Es gibt eine Reihe von geschäftlichen Rahmenbedingungen, die während des strategischen Planungsprozesses angewandt werden können. Lassen Sie uns die Unterschiede zwischen ihnen, ihre Vorteile und Anwendungsbereiche analysieren.
Vergleichstabelle der strategischen Planungsrahmen
Die folgende Tabelle zeigt, wo jeder Rahmen am meisten zum strategischen Planungsprozess beiträgt.
| Strategisches Planungsinstrument | Schritt 1. Mission, Vision, Werte | Schritt 2. Strategieformulierung | Schritt 3. Strategiebeschreibung | Schritt 4. Strategie kaskadieren | Schritt 5. Strategieausführung |
|---|---|---|---|---|---|
| Balanced Scorecard | + | ++ | +++ | +++ | +++ |
| OKR | + | + | ++ | ++ | |
| Hoshin Kanri | + | ++ | ++ | ++ | + |
| OGSM | + | + | + | ||
| MBO | + | + | ++ | ++ | |
| Business Model Canvas | ++ | +++ | |||
| Drei Horizonte | + | ++ | + | ||
| Strategic Change Agenda | + | +++ | |||
| SWOT+S | +++ | + | |||
| VRIO | +++ | + | |||
| 7-S | + | +++ | + | ||
| PESTEL | +++ | + | |||
| Gap-Analyse | ++ | ++ | |||
| Szenarioplanung | +++ | ++ | |||
| Porters Five Forces | +++ | + | |||
| Pareto-Analyse | ++ | ||||
| Constraints-Analyse | ++ | ||||
| Priorisierungs-Frameworks | ++ |
Auch wenn die Bewertung der Beiträge recht subjektiv ist, können wir sehen, dass es konzeptionell gesehen zwei Arten von Rahmenwerken gibt:
- Rahmenwerke für Strategieausführung. So wie die Balanced Scorecard für die Gesamtstrategie und der leichtere OKR-Rahmen für spezifische Herausforderungen.
- Rahmenwerke für die Strategieformulierung. SWOT, Drei Horizonte, Constraints-Analyse, PESTEL, usw. helfen Organisationen, neue Ideen zu generieren (Schritt 2 des strategischen Planungsprozesses). Die meisten dieser Rahmenwerke helfen auch bei der Beschreibung dieser Ideen in bestimmten Diagrammen (Schritt 3 der strategischen Planung), bieten aber keine Anleitung für die Strategiekaskadierung.
Im Folgenden diskutieren wir diese beiden Arten von Rahmenwerken. Wir werden zudem über die Rolle von Software bei der Automatisierung der Strategieplanung und -ausführung sprechen.
Die Lektion 3 des kostenlosen Kurses zur strategischen Planung befasst sich mit der Verwendung verschiedener Business-Frameworks zur Strategiedefinition. Hier ist ein vollständiges Video der Lektion:
Strategische Planung verstehen
Jeder Geschäftsrahmen hat sein eigenes Anwendungsgebiet. Im vorigen Artikel haben wir die typischen Schritte der strategischen Planung diskutiert. Wir werden oft auf diese Schritte zurückkommen, also listen wir sie noch einmal auf:
- Schritt 1. Ziele der obersten Ebene definieren. In diesem Schritt definiert eine Organisation ihre Mission, Vision, Kernwerte, strategischen Prioritäten.
- Schritt 2. Formulieren einer Geschäftshypothese. In Anlehnung an die in Schritt 1 formulierten Ideen können wir uns nun auf spezifischere Ziele konzentrieren, die uns helfen würden, die Vision zu erreichen.
- Schritt 3. Strategie beschreiben. Jede Strategie ist besser, wenn sie in irgendeiner Form niedergeschrieben ist. In diesem Schritt verwenden wir Strategiekarten und ähnliche Techniken, um die Strategie zu artikulieren.
- Schritt 4. Strategie kaskadieren. Eine einzige Top-Level-Strategie zu haben, reicht nicht aus. Wir müssen Wege finden, sie allen Geschäftsbereichen, Teams und Einzelpersonen zu erklären.
- Schritt 5. Strategie ausführen. In diesem Schritt konzentrieren wir uns auf Aktionspläne und Leistungskennzahlen. Wir lernen während der Ausführung und werden diese Erkenntnisse in Schritt 2 nutzen.
Erste Grundsätze des Denkens über Geschäftsrahmen
Im vorangegangenen Artikel haben wir die Idee der wertbasierten Strategiezerlegung vorgestellt, die dabei hilft, die hochgesteckten Ziele der Stakeholder in quantifizierte Ziele und Aktionspläne umzuwandeln.
Wie im praktischen Implementierungsleitfaden erläutert, ist die Zerlegung nichts Algorithmisches; es gibt keine spezifischen Kriterien für eine effektive Zerlegung. Aus diesem Grund schlägt jeder Unternehmensrahmen einen eigenen, maßgeschneiderten Ansatz für die Zerlegung der strategischen Ambitionen der Beteiligten vor.
Zum Beispiel:
- Die von Hoshin-Kanri vorgeschlagene Zerlegung basiert auf der Zeitskala: Langfristige Ziele, jährliche Ziele, kurzfristige Ziele (Prioritäten und Aktivitäten).
- Die Zerlegung der Balanced Scorecard basiert auf den Treibern der Strategie (Interne Perspektive und Lern- und Wachstumsperspektive) und den erwarteten Ergebnissen (Stakeholder- und Kundenperspektive).
- Die Zerlegungsprinzipien des OKR-Rahmens sind weniger spezifisch, da die Hauptidee darin besteht, „inspirierende“ Ziele zu finden.
- Rahmen wie PESTEL und 7-S geben spezifische Kategorien für die Zerlegung vor.
Neben der Zerlegung basiert die praktische Umsetzung des Rahmens größtenteils auf dem Dreieck Ziel-KPI-Initiative, wobei:
- ein Ziel die Vertretung eines bestimmten Teils der Interessen der Stakeholder ist
- eine Initiative ein Aktionsplan ist, und
- ein KPI eine Quantifizierung für das Ziel und die Initiative ist
Rahmenwerke zur Strategieausführung
Die Rahmenwerke für Strategieausführung befassen sich mit einem breiten Spektrum strategiebezogener Herausforderungen, von der Formulierung und Beschreibung der Strategie bis hin zur Kaskadierung und Ausführung der Strategie.
Balanced Scorecard-Rahmenwerk
Das ist eines der meist genutzten Geschäftswerkzeuge im Allgemeinen, speziell für die strategische Planung. Das Konzept entwickelte sich von einem Messsystem („ausbalancieren“ von Kennzahlen über die Perspektiven hinweg) zum anerkannten Rahmenwerk für die Strategieausführung.
- Der Hauptteil einer richtig gestalteten Balanced Scorecard ist eine Strategiekarte
- Eine Strategiekarte umfasst strategische Themen und vier Kategorien (Perspektiven)
- Ziele auf der Strategiekarte sind durch eine Ursache- und Wirkungslogik verbunden
- Früh- und Spätindikatoren sind auf die Ziele ausgerichtet
- Aktionspläne oder Initiativen erklären, wie genau das Ziel ausgeführt werden soll
- Die Strategie ist in der gesamten Organisation kaskadiert (ausgerichtet)
Wie jedes Geschäftsinstrument könnte es in den falschen Händen nicht wie erwartet funktionieren. Bevor Sie mit dem Balanced Scorecard-Projekt beginnen, ist es sinnvoll, seine Vorteile und mögliche Nachteile zu verstehen.
Balanced Scorecard-Vorlage.OKR-Rahmenwerk
Es begann als leichtgewichtiger Zielsetzungsrahmen und wurde von vielen Technologieunternehmen übernommen. OKR erhält nun den Ruhm als agiles Werkzeug zur Strategieumsetzung.
- Das OKR-Rahmenwerk schlägt vor, sich auf einige wenige wichtige Ziele („Objectives“) zu konzentrieren und deren Umsetzung mit mehreren Spätindikatoren zu verfolgen („Key Results“)
- Der OKR-Prozess besteht aus vier Schritten, die mit einer Ergebnisüberprüfung enden
- Die empfohlene Prozesszykluszeit beträgt ein Quartal
Der Vergleich der BSC- und OKR-Rahmenwerke zeigt, dass die Rahmenwerke ähnliche geschäftliche Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen lösen. BSC eignet sich besser für die strategische Gesamtplanung, während OKR auf den unteren Ebenen und in der Ausführungsphase besser funktioniert.
OKR-Vorlage.Hoshin Kanri
Der Hoshin Kanri-Rahmen ist ähnlich wie OKR und BSC:
- Das Rahmenwerk konzentriert sich auf die kontinuierliche Verbesserung (Plan-Do-Check-Act-Zyklus)
- Es unterstreicht die Bedeutung von Strategieanpassung und Diskussion (Catchball)
- Es Schlägt vor, die Leistung einer Person zu verfolgen
Die Hoshin Kanri-Matrix bietet ein alternatives Instrument zur Strategiebeschreibung, indem sie einen einseitigen Überblick über die strategischen Prioritäten der obersten Ebene und ihre Verbindung zu den spezifischen Verbesserungszielen und -vorgaben gibt.
Im Fall von Hoshin Kanri fallen strategische Planung und Kaskadierung unter den Begriff „Strategieeinsatz„. Der Prozess der Strategieentwicklung ähnelt den klassischen Schritten der Strategieplanung.
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.OGSM-Modell – Zielsetzungen, Ziele, Strategien, Maßnahmen
Das OGSM-Modell sieht dem Hoshin Kanri-Rahmenwerk sehr ähnlich. Beide Modelle sind in den 1950er Jahren in Japan aufgekommen. Beide Modelle legen nahe, die Strategie auf vier verschiedenen Abstraktionsebenen zu betrachten. Ähnlich wie Hoshin Kanri ist OGSM ein einseitiges Dokument, es gibt aber keine X-Matrix.
Hier ist eine Vergleichstabelle des Vokabulars der Modelle:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Ziele | Langfristige Ziele |
| Ziele | Jährliche Ziele |
| Strategien | Prioritäten und Aktivitäten |
| Maßnahmen | Messungen/KPIs |
Obwohl das OGSM-Modell einfach ist, gibt es einige Probleme, die jede Organisation auf ihre eigene Weise löst:
- Ziele vs. Zielsetzungen. Selbst in derselben Organisation gibt es keine klare Übereinstimmung über den Unterschied zwischen Zielen und Zielsetzungen. Der Zeithorizont ist kein zuverlässiges Unterscheidungsmerkmal mehr. Sind die Zielsetzungen strategisch und Ziele operationell?
- Strategien. Der Begriff könnte verwirrend sein. Wie wir bereits diskutiert haben, gibt es mindestens 10 verschiedene Definitionen der Strategie. Die meisten sind sich darin einig, dass Strategie eine Hypothese ist, die einen klaren Kontext für zukünftige Aktionen liefern sollte. Im Paradigma der OGSM sehen die Strategien eher wie einfache Aktionspläne aus.
- Messungen. Es besteht keine Einigkeit darüber, was durch die Messungen quantifiziert werden soll – die Strategie, die Ziele oder die Zielsetzungen. Oder sollten wir Messungen auf all diesen Ebenen haben?
- Früh- vs. Spätindikatoren. Ähnlich wie Hoshin Kanri macht OGSM keinen Unterschied zwischen Früh- und Spätindikatoren. Wir können uns nur vorstellen, dass die meisten Strategien durch Frühindikatoren quantifiziert werden, während die Ziele und Vorgaben durch Spätindikatoren validiert werden.
MBO
Das MBO-Framework war eines der ersten Rahmenwerke zur Strategieumsetzung, das einen effektiven Weg zur Kaskadierung von Zielen von der obersten Ebene auf die Ebene von Einzelpersonen nahelegte. Es teilt viele Ideen mit den BSC- und OKR-Rahmenwerken. MBO stellte bestimmte Anforderungen an die Ziele:
- Sie sollten nach ihrer Wichtigkeit geordnet werden
- Sie müssen quantitativ sein
- Sie müssen realistisch sein
- Sie müssen im Einklang mit den Richtlinien der Organisation stehen
- Sie müssen miteinander kompatibel sein
Das Rahmenwerk ist bei der Strategiebeschreibung nicht so ausgeklügelt wie BSC oder Hoshin Kanri, aber auf der Ebene der Strategieumsetzung bietet sein einfacher Ansatz einen Mehrwert.
Business Model Canvas
Die logische Reihenfolge des Diagramms erklärt, wie die Bedürfnisse der Kunden (Segment 1) über das Wertangebot (Segment 2) angesprochen werden, das von anderen Segmenten unterstützt wird:
- (3) Kanäle
- (4) Kundenbeziehung
- (5) Einkommensströme
- (6) Wichtigste Ressourcen
- (7) Wichtigste Aktivitäten
- (8) Wichtigste Partner
- (9) Kostenstruktur
Der standardisierte Ansatz des Business Model Canvas erleichtert die Visualisierung und den Vergleich der Geschäftsmodelle.
Die Ähnlichkeit der Sektoren des Business Model Canvas und des Balanced Scorecard-Rahmens ermöglicht es, das auf dem Canvas dargestellte Geschäftsmodell als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer umfassenden Strategie mit quantifizierten Zielen und Initiativen zu verwenden.
Rahmenwerke für die Strategieformulierung
Wie die Vergleichstabelle zeigt, sind viele populäre Geschäftsrahmen hervorragende Instrumente für die Formulierung von Geschäftsstrategien. Diese Rahmenwerke helfen dabei, die Herausforderungen der Organisation aus einer anderen Perspektive zu betrachten.
McKinsey’s Drei Horizonte
McKinsey’s Drei Horizonte-Framework befasst sich mit der Herausforderung der Innovationsplanung. Es schlägt vor, die Innovationsbemühungen nach drei Zeitrahmen (Horizonten) zu priorisieren:
- Jetzt. Etwas, das eine Organisation heute tun muss, z.B. ihr Kerngeschäft zu erneuern
- Nahe Zukunft. Innovationen, die die Herausforderungen in der Komfortzone angehen.
- Zukunft. Konzentration auf Trends, die sich bald als störend erweisen könnten.
Der Rahmen ist stark im Zusammenhang mit der Strategieformulierung, insbesondere wenn es um die Innovationsstrategie geht.
Drei Horzionte Modell Vorlage.Strategic Change Agenda
Das Verständnis der Begründung für das Ziel ist entscheidend für die Akzeptanz und erfolgreiche Umsetzung der Strategie. Die Strategic Change Agenda ist ein leistungsfähiges Tool, das dabei hilft, die Erkenntnisse der strategischen Analyse zu organisieren und sie in kontextbezogene Ziele auf der Strategiekarte umzuwandeln.
- Analysieren Sie die Ergebnisse anderer Rahmenwerke zur Strategieformulierung wie PESTEL, Five Forces oder VRIO, um mögliche Veränderungsdimensionen zu formulieren.
- Beschreiben Sie die aktuellen Zustände („Vergangenheit““) und die gewünschten Zustände („Zukunft“) über die Änderungsdimensionen hinweg.
- Formulieren Sie Ziele auf der Strategiekarte unter Verwendung der Veränderungsdimensionen und der vergangenen/zukünftigen Zustände als Kontext.
Das Rahmenwerk löst zwei Probleme der Strategieumsetzung:
- Es ist viel einfacher, Ziele zu formulieren, wenn die erwartete Veränderung im Zusammenhang mit einer Veränderungsdimension erklärt wird.
- Formulierte Ziele haben eine Begründung „by Design“, so dass es für ein Strategieteam einfach ist, „Warum?“-Fragen zu beantworten und Ziele bei Bedarf zu aktualisieren.
Strategic Change Agenda.SWOT+S
Das klassische SWOT-Rahmenwerk hilft bei der Analyse der Unternehmensposition aus den vier Perspektiven – Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Der Aktionsplan für die SWOT-Analyse lautet
- Stärken und Möglichkeiten zusammenführen, oder
- Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen umwandeln
Mit dem SWOT+S-Rahmenwerk machen wir die SWOT-Analyse spezifischer, indem wir uns auf verschiedene Projektionen ihrer Komponenten konzentrieren. So sprechen wir zum Beispiel nicht einfach über Stärken, sondern betrachten die Stärken aus einer Kunden-, einer internen, einer Innovations- und einer Finanzperspektive.
Ein solcher Ansatz macht es auch einfacher, die Ergebnisse der SWOT-Analyse für die weitere Strategiebeschreibung auf einer K&N-Strategiekarte zu verwenden.
SWOT+S Template.VRIO
Das Ziel der VRIO-Analyse ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und die Ressourcen zu finden, die dafür benötigt werden. VRIO wird oft verwendet, um zu erklären, warum bestimmte Unternehmen erfolgreich sind. In der Praxis hilft die VRIO-Analyse dabei, das Potenzial bestimmter „Ressourcen“ zu untersuchen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Die formale VRIO-Analyse ist ein Denkanstoß auf der Stufe der Strategieformulierung. Ihr Potenzial zur Beschreibung der Strategie ist durch ein einfaches Tabellendiagramm begrenzt, das Verbesserungsrichtungen aufzeigen könnte, aber keinen Raum für spezifische Aktionspläne oder Leistungskennzahlen bietet.
VRIO-Framework.7-S-Framework
Das 7-S-Framework ist ein weiteres Framework zur Strategieformulierung. In diesem Fall wird eine geschäftliche Herausforderung aus der Perspektive von sieben Faktoren (den S‘) analysiert. Diese sieben Faktoren sind unterteilt in:
- Harte S‘ – Strategy, Structure, System und
- Weiche S‘ – Shared Values, Skills, Style, Staff
Kann ein 7-S-Framework zusammen mit der BSC verwendet werden? Die Ergebnisse von 7-S können organisch die Unternehmensziele bilden, die auf der Strategiekarte abgebildet werden. Hier ist, was Robert Kaplan, einer der Erfinder des BSC-Frameworks, zu diesem Thema sagte:
Ich glaube, dass die BSC nicht nur voll und ganz mit dem 7-S-Framework übereinstimmt, sondern dass sie es auch in der Anwendung verbessern kann.
Robert Kaplan in „How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model“ [1]
7-S-Vorlage.PESTEL
Die PEST- oder PESTEL-Analyse bezieht sich auf die Analyse der externen Faktoren. Was sind diese Faktoren?
- Politisch
- Wirtschaftlich
- Sozial
- Technologisch
- Umweltschutz
- Rechtlich
Die Ergebnisse der PESTEL-Analyse können auf der Stufe der Strategieformulierung im strategischen Planungsprozess entweder als Input für andere Geschäftsinstrumente, wie z.B. SWOT, oder direkt als Ziele der Strategiekarte verwendet werden, die auf spezifische Herausforderungen ausgerichtet sind.
PESTEL-Analysevorlage.Szenarioplanung
Szenarioplanung ist ein disziplinierter Ansatz zur Umwandlung von treibenden Kräften und deren Unsicherheiten in strategische Hypothesen. Die Analyse der treibenden Kräfte kann mit PESTEL, Five Forces oder anderen relevanten Rahmenwerken durchgeführt werden. Die festgestellten Unsicherheiten lassen sich nach ihren geschätzten geschäftlichen Auswirkungen klassifizieren. Beziehungsweise, wir können haben:
- Szenarien im Zusammenhang mit der Planung der Betriebskontinuität
- Szenarien von hoher Priorität, die als strategische Hypothese mit der bestehenden Strategie in Einklang gebracht werden können
- Szenarien für die Überwachung mit möglichem Reaktionsplan
Je nach Art des Szenarios können wir verschiedene Instrumente zu ihrer Quantifizierung einsetzen:
- Geschäftskontinuitätsszenarien können mit Wargaming-Übungen validiert und mit Bereitschaftsindikatoren
- Szenarien mit hoher Priorität werden mit relevanten Auswirkungsindikatoren
- Überwachungsszenarien werden mit Frühindikatoren
quantifiziert werden.
quantifiziert.
quantifiziert
Ansoff-Matrix
- Marktdurchdringung
- Marktentwicklung
- Produktentwicklung
- Diversifizierung
Das Grundprinzip der Matrix basiert auf diesen Grundsätzen:
- Wachstum durch Diversifizierung ist für langfristiges Überleben und Erfolg unabdingbar
- Wachstum ist das Ergebnis vieler gleichzeitig ausgeführter Diversifizierungsstrategien
- Quantitative Schätzungen von Stabilität und Wachstum helfen, Diversifizierungsalternativen zu vergleichen
- Die Diversifizierung ist zwar per definitionem mit Risiken verbunden, doch letztlich führt sie zu einer besseren Verteilung und Kontrolle der Risiken
- Diversifizierung hilft, die Bereitschaft für unerwartete Ereignisse zu verbessern
Porters Five Forces
- Wettbewerb in der Branche
- Bedrohung durch neue Anbieter
- Käufermacht
- Lieferantenmacht
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
Ein Stratege soll die Wettbewerbsfaktoren im Kontext der einzelnen Kräfte finden und die Reaktionsstrategie entsprechend formulieren.
Es gibt andere strategische Planungs-Frameworks, die bei der Wettbewerbsanalyse helfen.
- Im Vergleich zu SWOT schlägt Five Forces eine diszipliniertere Herangehensweise an die Wettbewerbsanalyse vor, indem sie ein Wettbewerbsmodell bereitstellen, mit dem man beginnen kann.
- Standardmäßig ist keine Zeitperspektive in Five Forces enthalten; in diesem Sinne kann es zusammen mit Three Horizons verwendet werden.
- Der Five Forces-Ansatz ist vom Allgemeinen zum Speziellen. In manchen Fällen ist es effektiver, vom Spezifischen zum Allgemeinen (VRIO-Framework) überzugehen.
Sehen Sie sich eine detailliertere vergleichende Analyse im Artikel über Five Forces an.
Pareto-Analyse
Unterschiedliche geschäftliche Rahmenbedingungen könnten eine Menge konkurrierender strategischer Hypothesen hervorbringen. Die Pareto-Analyse hilft bei der Auswahl der wenigen, auf die man sich im Moment konzentrieren sollte.
Die Schlüsselidee der Pareto-Analyse im Zusammenhang mit der strategischen Planung ist der Vergleich:
- Benötiogte Ressourcen, um bestimmte Hypothesen auszuprobieren versus
- Erwarteter Nutzen einer erfolgreichen Validierung der Hypothese (Erreichen der Geschäftsziele)
Indem sich eine Organisation auf die vielversprechendste Hypothese konzentriert, kann sie die erwarteten Ergebnisse mit weniger Ressourcen erreichen.
Pareto-Analyse-Vorlage.Constraints-Analyse
Die Constraints-Analyse oder TOC-Theorie wurde von Dr. Goldratt im Buch „The Goal“ mit einigen guten Beispielen aus der Fertigung formell eingeführt.
Diese Analyse hilft, die Einschränkungen (Engpässe) des Systems zu identifizieren und die Leistung nach diesen fünf Schritten zu optimieren:
- Analyse von Einschränkungen
- Reaktionsplan im Kontext der Einschränkung
- Systemaktualisierung zur Erfüllung des Reaktionsplans
- Aktualisierung von Einschränkungen
- Zurück zu Schritt 1
Beim Übergang von der Produktions- zur Technologiewirtschaft sehen wir uns nach wie vor Einschränkungen ausgesetzt, aber ihre Zahl nimmt zu und ihre Auswirkungen sind oft nicht klar. Ähnlich wie bei der Pareto-Analyse liegt der Hauptschwerpunkt der Constraints-Analyse im Kontext der strategischen Planung in Schritt 2 – der Strategieformulierung.
Gap-Analyse
Die Gap-Analyse ist ein weiteres Geschäftsinstrument, das bei der Suche nach Verbesserungspunkten hilft, indem es die erwartete Leistung mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleicht. Die Schritte der Gap-Analyse sind die folgenden:
- Lücke identifizieren. Verstehen, wo die Organisation jetzt steht und wie ihre tatsächliche Leistung mit der erwarteten Leistung verglichen wird.
- Ursachenanalyse. Die Gründe für die Lücke verstehen.
- Verbesserungsplan. Entwicklung eines Verbesserungsplans.
Im Folgenden wird erläutert, wie die Gap-Analyse bei den verschiedenen Schritten des strategischen Planungsprozesses hilft:
-
- In der Phase der Strategieformulierung wird die Gap-Analyse dazu beitragen, die Richtung der Verbesserung auf der Grundlage der historischen Ergebnisse zu bestimmen
- Die Ergebnisse der Gap-Analyse werden während der Strategiebeschreibung in Form von Kennzahlen und der Gap (der Differenz zwischen dem aktuellen Wert der Kennzahl und dem Zielwert)
dargestellt.
- Im Schritt der Strategieumsetzung hilft das Verständnis, wo die Lücke ist (basierend auf den Daten der Kennzahlen), Korrekturmaßnahmen schnell einzuleiten.
Priorisierungs-Rahmenwerke
Bei Strategie geht es darum, Entscheidungen zu treffen, und bei Entscheidungen geht es darum, Alternativen zu analysieren und ihre Prioritäten zu definieren.
- Wie werden diese Prioritäten berechnet?
In der strategischen Planung erfolgt grundlegende Priorisierung durch Werkzeuge wie
- SWOT-Analyse – die vorrangigen Ziele sind das Ergebnis des Zusammenfügens von Stärken und Chancen oder der Umwandlung von Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen
- Gap-Analyse – die Priorität liegt auf den Zielen mit höherer absoluter Gewichtung und den größten Leistungslücken
- Pareto-Analyse – schlägt vor, die Bemühungen auf 20% der vielversprechendsten Ziele zu konzentrieren, ohne jedoch eine spezifische Art und Vorgabe zu geben, wie diese Ziele zu erkennen sind
- Strategische Themen der Balanced Scorecard – die als hochrangige Prioritäten für die übrigen strategischen Ziele fungieren
Die genannten Rahmenwerke sind ein Ausgangspunkt für die Priorisierung auf einer strategischen Ebene. Wenn wir zur operativen Ebene übergehen (denken Sie zum Beispiel an die Produktentwicklung), brauchen wir verschiedene Werkzeuge, die eine spezifische Prioritätsbewertung berechnen könnten.
Wir haben einige populäre Priorisierungs-Rahmenwerke in einem separaten Artikel mit einigen spezifischen Beispielen für die Benutzer von BSC Designer besprochen.
Im Kontext der strategischen Planung können diese Rahmenwerke jeweils als Teil der Strategieformulierungs-Werkzeugkiste betrachtet werden. In der Vergleichstabelle können wir sie in die Spalte „Schritt 2“ einordnen.
Strategieplanungs-Software
Je nach strategischem Planungsmodell ändert sich der Bedarf an Automatisierungssoftware. Hier sind einige Gedanken über den effektiven Einsatz von Automatisierungswerkzeugen.
Allgemeine Grundsätze
- Verstehen Sie zunächst das Konzept. Falsche Dinge zu automatisieren, wird mehr schaden als nützen. Probieren Sie ein neues Rahmenwerk auf dem Papier aus, bevor Sie zu Automatisierungssoftware übergehen.
- Hintergründe aufschreiben. In vielen Fällen erhalten wir die Ergebnisse aus dem Rahmenwerk für die Strategieformulierung (z.B. SWOT oder Drei Horizonte) und fügen sie als Ziel in den Strategieplan ein. Wichtig ist es, die Gründe für diese Ergebnisse aufzuschreiben. Das wird in der Überprüfungsphase hilfreich sein.
- Fokussieren Sie sich auf ein Werkzeug. Betrachten wir strategische Planungsinstrumente aus einer abstrakten Perspektive, dann dreht sich alles um drei Artefakte – Ziele, Kennzahlen und unterstützende Dokumentation. Ihre Organisation wird davon profitieren, wenn sie ein einziges Werkzeug zur Verwaltung aller Artefakte im Zusammenhang mit der strategischen Planung einsetzt, anstatt verschiedene Software zu unterstützen, die das gleiche Problem von verschiedenen Seiten angehen.
Wo Strategieplanungs-Software helfen kann
| Schritt der strategischen Planung | Software-Lösung hilft bei… |
|---|---|
| Schritt 1. Mission, Vision, Werte |
|
| Schritt 2. Strategieformulierung |
|
| Schritt 3. Strategie beschreiben |
|
| Schritt 4. Strategie kaskadieren |
|
| Schritt 5. Strategieausführung |
|
BSC Designer
Wo BSC Designer im Kontext der Automatisierung helfen kann:
-
- Unser Hauptschwerpunkt sind das Balanced Scorecard-Framework und seine Strategiekarte.
- Wir unterstützen KPIs
hervorragend.
- Im Abschnitt Vorlagen finden Sie einige Beispiele, die Ihnen den Einstieg in andere Business-Frameworks erleichtern.
Schlussfolgerungen
Die meisten Business-Frameworks könnten einen zusätzlichen Wert für die Organisation darstellen. Die Frage ist, wie man das richtige Framework auswählt und für die richtige Herausforderung einsetzt.
In diesem Artikel haben wir die populärsten Frameworks für die strategische Planung analysiert und ihre besten Anwendungsbereiche diskutiert.
BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.