Wie Man Die Strategie Der Organisation Mit Der Agenda 2030 Für Nachhaltige Entwicklung In Einklang Bringt

Organisationen auf der ganzen Welt erkennen die Notwendigkeit, ihre strategischen Ziele und Initiativen mit den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung und nationalen Agenden in Einklang zu bringen. In diesem Artikel werden wir die praktischen Schritte zur Umsetzung der Ziele aus übergeordneten Rahmenwerken wie den SDGs in die Strategien eines Unternehmens besprechen.

Drei Ebenen der Ausrichtung am SDGs-Rahmenwerk

Einführung in SDGs und nationale Agenden

Im Jahr 2015 verabschiedeten alle Mitgliedstaaten der Vereinten Nationen die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung¹. Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung wurden in den nationalen Visionen vieler Länder umgesetzt und gaben der globalen Entwicklungsstrategie einen lokalen Kontext.

Laut der PwC-Umfrage² planen 71 % der Unternehmen, sich mit den SDGs zu befassen.

In diesem Artikel werden wir Folgendes besprechen:

Die Gründe, warum Organisationen SDGs und Ziele nationaler Agenden umsetzen sollten
Die drei Ebenen der Ausrichtung
Die von Rahmenwerken für nachhaltiges Wachstum vorgeschlagene Vorgehensweise, um mit Zielen zu arbeiten
BSC Designer und unsere Art, SDGs umzusetzen
Zusammenfassung für Führungskräfte

Drei Pragmatische Gründe, SDGs Oder Eine Nationale Agenda In Die Strategie Einer Organisation Zu Integrieren

Lassen Sie uns einige praktische Gründe bzw. erwartete Ergebnisse erörtern, warum jede Organisation SDGs in ihre Strategie integrieren sollte.

Erwartetes Ergebnis 1: Antriebskräfte Verstehen

Die in den SDGs oder der Vision eines Landes formulierten Ziele sind wichtige Antriebskräfte für jede Organisation. Wir können dies mit einer einfachen PESTEL-Analyse bestätigen.

Die auf Regierungsebene umgesetzten Maßnahmen wirken sich direkt auf das Geschäftsumfeld aus.

Neben der grundlegenden Fähigkeit, rechtliche Änderungen zu antizipieren, ist ein besseres Verständnis der Antriebskräfte ein großer Wettbewerbsvorteil.

Dies liefert uns das erste erwartete Ergebnis.

Erwartetes Ergebnis 1. Verstehen wichtiger Antriebs-kräfte über die nationale Vision/Agenda.

Durch die Betrachtung der Regierungsziele aus einer Zeitperspektive können Organisationen ihre zukünftigen Strategien planen.

Der Erfolg dieses Ansatzes lässt sich anhand der erzielten Kosteneinsparungen validieren. Beispielsweise waren Organisationen, die es ernst meinten mit der Umsetzung energiebezogener Ziele aus den Plänen für nachhaltiges Wachstum (Zielvorgabe 7.2), besser auf die Energiekrise 2022 vorbereitet.

Erwartetes Ergebnis 2: Ermöglichen Sie Strategiegespräche mit staatlichen und gesellschaftlichen Interessensvertretern

Eine umfassende strategische Analyse beginnt mit der Identifizierung der Stakeholder und ihrer Bedürfnisse. Jede Organisation hat mit der Regierung als wichtigstem Regulator zu tun, ebenso mit der Gemeinschaft als „Dach“-Stakeholder für andere Arten von Stakeholdern, wie Kunden, Mitarbeiter, Partner und Investoren.

Das Verständnis der Abhängigkeit zwischen den Zielen der Organisation und der nationalen Agenda wird die Diskussionen mit diesen Stakeholdern produktiver machen.

Erwartetes Ergebnis 2. Ermöglichen von Strategiegesprächen mit staatlichen und gesellschaftlichen Stakeholdern.

Erwartetes Ergebnis 3: Evidenzbasiertes nachhaltiges Wachstum erreichen, quantifiziert durch den Wert für Interessensvertreter

Einerseits trägt eine bessere Integration der Ziele für nachhaltige Entwicklung zum gesamten Markenwert bei und erleichtert es, umweltbewusste Talente zu gewinnen und zu halten.

Andererseits wurden die Strategien vieler Organisationen³ durch Greenwashing-Praktiken kompromittiert, wenn die Marketingbemühungen darauf ausgerichtet waren, umweltfreundlich zu wirken, während die tatsächliche Umsetzung nachhaltiger Richtlinien begrenzt war.

Das Risiko einer solchen Fehlanpassung kann und sollte vermieden werden, indem die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele durch den Wert für Interessensvertreter quantifiziert wird.

Erwartetes Ergebnis 3. Evidenzbasiertes nachhaltiges Wachstum, quantifiziert durch den Wert für Interessensvertreter.

Ein weiterer Faktor für das Erreichen greifbarer Ergebnisse ist eine korrekt beschriebene Strategie⁴ durch:

Risiken identifizieren,
spezifische strategische Initiativen formulieren,
Ressourcen zuweisen und
deren Prioritäten definieren.

Sehen wir uns an, wie diese Ideen in der Praxis umgesetzt werden können.

Drei Ebenen Der Ausrichtung An Übergeordneten Rahmenwerken

Im Folgenden werden wir drei Ebenen der Ausrichtung zwischen der Strategie der Organisation und übergeordneten Rahmenwerken wie der Nationalen Agenda oder den SDGs erörtern.

Ebene 1. Grundlegende Ausrichtung über die Vision der Organisation
Ebene 2. Ausrichtung über spezifische Ziele
Ebene 3. Ausrichtung über Ziele und Initiativen, quantifiziert durch den Wert für Stakeholder

Ebene 1: Vision Im Einklang Mit Der Nationalen Vision

Einer unserer Kunden erwähnte, dass seine Strategie die Agenda 2030 des Landes unterstützt. Als wir ihre strategischen Dokumente überprüften, sahen wir einen klaren Verweis auf das Ziel „Keine Armut“ in der Visionserklärung der Organisation.

Das war ein guter Ausgangspunkt, aber:

Aus ihrer Strategie-Karte war nicht klar, welche Ziele die Nationale Agenda unterstützten
Der für die Stakeholder aus Regierung und Gemeinschaft geschaffene Wert wurde in keiner Weise quantifiziert und war nicht offensichtlich.

Die Organisation zeigte ihr Bewusstsein für die Nationale Agenda (und erreichte damit teilweise das oben erwähnte erwartete Ergebnis 1), war jedoch nicht bereit für spezifischere Gespräche mit Stakeholdern.

Ebene 2: Spezifische Ziele Unterstützen Die Nationale Agenda

Das UN-Ziel „Keine Armut“ umfasst 7 Zielvorgaben. Im Fall des Kunden enthielt die Nationale Agenda einige „lokalisierte“ Ziele.

Unser Kunde passte seine Strategie-Karte an, um spezifische Verweise auf die Ziele aufzunehmen, die er unterstützte.

Er nutzte das Tool Initiativen, um den bestehenden Zielen Begründung und erwartete Ergebnisse hinzuzufügen, um die Verweise auf der Strategie-Karte sichtbar zu machen.
Die unterstützten Ziele wurden in der Beschreibung der Elemente auf der Scorecard erwähnt.

Dies verbesserte die Lesbarkeit der Strategie-Karte. Die Strategiepräsentationen (erwartetes Ergebnis 2, oben erwähnt) erzeugten interessantes Feedback von Stakeholdern.

Level 3: Ziele und Initiativen quantifiziert nach dem Wert für Stakeholder

Um Exzellenz zu erreichen bei der Ausrichtung zwischen der Strategie der Organisation und der Nationalen Agenda, muss sich eine Organisation zu einigen wenigen spezifischen und messbaren Zielen verpflichten.

Um dies in der Praxis zu erreichen:

Quantifizieren Sie die Leistung von Zielen und Initiativen nach dem Wert für Stakeholder
Richten Sie den quantifizierten Wert an einigen wenigen Unterzielen aus, die in der Nationalen Agenda formuliert sind

Unser Kunde:

Gliederte die meisten Ziele bis auf die Ebene von Unterzielen auf, quantifiziert durch den Wert für Stakeholder
Unterstützte die Ziele mit strategischen Initiativen, bei denen Wertkennzahlen als Fortschrittsindikatoren verwendet wurden
Gruppierte den endgültigen Zielsatz in mehrere funktionale Scorecards

Um die Erfolge der Strategieumsetzung greifbarer zu machen und die Berichterstattung an die Stakeholder zu erleichtern (erwartetes Ergebnis 3, oben erwähnt), hat die Organisation:

Eine separate Reporting-Scorecard erstellt, um die KPIs aus funktionalen Scorecards mithilfe einer Kaskadierung-Funktion zu aggregieren
Den Gesamtleistungsindex formuliert, der als gewichteter Durchschnitt der KPIs aus funktionalen Scorecards berechnet wurde

Mit einem gewichteten Index wurden die Prioritäten der Stakeholder in der Strategie-Scorecard abgebildet.

Die Verknüpfung zwischen den Indikatoren auf der Reporting-Scorecard und ihren Quellen (funktionale Scorecards) ermöglichte den Zugriff auf die tiefgehenden Kontextinformationen.

Berichten Nach SDG-Zielen Ist Im Allgemeinen Noch Nicht Möglich

Im Juli 2017 wurde der Mess-Teil der SDGs definiert, wobei für jedes der Ziele 1–2 Indikatoren hinzugefügt wurden.

Per Definition sind die Ziele solcher hochrangigen Rahmenwerke äußerst ambitioniert. Während es verschiedene Berichtsstandards gibt, die für eine Selbsteinschätzung funktionieren können, ist eine Berichterstattung nach den SDG-2030-Zielvorgaben im allgemeinen Fall nicht möglich⁵.

Update: 2023 führte die EU europäische Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung ein, die ihrem Wesen nach den in diesem Artikel diskutierten Ideen der „Level-3“-Ausrichtung ähnlich sind.

Gleichzeitig ermutigt die UN Organisationen (siehe Ziel 12.6), „Nachhaltigkeitsinformationen in ihren Berichtszyklus zu integrieren.“

Was wir tun können, ist, der Leitlinie der UN zur inklusiven Diskussion zu folgen und Organisationen, Stakeholder der Gemeinschaft und politische Entscheidungsträger zum Dialog einzuladen, der die Berichterstattung im Fall einer spezifischen Herausforderung aussagekräftiger macht.

Als Beispiel nehmen wir einen der Indikatoren der UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung, formuliert als:

1.4.1 Anteil der Bevölkerung, der in Haushalten mit Zugang zu grundlegenden Dienstleistungen lebt

Der so formulierte Indikator ist nicht geeignet, um direkt darüber zu berichten:

In der Begleitdokumentation gibt es keine eindeutigen Definitionen der Begriffe,
Er ist anfällig für Manipulationen (siehe das Standards-Beispiel unten),
Der Indikator berücksichtigt einige wichtige Kontextinformationen nicht (siehe das Resilienz-Beispiel unten).

Nehmen wir „Wasser“ als Beispiel für die grundlegende Dienstleistung.

Die Idee von „Zugriff“ ist mehrdeutig

Was bedeutet es wirklich, Zugriff zu haben auf Wasser als grundlegende Dienstleistung?

Handelt es sich um Leitungswasser oder um eine Wasserquelle in der Nähe eines Hauses?
Wasser nur für wenige Stunden am Tag zu haben, passt ebenfalls zur Idee von „Zugriff“

Diese Fragen sind nicht so offensichtlich, wie sie zu sein scheinen. So zeigte beispielsweise eine Studie zur Nutzung von Elektrizität in Indien, dass es innerhalb indischer Haushalte Geschlechterungleichheit bei der Nutzung von Energiedienstleistungen gibt.

Der Indikator Ist Anfällig Für Manipulationen

Zuvor haben wir über schlechte KPIs und unerwartete Verhaltensweisen gesprochen, die sie auslösen können. In diesem Fall:

Welcher Standard sollte angewendet werden, um die Qualität des Wassers zu kontrollieren?
Wann sollte der Standard aktualisiert werden?

Was ist, wenn nach der Aktualisierung der Standards viele Indikatoren auf die rote Zone hinweisen?

Werden die Standards dennoch aktualisiert oder
Bleiben die Standards unverändert, um die Indikatoren in der grünen Zone zu halten?

Der Komplexe Kontext Wird Nicht Berücksichtigt

Nach dem Beispiel von Wasser als grundlegender Dienstleistung:

Einige Regionen nutzen die natürlichen Quellen von Süßwasser (geringe Anfangsinvestitionen und Betriebskosten)
Andere Regionen nutzen Entsalzungsanlagen (hohe Anfangsinvestitionen und Betriebskosten)

Beide Ansätze sind geeignet, um die Bevölkerung mit sauberem Wasser zu versorgen, aber die Entsalzungsinfrastruktur erweist sich in Dürreperioden als widerstandsfähiger.

Sollen wir den Messkontext nur auf die Normalperioden beschränken, oder sollen wir die zunehmende Zahl von Dürren, Hitzewellen und anderen Auswirkungen des Klimawandels berücksichtigen und Resilienz als Faktor quantifizieren.

Laden Sie Stakeholder zur Diskussion ein

Der Übergang zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wird in Ziel 12.6 vorgeschlagen: „Unternehmen … dazu ermutigen, Nachhaltigkeitsinformationen in ihren Berichterstattungszyklus zu integrieren.“

Für einige Domänen, wie z. B. Energieerzeugung, gibt es spezifische Leitlinien für die Berichterstattung über Nachhaltigkeitsinformationen. In den meisten Domänen gibt es kein etabliertes Berichterstattungsrahmenwerk.

Unsere Empfehlung ist, die Komplexität der Herausforderungen (siehe das Resilienz-Beispiel) mit den Stakeholdern zu diskutieren, um vielfältige Meinungen⁶ zur Berichterstattung zu berücksichtigen.

Üben Sie die Zerlegung des ursprünglichen Ziels, um auf die Ebene kleiner, unabhängiger Unterziele zu gelangen, die anhand des Werts für Stakeholder quantifiziert werden können.
Verwenden Sie diese Wertindikatoren, um ein gemeinsames Berichterstattungsrahmenwerk zu erstellen.

BSC Designer und SDGs

Wie in unserer Mission formuliert, helfen wir Organisationen dabei, effektiver darin zu sein, wie sie ihre Strategien diskutieren, beschreiben und umsetzen.

Wir tun dies über unsere:

Software zur Strategieumsetzung – BSC Designer
Bildungsinhalte auf unserer Website und
Kostenlose Schulung zur strategischen Planung

Unterstützen Sie nachhaltiges Wachstum mit Strategieautomatisierungssoftware

Mit einer großen Anzahl von Non-Profit-Organisationen und Universitäten unter unseren Kunden tragen wir indirekt zu den jeweiligen Bereichen der SDGs bei, indem wir diesen Organisationen helfen, ihre Strategien mit unserer Software effektiver zu entwickeln und umzusetzen.

Mit BSC Designer helfen wir privaten Unternehmen, ihre Strategien zu unterstützen und wirtschaftliches Wachstum sicherzustellen. Dies entspricht dem SDGs-Ziel 8.2:

Unser Ziel: Hochwertige Software zur Strategieumsetzung entwickeln.
SDGs auf der Strategie-Karte: SDGs Ziel 8.2: Software zur Strategieumsetzung unterstützt wirtschaftliches Wachstum
Details zu den SDGs: Ziel 8 – Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, Zielvorgabe 8.2. Höhere Niveaus der wirtschaftlichen Produktivität durch Diversifizierung, technologische Modernisierung und Innovation erreichen …”
Wertindikator: Anzahl aktiver Benutzer, die Schlüsselfunktionen freigeschaltet haben.
Beschreibung des Wertindikators: Als „aktiv“ betrachten wir einen Kunden, der die Software über einen Zeitraum von mehr als 1 Jahr genutzt hat. Als „Schlüssel“-Funktionen betrachten wir die Strategie-Karten, ein bestimmtes Reifegradniveau bei der Einrichtung von KPIs sowie eine aktive Nutzung der Funktionalität für Strategiediskussionen.

Schule Stakeholder in disziplinierter strategischer Planung

Nachhaltiges Wachstum ist ohne einen angemessenen Bildungshintergrund nicht möglich. Wir sehen disziplinierte strategische Planung als einen Grundpfeiler für die bessere Formulierung und Umsetzung nachhaltiger Strategien.

Wie in diesem Artikel erläutert, müssen Organisationen strategische Planungsfähigkeiten wie Quantifizierung und strategische Ausrichtung beherrschen, um ihre Strategien und Themen der nachhaltigen Entwicklung wirksam zu entwickeln und zu kommunizieren.

Unser Ziel: Kostenlose Schulungen zur strategischen Planung anbieten
SDGs auf der Strategie-Karte: SDGs Target 4.7: Disziplinierte strategische Planung
Details zu den SDGs: Ziel 4 – Bildung, Target 4.7 „Bis 2030 sicherstellen, dass alle Lernenden das Wissen und die Fähigkeiten erwerben, die zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung erforderlich sind…“
Wertindikator: Anzahl der geänderten Muster der strategischen Planung.
Beschreibung des Wertindikators: Greifbare Wirkung der Schulung, gemessen gemäß dem Vier-Stufen-Modell. Anzahl der Organisationen, in denen die tatsächliche Verhaltensänderung (für eine spezifische Schulung definiert) nach der Schulung umgesetzt wurde.

Unterstützen Sie Organisationen bei einer effektiven Leistungsmessung

Leistungsmessung ist eine der Schlüsselkomponenten einer disziplinierten strategischen Planung. Wir erstellen hochwertige Inhalte und Strategievorlagen für verschiedene Geschäftsbereiche und helfen Stakeholdern, mit ihren Messaktivitäten zu beginnen.

Unser Ziel: Hochwertige Inhalte zu Praktiken der Leistungsmessung erstellen.
SDGs auf der Strategie-Karte: SDGs Ziel 12.6 – Nachhaltigkeit in die Berichterstattung integrieren
Details zu den SDGs: Ziel 12 – Verantwortungsbewusster Konsum und Produktion, Zielvorgabe 12.6 Unternehmen, insbesondere große und transnationale Unternehmen, dazu ermutigen, nachhaltige Praktiken einzuführen und Nachhaltigkeitsinformationen in ihren Berichterstattungszyklus zu integrieren…
Wertindikator: Gewichteter Engagement-Index nach Inhalt
- Indikator 1.1: Die Anzahl der monatlichen Besucher, 30% Gewichtung
- Indikator 1.2: Verweildauer auf der Seite, 70% Gewichtung

Zusammenfassung für die Geschäftsleitung

Die Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) der UN werden von Regierungen sowie öffentlichen und privaten Organisationen weithin übernommen. In diesem Artikel haben wir die erwarteten Ergebnisse einer solchen Ausrichtung aus pragmatischer Sicht erörtert:

Erwartetes Ergebnis 1 – Erweiterung der klassischen PESTEL-Analyse, um die treibenden Kräfte besser zu verstehen
Erwartetes Ergebnis 2 – Erleichterung von Strategiegesprächen mit staatlichen und gesellschaftlichen Stakeholdern
Erwartetes Ergebnis 3 – Evidenzbasiertes nachhaltiges Wachstum erreichen, quantifiziert durch den Wert für Stakeholder

Aus praktischer Sicht wurden drei Ebenen der Ausrichtung definiert:

Ebene 1 – Grundlegendes Bewusstsein über das Leitbild
Ebene 2 – Ausrichtung über die Ziele
Ebene 3 – Ausrichtung über die quantifizierten Ziele und Initiativen

Wie in Zielvorgabe 12.6 der SDGs formuliert, wird von Organisationen erwartet, dass sie in ihrer Berichterstattung Indikatoren zur Nachhaltigkeit implementieren. Wir haben die Herausforderungen einer solchen Berichterstattung, mögliche Lösungen erörtert und den Ansatz von BSC Designer vorgestellt, wie intern über Nachhaltigkeitsindikatoren berichtet wird.

Verweis Auf Einige Nationale Agenden

Alle Regionen:

Naher Osten:

Asien:

Afrika

Andere Regionen:

Jamaika 2030 Vision

Unsere Welt transformieren: die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung, Vereinte Nationen, 2015 ↩
Ziele für nachhaltige Entwicklung: sind sie geschäftskritisch? ↩
Überprüfung von Websites auf „Greenwashing“: der Hälfte der grünen Behauptungen fehlt der Beweis, Europäische Kommission, 2021 ↩
„Strategischer Planungsprozess: Mission, Prioritäten, Ziele, KPIs, Initiativen“, Alexis Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
Business as Usual Will Not Save the Planet, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal und Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
Accelerating 2030 Agenda Integration: Aligning National Development Plans with the Sustainable Development Goals, Tarek Katramiz and Mahesti Okitasari, 2021 ↩

Alexis Savkin

Alexis Savkin ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform zur Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er unterstützt Organisationen dabei, Strategien in messbare Ziele, KPIs und Initiativen zu übersetzen. Alexis ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner.