Vergleichstabelle der strategischen Planungsrahmen: ein ganzheitlicher Überblick über Zerlegungsmethoden, Anwendungsbereiche, Unterschiede und Vorteile.
Hauptthemen des Artikels:
- Verständnis der strategischen Planung
- Denken in ersten Prinzipien über Geschäftsrahmen
- Rahmenwerke zur Strategieausführung
- Rahmenwerke zur Strategieformulierung und -beschreibung
- Strategieplanungssoftware
Rahmenwerke zur Strategieausführung und -beschreibung (Ursache-Wirkung-Zerlegung):
Rahmenwerke zur Strategieausführung und -beschreibung (Zerlegung nach Zeithorizont):
- Porters fünf Kräfte
- VRIO und Blue Ocean Strategie im Ursache-Wirkung-Segment
- PESTEL
Rahmenwerke zur Strategieformulierung und -beschreibung (hauptsächlich interne Faktoren):
Rahmenwerke zur Strategieformulierung (hauptsächlich interne Faktoren):
Strategische Planung Verstehen
Jeder geschäftliche Rahmen hat sein eigenes Anwendungsgebiet. Im vorherigen Artikel haben wir die typischen Schritte der strategischen Planung besprochen, auf die wir oft zurückkommen werden. Lassen Sie uns diese Schritte noch einmal auflisten:
- Schritt 1. Oberste Ziele definieren. In diesem Schritt definiert eine Organisation ihre Mission, Vision, Kernwerte und strategischen Prioritäten.
- Schritt 2. Geschäftshypothesen formulieren. Auf den in Schritt 1 formulierten Ideen aufbauend, können wir uns jetzt auf konkretere Ziele konzentrieren, die uns helfen, die Vision zu erreichen.
- Schritt 3. Strategie beschreiben. Jede Strategie ist besser, wenn sie in irgendeiner Form schriftlich festgehalten wird. In diesem Schritt verwenden wir Strategiekarten und ähnliche Techniken, um die Strategie zu formulieren.
- Schritt 4. Strategie kaskadieren. Eine einzelne oberste Strategie reicht nicht aus. Wir müssen Wege finden, um sie allen Geschäftseinheiten, Teams und Einzelpersonen zu erklären.
- Schritt 5. Strategie umsetzen. In diesem Schritt liegt unser Fokus auf Aktionsplänen und Leistungsindikatoren. Wir lernen auch während der Umsetzung und werden diese Erkenntnisse in Schritt 2 verwenden.
First Principles Denken über Geschäftsframeworks
Im vorherigen Artikel haben wir eine Idee der wertbasierten Strategiezerlegung vorgestellt, die hilft, die hochgesteckten Ambitionen der Stakeholder in quantifizierte Ziele und Aktionspläne umzuwandeln.
Wie im Praktischen Implementierungsleitfaden erläutert, ist die Zerlegung nichts Algorithmisches; es gibt keine spezifischen Kriterien für eine effektive Zerlegung. Aus diesem Grund schlägt jedes Geschäftsframework seinen eigenen maßgeschneiderten Ansatz zur Zerlegung von strategischen Ambitionen der Stakeholder vor.
Zum Beispiel:
- Die von Hoshin-Kanri vorgeschlagene Zerlegung basiert auf dem Zeitrahmen: Langfristige Ziele, Jahresziele, Kurzfristige Ziele (Prioritäten und Aktivitäten).
- Die Zerlegung der Balanced Scorecard basiert auf den Treibern der Strategie (Interne Perspektive und Lernen & Wachstum Perspektive) und den erwarteten Ergebnissen (Stakeholder- und Kundenperspektive).
- Die Zerlegungsprinzipien des OKR-Frameworks sind weniger spezifisch, da die Schlüsselidee darin besteht, „inspirierende“ Ziele zu finden.
- Frameworks wie PESTEL und 7-S geben spezifische Kategorien für die Zerlegung vor.
Neben der Zerlegung basiert die praktische Implementierung der meisten Frameworks auf dem Dreieck Ziel-KPI-Initiative, wobei:
- Ziel eine Darstellung eines bestimmten Teils der Interessen der Stakeholder ist
- Initiative ein Aktionsplan ist, und
- KPI eine Quantifizierung für das Ziel und die Initiative ist
Eine andere Möglichkeit, über die Frameworks nachzudenken, besteht darin, sich auf ihren Anwendungsbereich gemäß dem strategischen Planungsprozess zu konzentrieren:
- Strategieformulierungs-Frameworks. SWOT, Drei Horizonte, Constraints-Analyse, PESTEL usw., die Organisationen helfen, neue Ideen zu generieren (Schritt 2 des strategischen Planungsprozesses).
- Strategiebeschreibungs-Frameworks. Die meisten Strategieformulierungs-Frameworks helfen auch, neue Ideen in bestimmten Diagrammen zu beschreiben (Schritt 3 der strategischen Planung).
- Strategieausführungs-Frameworks. Wie die Balanced Scorecard für die Gesamtstrategie und das leichtere OKR-Framework für spezifische Herausforderungen.
Die Lektion 3 des kostenlosen strategischen Planungskurses konzentriert sich darauf, verschiedene Geschäftsframeworks zur Strategiedefinition zu verwenden. Hier ist ein vollständiges Video der Lektion:
Strategieausführungsrahmen
Strategieausführungsrahmen behandeln ein breites Spektrum von strategiebezogenen Herausforderungen, von der Strategieformulierung und -beschreibung bis zur Strategieumsetzung und -ausführung.
Balanced Scorecard Framework
Dies ist eines der am häufigsten verwendeten Geschäftsinstrumente im Allgemeinen, insbesondere für die strategische Planung. Das Konzept hat sich von einem Messsystem („Ausgleich“ der Indikatoren über die Perspektiven) zu einem anerkannten Strategieumsetzungsrahmen entwickelt.
- Der Hauptteil einer richtig gestalteten Balanced Scorecard ist eine Strategiekarte
- Eine Strategiekarte enthält strategische Themen und vier Kategorien (Perspektiven)
- Ziele auf der Strategiekarte sind durch Ursache-Wirkung-Logik verbunden
- Früh- und Spätindikatoren der Leistung sind mit den Zielen abgestimmt
- Aktionspläne oder Initiativen erklären, wie genau das Ziel umgesetzt wird
- Die Strategie wird kaskadiert (abgestimmt) über die Organisation hinweg
Wie jedes Geschäftsinstrument kann es in den falschen Händen möglicherweise nicht wie erwartet funktionieren. Bevor Sie das Balanced Scorecard-Projekt starten, ist es sinnvoll, seine Vorteile und mögliche Nachteile zu verstehen.
Balanced Scorecard Template. OKR-Framework
Als leichtgewichtiges Zielsetzungs-Framework gestartet, wurde es von vielen Technologieunternehmen übernommen. OKR erlangt nun den Ruhm eines agilen Strategieausführungstools.
- OKR-Framework empfiehlt, sich auf einige wichtige Ziele („Objectives“) zu konzentrieren und deren Umsetzung mit mehreren Spätindikatoren („Key Results“) zu verfolgen
- Der OKR-Prozess besteht aus vier Schritten, die mit einer Ergebnisüberprüfung enden
- Die empfohlene Prozesszykluszeit beträgt ein Quartal
Der Vergleich der BSC- und OKR-Frameworks zeigt, dass die Frameworks ähnliche geschäftliche Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen lösen. BSC ist besser geeignet für die allgemeine strategische Planung, während OKR besser auf den unteren Ebenen und während der Ausführungsphase funktioniert.
OKR Template. Hoshin Kanri
Hoshin Kanri Framework ist ähnlich wie OKR und BSC:
- Das Framework konzentriert sich auf kontinuierliche Verbesserung (Plan-Do-Check-Act-Zyklus)
- Unterstreicht die Bedeutung von Strategieausrichtung und Diskussion (Catchball)
- Schlägt vor, die Leistung einer Person zu verfolgen
Die Hoshin Kanri Matrix bietet ein alternatives Werkzeug zur Strategiebeschreibung, indem sie einen Überblick über die wichtigsten strategischen Prioritäten und deren Verbindung zu den spezifischen Verbesserungszielen und -vorgaben auf einer Seite gibt.
Im Falle von Hoshin Kanri fallen strategische Planung und Kaskadierung unter den Begriff „Strategieumsetzung.“ Der Strategieumsetzungsprozess ähnelt den klassischen Schritten der Strategieplanung.
OGSM-Modell – Ziele, Vorgaben, Strategien, Maßnahmen
Das OGSM-Modell sieht dem Hoshin Kanri-Rahmenwerk sehr ähnlich. Beide Modelle entstanden in den 1950er Jahren in Japan; beide Modelle schlagen vor, die Strategie aus vier verschiedenen Abstraktionsebenen zu betrachten. Ähnlich wie Hoshin Kanri ist OGSM ein einseitiges Dokument, aber es gibt keine X-Matrix.
Hier ist eine Vergleichstabelle des Vokabulars der Modelle:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Ziele | Langfristige Ziele |
| Vorgaben | Jährliche Ziele |
| Strategien | Prioritäten und Aktivitäten |
| Maßnahmen | Maßnahmen/KPIs |
Obwohl das OGSM-Modell einfach ist, gibt es bestimmte Probleme, die jede Organisation auf ihre Weise löst:
- Vorgaben vs. Ziele. Sogar in derselben Organisation gibt es keine klare Übereinstimmung über den Unterschied zwischen Vorgaben und Zielen. Der Zeithorizont ist kein zuverlässiger Unterscheidungsfaktor mehr. Sind die Ziele strategischer Natur und die Vorgaben operativ?
- Strategien. Der Begriff kann verwirrend sein. Wie wir bereits besprochen haben, gibt es mindestens 10 verschiedene Schulen der Strategie. Die meisten sind sich einig, dass Strategie eine Hypothese ist und einen klaren Kontext für zukünftige Handlungen bieten sollte. Im Paradigma von OGSM sehen die Strategien eher wie einfache Aktionspläne aus.
- Maßnahmen. Es gibt keine Übereinstimmung darüber, was durch die Maßnahmen quantifiziert werden sollte – die Strategien, die Vorgaben oder die Ziele. Oder sollten wir die Maßnahmen auf all diesen Ebenen haben?
- Frühindikatoren vs. Spätindikatoren. Ähnlich wie Hoshin Kanri macht OGSM keinen spezifischen Unterschied zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren. Wir können nur annehmen, dass die meisten Strategien durch die Frühindikatoren quantifiziert werden, während Vorgaben und Ziele durch die Spätmetriken validiert werden.
Balanced Scorecard Template. Ergebnisorientiertes Management
Das Ergebnisorientierte Management (RBM) Rahmenwerk ist im Non-Profit-/Regierungssektor beliebt. Ähnlich wie die Balanced Scorecard fördert RBM eine starke Ursache-Wirkungs-Logik in der Strategie.
Die Implementierungssegmente umfassen:
- Eingaben
- Aktivitäten
Und die Ergebnissegmente umfassen:
- Ergebnisse oder operationale Ergebnisse
- Resultate oder Entwicklungsergebnisse
- Wirkung oder langfristige Ergebnisse
Ähnlich wie bei anderen Strategieumsetzungsrahmenwerken betont das RBM-Rahmenwerk die Bedeutung quantifizierter Ziele und Aktionspläne (in einigen Versionen des Rahmenwerks als „Strategien“ bezeichnet).
Die Richtlinien für das Rahmenwerk unterstreichen auch die Notwendigkeit, Risiken zu managen und das Rahmenwerk mit anderen strategischen Planungsinstrumenten in Einklang zu bringen.
MBO
Das MBO-Framework war eines der ersten Strategieumsetzungs-Frameworks, das einen effektiven Weg vorschlug, um Ziele von der obersten Ebene bis zur individuellen Ebene herunterzubrechen. Es teilt viele Ideen mit den BSC- und OKR-Frameworks. MBO stellte bestimmte Anforderungen an die Ziele:
- Sie sollten nach ihrer Wichtigkeit geordnet sein
- Sie müssen quantitativ sein
- Sie müssen realistisch sein
- Sie müssen mit den organisatorischen Richtlinien übereinstimmen
- Sie müssen miteinander kompatibel sein
Das Framework ist in der Phase der Strategiebeschreibung nicht so ausgeklügelt wie BSC oder Hoshin Kanri, aber auf der Ebene der Strategieumsetzung fügt sein einfacher Ansatz Wert hinzu.
Strategieformulierung und Beschreibungsrahmen
Wie die Vergleichstabelle zeigt, sind viele beliebte Geschäftsrahmen ausgezeichnete Werkzeuge zur Formulierung von Geschäftsstrategien. Diese Rahmen helfen, eine andere Perspektive einzunehmen, wenn man die Herausforderungen der Organisation betrachtet.
Business Model Canvas
Das von Strategyzer vorgeschlagene 9-Sektor-Diagramm ist eine beliebte Methode, um Geschäftsmodelle zu beschreiben.
Die logische Reihenfolge des Diagramms erklärt, wie die Bedürfnisse der Kunden (Segment 1) über das Wertversprechen (Segment 2) angegangen werden, unterstützt durch andere Segmente:
- (3) Kanäle
- (4) Kundenbeziehungen
- (5) Einnahmequellen
- (6) Schlüsselressourcen
- (7) Schlüsselaktivitäten
- (8) Schlüsselpartner
- (9) Kostenstruktur
Der standardisierte Ansatz des Business Model Canvas erleichtert die Visualisierung und den Vergleich von Geschäftsmodellen.
Die Ähnlichkeit der Sektoren des Business Model Canvas und des Balanced Scorecard Frameworks macht es möglich, das auf der Leinwand präsentierte Geschäftsmodell als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer umfassenden Strategie mit quantifizierten Zielen und Initiativen zu verwenden.
McKinseys Drei Horizonte
McKinseys Drei-Horizonte-Modell adressiert die Herausforderung der Innovationsplanung. Es schlägt vor, Innovationsbemühungen nach drei Zeithorizonten zu priorisieren:
- Jetzt. Etwas, das eine Organisation heute tun muss, z. B. ihr Kerngeschäft innovieren
- Nahe Zukunft. Innovationen, die die Herausforderungen in der Komfortzone adressieren.
- Zukunft. Fokussierung auf Trends, die bald disruptiv werden könnten.
Das Modell ist stark im Kontext der Strategieformulierung, insbesondere wenn wir über Innovationsstrategie sprechen.
Three Horizons Model Template.Agenda für Strategischen Wandel
Das Verständnis der Begründung hinter dem Ziel ist entscheidend für die Akzeptanz der Strategie und die erfolgreiche Strategieumsetzung. Die Agenda für Strategischen Wandel ist ein leistungsstarkes Werkzeug, das hilft, die Erkenntnisse der strategischen Analyse zu organisieren und sie in kontextbezogene Ziele auf der Strategiekarte zu verwandeln.
Hier ist ein typischer Prozess zur Nutzung der Agenda für Strategischen Wandel:
- Analysieren Sie die Ergebnisse anderer Strategieformulierungsrahmen wie PESTEL, Five Forces oder VRIO, um mögliche Veränderungsdimensionen zu formulieren.
- Beschreiben Sie die aktuellen Zustände („Vergangenheit“) und die gewünschten Zustände („Zukunft“) über die Veränderungsdimensionen hinweg.
- Formulieren Sie Ziele auf der Strategiekarte unter Verwendung der Veränderungsdimensionen und der vergangenen/zukünftigen Zustände als Kontext.
Das Rahmenwerk löst zwei Probleme der Strategieumsetzung:
- Die Formulierung von Zielen ist viel einfacher, wenn die erwartete Veränderung im Kontext einer Veränderungsdimension erklärt wird.
- Formulierte Ziele haben „von Natur aus“ eine Begründung, die es dem Strategieteam erleichtert, „Warum?“ Fragen zu beantworten und bei Bedarf Ziele zu aktualisieren.
Strategic Change Agenda. SWOT+S
Ein klassisches SWOT-Framework hilft, die Position des Unternehmens aus vier Perspektiven zu analysieren – Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Der Aktionsplan für die SWOT-Analyse ist:
- Stärken und Chancen kombinieren, oder
- Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen umwandeln
Mit dem SWOT+S-Framework machen wir die SWOT-Analyse spezifischer, indem wir uns auf verschiedene Projektionen ihrer Komponenten konzentrieren. Anstatt beispielsweise nur über Stärken zu sprechen, betrachten wir die Stärke aus Kunden-, interner, Innovations- und finanzieller Perspektive.
Ein solcher Ansatz erleichtert es auch, die Ergebnisse der SWOT-Analyse für die weitere Strategiebeschreibung auf einer K&N-Strategiekarte zu verwenden.
VRIO
Das Ziel der VRIO-Analyse ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und die Ressourcen zu finden, die benötigt werden, um diesen zu erreichen. VRIO wird oft verwendet, um zu erklären, warum bestimmte Unternehmen erfolgreich sind. In der Praxis hilft die VRIO-Analyse, das Potenzial bestimmter „Ressourcen“ zu betrachten, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Formale VRIO-Analyse ist auf der Stufe der Strategieformulierung anregend. Ihr Potenzial zur Beschreibung der Strategie ist durch ein einfaches Tabellendiagramm begrenzt, das auf Verbesserungsrichtungen hinweisen könnte, aber keinen Raum für spezifische Aktionspläne oder Leistungsindikatoren bietet.
VRIO Framework. 7-S Framework
Das 7-S Framework ist ein weiteres Strategieformulierungskonzept. In diesem Fall wird eine geschäftliche Herausforderung aus der Perspektive von 7 Faktoren (den Ss) analysiert. Diese 7 Faktoren werden unterteilt in:
- Harte Ss – Strategie, Struktur, System und
- Weiche Ss – Geteilte Werte, Fähigkeiten, Stil, Personal
Kann ein 7-S Framework zusammen mit BSC verwendet werden? Die Erkenntnisse des 7-S können organisch die Geschäftsziele formen, die auf der Strategiekarte abgebildet werden. Hier ist, was Robert Kaplan, einer der Autoren des BSC-Frameworks, zu diesem Thema sagte:
Ich glaube, dass das BSC nicht nur vollständig mit dem 7-S Framework übereinstimmt, sondern dass es auch dessen Nutzung verbessern kann.
Robert Kaplan in „How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model“ [1]
7-S Template. PESTEL
PEST oder PESTEL-Analyse bezieht sich auf die Analyse der externen Faktoren. Was sind diese Faktoren?
- Politisch
- Wirtschaftlich
- Sozial
- Technologisch
- Umweltbezogen
- Rechtlich
Die Ergebnisse der PESTEL-Analyse können im Schritt der Strategieformulierung des strategischen Planungsprozesses entweder als Input für andere Geschäftswerkzeuge, wie zum Beispiel SWOT, oder direkt als Strategieziele verwendet werden, die spezifische Herausforderungen adressieren.
PESTEL Analysis Template. Szenarioplanung
Szenarioplanung ist ein disziplinierter Ansatz, um treibende Kräfte und deren Unsicherheiten in strategische Hypothesen umzuwandeln. Die Analyse der treibenden Kräfte kann mit PESTEL, Five Forces oder anderen relevanten Frameworks durchgeführt werden. Die gefundenen Unsicherheiten können nach ihrer geschätzten Geschäftsauswirkung klassifiziert werden. Dementsprechend können wir haben:
- Szenarien im Zusammenhang mit der Geschäftskontinuitätsplanung
- Hochpriorisierte Szenarien, die als strategische Hypothese mit der bestehenden Strategie in Einklang gebracht werden können
- Szenarien zur Überwachung mit einem möglichen Reaktionsplan
Je nach Art des Szenarios können wir verschiedene Werkzeuge verwenden, um sie zu quantifizieren:
- Geschäftskontinuitätsszenarien können mit einem Wargaming-Übung validiert und mit Bereitschaftsindikatoren quantifiziert werden
- Die hochpriorisierten Szenarien werden mit relevanten Wirkungsindikatoren quantifiziert
- Die Szenarien zur Überwachung werden mit Frühindikatoren quantifiziert
Die Ansoff-Matrix
- Marktdurchdringung
- Marktentwicklung
- Produktentwicklung
- Diversifikation
Die Logik der Matrix basiert auf diesen Prinzipien:
- Wachstum durch Diversifikation ist für das langfristige Überleben und den Erfolg unerlässlich
- Wachstum ist das Ergebnis vieler Diversifikationsstrategien, die gleichzeitig ausgeführt werden
- Quantitative Schätzung von Stabilität und Wachstum hilft, Diversifikationsalternativen zu vergleichen
- Obwohl Diversifikation per Definition riskant ist, sind die endgültigen Ergebnisse der Diversifikation besser verteilte und kontrollierte Risiken
- Diversifikation hilft, die Bereitschaft für unerwartete Ereignisse zu verbessern
Porters Fünf Kräfte
Das Fünf-Kräfte-Modell konzentriert sich auf die Herausforderungen der Wettbewerbsanalyse. Anstatt sich auf undifferenzierten Wettbewerb zu konzentrieren, schlägt das Modell vor, zunächst ein Wettbewerbsmodell durch das Prisma von fünf Kräften zu erstellen:
- Bestehender Wettbewerb
- Neue Marktteilnehmer
- Kundenmacht
- Lieferantenmacht
- Substitute
Ein Stratege soll die Wettbewerbsfaktoren im Kontext jeder der Kräfte identifizieren und die Reaktionsstrategie entsprechend formulieren.
Es gibt andere strategische Planungsrahmen, die bei der Wettbewerbsanalyse helfen.
- Im Vergleich zu SWOT schlägt das Fünf-Kräfte-Modell einen disziplinierteren Ansatz für die Wettbewerbsanalyse vor, indem es ein Wettbewerbsmodell zum Starten bereitstellt.
- Standardmäßig ist keine zeitliche Perspektive in den Fünf Kräften enthalten; in diesem Sinne kann es zusammen mit Three Horizons verwendet werden.
- Der Ansatz der Fünf Kräfte ist vom Allgemeinen zum Spezifischen. In einigen Fällen ist es effektiver, vom Spezifischen zum Allgemeinen zu gehen (VRIO-Modell).
Sehen Sie sich eine detailliertere vergleichende Analyse im Artikel über die Fünf Kräfte an.
Pareto-Analyse
Verschiedene Geschäftsrahmen könnten viele konkurrierende strategische Hypothesen erzeugen. Die Pareto-Analyse hilft, die wenigen auszuwählen, auf die man sich jetzt konzentrieren sollte.
Die Schlüsselidee der Pareto-Analyse im Kontext der strategischen Planung besteht darin, zu vergleichen:
- Ressourcen, die benötigt werden, um bestimmte Hypothesen zu testen, versus
- Erwartete Vorteile aus der erfolgreichen Validierung der Hypothese (Erreichung von Geschäftszielen)
Indem sich eine Organisation auf die vielversprechendste Hypothese konzentriert, könnte sie erwartete Ergebnisse mit weniger Ressourcen erzielen.
Pareto-Analyse-Vorlage. Blue Ocean Strategy
Eingeführt im Jahr 2004, fördert die Blue Ocean Strategy die Idee, nachhaltige Vorteile zu finden, indem man sich in Märkten mit geringer Konkurrenz und hohem Wertschöpfungspotenzial positioniert. Die Zerlegungsmethode des Frameworks besteht darin, die Auswirkungen der treibenden Kräfte in vier Segmente zu kategorisieren:
- Zu eliminieren
- Zu reduzieren
- Zu verbessern
- Zu schaffen
Mit diesen Segmenten im Kopf können Organisationen beginnen, ihre Wettbewerbsstrategie auf die Blue-Ocean-Märkte auszurichten. Ein ähnlicher Ansatz wurde vom VRIO-Framework gefördert, aber in der Blue Ocean Strategy können wir mehr Kausalität zwischen der Ansprache der treibenden Kräfte und dem Wechsel zur bevorzugten Marktposition nachvollziehen.
Engpassanalyse
Engpassanalyse oder TOC-Theorie wurde formal in dem Buch „Das Ziel“ von Dr. Goldratt mit einigen guten Beispielen aus der Fertigung eingeführt.
Diese Analyse hilft, die Engpässe (Flaschenhälse) des Systems zu bestimmen und die Leistung in folgenden fünf Schritten zu optimieren:
- Analyse der Engpässe
- Reaktionsplan im Kontext des Engpasses
- Systemaktualisierung zur Erfüllung des Reaktionsplans
- Aktualisierung der Engpässe
- Rückkehr zu Schritt 1
Beim Übergang von der Fertigung zu einer technologischen Wirtschaft stehen wir immer noch vor Engpässen, aber ihre Anzahl nimmt zu und ihre Auswirkungen sind oft nicht klar. Ähnlich wie bei der Pareto-Analyse liegt der Hauptfokus der Engpassanalyse im Kontext der strategischen Planung auf Schritt 2 – der Strategieformulierung.
Lückenanalyse
Die Lückenanalyse ist ein weiteres Geschäftsinstrument, das hilft, Verbesserungsmöglichkeiten zu finden, indem es die erwartete Leistung mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleicht. Die Schritte der Lückenanalyse sind die folgenden:
- Lückenidentifikation. Verstehen, wo sich die Organisation derzeit befindet und wie ihre tatsächliche Leistung im Vergleich zur erwarteten Leistung steht.
- Ursachenanalyse. Verstehen der Gründe für die Lücke.
- Verbesserungsplan. Entwicklung des Verbesserungsplans.
So hilft die Lückenanalyse in den verschiedenen Schritten des strategischen Planungsprozesses:
- Im Schritt der Strategieformulierung hilft die Lückenanalyse, eine Verbesserungsrichtung auf Basis historischer Ergebnisse zu finden.
- Während der Strategiebeschreibung werden die Ergebnisse der Lückenanalyse in Form von Indikatoren und der Lücke (dem Unterschied zwischen dem aktuellen Wert des Indikators und dem Zielwert) präsentiert.
- Im Schritt der Strategieausführung hilft das Verständnis, wo die Lücke liegt (basierend auf Indikatordaten), schnell Korrekturmaßnahmen einzuführen.
Priorisierungsrahmen
Strategie bedeutet, Entscheidungen zu treffen, und Entscheidungen beinhalten die Analyse von Alternativen und die Definition ihrer Prioritäten.
- Wie werden diese Prioritäten berechnet?
In der strategischen Planung wird die grundlegende Priorisierung durch folgende Werkzeuge vorgenommen:
- SWOT-Analyse – Die prioritärsten Ziele sind das Ergebnis der Kombination von Stärken und Chancen oder der Umwandlung von Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen
- Lückenanalyse – Die Priorität liegt auf den Zielen mit dem höchsten absoluten Gewicht und den größten Leistungslücken
- Pareto-Analyse – schlägt vor, die Anstrengungen auf 20% der vielversprechendsten Ziele zu konzentrieren; allerdings wird keine spezifische Methode angegeben, um diese Ziele zu erkennen
- Strategische Themen der Balanced Scorecard – die als übergeordnete Prioritäten für die restlichen strategischen Ziele fungieren
Die genannten Rahmenwerke sind ein Ausgangspunkt für die Priorisierung auf strategischer Ebene. Wenn wir auf die operative Ebene wechseln (denken Sie zum Beispiel an die Produktentwicklung), benötigen wir andere Werkzeuge, die eine spezifische Prioritätsbewertung berechnen können.
Wir haben einige beliebte Priorisierungsrahmen in einem separaten Artikel mit einigen spezifischen Beispielen für die Benutzer von BSC Designer diskutiert.
Im Kontext der strategischen Planung könnten diese Rahmenwerke als Teil eines Strategieformulierungstools betrachtet werden. In der Vergleichstabelle können wir sie in die Spalte Schritt 2 einordnen.
Strategieplanungssoftware
Je nach strategischem Planungsmodell ändert sich der Bedarf an Automatisierungssoftware. Hier sind einige Überlegungen zum effektiven Einsatz von Automatisierungstools.
Allgemeine Grundsätze
- Verstehen Sie zuerst das Konzept. Das Automatisieren falscher Dinge wird mehr Schaden als Nutzen bringen. Probieren Sie ein neues Framework auf Papier aus, bevor Sie zu Automatisierungssoftware wechseln.
- Notieren Sie die Begründung. In vielen Fällen erhalten wir die Ergebnisse aus dem Strategieformulierung-Framework (zum Beispiel SWOT oder Drei Horizonte) und fügen sie als Ziel in den strategischen Plan ein. Wichtig ist, die Begründung hinter diesen Erkenntnissen zu notieren. Dies wird in der Überprüfungsphase hilfreich sein.
- Konzentrieren Sie sich auf ein Werkzeug. Wenn wir strategische Planungswerkzeuge aus einer abstrakten Perspektive betrachten, dann dreht sich alles um drei Artefakte – Ziele, Indikatoren und unterstützende Dokumentation. Ihre Organisation wird davon profitieren, wenn sie ein Werkzeug verwendet, um alle mit der strategischen Planung verbundenen Artefakte zu verwalten, anstatt verschiedene Software zu unterstützen, die das gleiche Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln angehen. Erfahren Sie mehr über die Beschaffung von Strategie-Software.
Wo Strategieplanungssoftware Helfen Kann
| Schritt der Strategischen Planung | Softwarelösung Hilft Bei… |
|---|---|
| Schritt 1. Mission, Vision, Werte |
|
| Schritt 2. Strategieformulierung |
|
| Schritt 3. Strategiebeschreibung |
|
| Schritt 4. Strategie-Kaskadierung |
|
| Schritt 5. Strategieausführung |
|
Strategieumsetzung mit BSC Designer Software
Hier erfahren Sie, wie BSC Designer bei der Strategieumsetzung helfen kann:
- Unser Hauptaugenmerk liegt auf dem Balanced Scorecard Framework und seiner Strategiekarte.
- Wir bieten hervorragende Unterstützung für Key Performance Indicators.
- Im Vorlagenbereich finden Sie Beispiele, die Ihnen den Einstieg in andere Geschäftsrahmen erleichtern.
- Schließlich wird unser gesamter Ansatz zur Strategieumsetzung detailliert und mit Beispielen in unserem Strategieumsetzungssystem beschrieben.
Alexis ist ein Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Alexis hat das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“ entwickelt, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist regelmäßiger Redner auf Industriekonferenzen und hat über 100 Artikel über Strategie und Leistungsmanagement veröffentlicht, darunter das Buch „10-Step KPI System“. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.