Vergleich von strategischen Planungsmodellen und -rahmen

Es gibt eine Reihe von geschäftlichen Rahmenbedingungen, die während des strategischen Planungsprozesses angewandt werden können. Lassen Sie uns die Unterschiede zwischen ihnen, ihre Vorteile und Anwendungsbereiche analysieren.

Vergleichstabelle der strategischen Planungsrahmen

Die folgende Tabelle zeigt, wo jeder Rahmen am meisten zum strategischen Planungsprozess beiträgt.

Strategisches Planungsinstrument Schritt 1. Mission, Vision, Werte Schritt 2. Strategieformulierung Schritt 3. Strategiebeschreibung Schritt 4. Strategie kaskadieren Schritt 5. Strategieausführung
Balanced Scorecard + ++ +++ +++ +++
OKR + + ++ ++
Hoshin Kanri + ++ ++ ++ +
OGSM + + +
MBO + + ++ ++
Drei Horizonte + ++ +
SWOT+S +++ +
VRIO +++ +
7-S + +++ +
PESTEL +++ +
Gap-Analyse ++ ++
Pareto-Analyse ++
Constraints-Analyse ++
Priorisierungs-Frameworks ++

Auch wenn die Bewertung der Beiträge recht subjektiv ist, können wir sehen, dass es konzeptionell gesehen zwei Arten von Rahmenwerken gibt:

  • Rahmenwerke für Strategieausführung. So wie die Balanced Scorecard für die Gesamtstrategie und der leichtere OKR-Rahmen für spezifische Herausforderungen.
  • Rahmenwerke für die Strategieformulierung. SWOT, Drei Horizonte, Constraints-Analyse, PESTEL, usw. helfen Organisationen, neue Ideen zu generieren (Schritt 2 des strategischen Planungsprozesses). Die meisten dieser Rahmenwerke helfen auch bei der Beschreibung dieser Ideen in bestimmten Diagrammen (Schritt 3 der strategischen Planung), bieten aber keine Anleitung für die Strategiekaskadierung.

Im Folgenden diskutieren wir diese beiden Arten von Rahmenwerken. Wir werden zudem über die Rolle von Software bei der Automatisierung der Strategieplanung und -ausführung sprechen.

Die Lektion 3 des kostenlosen Kurses zur strategischen Planung befasst sich mit der Verwendung verschiedener Business-Frameworks zur Strategiedefinition. Hier ist ein vollständiges Video der Lektion:

Strategische Planung verstehen

Jeder Geschäftsrahmen hat sein eigenes Anwendungsgebiet. Im vorigen Artikel haben wir die typischen Schritte der strategischen Planung diskutiert. Wir werden oft auf diese Schritte zurückkommen, also listen wir sie noch einmal auf:

  • Schritt 1. Ziele der obersten Ebene definieren. In diesem Schritt definiert eine Organisation ihre Mission, Vision, Kernwerte, strategischen Prioritäten.
  • Schritt 2. Formulieren einer Geschäftshypothese. In Anlehnung an die in Schritt 1 formulierten Ideen können wir uns nun auf spezifischere Ziele konzentrieren, die uns helfen würden, die Vision zu erreichen.
  • Schritt 3. Strategie beschreiben. Jede Strategie ist besser, wenn sie in irgendeiner Form niedergeschrieben ist. In diesem Schritt verwenden wir Strategiekarten und ähnliche Techniken, um die Strategie zu artikulieren.
  • Schritt 4. Strategie kaskadieren. Eine einzige Top-Level-Strategie zu haben, reicht nicht aus. Wir müssen Wege finden, sie allen Geschäftsbereichen, Teams und Einzelpersonen zu erklären.
  • Schritt 5. Strategie ausführen. In diesem Schritt konzentrieren wir uns auf Aktionspläne und Leistungskennzahlen. Wir lernen während der Ausführung und werden diese Erkenntnisse in Schritt 2 nutzen.
5 Schritte des strategischen Planungsprozesses von der Definition der Werte, Vision und Mission bis zur Beschreibung der Strategie auf Strategiekarten mit Geschäftszielen, KPIs und Initiativen.

Rahmenwerke zur Strategieausführung

Die Rahmenwerke für Strategieausführung befassen sich mit einem breiten Spektrum strategiebezogener Herausforderungen, von der Formulierung und Beschreibung der Strategie bis hin zur Kaskadierung und Ausführung der Strategie.

Balanced Scorecard-Rahmenwerk

Das ist eines der meist genutzten Geschäftswerkzeuge im Allgemeinen, speziell für die strategische Planung. Das Konzept entwickelte sich von einem Messsystem („ausbalancieren“ von Kennzahlen über die Perspektiven hinweg) zum anerkannten Rahmenwerk für die Strategieausführung.

  • Der Hauptteil einer richtig gestalteten Balanced Scorecard ist eine Strategiekarte
  • Eine Strategiekarte umfasst strategische Themen und vier Kategorien (Perspektiven)
  • Ziele auf der Strategiekarte sind durch eine Ursache- und Wirkungslogik verbunden
  • Früh- und Spätindikatoren sind auf die Ziele ausgerichtet
  • Aktionspläne oder Initiativen erklären, wie genau das Ziel ausgeführt werden soll
  • Die Strategie ist in der gesamten Organisation kaskadiert (ausgerichtet)

Wie jedes Geschäftsinstrument könnte es in den falschen Händen nicht wie erwartet funktionieren. Bevor Sie mit dem Balanced Scorecard-Projekt beginnen, ist es sinnvoll, seine Vorteile und mögliche Nachteile zu verstehen.

8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen
Balanced Scorecard-Vorlage
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OKR-Rahmenwerk

Es begann als leichtgewichtiger Zielsetzungsrahmen und wurde von vielen Technologieunternehmen übernommen. OKR erhält nun den Ruhm als agiles Werkzeug zur Strategieumsetzung.

  • Das OKR-Rahmenwerk schlägt vor, sich auf einige wenige wichtige Ziele („Objectives“) zu konzentrieren und deren Umsetzung mit mehreren Spätindikatoren zu verfolgen („Key Results“)
  • Der OKR-Prozess besteht aus vier Schritten, die mit einer Ergebnisüberprüfung enden
  • Die empfohlene Prozesszykluszeit beträgt ein Quartal

Der Vergleich der BSC- und OKR-Rahmenwerke zeigt, dass die Rahmenwerke ähnliche geschäftliche Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen lösen. BSC eignet sich besser für die strategische Gesamtplanung, während OKR auf den unteren Ebenen und in der Ausführungsphase besser funktioniert.

2 Must-Have-Tricks für das OKR-Framework
OKR-Vorlage
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Hoshin Kanri

Der Hoshin Kanri-Rahmen ist ähnlich wie OKR und BSC:

  • Das Rahmenwerk konzentriert sich auf die kontinuierliche Verbesserung (Plan-Do-Check-Act-Zyklus)
  • Es unterstreicht die Bedeutung von Strategieanpassung und Diskussion (Catchball)
  • Es Schlägt vor, die Leistung einer Person zu verfolgen

Die Hoshin Kanri-Matrix bietet ein alternatives Instrument zur Strategiebeschreibung, indem sie einen einseitigen Überblick über die strategischen Prioritäten der obersten Ebene und ihre Verbindung zu den spezifischen Verbesserungszielen und -vorgaben gibt.

Im Fall von Hoshin Kanri fallen strategische Planung und Kaskadierung unter den Begriff „Strategieeinsatz„. Der Prozess der Strategieentwicklung ähnelt den klassischen Schritten der Strategieplanung.

Hoshin Kanri Planungsmatrix
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OGSM-Modell – Zielsetzungen, Ziele, Strategien, Maßnahmen

Das OGSM-Modell sieht dem Hoshin Kanri-Rahmenwerk sehr ähnlich. Beide Modelle sind in den 1950er Jahren in Japan aufgekommen. Beide Modelle legen nahe, die Strategie auf vier verschiedenen Abstraktionsebenen zu betrachten. Ähnlich wie Hoshin Kanri ist OGSM ein einseitiges Dokument, es gibt aber keine X-Matrix.

Hier ist eine Vergleichstabelle des Vokabulars der Modelle:

OGSM Hoshin Kanri
Ziele Langfristige Ziele
Ziele Jährliche Ziele
Strategien Prioritäten und Aktivitäten
Maßnahmen Messungen/KPIs

Obwohl das OGSM-Modell einfach ist, gibt es einige Probleme, die jede Organisation auf ihre eigene Weise löst:

  • Ziele vs. Zielsetzungen. Selbst in derselben Organisation gibt es keine klare Übereinstimmung über den Unterschied zwischen Zielen und Zielsetzungen. Der Zeithorizont ist kein zuverlässiges Unterscheidungsmerkmal mehr. Sind die Zielsetzungen strategisch und Ziele operationell?
  • Strategien. Der Begriff könnte verwirrend sein. Wie wir bereits diskutiert haben, gibt es mindestens 10 verschiedene Definitionen der Strategie. Die meisten sind sich darin einig, dass Strategie eine Hypothese ist, die einen klaren Kontext für zukünftige Aktionen liefern sollte. Im Paradigma der OGSM sehen die Strategien eher wie einfache Aktionspläne aus.
  • Messungen. Es besteht keine Einigkeit darüber, was durch die Messungen quantifiziert werden soll – die Strategie, die Ziele oder die Zielsetzungen. Oder sollten wir Messungen auf all diesen Ebenen haben?
  • Früh- vs. Spätindikatoren. Ähnlich wie Hoshin Kanri macht OGSM keinen Unterschied zwischen Früh- und Spätindikatoren. Wir können uns nur vorstellen, dass die meisten Strategien durch Frühindikatoren quantifiziert werden, während die Ziele und Vorgaben durch Spätindikatoren validiert werden.

MBO

Das MBO-Framework war eines der ersten Rahmenwerke zur Strategieumsetzung, das einen effektiven Weg zur Kaskadierung von Zielen von der obersten Ebene auf die Ebene von Einzelpersonen nahelegte. Es teilt viele Ideen mit den BSC- und OKR-Rahmenwerken. MBO stellte bestimmte Anforderungen an die Ziele:

  • Sie sollten nach ihrer Wichtigkeit geordnet werden
  • Sie müssen quantitativ sein
  • Sie müssen realistisch sein
  • Sie müssen im Einklang mit den Richtlinien der Organisation stehen
  • Sie müssen miteinander kompatibel sein

Das Rahmenwerk ist bei der Strategiebeschreibung nicht so ausgeklügelt wie BSC oder Hoshin Kanri, aber auf der Ebene der Strategieumsetzung bietet sein einfacher Ansatz einen Mehrwert.

Management by Objectives-Zyklus

Rahmenwerke für die Strategieformulierung

Wie die Vergleichstabelle zeigt, sind viele populäre Geschäftsrahmen hervorragende Instrumente für die Formulierung von Geschäftsstrategien. Diese Rahmenwerke helfen dabei, die Herausforderungen der Organisation aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

McKinsey’s Drei Horizonte

McKinsey’s Drei Horizonte-Framework befasst sich mit der Herausforderung der Innovationsplanung. Es schlägt vor, die Innovationsbemühungen nach drei Zeitrahmen (Horizonten) zu priorisieren:

  • Jetzt. Etwas, das eine Organisation heute tun muss, z.B. ihr Kerngeschäft zu erneuern
  • Nahe Zukunft. Innovationen, die die Herausforderungen in der Komfortzone angehen.
  • Zukunft. Konzentration auf Trends, die sich bald als störend erweisen könnten.

Der Rahmen ist stark im Zusammenhang mit der Strategieformulierung, insbesondere wenn es um die Innovationsstrategie geht.

Drei-Horizonte-Diagramm mit 70-20-10 Regel
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SWOT+S

Das klassische SWOT-Rahmenwerk hilft bei der Analyse der Unternehmensposition aus den vier Perspektiven – Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Der Aktionsplan für die SWOT-Analyse lautet

  • Stärken und Möglichkeiten zusammenführen, oder
  • Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen umwandeln

Mit dem SWOT+S-Rahmenwerk machen wir die SWOT-Analyse spezifischer, indem wir uns auf verschiedene Projektionen ihrer Komponenten konzentrieren. So sprechen wir zum Beispiel nicht einfach über Stärken, sondern betrachten die Stärken aus einer Kunden-, einer internen, einer Innovations- und einer Finanzperspektive.

Ein solcher Ansatz macht es auch einfacher, die Ergebnisse der SWOT-Analyse für die weitere Strategiebeschreibung auf einer K&N-Strategiekarte zu verwenden.

SWOT-Diagramm: Zusammenfassen oder umwandeln
SWOT+S Template
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VRIO

Das Ziel der VRIO-Analyse ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und die Ressourcen zu finden, die dafür benötigt werden. VRIO wird oft verwendet, um zu erklären, warum bestimmte Unternehmen erfolgreich sind. In der Praxis hilft die VRIO-Analyse dabei, das Potenzial bestimmter „Ressourcen“ zu untersuchen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Die formale VRIO-Analyse ist ein Denkanstoß auf der Stufe der Strategieformulierung. Ihr Potenzial zur Beschreibung der Strategie ist durch ein einfaches Tabellendiagramm begrenzt, das Verbesserungsrichtungen aufzeigen könnte, aber keinen Raum für spezifische Aktionspläne oder Leistungskennzahlen bietet.

VRIO für die strategische Planung verwenden
VRIO-Framework
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7-S-Framework

Das 7-S-Framework ist ein weiteres Framework zur Strategieformulierung. In diesem Fall wird eine geschäftliche Herausforderung aus der Perspektive von sieben Faktoren (den S‘) analysiert. Diese sieben Faktoren sind unterteilt in:

  • Harte S‘ – Strategy, Structure, System und
  • Weiche S‘ – Shared Values, Skills, Style, Staff

Kann ein 7-S-Framework zusammen mit der BSC verwendet werden? Die Ergebnisse von 7-S können organisch die Unternehmensziele bilden, die auf der Strategiekarte abgebildet werden. Hier ist, was Robert Kaplan, einer der Erfinder des BSC-Frameworks, zu diesem Thema sagte:

Ich glaube, dass die BSC nicht nur voll und ganz mit dem 7-S-Framework übereinstimmt, sondern dass sie es auch in der Anwendung verbessern kann.

Robert Kaplan in „How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model“ [1]

7-S-Modell getestet von BSC Designer.com
7-S-Vorlage
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PESTEL

Die PEST- oder PESTEL-Analyse bezieht sich auf die Analyse der externen Faktoren. Was sind diese Faktoren?

  • Politisch
  • Wirtschaftlich
  • Sozial
  • Technologisch
  • Umweltschutz
  • Rechtlich

Die Ergebnisse der PESTEL-Analyse können auf der Stufe der Strategieformulierung im strategischen Planungsprozess entweder als Input für andere Geschäftsinstrumente, wie z.B. SWOT, oder direkt als Ziele der Strategiekarte verwendet werden, die auf spezifische Herausforderungen ausgerichtet sind.

Fünf Schritte der PESTEL-Analyse
PESTEL-Analysevorlage
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Pareto-Analyse

Unterschiedliche geschäftliche Rahmenbedingungen könnten eine Menge konkurrierender strategischer Hypothesen hervorbringen. Die Pareto-Analyse hilft bei der Auswahl der wenigen, auf die man sich im Moment konzentrieren sollte.

Die Schlüsselidee der Pareto-Analyse im Zusammenhang mit der strategischen Planung ist der Vergleich:

  • Benötiogte Ressourcen, um bestimmte Hypothesen auszuprobieren versus
  • Erwarteter Nutzen einer erfolgreichen Validierung der Hypothese (Erreichen der Geschäftsziele)

Indem sich eine Organisation auf die vielversprechendste Hypothese konzentriert, kann sie die erwarteten Ergebnisse mit weniger Ressourcen erreichen.

Pareto-Analyse-Vorlage in BSC Designer
Pareto-Analyse-Vorlage
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Constraints-Analyse

Die Constraints-Analyse oder TOC-Theorie wurde von Dr. Goldratt im Buch „The Goal“ mit einigen guten Beispielen aus der Fertigung formell eingeführt.

Diese Analyse hilft, die Einschränkungen (Engpässe) des Systems zu identifizieren und die Leistung nach diesen fünf Schritten zu optimieren:

  1. Analyse von Einschränkungen
  2. Reaktionsplan im Kontext der Einschränkung
  3. Systemaktualisierung zur Erfüllung des Reaktionsplans
  4. Aktualisierung von Einschränkungen
  5. Zurück zu Schritt 1

Beim Übergang von der Produktions- zur Technologiewirtschaft sehen wir uns nach wie vor Einschränkungen ausgesetzt, aber ihre Zahl nimmt zu und ihre Auswirkungen sind oft nicht klar. Ähnlich wie bei der Pareto-Analyse liegt der Hauptschwerpunkt der Constraints-Analyse im Kontext der strategischen Planung in Schritt 2 – der Strategieformulierung.

Gap-Analyse

Die Gap-Analyse ist ein weiteres Geschäftsinstrument, das bei der Suche nach Verbesserungspunkten hilft, indem es die erwartete Leistung mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleicht. Die Schritte der Gap-Analyse sind die folgenden:

  1. Lücke identifizieren. Verstehen, wo die Organisation jetzt steht und wie ihre tatsächliche Leistung mit der erwarteten Leistung verglichen wird.
  2. Ursachenanalyse. Die Gründe für die Lücke verstehen.
  3. Verbesserungsplan. Entwicklung eines Verbesserungsplans.

Im Folgenden wird erläutert, wie die Gap-Analyse bei den verschiedenen Schritten des strategischen Planungsprozesses hilft:

    • In der Phase der Strategieformulierung wird die Gap-Analyse dazu beitragen, die Richtung der Verbesserung auf der Grundlage der historischen Ergebnisse zu bestimmen
    • Die Ergebnisse der Gap-Analyse werden während der Strategiebeschreibung in Form von Kennzahlen und der Gap (der Differenz zwischen dem aktuellen Wert der Kennzahl und dem Zielwert)

dargestellt.

  • Im Schritt der Strategieumsetzung hilft das Verständnis, wo die Lücke ist (basierend auf den Daten der Kennzahlen), Korrekturmaßnahmen schnell einzuleiten.
Gap-Analyse zur Strategieausführung

Priorisierungs-Rahmenwerke

Bei Strategie geht es darum, Entscheidungen zu treffen, und bei Entscheidungen geht es darum, Alternativen zu analysieren und ihre Prioritäten zu definieren.

  • Wie werden diese Prioritäten berechnet?

In der strategischen Planung erfolgt grundlegende Priorisierung durch Werkzeuge wie

  • SWOT-Analyse – die vorrangigen Ziele sind das Ergebnis des Zusammenfügens von Stärken und Chancen oder der Umwandlung von Schwächen und Bedrohungen in Stärken oder Chancen
  • Gap-Analyse – die Priorität liegt auf den Zielen mit höherer absoluter Gewichtung und den größten Leistungslücken
  • Pareto-Analyse – schlägt vor, die Bemühungen auf 20% der vielversprechendsten Ziele zu konzentrieren, ohne jedoch eine spezifische Art und Vorgabe zu geben, wie diese Ziele zu erkennen sind
  • Strategische Themen der Balanced Scorecard – die als hochrangige Prioritäten für die übrigen strategischen Ziele fungieren

Die genannten Rahmenwerke sind ein Ausgangspunkt für die Priorisierung auf einer strategischen Ebene. Wenn wir zur operativen Ebene übergehen (denken Sie zum Beispiel an die Produktentwicklung), brauchen wir verschiedene Werkzeuge, die eine spezifische Prioritätsbewertung berechnen könnten.

Wir haben einige populäre Priorisierungs-Rahmenwerke in einem separaten Artikel mit einigen spezifischen Beispielen für die Benutzer von BSC Designer besprochen.

Im Kontext der strategischen Planung können diese Rahmenwerke jeweils als Teil der Strategieformulierungs-Werkzeugkiste betrachtet werden. In der Vergleichstabelle können wir sie in die Spalte „Schritt 2“ einordnen.

Strategieplanungs-Software

Je nach strategischem Planungsmodell ändert sich der Bedarf an Automatisierungssoftware. Hier sind einige Gedanken über den effektiven Einsatz von Automatisierungswerkzeugen.

Allgemeine Grundsätze

  • Verstehen Sie zunächst das Konzept. Falsche Dinge zu automatisieren, wird mehr schaden als nützen. Probieren Sie ein neues Rahmenwerk auf dem Papier aus, bevor Sie zu Automatisierungssoftware übergehen.
  • Hintergründe aufschreiben. In vielen Fällen erhalten wir die Ergebnisse aus dem Rahmenwerk für die Strategieformulierung (z.B. SWOT oder Drei Horizonte) und fügen sie als Ziel in den Strategieplan ein. Wichtig ist es, die Gründe für diese Ergebnisse aufzuschreiben. Das wird in der Überprüfungsphase hilfreich sein.
  • Fokussieren Sie sich auf ein Werkzeug. Betrachten wir strategische Planungsinstrumente aus einer abstrakten Perspektive, dann dreht sich alles um drei Artefakte – Ziele, Kennzahlen und unterstützende Dokumentation. Ihre Organisation wird davon profitieren, wenn sie ein einziges Werkzeug zur Verwaltung aller Artefakte im Zusammenhang mit der strategischen Planung einsetzt, anstatt verschiedene Software zu unterstützen, die das gleiche Problem von verschiedenen Seiten angehen.

Wo Strategieplanungs-Software helfen kann

Schritt der strategischen Planung Software-Lösung hilft bei…
Schritt 1. Mission, Vision, Werte
  • Mission, Vision, Werte, Prioritäten aufschreiben und visualisieren
Schritt 2. Strategieformulierung
  • Artikulieren Sie Ideen, indem Sie verschiedene Vorlagen und Geschäftsrahmen bereitstellen (wie oben diskutiert)
Schritt 3. Strategie beschreiben
  • Geschäftsziele abbilden
  • Früh- und Spätindikatoren (KPIs) an Geschäftszielen ausrichten
  • Zuordnen von Ausgangs- und Zielwerten zu den Kennzahlen
  • Initiativen an Zielen und KPIs ausrichten
  • Strategiekarten erstellen
Schritt 4. Strategie kaskadieren
  • Den Zielen Eigentümer zuweisen
  • Verschiedene Scorecards miteinander verbinden
Schritt 5. Strategieausführung
  • Aktualisieren Sie die Strategiekarte, die Geschäftsziele und laden Sie neue Daten zu den KPIs hoch
  • Automatisieren Sie die Scorecard-Berechnungen, einschließlich Gewichtungen, Leistung, Fortschritt, YTD
  • Überwachen Sie die Ausführung des strategischen Plans mittels KPIs (Leistung, Dynamik, Ampeln)
  • Kommentare zum KPI-Fortschritt hinzufügen
  • Visualisierung der Leistung auf Dashboards
  • Berichterstattung über klassische Berichte und E-Mail-Benachrichtigungen

BSC Designer

Wo BSC Designer im Kontext der Automatisierung helfen kann:

hervorragend.

  • Im Abschnitt Vorlagen finden Sie einige Beispiele, die Ihnen den Einstieg in andere Business-Frameworks erleichtern.

8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen

Schlussfolgerungen

Die meisten Business-Frameworks könnten einen zusätzlichen Wert für die Organisation darstellen. Die Frage ist, wie man das richtige Framework auswählt und für die richtige Herausforderung einsetzt.

Vergleichstabelle der strategischen Planungsrahmen

In diesem Artikel haben wir die populärsten Frameworks für die strategische Planung analysiert und ihre besten Anwendungsbereiche diskutiert.

CEO | Trainer | Author

BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.

Veröffentlicht unter CEO-Werkzeuge

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