Beschaffungs-KPIs und Balanced Scorecard

Welche Beschaffungs-KPIs sollte der Vorstand im Auge behalten? Welche Kennzahlen sollten auf dem Dashboard der Beschaffungsabteilung stehen, um ihre Leistung zu messen und zu verbessern?

Beschaffungsprozess, Stakeholder und Ziele

Beschaffung ist zu einem wichtigen Teil einer jeden Organisation geworden. Sie stellt nicht nur die Beschaffung zu einem angemessenen Preis und in angemessener Qualität sicher, sondern unterstützt auch das Risikomanagement und die Konformität mit Vorschriften.

In diesem Artikel besprechen wir verschiedene Key Performance Indicators (KPIs) für die Beschaffung. Wenn Sie mlchten, können Sie gleich zum KPI-Abschnitt wechseln, aber ich würde vorschlagen, dass Sie sich ein paar Minuten Zeit nehmen, um über den Kontext für diese KPIs nachzudenken.

Stakeholder der Beschaffung

Beginnen wir die Analyse des Kontexts für Beschaffungs-KPIs mit den beteiligten Stakeholdern. Auf der Seite der Organisation sind das folgende:

• Beschaffungsteam unter der Leitung des CPO (Chief Procurement Officer). Sie sind daran interessiert, einen effektiven Beschaffungsprozess aufrechtzuerhalten, angemessen geschult zu werden und die erwarteten Leistungsziele zu erreichen.
• Interne Kunden. Interne Kunden der Beschaffung sind daran interessiert, rechtzeitig die benötigten Materialien zu erhalten, die ihren Qualitätserwartungen entsprechen.
• Vorstand. Der Vorstand ist an der Steigerung der Leistung der Beschaffungsabteilung im Allgemeinen oder, spezifischer, an der Kontrolle des ROI interessiert. Auch die Konformität mit gesetzlichen Vorschriften gehört zu seinen Interessen.

Die Beschaffungsmitarbeiter verwalten die Beziehungen zu den Lieferanten. In einigen Fällen stehen die Lieferketten unter der Kontrolle externer Regulierungsbehörden. Dementsprechend müssen wir zwei weitere Stakeholder ergänzen:

• Lieferanten. Interessiert an effektiven Win-Win-Beziehungen.
• Regulatoren. Interessiert an gesetzlicher Konformität.

All diese Stakeholder haben unterschiedliche Ansichten darüber, wie eine effektive Beschaffung aussehen sollte. Dementsprechend können diese Ideen anhand verschiedener Kennzahlen quantifiziert und gemessen werden.

Beschaffungsprozess

Betrachten wir die Beschaffung aus der Sicht des Beschaffungsteams. Was ist ein typischer Beschaffungsprozess? Das hängt von der Organisation ab. In der Regel geht es aber um diese fünf Schritte:

1. Anforderungsanalyse
2. Marktanalyse
3. Lieferantenidentifikation und Kommunikation
4. Verhandlung und Vertragsabschluss
5. Leistungsmanagement (Logistik und Qualitätsmanagement)

Wenn Ihre Hauptherausforderung die operative Effizienz der Beschaffung ist, dann ist es sinnvoll, KPIs um diese Prozessschritte herum zu definieren.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Fünf „Rechte“ der Beschaffung

Eine andere beliebte Perspektive für die Betrachtung der Beschaffung wird vom Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS) vorgeschlagen. Sie wird Fünf „Rechte“ genannt. Diese „Rechte“ geben uns fünf spezifische Kontrollpunkte:

• Die richtige Qualität
• Die richtige Menge
• Der richtige Preis
• Der richtige Ort
• Die richtige Zeit

Wir können diese fünf Attribute des Beschaffungswesens verwenden, um einen Konformitätsindex zu erstellen.

Herausforderungen der Beschaffung

Schließlich können wir die Beschaffung aus der Sicht des Managements (Vorstand und CPO) betrachten. Worum sollte es bei einer Beschaffungsstrategie gehen? Was sind die wichtigsten Herausforderungen, auf die sich die Beschaffung konzentrieren sollte?

Listen wir die wichtigsten Ziele/Herausforderungen auf:

• Akquisition des Unternehmens verwalten
• Kosten, Qualität, Zeitplan optimieren
• Beziehungen zu Lieferanten verwalten
• Risiken verwalten, indem man beispielsweise ein vielfältiges Profil von Lieferanten erstellt (siehe das Beispiel des Coronavirus).
• Ausgaben prognostizieren, Anomalien identifizieren und melden

Gemäß dem Bericht von Deloitte spielt die Beschaffung außerdem eine aktive Rolle bei:

• Neuen Produkten/Marktentwicklung
• Unterstützung von „Make vs. Buy“-Entscheidungen

Es hat sich bewährt, um diese Ziele herum eine Scorecard für die Beschaffung zu erstellen, anstatt einfach eine lange Liste von KPIs zu übernehmen.

Beschaffungs-Scorecard

Lassen Sie uns nun die oben besprochenen Ziele, Prozesse und Stakeholder zusammenführen, um eine Strategie-Scorecard für die Beschaffung zu erstellen. Zu diesem Zweck folgen wir dem vier Perspektiven-Modell der klassischen Balanced Scorecard:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Interne Prozessperspektive
• Fähigkeits- und Architekturperspektive

Ich werde die BSC Designer-Software verwenden, um diese Scorecard zu automatisieren. Benutzer von BSC Designer finden die Vorlage für diese Beschaffungs-Scorecard in ihren Konten. Wenn Sie noch kein Benutzer sind, können Sie sich für ein kostenloses Abonnement anmelden.

Eine Mission für diesen Fall kann formuliert werden als: „Sicherstellen einer effektiven Beschaffung in Übereinstimmung mit der Strategie der Organisation“.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Finanzkennzahlen für die Beschaffung

Das oberste finanzielle Ziel der Beschaffung kann wie folgt formuliert werden:

• Kosteneinsparung und -vermeidung sicherstellen

Die wichtigsten Finanzkennzahlen für die Beschaffung sind:

• Kosteneinsparung, % gemessen als Einsparungen in Prozent der Gesamtausgaben. Laut dem Bericht von Ardent ¹ liegt ein durchschnittlicher Richtwert für Kosteneinsparungen bei etwa 7,5%.
• Kostenvermeidung, %, ähnlich wie bei der Kosteneinsparung bezieht sich die Kostenvermeidung auf die Einsparung zukünftiger Kosten.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Welche Kosten sollten berücksichtigt werden? Laut dem Bericht von Deloitte ² ist die beliebteste Kosteneinsparungskennzahl die Betriebskosteneinsparungskennzahl („OPEX-Einsparungen“), die von 74% der Umfrageteilnehmer verwendet wurde. Gefolgt wird sie von der Kapitalkosteneinsparungskennzahlen („CAPEX-Einsparungen“), die von 63% der Unternehmen verwendet wird.

Wir müssen außerdem die Kosten für den Betrieb der Beschaffung kennen. Diese Kosten werden gebildet durch:

• Mitarbeitergehälter, Ausbildungskosten und Ähnliches
• Infrastruktur- und Technologieinvestitionen

Was die Kennzahlen betrifft, so können wir uns diese beiden ansehen:

• Gesamtkosten für den Betrieb der Beschaffung
• % der Beschaffungsausgaben der Unternehmensausgaben. Dem Bericht von Ardent zufolge liegt ein Richtwert für diese Kennzahl bei unter 1%.

Wir haben die Kosteneinsparung und den Kostenanteil der Beschaffung diskutiert. Eine weitere berechtigte Frage ist, ob das Unternehmen die Beschaffung effizient nutzt.

Um diese Frage zu beantworten, können wir folgendes überwachen:

• Vom Beschaffungsteam verwaltete Ausgaben, %. Prozentsatz der Gesamtausgaben des Unternehmens, die vom Beschaffungsteam verwaltet werden.

Der Richtwert für diese Kennzahl hängt von der Branche ab. Die durchschnittliche Schätzung aus dem Bericht von Ardent liegt bei 63,2%.

ROI der Beschaffung

Der ROI der Beschaffung ist eine der Schlüsselkennzahlen, den CPO/CEO und Vorstand gerne auf dem Corporate Governance-Dashboard sehen würden.

Quelle: Scorecard for Procurement.

Ein Ausgangspunkt ist die grundlegende Rentabilität der Beschaffung:

• Beschaffungs-ROI = (Kosteneinsparung / Gesamtkosten für die Durchführung der Beschaffung ) * 100%

Ein weitreichenderer Ansatz wäre es, über die offensichtlichen finanziellen Ergebnisse hinauszublicken. Wir könnten für die Vorteile, die sich daraus ergeben, einen Gegenwert in Dollar ermitteln:

• • Ermöglichte Innovationen (idealerweise sollte sie mit den Kennzahlen aus der Innovations-Scorecard)

abgestimmt sein.

• Transparenz der Konformität mit Vorschriften
• Beschaffungsgeschwindigkeit und -qualität

KPIs für interne Kunden

Die Beschaffung befasst sich mit Lieferanten, um die Bedürfnisse von internen Kunden zu befriedigen.

Was sind die Bedürfnisse der internen Kunden? Wir können sie in der Form dieses Ziels formulieren:

• Effektive Kommunikation mit dem Beschaffungsteam

Wie lässt sich dieses Ziel quantifizieren? Um die Beschaffung aus Sicht der internen Kunden zu quantifizieren, können wir diese einfache Kennzahl nutzen:

• Interne Kundenzufriedenheit, %

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Aus der Sicht des Beschaffungsteams lässt sich eine effektive Kommunikation wie folgt quantifizieren:

• Katalogbasierter Kauf oder Kauf auf Vertragsbasis
• Notfallkauf, %

Notfallkäufe und Käufe außerhalb von Verträgen sind mit höheren Kosten verbunden. Es ist wichtig, diese Kennzahlen zu verwenden, um den Kostenunterschied und die Gründe für den Kauf außerhalb des Vertrags zu verstehen.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Wir können diesen Ansatz als Initiative formulieren:

• Ursachenanalyse von unerwarteten Käufen durchführen

Unter den Gründen könnten wir folgende finden:

• Schlechte Kommunikation mit den internen Kunden
• Veraltete IT-Architektur
• Geringer Automatisierungsgrad

KPIs für Beschaffungsprozesse

Wie sieht es mit den Geschäftsprozessen innerhalb der Beschaffung aus?

In diesem Fall ist ein allgemeines Ziel:

• Beziehungen zu Lieferanten verwalten

Dieses Ziel lässt sich anhand der folgenden Kennzahlen quantifizieren:

• Anzahl der Lieferanten. Eine hohe Anzahl führt zu unnötigen Verwaltungskosten, eine niedrige Anzahl von Lieferanten birgt das Risiko von Abhängigkeiten.
• Lieferzeit.Gesamtdauer bis zur Erfüllung einer Bestellung. Diese Kennzahl kann in die Zeit weiterentwickelt werden, die benötigt wird, um Details zu besprechen, die Zahlung abzuwickeln, Waren zu beschaffen.
• Verfügbarkeit der Lieferanten, %. Ähnlich wie der Kennzahl für die Vorlaufzeit, aber im Falle der Verfügbarkeit konzentrieren wir uns auf die Fähigkeit des Lieferanten, Notfallbestellungen zu bearbeiten.
• Lieferantenzufriedenheit, %
• Konformitätsindex, %. Zeigt, ob die Lieferungen von Lieferanten den festgelegten Bedingungen entsprechen.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Der „Konformitätindex“ kann durch die folgenden Kennzahlen (jede mit ihrer eigenen Gewichtung) dargestellt werden:

• Pünktliche Lieferung
• Einhaltung der Preise
• Einhaltung der Bedingungen und Auflagen
• % der Rückgaben
• Dollar-Wert der Rückgaben
• % der Mängel und andere Qualitätskennzahlen

Automatisierungssoftware wie BSC Designer berechnet den Wert des Konformitätsindex automatisch anhand der Informationen über die Gewichtung und die Leistung der Kennzahlen, aus denen der Index besteht. Wenn Sie keine spezialisierte Software verwenden, können Gewichtungsberechnungen einfach in Tabellenkalkulationssoftware durchgeführt werden.

Eine weitere typische Herausforderung für die Beschaffung besteht darin, zuverlässige Lieferpartner zu finden. Formulieren wir das Ziel für die Strategiekarte als:

• Den besten Lieferanten entsprechend der Bedürfnisse des Unternehmens finden

Aus diesen Kennzahlen kann eine einfache Bewertungs-Scorecard erstellt werden:

• • Kommunikationseffektivität. In einem anderen Artikel haben wir erörtert, wie man die Kommunikationsqualität quantifizieren kann.

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• Lieferzeitachse und Auftragsbestand zeigen, wie gut der Lieferant die eingehenden Aufträge verwaltet.
• Preisgestaltung. Eine Möglichkeit besteht darin, die Preise verschiedener Anbieter quantitativ zu vergleichen, oder Sie können sich auf die preisliche Wettbewerbsfähigkeit konzentrieren, und die Priese z.B. qualitativ vergleichen.
• Lieferqualität. Qualität ist ein weit gefasster Begriff, der weit über die offensichtliche „Anzahl der Fehler“ hinausgeht. Um die Qualität zu quantifizieren, würde ich vorschlagen, eine separate Qualitäts-Scorecard zu verwenden.

In einigen Fällen ist es außerdem sinnvoll, den Bestand und seine Verfügbarkeit für die internen Kunden zu betrachten. Eine wichtige Kennzahl in diesem Fall ist:

• Bestandsgenauigkeit, %. Kann gemessen werden als ((Bestand nach Aufzeichnungen / Inventur) * 100).

Wenn Ihre Organisation ein großes Inventar benötigt, ist es sinnvoll, eine separate Lager-Scorecard zu erstellen.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Kennzahlen zur Quantifizierung von Fähigkeiten und Infrastruktur

Der Geschäftsbereich Beschaffung ist an vielen Technologie- und Talenttrends beteiligt. In diesem Teil der Strategie-Scorecard konzentrieren wir uns auf die Lern- und Wachstumsziele für die Beschaffung.

Ziel:

• Verbesserung der Fähigkeiten des Beschaffungsteams

Frühindikatoren:

• % des für die Ausbildung aufgewendeten Budgets. Dem Bericht von Deloitte zufolge schwankt der Richtwert für diese Kennzahl zwischen weniger als 1% und etwa 4%.
• Vielfalt an Fähigkeiten, %. Diese Kennzahl stellt sicher, dass die Beschaffungstalente ein umfassendes Schulungsprogramm durchlaufen. Erfahren Sie mehr über die Formulierung einer Vielfalts- und Integrationsstrategie.

Spätindikatoren:

• % der Mitarbeiter in der Beschaffung zertifiziert. % der Mitarbeiter, die in der Beschaffung zertifiziert sind, im Verhältnis zur Gesamtzahl der Beschaffungsmitarbeiter.

Der Frühindikator „Vielfalt an Fähigkeiten, %“ ist ein Index, der durch die folgenden Kennzahlen berechnet werden kann:

• Verhandlungs- und Konfliktmanagementschulung, Stunden
• Emotionale Intelligenzschulung, Stunden
• Big Data, prädiktive Analytikschulung, Stunden

In der Vorlage für die Beschaffungs-Scorecard kann jede dieser Kennzahlen ihre eigene Gewichtung und ihre eigene Leistung haben. Beispielsweise können wir „Emotionale Intelligenzschulung“ eine Gewichtung von 25% zuweisen, während „Analytikschulung“ eine Gewichtung von 15% erhält. Anhand dieser Daten kann die Software den Index Vielfalt an Fähigkeiten berechnen.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Wenn die Schulung von Beschaffungstalenten Ihr Hauptaugenmerk ist, dann würde ich empfehlen, die Beschaffungs-Scorecard mit einer Schulungs-Scorecard in Übereinstimmung zu bringen, mit der das Vier-Stufen-Modell umgesetzt wurde.

Lassen Sie uns mit anderen Lernzielen fortfahren. Das nächste Ziel kann wie folgt formuliert werden:

• Den Kontext der Beschaffung verstehen. Effektive Beschaffung hängt in hohem Maße davon ab, die Strategie, das Geschäftsumfeld, den Wettbewerb und kundenbezogene Trends eines Unternehmens zu verstehen.

Eine einfache Initiative besteht in diesem Fall darin, dem Beschaffungsteam Zugang zu den Ergebnissen der PESTEL-Analyse zu gewähren. Das kann zum Beispiel in Form eines regelmäßigen Briefings erfolgen.

Quelle: Beschaffungs-Scorecard.

Kennzahl:

• Regelmäßiges Briefing über Nicht-Beschaffung [Aktualisierungsintervall = vierteljährlich]

Um diese Kennzahl zu automatisieren, können wir für einen Aktualisierungsintervall festlegen. Er kann zum Beispiel auf „vierteljährlich“ eingestellt werden. Zusätzlich können wir die Software so konfigurieren, dass die verantwortliche Person daran erinnert wird, dass sie ein Briefing durchführen muss.

Abschließend sollte sich der CPO nicht nur auf die operativen Herausforderungen, sondern auch auf die strategischen Ziele konzentrieren. Eines davon kann wie folgt formuliert werden:

• Effektive Beschaffungsarchitektur aufrechterhalten

Entsprechende Initiativen können in diesem Fall sein:

• Verbesserung und Automatisierung für bestehende Architektur
• Ausbildung zur Sensibilisierung der Lieferanten
• Schulung für interne Kunden

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben wir einige weit verbreitete KPIs für die Beschaffung besprochen und einige typische Ziele verwendet, um ein Beispiel für die Strategiekarte zu erstellen.

• • Maßgeschneiderte KPIs finden. Sie können zwar mit Standard-KPIs beginnen, die besten Kennzahlen sind aber diejenigen, die für Ihr Unternehmen maßgeschneidert sind. Wie finden Sie Gewinnkennzahlen für die Beschaffung? Beginnen Sie mit den Stakeholdern und ihren Herausforderungen. Spezifischere Anleitungen finden Sie in unserem 12-stufigen KPI-System.

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• Wiederverwendung der Strategiekarte. Die Scorecard-Vorlage, die wir in diesem Artikel besprochen haben, ist ein guter Ausgangspunkt für Ihre eigene Beschaffungsstrategie. Sie können die Ansätze aus diesem Artikel gerne auf Ihre Organisation anwenden und uns in den Kommentaren von Ihren Ergebnisse berichten.
• Automatisierungssoftware verwenden. Betrachten Sie den Einsatz von Automatisierungssoftware für KPIs/Balanced Scorecard wie unseren BSC Designer. In einem vergangenen Artikel haben wir diskutiert, warum Tabellenkalkulationssoftware die Herausforderungen von Scorecards nicht effektiv lösen kann.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard