So Messen Sie Innovationen: Beispiel einer Balanced Scorecard mit 25 KPIs

KPIs für Innovationen, die über eine einfache F&E-Budgetierung hinausgehen. Verwenden Sie ein Beispiel einer Strategie-Karte für Innovationen, um Ihre eigene Strategie für Innovationen zu beschreiben.

• Das Messen von Innovationen ist eine Herausforderung
• Erklärvideo
• Innovationstrichter und Kennzahlen dafür
• Strategie-Karte: alles zusammenführen
• Innovationsportfolio

Strategie-Karte, Prozesskarte, KPIs und Dashboard der Scorecard mit Fokus auf Innovationen. Quelle: Innovations Scorecard.

Die Messung von Innovationen ist eine Herausforderung

Das Meriam-Webster-Wörterbuch definiert Innovation als „die Einführung von etwas Neuem“. Im geschäftlichen Kontext gefällt mir, wie Amazons CEO Jeff Bezos die geschäftliche Vision von Innovation formuliert hat:

„Unsere Aufgabe ist es, neue Optionen zu erfinden, an die zuvor niemand gedacht hat, und zu sehen, ob Kunden sie mögen.“

Amazon-Gründer, Jeff Bezos

Bevor wir fortfahren, lassen Sie uns vereinbaren, dass wir nicht vorgeben, den kreativen Teil der Innovation zu messen, d. h. wir werden hier nicht vorhersagen, ob eine bestimmte Innovation erfolgreich sein wird oder nicht. Was wir tun können, ist sicherzustellen, dass ein geeignetes innovatives Umfeld geschaffen wird und dass die vielversprechendsten „Aha“-Momente ihren Weg in kommerziell erfolgreiche Produkte finden.

Warum Innovation Messen?

Laut McKinsey¹ wird Innovation von 84 % der Führungskräfte als eine der drei wichtigsten geschäftlichen Prioritäten anerkannt.

Sie könnten überrascht sein, dass die größte Herausforderung bei Innovation nicht in der Generierung von Ideen liegt. Die Umfragedaten zeigen das Gegenteil: Mehr als 50 % der Befragten gaben an, einige gute Ideen zu haben, aber das Problem besteht darin, wie man sie skaliert und kommerzialisiert – eine „robuste Pipeline“ für Innovationsideen ist das, was viele Organisationen haben möchten.

• Innovation hat für viele Organisationen Priorität, aber es ist nicht klar, wie man sie effektiv messen und steuern kann.

Ein Beispiel für die Innovationsziele und KPIs, dargestellt innerhalb der vier Perspektiven der Balanced Scorecard. Quelle: Innovations Scorecard.

Warum Alte Innovationskennzahlen Nicht Funktionieren

Der traditionelle Budgetierungsansatz zur Messung von Innovationen funktioniert nicht. Eine typische Innovation ist keine Produktionslinie, die Ideen in kommerzielle Produkte umwandelt; sie bezieht viele Stakeholder ein, und die Messbemühungen sollten sie berücksichtigen.

Hier sind einige typische KPIs, die für Innovation verwendet werden.

• F&E-Budget oder ähnliche Budgetierungskennzahlen. Wir können nicht erwarten, dass Innovationen stattfinden, sofern es dafür kein Budget gibt – oder doch? Nehmen wir irgendein Garagen-Startup. Mit guter Finanzierung wäre es sicherlich einfacher, aber oft passieren Dinge auch ohne nennenswerte Investitionen.
• Kennzahlen wie Einkommen aus neuen Produkten oder Eingereichte Patente können gut sein, um bestimmte Erfolge zu validieren, aber aufgrund ihrer Spätindikator-Natur ist es schwer, sie in einem kurzfristigen Managementkreislauf zu verwenden.
• Kennzahlen, die versuchen, den Frühindikator-Teil der Innovation zu quantifizieren, wie Innovative Ideen oder Anzahl aktiver Projekte, deuten darauf hin, dass man sich in die richtige Richtung bewegt („mehr Ideen“ -> „mehr aktive Projekte“ -> „mehr Einkommen aus Innovationen“), aber sie geben keinen Hinweis darauf, wie man dorthin gelangt. Das Ergebnis könnte ein Portfolio „innovativer Projekte“ sein, das die jährlichen Innovationsindikatoren erfüllt, aber es hilft einer Organisation nicht, ihre Ziele zu erreichen.

Erläuternde Videos

Erfahren Sie, wie BSC Designer Unternehmen dabei unterstützt, Innovationen mit zwei Vorlagen zu managen: die „Innovations-KPIs und Strategie-Karte“ für die übergeordnete Strategie und das „Innovationsportfolio“ zur Verfolgung spezifischer Innovationen.

Innovationstrichter und Kennzahlen dafür

Sprechen wir nun über den Aufbau eines Mess- und Managementsystems für Innovationen, das die oben genannten Herausforderungen adressieren kann.

Eine Schnelle Einschätzung: Wo Befinden Sie Sich in der Innovationslandschaft?

Im Buch 10 Step KPIs System² habe ich über die Bedeutung schneller Einschätzungen geschrieben. Bevor wir ein komplexes Messsystem aufbauen, sollten wir herausfinden, wo wir jetzt stehen und welches Messinstrument am geeignetsten ist.

Schlagen Sie Ihrem Team vor, die Hypothesen (innovative), die es kürzlich getestet hat, aufzulisten. Welche Situation liegt bei Ihnen vor?

Stakeholder: Wer Kann Ideen Generieren?

Wer ist an den Innovationen beteiligt? Es sind nicht nur Ihre F&E und das Management. Lassen Sie uns einige der typischen Interessensvertreter auflisten und über ihre Rolle bei den Innovationen sprechen.

Innovation bedeutet nicht nur, den Kunden zuzuhören

Einer der Trends im Kontext von Innovation besteht darin, sich fanatisch auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden zu konzentrieren und Innovationen rund um diese Bedürfnisse aufzubauen.

Meine Position zu diesem Thema ist folgende:

• Kunden sind die Stakeholder, die dabei helfen, innovative Ideen zu generieren (siehe das Beispiel mit den Mercadona Co-Innovation Centers)
• Kunden werden die Innovation letztlich nutzen und dafür bezahlen
• Kunden sind in der Regel nicht ausreichend qualifiziert, um die Innovationshypothese zu formulieren – Ihr Team hingegen ist es

In diesem Zusammenhang ist es angebracht, zu zitieren, was Henry Ford angeblich sagte:

„Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollten, hätten sie gesagt: ein schnelleres Pferd.“

Innovation Messen – Der Einfache Teil

Ein Innovationsprozess existiert in jeder Organisation. Manager können die Ergebnisse (Spätindikator-Teil) der Innovationen relativ einfach messen. Wir können messen:

• Für Innovationen aufgewendete Mittel
• Die Anzahl innovativer Initiativen, die in einem bestimmten Zeitraum erfolgreich wurden
• Durch Innovationen generierte Einnahmen

Aber was ist mit dem Frühindikator-Teil?

Innovation Messen – Der Schwierige Teil

Wie können die Frühindikatoren für den Bereich Innovationen formuliert werden?

• Wie können wir vorhersagen, dass das Unternehmen diese Innovationen schaffen wird?

Formulieren wir die gegenteilige Frage:

• Wie sieht das Profil eines Unternehmens aus, das höchstwahrscheinlich nicht in der Lage sein wird, innovativ zu sein?

Das sind die Unternehmen, in denen:

• Alle neuen Ideen abgelehnt werden
• Die Hürde für die Genehmigung neuer Ideen zu hoch ist
• Die Bürokratie den gesunden Menschenverstand überlagert
• Kurzfristige Gewinne wichtiger sind als der langfristige Wert für die Kunden
• Mitarbeitende ständig mit Brandbekämpfung beschäftigt sind und schlicht keine freie Zeit haben, über etwas Neues nachzudenken, und
• Informationssilos den Austausch von Informationen zwischen den Abteilungen begrenzen

Ein Beispiel für eine Innovationsinitiative mit festgelegtem Budget und einem Link zu zusätzlicher, abgestimmter Dokumentation. Quelle: Innovations Scorecard.

Wir können fortfahren und weitere Verhaltensmuster auflisten, die einen negativen Einfluss auf das Innovationspotenzial haben. Mein Punkt ist, dass innovative Unternehmen genau das Gegenteil tun werden. Müssen Sie messen, wie innovativ Ihr Unternehmen ist? Quantifizieren und messen Sie diese Verhaltensmuster.

Vergessen Sie nicht die oben diskutierten Stakeholder:

• Wer könnte eine Innovation vorschlagen? Mitarbeitende, Partner, Kunden?
• Nutzen die Mitglieder Ihres Teams Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung als Endanwender?
• Wie aktiv kann Ihr Team experimentieren?

Ein Beispiel für das Dashboard: Diagramme für die wichtigsten Kennzahlen, ein Gantt-Diagramm, das automatisch anhand der Initiativen aus der Scorecard erstellt wurde. Die Liste der Initiativen mit ihrem Kontext (Zielen), Status und Budgets. Quelle: Innovations Scorecard.

Wie innovativ ist Ihr Umfeld?

Die grundlegenden Kennzahlen könnten sein:

• Die Anzahl der Ideen, die das Team über einen bestimmten Zeitraum vorgeschlagen hat
• Der Prozentsatz der Ideen, die in Experimente umgesetzt wurden
• Dedizierte Zeit für die Experimente

Woher kommen diese Ideen? Was könnten die Inputs für die Innovation sein?

• Lesen die Mitglieder Ihres Teams die Bücher in ihrem Fachgebiet, besuchen sie Konferenzen?
• Können wir erwarten, dass jemand, der eine Konferenz besucht hat, eine Liste von 5 Ideen aufschreiben kann, die Ihr Team später ausprobieren kann?

Das ist einfach, wenn jemand die Präsentationen angesehen und sich mit Kollegen vernetzt hat!

Co-Innovation Centers

Die spanische Mercadona ist ein ausgezeichnetes Beispiel dafür, wie ein effektives innovationsförderndes Umfeld organisiert werden kann.

Sie investieren in Co-Innovation Centers, in denen ihre „jefes“ (die Kunden) die Möglichkeit haben, neue Produkte zu erleben. Laut der Studie des Institut Cerdà³ liegt die Erfolgsquote der Produkte, die die Co-Innovation durchlaufen haben, bei 82 % im Vergleich zum Branchendurchschnitt von 24 %.

Das Erfolgsmaß wird in diesem Fall definiert als:

• Produkte, die nach dem 1. Jahr in der Produktlinie verbleiben, %

Diese Initiative ist kein zufälliger Erfolg; vielmehr verfügt die Supermarktkette über eine starke Innovationsstrategie, die durch Investitionen in die Schulung neuer Mitarbeitender (vier Wochen Schulung) sowie jährliche Schulungen (20 zusätzliche Stunden pro Jahr) unterstützt wird.

Siehe unten die Perspektive „Lernen und Wachstum“ als Beispiel dafür, wie Schulungsinitiativen mit der Innovationsstrategie in Einklang gebracht werden können.

Innovation Funnel

Nachdem wir besprochen haben, wie Unternehmen innovieren (und nicht innovieren), können wir einen Innovationstrichter erstellen. Er wird in etwa so aussehen:

• Erkenntnis > Idee > Diskussion > Experimente > Prototyp > Produkt > kommerzieller Erfolg oder Misserfolg.

Wenn Sie einen beliebigen Unternehmer nach der Anzahl seiner oder ihrer erfolgreichen Projekte fragen, würden Sie etwas hören wie: 3 von 10 Projekten scheitern, 6 von 10 sind schwache Performer, 1 von 10 ist das, womit wir Exzellenz erreichen können. Was sagen uns diese Zahlen im Hinblick auf Innovation?

Innovation funnel as visualised on one of the maps. Quelle: Innovations Scorecard.

Um mit 1 Projekt erfolgreich zu sein, muss Ihr Team bis zu 9 andere Projekte scheitern lassen.

Und stellen Sie sicher, dass Ihre Teams es wirklich versuchen und nicht irgendwelche zufälligen Projekte als Misserfolge abgeben.

Strategie-Karte: Alles Zusammenführen

Lassen Sie uns nun alle besprochenen Ideen zusammenführen und ein Beispiel/eine Vorlage einer Strategie-Karte für Innovation erstellen.

Finanzperspektive

Um finanzielle Nachhaltigkeit zu erreichen (Marktanteil erhöhen, Umsatz steigern, Kosten senken, unterschiedliche Einnahmequellen entwickeln), muss eine Organisation für interne Kunden (Geschäftseinheiten) und externe Kunden (Endnutzer) innovieren.

Die Ziele aus der Finanzperspektive fassen die Erwartungen der Stakeholder an die Umsetzung der effektiven Innovationsstrategie zusammen. Quelle: Innovations Scorecard.

Welche Ressourcen benötigen wir, um eine Hypothese zu generieren, zu erfassen und zu testen? Hier sind einige mögliche Kennzahlen:

• F&E-Budget
• Budget für Hypothesentests
• Budget für Ideengenerierung
• Budget für Ideentests

Welche Rendite erwarten wir zu erzielen? Hier sind einige mögliche Kennzahlen:

• Lizenzeinnahmen
• Umsatz aus neuen Projekten

Kundenperspektive

Innovation muss von den Kunden anerkannt werden (siehe das Bezos-Zitat am Anfang des Artikels). Wir müssen Folgendes schaffen:

• Wert für externe Kunden. Welches Problem externer Kunden (Endnutzer) könnte die Innovation lösen?
• Wert für interne Kunden. Welches Problem interner Kunden (Geschäftseinheiten, Partner) könnte die Innovation lösen?

So Messen Sie Den Wert?

In Bezug auf die Messung ist eine gute Frage:

Wie wird der Kunde den Wert des neuen Angebots wahrnehmen?

Funktioniert etwas schneller; oder wird eine höhere Qualität zu geringeren Kosten bereitgestellt?

Die Bedürfnisse externer und interner Kunden mit abgestimmten Spätindikatoren (graue Farbe) und Frühindikatoren (grüne Farbe). Quelle: Innovations Scorecard.

Manchmal ist es schwierig, den konkret gelieferten Wert zu quantifizieren.

Zum Beispiel: Welchen Wert bietet Facebook? Wir können sicherlich die Geschwindigkeit der Veröffentlichung von Fotos mit einem Fotoalbum in der realen Welt vergleichen, aber das ist offensichtlich nicht der wichtigste Werttreiber. Eine großartige Möglichkeit, sich zu vernetzen oder Ihre Kontakte einfach zu erreichen, könnte es sein. Wenn Sie an diesem konkreten Beispiel interessiert sind, suchen Sie einfach bei Google nach „What problem does Facebook solve?“. Und ich bin sicher, Sie werden viele interessante Ideen für Wertmetriken finden.

Prozessperspektive

Um zu innovieren, müssen wir über bestimmte Geschäftsprozesse verfügen, wie z. B. eine Pipeline für innovative Ideen und ein Programm zur Ressourcenzuweisung:

• Wie die innovativen Ideen generiert und gesammelt werden
• Wie die Ideen diskutiert werden
• Wie die Hypothesen formuliert werden
• Wie die Hypothesen getestet werden
• Wie die erfolgreich getesteten Hypothesen skaliert und implementiert werden

Prozesskarte, die ein Beispiel für einen formalen Prozess zur Ideensammlung und dessen Leistungsindikatoren zeigt. Quelle: Innovations Scorecard.

Wenn wir diesen Innovationstrichter im Blick haben, können wir mit Kennzahlen zur Konversionsrate beginnen, z. B. den Prozentsatz der Ideen messen, die von einer Stufe zur nächsten übergehen:

• Quote von Idee zu systematischer Diskussion, %
• Quote von Diskussion zu Hypothese, %
• Quote von Hypothese zu getesteter Hypothese, %
• Quote von getesteter Hypothese zu implementiert, %

Die Quantifizierung des Prozesses auf diese Weise hilft, zu erkennen, wo die Leistungsengpässe liegen, und über einen Präventionsplan nachzudenken.

Zusätzlich können wir diese Kennzahlen in einem Indikator „Index der Innovationspipeline“ bündeln. Die Kennzahlen, die für Leistungsengpässe verantwortlich sind, sollten mit einer höheren Gewichtung gezählt werden als jene, die für Prozesse verantwortlich sind, die ohne Probleme laufen.

Die Gewichtung des Indikators definiert seine relative Bedeutung im Vergleich zu anderen Indikatoren, die auf dasselbe Ziel ausgerichtet sind. Quelle: Innovations Scorecard.

Warum Kennzahlen für den Prozess nicht ausreichen

Die Kennzahlen für den Innovationsprozess werden vom Team in der Regel gut akzeptiert, aber in vielen Fällen geben sie keinen Impuls, neue interessante Ideen zu entwickeln. Dafür gibt es zwei Gründe:

• Der Ideenpool ist weiterhin auf die vom Team generierten Ideen beschränkt.
• Das Team folgt dem Innovationsprozess formal, übernimmt jedoch nicht die neuen Verhaltensmuster (oder, wenn Sie es bevorzugen, die „Kultur“), die für eine effektive Innovation erforderlich sind.

Versuchen Sie, diese beiden Ziele ausdrücklich auf der Strategie-Karte zu formulieren.

Die Ziele für die interne Perspektive definieren die Treiber der Innovationsstrategie. Quelle: Innovations Scorecard.

Ziel: Stakeholder in die Ideengenerierung einbeziehen.

• Mögliche Kennzahlen: Die Anzahl der Kontaktpunkte, an denen die Idee vom Stakeholder eingeholt werden kann.

Beispielsweise teilen Kunden ihre Ideen eher in einer kurzen Umfrage oder während eines persönlichen Telefonats.

Die Spätindikator-Kennzahl könnte sich allgemein auf die Vielfalt der Ideenquellen beziehen, oder Sie möchten ein konkretes Ziel festlegen, monatlich mindestens 10 qualifizierte Ideen von den Kunden zu erhalten. Erfahren Sie mehr über Vielfalt und Inklusion als Faktor für Innovationen.

Ziel: Auf Innovation ausgerichtete Verhaltensmuster entwickeln

Eine regelmäßige Überprüfung der Verhaltensmuster ist zwingend erforderlich:

• Beschreiben Sie nicht, wie Sie Ihrer Meinung nach innovieren, sondern bitten Sie eine dritte Partei, Ihren Innovationsprozess zu überprüfen und zu beschreiben, wie er in der Praxis funktioniert.

Solche Überprüfungen helfen, Verbesserungspunkte zu finden. Aus Sicht der Kennzahlen können wir quantifizieren:

• Die Anzahl der während der Überprüfung gefundenen Verbesserungspunkte (Frühindikator-Teil) und
• Eine Kennzahl zur Verhaltensänderung (schnellere Ideenbearbeitung, weniger Bürokratie, aufgebrochene Informationssilos).

Lern- und Wachstumsperspektive

Schließlich müssen wir die Lücke zwischen den aktuellen Fähigkeiten des Teams und den Fähigkeiten verstehen, die erforderlich sind, um effektiv zu innovieren.

• Auf der Seite des Managements könnte das Ziel sein, eine Innovationskultur zu verbreiten (Experimente zuzulassen und zu unterstützen).
• Auf der Linienebene könnte die Fähigkeitslücke durch Schulungen zu Innovationen als eigenständige Disziplin geschlossen werden.

Mögliche Kennzahlen:

Wir haben zuvor die Möglichkeiten zur Nachverfolgung der Wirksamkeit von Schulungen erörtert ⁴. Die Kennzahlen könnten sein:

• % der Mitarbeiter, die die Schulung für Innovation bestanden haben
• Index für Schulungsengagement, %
• Quote der minimalen Schulungsprüfungsnote, %
• Index für Verhaltensänderungen durch Innovationsschulungen

Aus der Führungsperspektive:

• Schulungskennzahlen (ähnlich wie oben)
• Index für Innovationsengagement und -sponsoring (Basiskennzahlen sind: Zeitaufwand für die Diskussion und Förderung von Hypothesen; Verfügbarkeit von Tools und Mitteln)

Die Ziele aus der Lernperspektive erläutern die Infrastruktur, die erforderlich ist, um die Treiber der Strategie aus der Prozessperspektive zu unterstützen. Quelle: Innovations-Scorecard.

Erstellen Sie eine Strategie-Karte

Jetzt können wir eine Strategie-Karte erstellen, die den Ansatz der Organisation für Innovationen beschreiben würde.

Es ist eine gute Idee, sich die Liste der Stakeholder anzusehen und eine Frage zu stellen:

„Welches Geschäftssystem (und später welche Fähigkeiten) müssen wir haben, um mit diesem Stakeholder effektiv zusammenzuarbeiten?“

Zum Beispiel wurden „Kunden“ als Stakeholder genannt, der dabei hilft, Ideen zu generieren und zu validieren. Was bedeutet das für die Strategie Ihrer Organisation:

• Gibt es einen guten Weg, um eine Idee von den Kunden zu erhalten? Zum Beispiel ordnungsgemäß implementierte Umfragen?
• Gibt es eine schnelle Möglichkeit, neue Ideen mit Kunden zu validieren?
• Verfügt Ihr Team über ausreichende Fähigkeiten, um die Bedürfnisse des Kunden „zwischen den Zeilen“ zu lesen?

Die Innovations-Strategie-Karte mit Treibern (Prozessperspektive und Lern- und Wachstumsperspektive) und den erwarteten Ergebnissen (Kundenperspektive und Finanzperspektive), verbunden durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Quelle: Innovations Scorecard.

Verfolge Innovationen mit dem Innovationsportfolio

Wir haben darüber gesprochen, die Leistung des Innovationsprozesses im Allgemeinen zu messen. Wie sieht es mit der Nachverfolgung spezifischer Innovationen aus?

Benutzer von BSC Designer finden eine Vorlage mit dem Namen „Innovation Portfolio“. Verwenden Sie diese Vorlage, um die laufenden Innovationen in Ihrer Organisation auf disziplinierte, quantifizierte Weise abzubilden.

• Die Vorlage ist entsprechend den Phasen der Innovation strukturiert.
• In der Vorlage finden Sie einige Beispiele für Innovationen.

Verfolgen Sie laufende Innovationen und deren Initiativen mithilfe des Innovationsregisters in BSC Designer. Quelle: Vorlage für Innovationsportfolio.

Jede Innovation umfasst:

• Ihren Namen und ihre Beschreibung
• Relevante Verantwortliche und Interessensvertreter
• Einen Aktionsplan oder eine damit verbundene Initiative
• Frühindikatoren- und Spätindikatoren-Kennzahlen
• Fortschrittskennzahlen, die zur Nachverfolgung des Fortschritts der Initiative verwendet werden können
• Risikodefinition

Beispielsweise umfasst das Element „Innovation: KI für den Kundenservice an der Frontline implementieren“:

• Zwei Initiativen: „Mechanismen entwickeln, um der KI den erforderlichen Kontext bereitzustellen“ und „Den Umfang der Antworten definieren, die nicht von der KI bearbeitet werden können.“
• Der Fortschritt bei der Umsetzung dieser Innovation wird über die „Kennzahl für den Implementierungsfortschritt“ nachverfolgt.
• Die Innovation wird außerdem durch „% der erfolgreich abgeschlossenen Chats“ und „% der falschen oder irreführenden Antworten“ quantifiziert, die sich von der Kennzahl für den Implementierungsfortschritt unterscheiden und in diesem Fall als Wertkennzahlen dienen.

Ein solches Innovationsportfolio gibt Managern die Möglichkeit zu sehen:

• Die Innovationen nach ihrer Phase
• Die aktuellen Aktionspläne oder Initiativen für jede Innovation
• Den Fortschritt der Innovationen, gemessen anhand von Fortschrittsindikatoren
• Die Wirkung der Innovationen, gemessen anhand vorgeschlagener Spätindikatoren oder Wertkennzahlen

Die Innovationen aus einem solchen Innovationsportfolio können mit anderen Elementen in Ihrem Strategie-Arbeitsbereich abgestimmt werden.

Um das Management eines Innovationsportfolios zu erleichtern, stellt die Plattform BSC Designer eine Synchronisierungsfunktion bereit, die die etablierte Bewertungsvorlage automatisch mit ihren Replikaten synchronisiert. Dies stellt die Konsistenz zwischen den Kriterien sicher, die als Standard für die Bewertung von Innovationen verwendet werden, und ihren Replikaten, die erstellt wurden, um spezifische Innovationen zu messen.

Übergeordnetes Framework für Geschäftswachstum und Innovationen

Oben haben wir Beispiele für einige spezifische Kennzahlen besprochen, um Innovationsbemühungen zu verfolgen. Wenn Sie nach einem allgemeineren Framework suchen, das Ihnen hilft, Gedanken über Geschäftswachstum auf hoher Ebene zu strukturieren, dann sehen Sie sich die Ideen des Drei-Horizonte-Modells von McKinsey an.

Einen Fahrplan Zur Messung Von Innovationen Erstellen

Hier sind einige Gedanken zu einem Fahrplan für die Innovationsmessung.

1. Diagnostizieren Sie die aktuelle Situation in Ihrer Organisation (siehe den Abschnitt „Schnellschätzung“).
2. Erstellen Sie eine Innovations-Pipeline und visualisieren Sie den Weg, den eine Innovation von der Ideenebene bis zur Ebene eines kommerziellen Produkts durchläuft.
3. Erstellen Sie eine Strategie-Karte für Innovationen in Ihrer Organisation. Die in diesem Artikel besprochene kann ein guter Ausgangspunkt sein, aber stellen Sie sicher, dass Sie sie entsprechend Ihren Bedürfnissen anpassen.
4. Stellen Sie sicher, dass die Innovationsstrategie kein eigenständiges Produkt ist, sondern Teil der Unternehmensstrategie ist.

Pilotieren Sie Innovationsstrategie und Portfolio-Tracking

Teilen Sie Ihre bestehende Excel-Tabelle mit KPIs für den Innovationsplan oder das Portfolio, und wir besprechen, wie Strategie- und Innovationsteams zu einem vernetzten System für das Tracking von Innovations-KPIs, Experimenten, Initiativen, Risiken und Portfolioergebnissen wechseln können.

Besprechen Sie ein Innovations-Pilotprojekt

Beginnen Sie mit einem Innovationsprogramm oder einem Portfoliosegment, um den Ansatz vor einem breiteren Rollout zu testen.

Wie Ein Solcher Ansatz Hilft

Was können wir von der Anwendung dieses disziplinierten Ansatzes für Innovationen erwarten?

• Verständnis der Bereitschaft für Innovationen auf der Ebene der Geschäftssysteme und der Teamfähigkeiten.
• Die Fähigkeit, bestimmte Aktivitäten besser zu begründen
• Verlagerung des Fokus von spätindikatorischen Finanzkennzahlen hin zu den führenden Fähigkeiten und Kennzahlen der Geschäftssysteme.
• Leistungsprobleme frühzeitig erkennen und beheben.
• Innovation filtern, die nicht zur Gesamtstrategie passen.
• Innovationen in Form von Change-Management-Initiativen formalisieren

Nutzen Sie Innovations Scorecard Vorlage

BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:

1. Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
2. Verwenden Sie die Innovations Scorecard Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen.
3. Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.

Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!

Kennen Sie einen interessanten Fall zur Messung und zum Management von Innovationen? Teilen Sie ihn gerne in den Kommentaren!