25 KPIs für Balanced Scorecards für Innovationen

KPIs für Innovation, die über eine einfache F&E-Budgetierung hinausgehen. Verwenden Sie ein Beispiel einer Strategiekarte für Innovation, um Ihre eigene Strategie für Innovationen zu beschreiben.

• Innovationen messen ist eine Herausforderung
• Erklärungsvideo
• Innovationstrichter und Kennzahlen dafür
• KPIs für das Change Management
• Strategiekarte: alles zusammensetzen

Quelle: Innovations-Scorecard.

Innovationen messen ist eine Herausforderung

Das Meriam Webster Wörterbuch definiert eine Innovation als „die Einführung von etwas Neuem“. Im geschäftlichen Kontext gefällt mir, wie Jeff Bezos, CEO von Amazon, die unternehmerische Vision einer Innovation formuliert hat:

„Unsere Aufgabe ist es, neue Optionen zu erfinden, an die noch niemand zuvor gedacht hat, und zu sehen, ob sie den Kunden gefallen.”

Amazon-CEO Jeff Bezos

Bevor wir fortfahren, sollten wir uns darauf einigen, dass wir nicht so tun, als würden wir den kreativen Aspekt der Innovation zu messen, z.B. werden wir hier nicht vorhersagen, ob eine bestimmte Innovation ein Erfolg wird oder nicht. Was wir tun können, ist dafür zu sorgen, dass ein geeignetes innovatives Umfeld geschaffen wird und dass die vielversprechendsten „Aha’s“ ihren Weg zu kommerziell erfolgreichen Produkten finden.

Warum eine Innovation messen?

Laut McKinsey ¹ wird Innovation von 84% der Führungskräfte als eine der drei wichtigsten Geschäftsprioritäten anerkannt.

Sie werden vielleicht überrascht sein, dass die Hauptherausforderung der Innovation nicht in der Generierung von Ideen besteht. Umfragedaten sagen das Gegenteil: Mehr als 50% der Befragten gaben an, dass sie gute Ideen haben, aber das Problem ist, sie zu skalieren und kommerzialisieren – eine „robuste Pipeline“ für die Innovationsideen ist das, was viele Unternehmen haben wollen.

• Innovationen sind eine Priorität für viele Organisationen, aber es ist nicht klar, wie man sie effektiv messen und managen kann.

Quelle: Innovations-Scorecard.

Warum alte Innovationskennzahlen nicht funktionieren

Der traditionelle Ansatz der Budgetierung zur Messung von Innovationen funktioniert nicht. Eine typische Innovation ist keine Produktionslinie, die Ideen in kommerzielle Produkte umsetzt; an ihr sind viele Stakeholder beteiligt, und die Messbemühungen sollten das berücksichtigen.

Hier sind einige typische KPIs, die für Innovationen verwendet werden.

• F&E-Budget oder ähnliche Budgetkennzahlen. Wir können nicht erwarten, dass Innovationen stattfinden, wenn es kein Budget dafür gibt, oder können wir das? Nehmen wir irgendein Garagen-Start-Up. Mit guter Finanzierung wäre es sicherlich einfacher, aber Dinge geschehen oft ohne nennenswerte Investitionen.
• Kennzahlen wie Einnahmen aus neuen Produkten oder Patentanmeldungen mögen gut sein, um bestimmte Errungenschaften zu validieren, aber aufgrund ihres nachlaufenden Charakters ist es schwierig, sie in einer kurzfristigen Managementschleife einzusetzen.
• Kennzahlen, die versuchen, den vorauslaufenden Anteil der Innovation zu quantifizieren, wie Innovative Ideen oder Anzahl aktiver Projekte legen nahe, sich in die richtige Richtung zu bewegen („mehr Ideen -> „mehr aktive Projekte“ -> „mehr Einkommen aus Innovationen“), aber sie geben keinen Hinweis darauf, wie man dorthin gelangt. Das Ergebnis könnte ein Portfolio der „innovativen Projekte“ sein, die die jährlichen Innovationsindikatoren erfüllen, der Organisation aber nicht helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Erklärungsvideo

Innovationstrichter und Kennzahlen dafür

Lassen Sie uns nun über den Aufbau eines Mess- und Managementsystems für Innovationen sprechen, das die oben genannten Herausforderungen bewältigen kann.

Eine kurze Schätzung: Wo sind Sie in der Innovationslandschaft?

Im Buch über das 10-stufige KPI-System ² schrieb ich über die Bedeutung von Kurzschätzungen. Bevor wir ein komplexes Messsystem aufbauen, sollten wir herausfinden, wo wir aktuell stehen und welches Messinstrument am besten geeignet ist.

Schlagen Sie Ihrem Team vor, die Hypothesen (innovative Hypothesen) aufzulisten, die sie kürzlich getestet haben. Mit welcher Situation sind Sie konfrontiert?

Stakeholder: Wer kann Ideen generieren?

Wer ist an den Innovationen beteiligt? Es sind nicht nur Ihre F&E und Ihr Management. Lassen Sie uns einige der typischen Stakeholder auflisten und über ihre Rolle bei Innovationen sprechen.

Innovation besteht nicht nur daraus, den Kunden zuzuhören

Einer der Trends im Zusammenhang mit Innovation ist ein falscher Fokus auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden und die Ausrichtung der Innovation auf diese Bedürfnisse.

Mein Standpunkt zu diesem Thema lautet wie folgt:

• Kunden sind die Stakeholder, die helfen, innovative Ideen zu generieren (siehe das Beispiel mit Mercadona Co-innovation Centers)
• Die Kunden werden letztendlich die Innovation nutzen und dafür bezahlen
• Kunden sind normalerweise nicht qualifiziert genug, um die Innovationshypothese zu formulieren, Ihr Team ist es aber

In diesem Zusammenhang ist es angebracht, zu zitieren, was Henry Ford angeblich gesagt hat:

„Hätte ich meine Kunden gefragt, was sie wollen, hätten sie ein schnelleres Pferd gesagt.“

Innovation messen – der einfache Teil

Ein Innovationsprozess existiert in jeder Organisation. Manager können die Ergebnisse (nachlaufender Teil) von Innovationen relativ leicht messen. Wir können messen:

• Für Innovation aufgewendete Mittel
• Die Anzahl der innovativen Initiativen, die in einer bestimmten Zeit erfolgreich wurden
• Einnahmen durch Innovationen

Aber was ist mit de, vorauslaufenden Teil?

Innovation messen – der schwere Teil

Wie können die Frühindikatoren für den Bereich der Innovationen formuliert werden?

• Wie können wir vorhersagen, dass das Unternehmen diese Innovationen schaffen wird?

Lassen Sie uns die gegenteilige Frage formulieren:

• Wie sieht das Profil eines Unternehmens aus, das höchstwahrscheinlich nicht in der Lage sein wird innovativ zu sein?

Dies sind die Unternehmen, in denen:

• Alle neuen Ideen abgelehnt werden
• Die Hürde für die Genehmigung neuer Ideen zu hoch ist
• Bürokratie über den gesunden Menschenverstand dominiert
• Kurzfristige Gewinne wichtiger sind als der langfristige Wert für die Kunden
• Mitarbeiter immer mit der Brandbekämpfung beschäftigt sind und einfach keine freie Zeit haben, um über etwas Neues nachzudenken, und in denen
• Informationssilos den Informationsaustausch zwischen den Abteilungen einschränken

Quelle: Innovations-Scorecard.

Wir können fortfahren und weitere Verhaltensmuster auflisten, die einen negativen Einfluss auf das Innovationspotenzial haben. Ich will damit sagen, dass innovative Unternehmen genau das Gegenteil tun werden. Müssen Sie messen, wie innovativ Ihr Unternehmen ist? Quantifizieren und messen Sie diese Verhaltensmuster.

Vergessen Sie nicht die oben diskutierten Stakeholder:

• Wer könnte eine Innovation vorschlagen? Mitarbeiter, Partner, Kunden?
• Benutzen die Mitglieder Ihres Teams Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung als Endbenutzer?
• Wie aktiv kann Ihr Team experimentieren?

Quelle: Innovations-Scorecard.

Wie innovativ ist Ihr Umfeld?

Die grundlegenden Kennzahlen könnten sein:

• Die Anzahl der vom Team vorgeschlagenen Ideen über einen bestimmten Zeitraum
• Der Prozentsatz der Ideen, die in Experimente verwandelt wurden
• Definierte Zeit für die Experimente

Woher kommen diese Ideen? Was könnten die Inputs für die Innovation sein?

• Lesen die Mitglieder Ihres Teams die Bücher in ihrem Bereich, Besuchen Sie Konferenzen?
• Können wir erwarten, dass jemand, der eine Konferenz besucht hat, eine Liste mit 5 Ideen aufschreiben kann, die Ihr Team später ausprobieren kann?

Das ist einfach, wenn sich jemand die Präsentationen anschaut und sich mit Kollegen vernetzt!

Co-Innovationszentren

Das spanische Mercadona ist ein ausgezeichnetes Beispiel dafür, wie ein effektives innovatives Umfeld organisiert werden kann.

Sie investieren in Co-Innovationszentren, wo ihre „jefes“ (die Kunden) die Möglichkeit haben, neue Produkte zu erleben. Gemäß einer Studie des Instituts Cerdà ³, liegt die Erfolgsrate der Produkte, die die Co-Innovation bestanden haben, bei 82% im Vergleich zum Branchendurchschnitt von 24%.

Das Erfolgsmaß ist in diesem Fall definiert als:

• Produkte, die nach dem 1. Jahr in der Produktlinie bleiben, %

Diese Initiative ist kein zufälliger Erfolg, tatsächlich hat die Supermarktkette eine starke Innovationsstrategie, die durch Investitionen in Schulung von Neueinstellungen (vier Wochen Schulung) und jährliche Schulungen (20 zusätzliche Stunden pro Jahr) unterstützt wird.

Sehen Sie sich die Perspektive „Lernen und Wachstum“ unten für ein Beispiel an, wie die Schulungsinitiativen mit der Innovationsstrategie abgestimmt werden können.

Innovationstrichter

Nachdem wir erörtert haben, wie die Unternehmen innovativ sind (und nicht innovativ sind), können wir einen Innovationstrichter bilden. Er wird etwas sein wie:

• Einblick > Idee > Diskussion > Experimente > Prototyp > Produkt > Kommerzieller Erfolg oder Misserfolg.

Wenn Sie einen Unternehmer nach der Anzahl seiner erfolgreichen Projekte fragen, werden Sie etwa hören, dass 3 von 10 Projekten scheitern, 6 von 10 schlechte Leistungen erzielen und 1 von 10 Spitzenleistungen erzielen. Was sagen uns diese Zahlen in Bezug auf Innovation?

Um mit einem Projekt erfolgreich sein zu können, muss Ihr Team bis zu neun weitere Projekte scheitern lassen.

Und stellen Sie sicher, dass Ihre Teams sich wirklich bemühen und nicht irgendwelche beliebigen Projekte als Fehlschläge abtun.

KPIs für das Change Management

Ein besonderer Fall der Messung von Innovationen ist die Messung, die auf Change Management angewandt wird.

Der Unterschied zwischen Innovation und Veränderung

Lassen Sie uns zunächst den Unterschied zwischen Innovation und Veränderung diskutieren.

KPIs für das Change Management

Im Gegensatz zu Innovation ist Veränderung greifbarer. Wir arbeiten im Bereich des Bekannten und setzen sie nach den zuvor erprobten Best Practices, wie z.B. validierten Ergebnissen von Innovationen, um.

Mit einfachen Worten: Beim Change Management geht es darum, zuvor getestete Best Practices unter leicht veränderten Bedingungen (neue Beteiligte, natürliche Veränderungen in der Umwelt usw.) zu reproduzieren.

Wir können das Change Management in diese Phasen aufteilen:

• Phase 1. Vorbereitungsphase
• Phase 2. Übergangsphase
• Phase 3. Ergebnisphase

KPIs für Phase 1 – Vorbereitung

Der Hauptindikator ist in diesem Fall Änderungsbereitschaft, %. Der Index, der eine Kombination sein kann:

• • Ressourcenverfügbarkeit und -zuweisung, % Verwenden Sie das VRIO-Rahmenwerk für eine formale Analyse.
  • Systembereitschaft, % Die Veränderung mag offensichtlich sein, aber einige Abhängigkeiten könnten Sie daran hindern, mit der Arbeit daran zu beginnen.
  • Angleichung zwischen den Interessengruppen, % Sicherstellen, dass die Interessengruppen bei der Umsetzung dieser Änderung auf derselben Seite stehen.
  • Gesamthaftung an der Strategie, % Prüfung, ob die vorgeschlagene Änderung und die Art und Weise, wie sie umgesetzt werden soll, mit der Vision des Unternehmens übereinstimmt. Idealerweise sollte die Änderungsinitiative auf ein Ziel auf einer Strategiekarte ausgerichtet sein, und das Ziel sollte anhand bestimmter Kennzahlen.

gemessen werden.

Nehmen wir die Verbesserung der Wissensbasis als Beispiel. Es gibt eine interne Wissensdatenbank, die von Kundenbetreuungsspezialisten genutzt wird. Bei der Veränderung geht es darum, mehr Materialien in die Wissensdatenbank hochzuladen und mehr Support-Mitarbeiter einzubeziehen.

• Im Hinblick auf die Einhaltung der Strategie. Auf unserer Strategiekarte haben wir ein Ziel – Kundenerfahrung verbessern, das anhand der Kundenzufriedenheit gemessen wird. Dieses Ziel trägt auch zum finanziellen Ziel Kostenkontrollebei.

Einerseits wird die aktualisierte Wissensdatenbank den Kundendienstspezialisten helfen, die Kunden besser zu bedienen, da sie einige bewährte Antwortvorlagen enthält und die allgemeinen Kosten reduziert. Andererseits könnten sich vorlagenbasierte Antworten negativ auf Kundenzufriedenheit auswirken. Wir werden diese Kennzahl verfolgen, wenn wir die Auswirkungen der Änderung analysieren.

KPIs für Phase 2 – Übergang

Im Gegensatz zur Innovation (wo wir uns mit einer Hypothese befassen) geht es beim Change Management um einen vorhersehbaren Prozess. Dementsprechend können wir Prozesskennzahlen verwenden, wie zum Beispiel

• Einhaltung der Zeitlinie, %
• Einhaltung der Ressourcennutzung, %

In den meisten Fällen geht es bei Veränderungen um Mitarbeiter und den Erwerb neuer Fähigkeiten. Entsprechend kann eine der Kennzahlen für die Übergangsphase sein:

• Teilnahmerate an der Schulung, %

In unserem Beispiel:

• Wir können planen, dass der gesamte Übergang zur aktualisierten Wissensbasis 2 Monate dauern wird. Dies gibt uns einen Zielwert für die Zeitlinieneinhaltung
• Sobald die neue Wissensbasis veröffentlicht wird, müssen wir alle Agenten in ihrer Anwendung schulen. Das Ziel für die Teilnahmerate an der Schulung sollte 100% betragen. Wir planen, dies innerhalb von 2 Wochen nach dem Veröffentlichungsdatum zu erreichen.

KPIs für Phase 3 – Ergebnis

In den meisten Fällen beinhaltet Change Management Mitarbeiterschulung und die Anpassung bestimmter Verhaltensmuster. Die Ergebnisse der Veränderung können auf verschiedenen Ebenen quantifiziert werden. Zum Beispiel auf diesen vier:

• Emotional – wie Ihr Team die Veränderung wahrgenommen hat
• Fähigkeiten – wie sich die Qualifikation der Teammitglieder verändert hat
• Verhalten – wie sich das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter verändert hat
• Auswirkungen – noch einmal validieren, ob die Veränderung die Gesamtleistung wie erwartet beeinflusst hat

Für die Ebene emotional können wir folgendes betrachten:

• Veränderungsbewusstsein, %
• Mitarbeiterbindung, % oder Veränderungsakzeptanz, %
• Feedback-Punktzahl, %

Für die Ebene Fähigkeiten können wir verfolgen:

• Qualifikationsniveau, % (z.B. nach den für die Änderung relevanten Tests)

Für die Ebene Verhalten können wir uns ansehen:

• Verhaltensänderung, %. Nach der Implementierung der internen Wissensbasis sind beispielsweise Mitarbeiter der ersten Linie in der Lage, einen höheren Prozentsatz der Fragen zu beantworten, ohne diese an das Ingenieurteam weiterzureichen.

Für die Ebene Auswirkungen müssen wir die tatsächliche Geschäftsauswirkung verfolgen:

• Leistungsverbesserung oder wir können zum Beispiel bestätigen, dass die Kosten für den Kundensupport über einen bestimmten Zeitraum gesunken sind.

Lassen Sie uns betrachten, wie wir die Ergebnisse der Veränderung für unser Beispiel quantifizieren können:

• • Wir führen eine interne Umfrage durch, in der die Supportmitarbeiter nach ihrer Meinung über die neue Wissensbasis (emotionale Ebene) gefragt werden.
  • Im Rahmen des Veränderungs-Trainings werden wir einen Kompetenztest (Fertigkeitsniveau) durchführen.
  • Am wichtigsten ist, dass wir untersuchen werden, wie sich das tatsächliche Verhalten der Supportmitarbeiter verändert hat. Wir können zum Beispiel zufällige Fragen stellen und überprüfen, ob/wie die Supportmitarbeiter die neue Wissensbasis nutzen.

Wichtiger ist, dass wir untersuchen, wie sich das tatsächliche Verhalten der Supportmitarbeiter geändert hat.

• Schließlich werden wir planen, die Dynamik der Leistung innerhalb eines Quartals zu überprüfen, um sicherzustellen, dass die neue Wissensbasis uns tatsächlich dabei hilft, Kosten zu senken und die allgemeine Kundenzufriedenheit zu verbessern.

Messung des Change Management in Kürze

Lassen Sie uns zusammenfassen, wie wir an die Messung einer Veränderung herangehen können:

1. Veränderungsbereitschaftsindex. Bauen Sie Ihren Veränderungsbereitschaftsindex auf. Vergewissern Sie sich, dass Sie den Kontext für die Veränderung kennen (ein Ziel auf der Strategiekarte) und dass dieser Kontext messbar ist (durch die auf das Ziel ausgerichteten Metriken). Besorgen Sie sich die notwendigen politischen (Stakeholder-Einkauf) und physischen Ressourcen.
2. Übergangsphase quantifizieren. Solange es bei der Veränderung darum geht, von einem bekannten A zu einem bekannten B überzugehen, wird die Hauptkennzahl der Übergangsphase die Prozesseffizienz sein. Fügen Sie KPIs zur Trainingseffizienz hinzu, wenn die Veränderung den Bedarf an neuen Fertigkeiten impliziert.
3. Ergebnisse validieren. Schließen Sie die Veränderungsschleife mit Hilfe von Validierungskennzahlen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Team die Veränderung emotional akzeptiert hat, über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt und sein Verhalten tatsächlich geändert hat. Die langfristige positive Auswirkung auf die Leistung ist impliziert, aber es ist besser, sie zu verfolgen.

Strategiekarte: Alles zusammengefasst

Fassen wir nun alle diskutierten Ansätze zusammen und erstellen ein Beispiel/eine Vorlage für eine Strategiekarte für Innovationen.

Finanzperspektive

Um finanzielle Nachhaltigkeit zu erreichen (Erhöhung des Marktanteils, Steigerung der Einnahmen, Kostensenkung, Erschließung verschiedener Einnahmequellen), muss eine Organisation für interne Kunden (Geschäftsbereiche) und externe Kunden (Endbenutzer) innovativ sein.

Quelle: Innovations-Scorecard.

Welche Ressourcen brauchen wir, um eine Hypothese zu generieren, zu erfassen und zu testen? Hier sind einige mögliche Metriken:

• F&E-Budget
• Hypothesenprüfungsbudget
• Ideengenerierungsbudget
• Ideenprüfungsbudget

Welchen Return erwarten wir? Hier sind einige mögliche Kennzahlen:

• Loyalitätseinnahmen
• Einnahmen aus neuen Projekten

Kunden-Perspektive

Innovation muss von den Kunden anerkannt werden (siehe das Bezos-Zitat am Anfang des Artikels). Wir müssen schaffen:

• Wert für die externen Kunden. Welches Problem der externen Kunden (Endnutzer) könnte die Innovation lösen?
• Wert für die internen Kunden. Welches Problem der internen Kunden (Geschäftseinheiten, Partner) könnte die Innovation lösen?

Wie misst man den Wert?

In Bezug auf die Messung ist eine gute Frage zu stellen:

Wie wird der Kunde den Wert des neuen Angebots wahrnehmen?

Funktioniert etwas schneller, oder wird höhere Qualität zu niedrigeren Kosten angeboten?

Quelle: Innovations-Scorecard.

Manchmal ist es schwierig, den gelieferten spezifischen Wert zu quantifizieren.

Welchen Wert bietet zum Beispiel Facebook? Wir können die Geschwindigkeit der Fotoveröffentlichung sicherlich mit der eines Fotobuchs aus der realen Welt vergleichen, aber sie ist offensichtlich nicht der wichtigste Werttreiber. Es könnte eine großartige Möglichkeit sein, Kontakte zu knüpfen oder einfach mit Ihren Verbindungen in Kontakt zu treten. Wenn Sie an diesem speziellen Beispiel interessiert sind, suchen Sie einfach bei Google nach „Welches Problem löst Facebook? Und ich bin sicher, dass Sie viele interessante Ideen für die Wertkennzahlen finden werden.

Perspektive Interne Prozesse

Um innovativ zu sein, brauchen wir bestimmte Geschäftsprozesse, wie z.B. eine Pipeline für innovative Ideen und ein Programm zur Ressourcenzuteilung:

• Wie die innovativen Ideen generiert und gesammelt werden
• Wie die Ideen diskutiert werden
• Wie die Hypothesen formuliert werden
• Wie die Hypothesen getestet werden
• Wie die erfolgreich getesteten Hypothesen skaliert und implementiert werden

Quelle: Innovations-Scorecard.

Wenn wir diesen Innovationstrichter im Hinterkopf haben, können wir mit Kennzahlen zur Konversionsrate beginnen, z.B. den Prozentsatz der Ideen messen, die von einer Ebene zur anderen gelangen:

• Idee zu systematische Diskussion-Rate, %
• Diskussion zu Hypothese-Rate, %
• Hypothese zu getestete Hypothese-Rate, %
• Geprüfte Hypothese zu Umsetzung-Rate, %

Die Quantifizierung des Prozesses auf diese Weise hilft zu erkennen, wo die Leistungsengpässe liegen, und über einen Präventionsplan nachzudenken.

Zusätzlich können wir diese Kennzahlen in einen Indikator „Innovationspipeline-Index“ packen. Die Kennzahlen, die für Leistungsengpässe verantwortlich sind, sollten mit einem höheren Gewicht gewertet werden als die Kennzahlen, die für die Prozesse verantwortlich sind, die ohne Probleme ablaufen.

Quelle: Innovations-Scorecard.

Warum es nicht ausreicht, Kennzahlen für den Prozess zu haben

Die Kennzahlen für den Innovationsprozess werden im Allgemeinen vom Team akzeptiert, aber in vielen Fällen gibt dies keinen Anstoß, neue interessante Ideen zu entwickeln. Dafür gibt es zwei Gründe:

• Der Ideenpool ist nach wie vor auf die vom Team generierten Ideen beschränkt.
• Das Team folgt formell dem Innovationsprozess, übernimmt aber nicht die neuen Verhaltensmuster (oder, wenn Sie „Kultur“ bevorzugen, „Kultur“), die für eine effektive Innovation erforderlich sind.

Versuchen Sie, diese beiden Ziele explizit auf der Strategiekarte auszudrücken.

Quelle: Innovations-Scorecard.

Ziel: Stakeholder in die Ideengenerierung einbeziehen.

• Mögliche Kennzahlen: Die Anzahl der Berührungspunkte, an denen die Idee vom Stakeholder bezogen werden kann.

Beispielsweise teilen Kunden ihre Ideen eher in einer kurzen Umfrage oder während eines persönlichen Telefongesprächs mit.

Der Nachlaufindikator könnte mit der Ideenvielfalt im Allgemeinen zusammenhängen, oder Sie könnten sich ein spezifisches Ziel setzen, um jeden Monat mindestens 10 qualifizierte Ideen von den Kunden zu erhalten. Erfahren Sie mehr über Vielfalt und Inklusion als Innovationsfaktor.

Ziel: Verhaltensmuster entwickeln, die auf Innovation ausgerichtet sind

Eine regelmäßige Überprüfung der Verhaltensmuster ist ein Muss:

• Anstatt zu beschreiben, wie Sie denken, dass Sie innovativ sind, bitten Sie eine Drittpartei, Ihren Innovationsprozess zu überprüfen und zu beschreiben, wie er in der Praxis funktioniert.

Solche Überprüfungen werden helfen, Verbesserungspunkte zu finden. Aus der Sicht der Kennzahlen können wir quantifizieren:

• Die Anzahl der Verbesserungspunkte, die während der Überprüfung gefunden wurden (vorauslaufender Teil) und
• Eine Verhaltensänderungs-Kennzahl (schnellerer Ideenumschlag, weniger Bürokratie, Informationssilos gebrochen).

Lern- und Wachstumsperspektive

Schließlich müssen wir die Kluft zwischen den derzeitigen Fähigkeiten des Teams und den für eine effektive Innovation erforderlichen Fähigkeiten verstehen.

• Auf der Management-Seite könnte das Ziel darin bestehen, eine Innovationskultur zu verbreiten (Experimente zuzulassen und zu unterstützen).
• Auf der Abteilungsebene könnte die Fähigkeitslücke durch Ausbildungsinnovationen als eigenständige Disziplin angegangen werden.

Mögliche Kennzahlen:

Wir haben bereits die Wege diskutiert, wie die Trainingseffektivität verfolgt werden kann ⁴. Die Kennzahlen könnten sein:

• % der Mitarbeiter, die eine Schulung für Innovation bestanden haben
• Index des Ausbildungsengagements, %
• Minimalpunktzahl bei Trainingsprüfungen, %
• Veränderungsindex des Innovationstrainingsverhaltens

Aus der Führungsperspektive:

• Schulungskennzahlen (ähnlich wie oben)
• Innovationsengagement- und Sponsoring-Index (grundlegende Kennzahlen sind: Zeitaufwand für die Erörterung fördernder Hypothesen; verfügbare Instrumente und Mittel)

Quelle: Innovations-Scorecard.

Erstellung einer Strategiekarte

Jetzt können wir eine Strategiekarte erstellen, die eine Herangehensweise der Organisation an die Innovationen beschreibt.

Es ist sinnvoll, sich die Liste der Beteiligten anzusehen und eine Frage zu stellen:

„Welches Geschäftssystem (und später welche Fähigkeiten) brauchen wir, um mit diesem Stakeholder effektiv arbeiten zu können?“

So wurden zum Beispiel „Kunden“ als Stakeholder genannt, die zur Generierung und Validierung der Ideen beitragen. Was bedeutet das für die Strategie Ihrer Organisation?

• Gibt es eine gute Möglichkeit, sich ein Bild von den Kunden zu machen? Wie z.B. proprietär durchgeführte Umfragen?
• Gibt es einen schnellen Weg, neue Ideen mit Kunden zu validieren?
• Hat Ihr Team genug Fähigkeiten, um die Bedürfnisse des Kunden „zwischen den Zeilen“ zu lesen?

Quelle: Innovations-Scorecard.

Rahmen für Unternehmenswachstum und Innovationen auf hoher Ebene

Oben haben wir Beispiele für einige spezifische Kennzahlen zur Verfolgung von Innovationsbemühungen erörtert. Wenn Sie auf der Suche nach einem allgemeineren Rahmen sind, der Ihnen helfen würde, Ihre Überlegungen zum Unternehmenswachstum auf hohem Niveau zu organisieren, dann schauen Sie sich die Ideen des McKinsey’s Drei Horizonte-Rahmenwerks an.

Ein Fahrplan zur Messung von Innovationen

Hier sind einige Ideen für einem Fahrplan für die Innovationsmessung.

1. Diagnose die aktuelle Situation in Ihrer Organisation (siehe Abschnitt „Kurze Einschätzung“).
2. Entwerfen Sie eine Innovationspipeline, visualisieren Sie die Art und Weise, wie eine Innovation von der Ebene der Idee zur Ebene des kommerziellen Produkts übergeht.
3. Erstellen Sie eine Strategiekarte für Innovationen in Ihrer Organisation. Die in diesem Artikel besprochene Karte könnte ein guter Ausgangspunkt sein, aber stellen Sie sicher, dass Sie sie Ihren Bedürfnissen entsprechend anpassen.
4. Vergewissern Sie sich, dass die Innovationsstrategie kein eigenständiges Produkt ist, sondern Teil der Strategie eines Unternehmens.

Wie ein solcher Ansatz hilft

Was können wir erwarten, wenn wir diesem disziplinierten Umgang mit den Innovationen folgen?

• Bereitschaft für die Innovationen auf der Ebene der Geschäftssysteme und Teamfähigkeit verstehen.
• Die Fähigkeit, bestimmte Aktivitäten besser zu rechtfertigen
• Verlagerung des Schwerpunkts von den nachlaufenden Finanzkennzahlen auf die vorauslaufenden Fähigkeiten und Geschäftssystemkennzahlen.
• Leistungsprobleme finden und frühzeitig beheben.
• Filtern von Innovationen, die nicht zur Gesamtstrategie passen.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard

Kennen Sie einen interessanten Fall über die Messung und das Management von Innovationen? Zögern Sie nicht, einen Kommentar zu hinterlassen!