Vergleichstabelle der strategischen Planungsrahmenwerke: Ein ganzheitlicher Überblick über Dekompositionsmethoden, Anwendungsbereiche, Unterschiede und Vorteile.
- Update 2025: Das „Playing to Win“-Rahmenwerk und die Bowtie-Risikoanalyse wurden dem Diagramm hinzugefügt.
Schlüsselthemen des Artikels:
- Strategische Planung Verstehen
- Denke in Ersten Prinzipien über Geschäftsrahmenwerke
- Strategieumsetzungs-Rahmenwerke
- Strategie Formulieren und Beschreiben – Rahmenwerke
- Strategieplanungssoftware
Strategieumsetzungs- und Beschreibungsrahmenwerke (Ursache-Wirkung-Zerlegung):
Strategieumsetzungs- und Beschreibungsrahmenwerke (Zerlegung nach Zeitperspektive):
- Porters Fünf-Kräfte-Modell
- VRIO und Blue Ocean Strategy im Ursache-Wirkung-Segment
- PESTEL
Strategieformulierung und Beschreibungsrahmenwerke (überwiegend interne Faktoren):
Strategie-Formulierungs-Rahmenwerke (hauptsächlich interne Faktoren):
Strategie-Formulierungs-Rahmenwerke (meistens ursächlich-wirkungsbasiert):
Strategische Planung Verstehen
Jedes Geschäftsrahmenwerk hat seinen eigenen Anwendungsbereich. Im vorherigen Artikel haben wir die typischen Schritte der strategischen Planung besprochen. Wir werden häufig auf diese Schritte zurückkommen, daher lassen Sie uns diese noch einmal auflisten:
- Schritt 1. Oberste Ziele Definieren. In diesem Schritt definiert eine Organisation ihre Mission, Vision, Grundwerte und strategischen Prioritäten.
- Schritt 2. Geschäftshypothese Formulieren. Basierend auf den in Schritt 1 formulierten Ideen können wir uns nun auf konkretere Ziele konzentrieren, die uns helfen, die Vision zu erreichen.
- Schritt 3. Strategie Beschreiben. Jede Strategie ist besser, wenn sie in irgendeiner Form niedergeschrieben ist. In diesem Schritt verwenden wir Strategie-Karten und ähnliche Techniken, um die Strategie zu artikulieren.
- Schritt 4. Strategie Kaskadieren. Eine einzige oberste Strategie reicht nicht aus. Wir müssen Wege finden, sie allen Geschäftseinheiten, Teams und Einzelpersonen zu erklären.
- Schritt 5. Strategie Umsetzen. In diesem Schritt liegt unser Fokus auf Aktionsplänen und Leistungsindikatoren. Während der Umsetzung lernen wir zudem dazu und werden diese Erkenntnisse in Schritt 2 nutzen.
First Principles Denken über Geschäftsframeworks
Im vorherigen Artikel haben wir eine Idee der wertbasierten Strategiezerlegung vorgestellt, die hilft, die hochgesteckten Ambitionen der Stakeholder in quantifizierte Ziele und Aktionspläne umzuwandeln.
Wie im Praktischen Implementierungsleitfaden erläutert, ist die Zerlegung nichts Algorithmisches; es gibt keine spezifischen Kriterien für eine effektive Zerlegung. Aus diesem Grund schlägt jedes Geschäftsframework seinen eigenen maßgeschneiderten Ansatz zur Zerlegung von strategischen Ambitionen der Stakeholder vor.
Zum Beispiel:
- Die von Hoshin-Kanri vorgeschlagene Zerlegung basiert auf dem Zeitrahmen: Langfristige Ziele, Jahresziele, Kurzfristige Ziele (Prioritäten und Aktivitäten).
- Die Zerlegung der Balanced Scorecard basiert auf den Treibern der Strategie (Interne Perspektive und Lernen & Wachstum Perspektive) und den erwarteten Ergebnissen (Stakeholder- und Kundenperspektive).
- Die Zerlegungsprinzipien des OKR-Frameworks sind weniger spezifisch, da die Schlüsselidee darin besteht, „inspirierende“ Ziele zu finden.
- Frameworks wie PESTEL und 7-S geben spezifische Kategorien für die Zerlegung vor.
Neben der Zerlegung basiert die praktische Implementierung der meisten Frameworks auf dem Dreieck Ziel-KPI-Initiative, wobei:
- Ziel eine Darstellung eines bestimmten Teils der Interessen der Stakeholder ist
- Initiative ein Aktionsplan ist, und
- KPI eine Quantifizierung für das Ziel und die Initiative ist
Eine andere Möglichkeit, über die Frameworks nachzudenken, besteht darin, sich auf ihren Anwendungsbereich gemäß dem strategischen Planungsprozess zu konzentrieren:
- Strategieformulierungs-Frameworks. SWOT, Drei Horizonte, Constraints-Analyse, PESTEL usw., die Organisationen helfen, neue Ideen zu generieren (Schritt 2 des strategischen Planungsprozesses).
- Strategiebeschreibungs-Frameworks. Die meisten Strategieformulierungs-Frameworks helfen auch, neue Ideen in bestimmten Diagrammen zu beschreiben (Schritt 3 der strategischen Planung).
- Strategieausführungs-Frameworks. Wie die Balanced Scorecard für die Gesamtstrategie und das leichtere OKR-Framework für spezifische Herausforderungen.
Die Lektion 3 des kostenlosen strategischen Planungskurses konzentriert sich darauf, verschiedene Geschäftsframeworks zur Strategiedefinition zu verwenden. Hier ist ein vollständiges Video der Lektion:
Strategieausführungsrahmen
Strategieausführungsrahmen behandeln ein breites Spektrum von strategiebezogenen Herausforderungen, von der Strategieformulierung und -beschreibung bis zur Strategieumsetzung und -ausführung.
Balanced Scorecard Rahmenwerk
Dies ist eines der meistgenutzten Business-Tools im Allgemeinen, insbesondere für die strategische Planung. Das Konzept entwickelte sich von einem Messsystem („Ausgleich“ der Indikatoren über die Perspektiven hinweg) hin zu einem anerkannten Rahmenwerk für die Strategieumsetzung.
- Der Hauptteil einer richtig gestalteten Balanced Scorecard ist eine Strategie-Karte
- Eine Strategie-Karte beinhaltet strategische Themen und vier Kategorien (Perspektiven)
- Ziele auf der Strategie-Karte sind mit einer Ursache-Wirkung-Logik verbunden
- Früh- und Spätindikatoren für die Leistung sind mit den Zielen abgestimmt
- Aktionspläne oder Initiativen erklären, wie genau das Ziel umgesetzt wird
- Die Strategie wird kaskadiert (abgestimmt) über die gesamte Organisation
Wie jedes Business-Tool kann es in den falschen Händen nicht wie erwartet funktionieren. Bevor Sie mit dem Balanced Scorecard-Projekt beginnen, ist es sinnvoll, die Vorteile und mögliche Nachteile zu verstehen.
Balanced Scorecard Vorlage. OKR-Framework
Als leichtgewichtiges Zielsetzungs-Framework gestartet, wurde es von vielen Technologieunternehmen übernommen. OKR erlangt nun den Ruhm eines agilen Strategieausführungstools.
- OKR-Framework empfiehlt, sich auf einige wichtige Ziele („Objectives“) zu konzentrieren und deren Umsetzung mit mehreren Spätindikatoren („Key Results“) zu verfolgen
- Der OKR-Prozess besteht aus vier Schritten, die mit einer Ergebnisüberprüfung enden
- Die empfohlene Prozesszykluszeit beträgt ein Quartal
Der Vergleich der BSC- und OKR-Frameworks zeigt, dass die Frameworks ähnliche geschäftliche Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen lösen. BSC ist besser geeignet für die allgemeine strategische Planung, während OKR besser auf den unteren Ebenen und während der Ausführungsphase funktioniert.
OKR Template. Hoshin Kanri
Hoshin Kanri Framework ist ähnlich wie OKR und BSC:
- Das Framework konzentriert sich auf kontinuierliche Verbesserung (Plan-Do-Check-Act-Zyklus)
- Unterstreicht die Bedeutung der Strategieausrichtung und Diskussion (Catchball)
- Schlägt vor, die Leistung eines Einzelnen zu verfolgen
Die Hoshin Kanri Matrix bietet ein alternatives Werkzeug zur Strategiebeschreibung, indem sie einen einseitigen Überblick über die strategischen Prioritäten auf höchster Ebene und deren Verbindung zu den spezifischen Verbesserungszielen und Vorgaben gibt.
Im Fall von Hoshin Kanri fallen strategische Planung und Kaskadierung unter den Begriff „Strategieumsetzung.“ Der Strategieumsetzungsprozess ähnelt den klassischen Schritten der Strategieplanung.
OGSM-Modell – Objectives, Goals, Strategies, Measures
Das OGSM-Modell sieht dem Hoshin Kanri-Framework sehr ähnlich. Beide Modelle erschienen in den 1950er Jahren in Japan; beide Modelle schlagen vor, die Strategie aus vier verschiedenen Abstraktionsebenen zu betrachten. Ähnlich wie Hoshin Kanri ist OGSM ein einseitiges Dokument, aber es gibt keine X-Matrix.
Hier ist eine Vergleichstabelle der Vokabularien der Modelle:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Objectives | Langfristige Ziele |
| Goals | Jahresziele |
| Strategies | Prioritäten und Aktivitäten |
| Measures | Maßnahmen/KPIs |
Obwohl das OGSM-Modell einfach ist, gibt es bestimmte Probleme, die jede Organisation auf ihre eigene Weise löst:
- Goals vs. Objectives. Sogar in derselben Organisation gibt es keine klare Einigung über den Unterschied zwischen Zielen und Objectives. Der Zeithorizont ist kein verlässlicher Indikator mehr. Sind die Objectives strategisch und die Ziele operativ?
- Strategies. Der Begriff kann verwirrend sein. Wie wir zuvor diskutiert haben, gibt es mindestens 10 verschiedene Schulen der Strategie. Die meisten sind sich einig, dass Strategie eine Hypothese ist, und sie sollte einen klaren Kontext für zukünftige Aktionen geben. Im Paradigma von OGSM sehen die Strategien mehr wie einfache Aktionspläne aus.
- Measures. Es gibt keine Einigung darüber, was durch die Maßnahmen quantifiziert werden soll – die Strategien, die Ziele oder die Objectives. Oder sollten wir die Maßnahmen auf all diesen Ebenen haben?
- Leading vs. Lagging Measures. Ähnlich wie Hoshin Kanri macht OGSM keinen spezifischen Unterschied zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren. Wir können nur vermuten, dass die meisten Strategien durch die Frühindikatoren quantifiziert werden, während Ziele und Objectives durch die Spätmetriken validiert werden.
Balanced Scorecard Template. Ergebnisorientiertes Management
Das Ergebnisorientierte Management (RBM) Rahmenwerk ist im Non-Profit-/Regierungssektor beliebt. Ähnlich wie die Balanced Scorecard fördert RBM eine starke Ursache-Wirkung-Logik in der Strategie.
Die Umsetzungssegmente umfassen:
- Inputs
- Aktivitäten
Und die Ergebnissegmente umfassen:
- Outputs oder operative Ergebnisse
- Outcomes oder Entwicklungsergebnisse
- Impact oder langfristige Ergebnisse
Ähnlich wie andere Strategie-Umsetzungsrahmenwerke betont das RBM-Rahmenwerk die Bedeutung quantifizierter Ziele und Aktionspläne (in einigen Versionen des Rahmenwerks als „Strategien“ bezeichnet).
Die Richtlinien für das Rahmenwerk unterstreichen außerdem die Notwendigkeit, Risiken zu managen und das Rahmenwerk mit anderen strategischen Planungswerkzeugen abzustimmen.
MBO
Das MBO-Rahmenwerk war eines der ersten Strategieumsetzungs-Rahmenwerke, das eine effektive Methode vorschlug, um Ziele von der obersten Ebene auf die Ebene der einzelnen Personen zu kaskadieren. Es teilt viele Ideen mit den Balanced Scorecard- und OKR-Rahmenwerken. MBO etablierte bestimmte Anforderungen an die Ziele:
- Sie sollten entsprechend ihrer Wichtigkeit geordnet sein
- Sie müssen quantitativ sein
- Sie müssen realistisch sein
- Sie müssen mit den Unternehmensrichtlinien übereinstimmen
- Sie müssen miteinander kompatibel sein
Das Rahmenwerk ist bei der Strategiebeschreibung nicht so ausgereift wie die Balanced Scorecard oder Hoshin Kanri, aber auf der Ebene der Strategieumsetzung trägt sein einfacher Ansatz einen Mehrwert bei.
Strategieformulierung und Beschreibungsrahmen
Wie die Vergleichstabelle zeigt, sind viele beliebte Geschäftsrahmen ausgezeichnete Werkzeuge zur Formulierung von Geschäftsstrategien. Diese Rahmen helfen, eine andere Perspektive einzunehmen, wenn man die Herausforderungen der Organisation betrachtet.
Business Model Canvas
Das von Strategyzer vorgeschlagene 9-Sektor-Diagramm ist eine beliebte Methode, um Geschäftsmodelle zu beschreiben.
Die logische Reihenfolge des Diagramms erklärt, wie die Bedürfnisse der Kunden (Segment 1) über das Wertversprechen (Segment 2) angegangen werden, unterstützt durch andere Segmente:
- (3) Kanäle
- (4) Kundenbeziehungen
- (5) Einnahmequellen
- (6) Schlüsselressourcen
- (7) Schlüsselaktivitäten
- (8) Schlüsselpartner
- (9) Kostenstruktur
Der standardisierte Ansatz des Business Model Canvas erleichtert die Visualisierung und den Vergleich von Geschäftsmodellen.
Die Ähnlichkeit der Sektoren des Business Model Canvas und des Balanced Scorecard Frameworks macht es möglich, das auf der Leinwand präsentierte Geschäftsmodell als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer umfassenden Strategie mit quantifizierten Zielen und Initiativen zu verwenden.
McKinseys Drei Horizonte
McKinseys Drei-Horizonte-Rahmenwerk adressiert die Herausforderung der Innovationsplanung. Es schlägt vor, Innovationsbemühungen nach drei Zeitrahmen (Horizonten) zu priorisieren:
- Jetzt. Etwas, das eine Organisation heute tun muss, z. B. die Innovation ihres Kerngeschäfts
- Nahe Zukunft. Innovationen, die die Herausforderungen in der Komfortzone adressieren.
- Zukunft. Fokus auf Trends, die bald disruptiv werden könnten.
Das Rahmenwerk ist besonders im Kontext der Strategieformulierung stark, insbesondere wenn es um Innovationsstrategie geht.
Three Horizons Model Template.Agenda für Strategischen Wandel
Das Verständnis der Begründung hinter dem Ziel ist entscheidend für die Akzeptanz der Strategie und die erfolgreiche Strategieumsetzung. Die Agenda für Strategischen Wandel ist ein leistungsstarkes Werkzeug, das hilft, die Erkenntnisse der strategischen Analyse zu organisieren und sie in kontextbezogene Ziele auf der Strategiekarte zu verwandeln.
Hier ist ein typischer Prozess zur Nutzung der Agenda für Strategischen Wandel:
- Analysieren Sie die Ergebnisse anderer Strategieformulierungsrahmen wie PESTEL, Five Forces oder VRIO, um mögliche Veränderungsdimensionen zu formulieren.
- Beschreiben Sie die aktuellen Zustände („Vergangenheit“) und die gewünschten Zustände („Zukunft“) über die Veränderungsdimensionen hinweg.
- Formulieren Sie Ziele auf der Strategiekarte unter Verwendung der Veränderungsdimensionen und der vergangenen/zukünftigen Zustände als Kontext.
Das Rahmenwerk löst zwei Probleme der Strategieumsetzung:
- Die Formulierung von Zielen ist viel einfacher, wenn die erwartete Veränderung im Kontext einer Veränderungsdimension erklärt wird.
- Formulierte Ziele haben „von Natur aus“ eine Begründung, die es dem Strategieteam erleichtert, „Warum?“ Fragen zu beantworten und bei Bedarf Ziele zu aktualisieren.
Strategic Change Agenda. SWOT+S
Ein klassisches SWOT-Framework hilft, die Position des Unternehmens aus vier Perspektiven zu analysieren – Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Der Aktionsplan für die SWOT-Analyse ist:
- Stärken und Chancen kombinieren, oder
- Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen umwandeln
Mit dem SWOT+S-Framework machen wir die SWOT-Analyse spezifischer, indem wir uns auf verschiedene Projektionen ihrer Komponenten konzentrieren. Anstatt beispielsweise nur über Stärken zu sprechen, betrachten wir die Stärke aus Kunden-, interner, Innovations- und finanzieller Perspektive.
Ein solcher Ansatz erleichtert es auch, die Ergebnisse der SWOT-Analyse für die weitere Strategiebeschreibung auf einer K&N-Strategiekarte zu verwenden.
VRIO
Das Ziel der VRIO-Analyse ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und die Ressourcen zu finden, die benötigt werden, um diesen zu erreichen. VRIO wird oft verwendet, um zu erklären, warum bestimmte Unternehmen erfolgreich sind. In der Praxis hilft die VRIO-Analyse, das Potenzial bestimmter „Ressourcen“ zu betrachten, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Formale VRIO-Analyse ist auf der Stufe der Strategieformulierung anregend. Ihr Potenzial zur Beschreibung der Strategie ist durch ein einfaches Tabellendiagramm begrenzt, das auf Verbesserungsrichtungen hinweisen könnte, aber keinen Raum für spezifische Aktionspläne oder Leistungsindikatoren bietet.
VRIO Framework. 7-S Framework
Das 7-S Framework ist ein weiteres Strategieformulierungskonzept. In diesem Fall wird eine geschäftliche Herausforderung aus der Perspektive von 7 Faktoren (den Ss) analysiert. Diese 7 Faktoren werden unterteilt in:
- Harte Ss – Strategie, Struktur, System und
- Weiche Ss – Geteilte Werte, Fähigkeiten, Stil, Personal
Kann ein 7-S Framework zusammen mit BSC verwendet werden? Die Erkenntnisse des 7-S können organisch die Geschäftsziele formen, die auf der Strategiekarte abgebildet werden. Hier ist, was Robert Kaplan, einer der Autoren des BSC-Frameworks, zu diesem Thema sagte:
Ich glaube, dass das BSC nicht nur vollständig mit dem 7-S Framework übereinstimmt, sondern dass es auch dessen Nutzung verbessern kann.
Robert Kaplan in „How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model“ [1]
7-S Template. PESTEL
PEST oder PESTEL-Analyse bezieht sich auf die Analyse der externen Faktoren. Was sind diese Faktoren?
- Politisch
- Wirtschaftlich
- Sozial
- Technologisch
- Umweltbezogen
- Rechtlich
Die Ergebnisse der PESTEL-Analyse können im Schritt der Strategieformulierung des strategischen Planungsprozesses entweder als Input für andere Geschäftswerkzeuge, wie zum Beispiel SWOT, oder direkt als Strategieziele verwendet werden, die spezifische Herausforderungen adressieren.
PESTEL Analysis Template. Szenarioplanung
Szenarioplanung ist ein disziplinierter Ansatz, um treibende Kräfte und deren Unsicherheiten in strategische Hypothesen umzuwandeln. Die Analyse der treibenden Kräfte kann mit PESTEL, den Fünf Kräften oder anderen relevanten Rahmenwerken durchgeführt werden. Die identifizierten Unsicherheiten können entsprechend ihrer geschätzten geschäftlichen Wirkung klassifiziert werden. Dementsprechend können wir folgende Szenarien haben:
- Szenarien im Zusammenhang mit der Geschäftskontinuitätsplanung
- Szenarien mit hoher Priorität, die als strategische Hypothese mit der bestehenden Strategie in Einklang gebracht werden können
- Szenarien zur Überwachung mit einem möglichen Reaktionsplan
Abhängig vom Typ des Szenarios können wir verschiedene Werkzeuge zur Quantifizierung verwenden:
- Geschäftskontinuitäts-Szenarien können mit einem Wargaming-Übung validiert und mit Bereitschaftsindikatoren quantifiziert werden
- Die Szenarien mit hoher Priorität werden mit relevanten Wirkungsindikatoren quantifiziert
- Die Szenarien zur Überwachung werden mit Frühindikatoren quantifiziert
Die Ansoff-Matrix
- Marktdurchdringung
- Marktentwicklung
- Produktentwicklung
- Diversifikation
Die Logik der Matrix basiert auf diesen Prinzipien:
- Wachstum durch Diversifikation ist für das langfristige Überleben und den Erfolg unerlässlich
- Wachstum ist das Ergebnis vieler Diversifikationsstrategien, die gleichzeitig ausgeführt werden
- Quantitative Schätzung von Stabilität und Wachstum hilft, Diversifikationsalternativen zu vergleichen
- Obwohl Diversifikation per Definition riskant ist, sind die endgültigen Ergebnisse der Diversifikation besser verteilte und kontrollierte Risiken
- Diversifikation hilft, die Bereitschaft für unerwartete Ereignisse zu verbessern
Porters Fünf Kräfte
Das Fünf-Kräfte-Modell konzentriert sich auf die Herausforderungen der Wettbewerbsanalyse. Anstatt sich auf undifferenzierten Wettbewerb zu konzentrieren, schlägt das Modell vor, zunächst ein Wettbewerbsmodell durch das Prisma von fünf Kräften zu erstellen:
- Bestehender Wettbewerb
- Neue Marktteilnehmer
- Kundenmacht
- Lieferantenmacht
- Substitute
Ein Stratege soll die Wettbewerbsfaktoren im Kontext jeder der Kräfte identifizieren und die Reaktionsstrategie entsprechend formulieren.
Es gibt andere strategische Planungsrahmen, die bei der Wettbewerbsanalyse helfen.
- Im Vergleich zu SWOT schlägt das Fünf-Kräfte-Modell einen disziplinierteren Ansatz für die Wettbewerbsanalyse vor, indem es ein Wettbewerbsmodell zum Starten bereitstellt.
- Standardmäßig ist keine zeitliche Perspektive in den Fünf Kräften enthalten; in diesem Sinne kann es zusammen mit Three Horizons verwendet werden.
- Der Ansatz der Fünf Kräfte ist vom Allgemeinen zum Spezifischen. In einigen Fällen ist es effektiver, vom Spezifischen zum Allgemeinen zu gehen (VRIO-Modell).
Sehen Sie sich eine detailliertere vergleichende Analyse im Artikel über die Fünf Kräfte an.
Pareto-Analyse
Verschiedene Geschäftsrahmen könnten viele konkurrierende strategische Hypothesen erzeugen. Die Pareto-Analyse hilft, die wenigen auszuwählen, auf die man sich jetzt konzentrieren sollte.
Die Schlüsselidee der Pareto-Analyse im Kontext der strategischen Planung besteht darin, zu vergleichen:
- Ressourcen, die benötigt werden, um bestimmte Hypothesen zu testen, versus
- Erwartete Vorteile aus der erfolgreichen Validierung der Hypothese (Erreichung von Geschäftszielen)
Indem sich eine Organisation auf die vielversprechendste Hypothese konzentriert, könnte sie erwartete Ergebnisse mit weniger Ressourcen erzielen.
Pareto-Analyse-Vorlage. Blue Ocean Strategy
Eingeführt im Jahr 2004, fördert die Blue Ocean Strategy die Idee, nachhaltige Vorteile zu finden, indem man sich in Märkten mit geringer Konkurrenz und hohem Wertschöpfungspotenzial positioniert. Die Zerlegungsmethode des Rahmenwerks besteht darin, die Wirkung der treibenden Kräfte in vier Segmente zu kategorisieren:
- Eliminieren
- Reduzieren
- Verbessern
- Kreieren
Mit diesen Segmenten im Hinterkopf können Organisationen beginnen, ihre Wettbewerbsstrategie auf die Blue Ocean Märkte auszurichten. Ein ähnlicher Ansatz wurde durch das VRIO-Rahmenwerk gefördert, aber in der Blue Ocean Strategy lässt sich ein stärkerer Kausalzusammenhang zwischen der Adressierung der treibenden Kräfte und dem Wechsel zur bevorzugten Marktposition erkennen.
Analysieren Sie Einschränkungen
Constraints Analysis oder die TOC-Theorie wurde formell in dem Buch „Das Ziel“ von Dr. Goldratt mit einigen guten Beispielen aus der Fertigung vorgestellt.
Diese Analyse hilft dabei, die Einschränkungen (Engpässe) des Systems zu bestimmen und die Leistung anhand der folgenden fünf Schritte zu optimieren:
- Einschränkungen analysieren
- Reaktionsplan im Kontext der Einschränkung
- System aktualisieren, um den Reaktionsplan zu erfüllen
- Einschränkungen aktualisieren
- Zurück zu Schritt 1
Beim Wechsel von der Fertigung zur Technologiebranche stehen wir weiterhin vor Einschränkungen, aber ihre Anzahl nimmt zu und ihre Wirkung ist oft unklar. Ähnlich wie bei der Pareto-Analyse liegt der Hauptfokus der Analyse von Einschränkungen im Kontext der strategischen Planung auf Schritt 2 – der Strategieformulierung.
Lückenanalyse
Die Lückenanalyse ist ein weiteres Geschäftsinstrument, das hilft, Verbesserungsmöglichkeiten zu finden, indem es die erwartete Leistung mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleicht. Die Schritte der Lückenanalyse sind die folgenden:
- Lückenidentifikation. Verstehen, wo sich die Organisation derzeit befindet und wie ihre tatsächliche Leistung im Vergleich zur erwarteten Leistung steht.
- Ursachenanalyse. Verstehen der Gründe für die Lücke.
- Verbesserungsplan. Entwicklung des Verbesserungsplans.
So hilft die Lückenanalyse in den verschiedenen Schritten des strategischen Planungsprozesses:
- Im Schritt der Strategieformulierung hilft die Lückenanalyse, eine Verbesserungsrichtung auf Basis historischer Ergebnisse zu finden.
- Während der Strategiebeschreibung werden die Ergebnisse der Lückenanalyse in Form von Indikatoren und der Lücke (dem Unterschied zwischen dem aktuellen Wert des Indikators und dem Zielwert) präsentiert.
- Im Schritt der Strategieausführung hilft das Verständnis, wo die Lücke liegt (basierend auf Indikatordaten), schnell Korrekturmaßnahmen einzuführen.
Priorisierungsrahmenwerke
Strategie bedeutet, Entscheidungen zu treffen, und Entscheidungen bedeuten, Alternativen zu analysieren und deren Prioritäten zu definieren.
- Wie werden diese Prioritäten berechnet?
In der strategischen Planung wird die grundlegende Priorisierung durch folgende Werkzeuge vorgenommen:
- SWOT-Analyse – die prioritären Ziele sind das Ergebnis der Kombination von Stärken und Chancen oder der Umwandlung von Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen
- Gap-Analyse – die Priorität liegt auf den Zielen mit dem höchsten absoluten Gewicht und den größten Leistungslücken
- Pareto-Analyse – empfiehlt, die Anstrengungen auf 20 % der vielversprechendsten Ziele zu konzentrieren; gibt jedoch keine spezifische Methode an, um diese Ziele zu identifizieren
- Strategische Themen der Balanced Scorecard – dienen als übergeordnete Prioritäten für die übrigen strategischen Ziele
Die genannten Rahmenwerke sind ein Ausgangspunkt für die Priorisierung auf strategischer Ebene. Wenn wir auf die operative Ebene wechseln (z. B. Produktentwicklung), benötigen wir andere Werkzeuge, die eine spezifische Prioritätsbewertung berechnen können.
Wir haben einige beliebte Priorisierungsrahmenwerke in einem separaten Artikel mit einigen spezifischen Beispielen für die Nutzer von BSC Designer besprochen.
Playing to Win Framework
Das Playing to Win Framework ist ein Strategie-Definitionstool, das auf einer Kaskade von Entscheidungen basiert. Es unterstützt Organisationen dabei, eine kohärente Strategie zu formulieren, indem klare Entscheidungen zu Ambitionen, Märkten, Wertversprechen, erforderlichen Fähigkeiten und Managementsystemen getroffen werden.
Die Kernlogik des Frameworks basiert auf den Ursache-Wirkung-Beziehungen, die die Entscheidungskaskade steuern:
- Gewinnambition. Definiert, wie „gewinnen“ für die Organisation als messbares Ziel aussieht.
- Wo spielen. Identifiziert die Zielmärkte, Kundensegmente oder Regionen.
- Wie gewinnen. Beschreibt den Wettbewerbsvorteil oder das einzigartige Wertversprechen.
- Fähigkeiten. Beschreibt, welche organisatorischen Fähigkeiten zur Unterstützung der Strategie benötigt werden.
- Managementsysteme. Definiert, wie die Organisation Fortschritt messen und steuern wird.
Bowtie-Analyse
Das Bowtie-Diagramm ist ein strategisches Werkzeug, das hilft, die Ursache-Wirkung-Logik rund um ein spezifisches Störereignis zu visualisieren. Im Risikomanagement wird es verwendet, um sowohl die Grundursachen (Bedrohungen) als auch die potenziellen Konsequenzen dieses Ereignisses sowie die erforderlichen Kontrollen zur Steuerung beider Seiten zu verstehen.
Die Bowtie-Struktur umfasst:
- Zentrales Ereignis. Ein zentrales Risiko oder eine Störung, die im Mittelpunkt des Diagramms platziert wird.
- Bedrohungen (links). Ursachen, die das Ereignis auslösen könnten, zusammen mit präventiven Kontrollen.
- Konsequenzen (rechts). Potenzielle Wirkungen, zusammen mit mindernden Kontrollen.
Im Kontext der strategischen Planung könnten diese Rahmenwerke jeweils als Bestandteil eines Strategie-Formulierungs-Toolkits betrachtet werden. In der Vergleichstabelle können wir sie in die Spalte Schritt 2 einordnen.
Strategieplanungssoftware
Je nach strategischem Planungsmodell ändert sich der Bedarf an Automatisierungssoftware. Hier sind einige Überlegungen zum effektiven Einsatz von Automatisierungstools.
Allgemeine Grundsätze
- Verstehen Sie zuerst das Konzept. Das Automatisieren falscher Dinge wird mehr Schaden als Nutzen bringen. Probieren Sie ein neues Framework auf Papier aus, bevor Sie zu Automatisierungssoftware wechseln.
- Notieren Sie die Begründung. In vielen Fällen erhalten wir die Ergebnisse aus dem Strategieformulierung-Framework (zum Beispiel SWOT oder Drei Horizonte) und fügen sie als Ziel in den strategischen Plan ein. Wichtig ist, die Begründung hinter diesen Erkenntnissen zu notieren. Dies wird in der Überprüfungsphase hilfreich sein.
- Konzentrieren Sie sich auf ein Werkzeug. Wenn wir strategische Planungswerkzeuge aus einer abstrakten Perspektive betrachten, dann dreht sich alles um drei Artefakte – Ziele, Indikatoren und unterstützende Dokumentation. Ihre Organisation wird davon profitieren, wenn sie ein Werkzeug verwendet, um alle mit der strategischen Planung verbundenen Artefakte zu verwalten, anstatt verschiedene Software zu unterstützen, die das gleiche Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln angehen. Erfahren Sie mehr über die Beschaffung von Strategie-Software.
Wo Strategieplanungssoftware Helfen Kann
| Schritt der Strategieplanung | Softwarelösung Hilft Dabei… |
|---|---|
| Schritt 1. Mission, Vision, Werte |
|
| Schritt 2. Strategieformulierung |
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| Schritt 3. Strategie-Beschreibung |
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| Schritt 4. Strategie-Kaskadierung |
|
| Schritt 5. Strategie Umsetzen |
|
Strategieumsetzung mit BSC Designer Software
So kann BSC Designer bei der Strategieumsetzung unterstützen:
- Unser Hauptfokus liegt auf dem Balanced Scorecard-Rahmenwerk und seiner Strategie-Karte.
- Wir bieten exzellenten Support für Leistungsindikatoren (KPIs).
- Im Bereich Vorlagen finden Sie Beispiele, die Ihnen den Einstieg in andere Geschäftsrahmenwerke erleichtern.
- Abschließend wird unser gesamter Ansatz zur Strategieumsetzung ausführlich, mit Beispielen, in unserem Strategie-Implementierungssystem beschrieben.
Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Balanced Scorecard-Plattform. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung auf diesem Gebiet und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmessung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeit wird häufig in der wissenschaftlichen Forschung zitiert.