • Umschalt + „N“, um ein Element auf der gleichen Ebene zu erstellen

Dialogfeld Initiativen

Erstellen Sie Initiativen über das Dialogfeld Initiativen (Tastaturkürzel „I“).

Art der Initiative über die Auswahlliste „Typ“ ändern

Stellen Sie den Typ auf Risiko oder Hypothesen ein:

Symbol für ein Element ändern

Ändern Sie die Symbole der Elemente, indem Sie auf das Symbol neben dem Feld Name klicken.

Verwenden Sie die Schaltfläche Kommentar, um interessante Erkenntnisse zu kommentieren:

Kommentieren Sie den Wert des Indikators

Relevante Wichtigkeit

Anpassung der relevanten Gewichtung der Teilziele

Legen Sie die Priorität für die Stakeholder fest, indem Sie die relevante Gewichtung der Unterziele auf der Registerkarte Leistung ändern. In der Beispiel-Scorecard:

  • „Bereitschaft für Energiekosten“ hat eine Gewichtung von 80 %
  • „Bereitschaft für Einschränkungen bei der Energienutzung“ hat eine Gewichtung von 20 %
  1. Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Chris Zook, James Allen, 2001, Harvard Business Review Press
  2. Turning Great Strategy into Great Performance, Michael Mankins, Richard Steele, 2005, HBR
  3. Do 9 out of 10 strategies really fail? I don’t think so!, 2018, Phil Jones, Excitant
  4. Strategy implementation: What is the failure rate?, J.F. Cândido, Sérgio P. Santos, 2015, Journal of Management & Organization 21(2):237-262
  5. The Office of Strategy Management, Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, HBR
  6. Strategic Planning Process, Aleksey Savkin, 2019, BSC Designer
  7. The Fall and Rise of Strategic Planning, Henry Mintzberg, 1994, HBR
  8. The Mysteries of Goal Decomposition, 2011, Scott Munro, Sotirios Liaskos, Jorge Aranda, Proceedings of the 5th International Workshop
  9. A taxonomy of decomposition strategies based on structures, behaviour, and goals, Philip J. Koopman, Jr, 1995, Design Engineering Technical Conference Volume 2
  10. Planguage Basics and Process Control, Tom Gilb, Lindsey Brodie, 2005, Competitive Engineering (pp. 1-34)
  11. Starbase Launchpad Tour with Elon Musk, 2021, Everyday Astronaut, YouTube
  12. Complexity Metrics and Examples of How to Use Them, Aleksey Savkin, 2018, BSC Designer
Cite this article as: Aleksey Savkín, "Zerlegung von Zielen in der strategischen Planung: Vollständiger Leitfaden," in Balanced Scorecard-Software mit 23 Vorlagen, Oktober 20, 2022, https://bscdesigner.com/de/zerlegung-von-zielen.htm.

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