Organisationen auf der ganzen Welt erkennen die Notwendigkeit, ihre strategischen Ziele und Initiativen mit den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung und den nationalen Agenden in Einklang zu bringen. In diesem Artikel besprechen wir die praktischen Schritte zur Umsetzung der Ziele aus übergeordneten Rahmenwerken wie den SDGs in die Strategien eines Unternehmens.
Einführung in die SDGs und nationalen Agenden
Im Jahr 2015 haben alle Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung verabschiedet 1. Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung wurden in den nationalen Visionen vieler Länder umgesetzt und geben der globalen Entwicklungsstrategie einen lokalen Kontext.
Laut der PwC-Umfrage 2 planen 71 % aller Unternehmen, sich mit den SDGs zu beschäftigen.
In diesem Artikel werden wir Folgendes besprechen:
- Die Gründe, warum Organisationen die SDGs und die Ziele der nationalen Agenden umsetzen sollten
- Die drei Ebenen der Ausrichtung
- Der Weg zur Arbeit mit den Zielen, die von den Rahmenwerken für nachhaltiges Wachstum vorgeschlagen werden
- BSC Designer und unser Weg zur Umsetzung der SDGs
- Zusammenfassung
Drei pragmatische Gründe, die SDGs oder die nationale Agenda in die Strategie einer Organisation zu integrieren
Lassen Sie uns einige praktische Gründe oder erwartete Ergebnisse erörtern, warum jede Organisation die SDGs in ihre Strategie aufnehmen sollte.
Erwartetes Ergebnis 1: Die treibenden Kräfte verstehen
Die in den SDGs formulierten Ziele oder die Vision des Landes sind wichtige Antriebskräfte für jede Organisation. Wir können dies mit einer einfachen PESTEL-Analyse bestätigen.
- Die auf Regierungsebene umgesetzten Maßnahmen wirken sich direkt auf das Unternehmensumfeld aus.
Neben der grundlegenden Fähigkeit, gesetzliche Änderungen zu antizipieren, ist ein besseres Verständnis der treibenden Kräfte ein starker Wettbewerbsvorteil.
Damit haben wir das erste erwartete Ergebnis.
Erwartetes Ergebnis 1. Verstehen der wichtigen treibenden Kräfte über die Nationale Vision/Agenda.
Wenn Sie die Ziele der Regierung aus einer Zeitperspektive betrachten, können Organisationen ihre Zukunftsstrategien planen.
Der Erfolg dieses Ansatzes lässt sich anhand der erzielten Kosteneinsparungen nachweisen. Zum Beispiel waren Organisationen, die es mit der Umsetzung der energiebezogenen Ziele aus den Plänen für nachhaltiges Wachstum (Ziel 7.2) ernst meinten, besser auf die Energiekrise 2022 vorbereitet.
Erwartetes Ergebnis 2: Erleichtern Sie Strategiegespräche mit staatlichen und gemeinschaftlichen Stakeholdern
Eine umfassende strategische Analyse beginnt mit der Identifizierung der Stakeholder und ihrer Bedürfnisse. Jede Organisation hat mit der Regierung als wichtigstem Regulator zu tun, sowie mit der Gemeinschaft als „übergeordnetem“ Stakeholder für andere Arten von Stakeholdern, wie Kunden, Mitarbeiter, Partner, Investoren.
Wenn Sie die Abhängigkeit zwischen den Zielen der Organisation und der Nationalen Agenda verstehen, werden die Diskussionen mit diesen Stakeholdern produktiver.
Erwartetes Ergebnis 2. Moderation von Strategiegesprächen mit staatlichen und gemeinschaftlichen Stakeholdern.
Erwartetes Ergebnis 3: Nachhaltiges Wachstum auf der Grundlage von Beweisen, quantifiziert durch den Wert für die Stakeholder
Einerseits trägt eine bessere Integration der Ziele für nachhaltige Entwicklung zum allgemeinen Markenwert bei und erleichtert es, umweltbewusste Talente zu gewinnen und zu halten.
Auf der anderen Seite sind die Strategien vieler Organisationen 3 wurden durch Greenwashing-Praktiken kompromittiert, wenn sich die Marketingbemühungen darauf konzentrierten, umweltfreundlich auszusehen, während die tatsächliche Umsetzung nachhaltiger Maßnahmen begrenzt war.
Das Risiko einer solchen Fehlausrichtung kann und sollte durch eine Quantifizierung der Umsetzung der nachhaltigen Ziele durch den Wert für die Interessengruppen vermieden werden.
Erwartetes Ergebnis 3. Evidenzbasiertes nachhaltiges Wachstum gemessen am Wert für die Stakeholder.
Ein weiterer Faktor, um greifbare Ergebnisse zu erzielen, ist die richtig beschriebene Strategie4 von:
- Identifizierung von Risiken,
- Formulierung spezifischer strategischer Initiativen,
- Zuweisung von Ressourcen und
- Definition der Prioritäten.
Lassen Sie uns sehen, wie diese Ideen in der Praxis umgesetzt werden können.
Drei Stufen der Anpassung an Rahmen auf hohem Niveau
Im Folgenden werden wir drei Ebenen der Abstimmung zwischen der Strategie des Unternehmens und übergeordneten Rahmenwerken wie der nationalen Agenda oder den SDGs erörtern.
- Ebene 1. Grundlegende Ausrichtung über die Vision der Organisation
- Ebene 2. Ausrichtung über spezifische Ziele
- Ebene 3. Ausrichtung über Ziele und Initiativen, die durch den Wert für die Stakeholder quantifiziert werden
Ebene 1: Vision im Einklang mit der nationalen Vision
Einer unserer Kunden erwähnte, dass seine Strategie die Agenda 2030 der Nation unterstützt. Als wir ihre strategischen Dokumente überprüften, sahen wir einen klaren Bezug zum Ziel „Keine Armut“ in der Visionserklärung der Organisation.
Das war ein guter Ausgangspunkt, aber:
- Aus ihrer Strategiekarte ging nicht klar hervor, welche Ziele die nationale Agenda unterstützen
- Der Wert, der für die Regierung und die Interessengruppen der Gemeinschaft geschaffen wurde, wurde nicht quantifiziert und war nicht offensichtlich.
Die Organisation zeigte ihr Bewusstsein für die nationale Agenda (und erreichte damit teilweise das oben erwähnte erwartete Ergebnis 1), war aber noch nicht bereit für spezifischere Gespräche mit den Stakeholdern.
Ebene 2: Spezifische Ziele unterstützen nationale Agenda
Das UN-Ziel „Keine Armut“ hat 7 Ziele. Im Falle des Kunden enthielt die Nationale Agenda einige „lokalisierte“ Ziele.
Unser Kunde passte seine Strategiekarte an, um spezifische Verweise auf die Ziele aufzunehmen, die er unterstützte.
- Sie haben das Werkzeug Initiativen verwendet, um die Begründung und die erwarteten Ergebnisse zu den bestehenden Zielen hinzuzufügen, um die Referenzen auf der Strategiekarte sichtbar zu machen.
- Die unterstützten Ziele wurden in der Beschreibung der Punkte auf der Scorecard erwähnt.
Dadurch wurde die Lesbarkeit der Strategiekarte verbessert. Die Strategiepräsentationen (das oben erwähnte erwartete Ergebnis 2) haben einige interessante Rückmeldungen von Stakeholdern hervorgerufen.
Ebene 3: Ziele und Initiativen, quantifiziert nach dem Wert für die Stakeholder
Um eine hervorragende Abstimmung zwischen der Strategie der Organisation und der nationalen Agenda zu erreichen, muss sich eine Organisation auf einige spezifische und messbare Ziele festlegen.
Um dies in der Praxis zu erreichen:
- Quantifizieren Sie die Leistung von Zielen und Initiativen nach dem Wert für Stakeholder
- Quantifizierter Wert mit einigen in der nationalen Agenda formulierten Unterzielen abgleichen
Unser Kunde:
-
- Zerlegen Sie die meisten Ziele auf die Ebene von Unterzielen, die durch den Wert für die Interessengruppen quantifiziert werden
- Unterstützen Sie die Ziele mit strategischen Initiativen, bei denen Wertkennzahlen als Fortschrittsindikatoren verwendet wurden
- Gruppieren Sie den endgültigen Satz von Zielen in mehrere funktionale Scorecards
Um die Erfolge der Strategieumsetzung greifbarer zu machen und die Berichterstattung an die Stakeholder zu erleichtern (erwartetes Ergebnis 3, siehe oben), hat die Organisation:
- Erstellte eine separate Berichts-Scorecard, um die KPIs aus funktionalen Scorecards mithilfe einer Kaskadierung zu aggregieren
- Formulierung des Gesamtleistungsindex, der als gewichteter Durchschnitt der KPIs aus den funktionalen Scorecards berechnet wurde
Mit einem gewichteten Index wurden die Prioritäten der Stakeholder auf der Strategie-Scorecard berücksichtigt.
Die Verknüpfung zwischen den Indikatoren auf der Berichts-Scorecard und ihren Quellen (funktionale Scorecards) ermöglichte den Zugang zu den tiefgreifenden kontextuellen Informationen.
Berichterstattung nach SDGs ist im Allgemeinen noch nicht möglich
Im Juli 2017 wurde der Messteil der SDGs definiert, indem 1-2 Indikatoren für jedes der Ziele hinzugefügt wurden.
Die Ziele solcher hochrangigen Rahmenwerke sind per Definition sehr ehrgeizig. Es gibt zwar verschiedene Berichtsstandards, die für eine Selbstbewertung geeignet sein könnten, aber eine Berichterstattung nach SDGs 2030-Zielen ist im Allgemeinen nicht möglich 5.
Gleichzeitig ermutigt die UNO Organisationen (siehe Zielvorgabe 12.6), „Nachhaltigkeitsinformationen in ihren Berichtszyklus zu integrieren.“
Was wir tun können, ist, der Richtlinie der UN zur inklusiven Diskussion zu folgen und Organisationen, Stakeholder der Gemeinschaft und politische Entscheidungsträger zum Dialog einzuladen, der die Berichterstattung im Falle einer spezifischen Herausforderung aussagekräftiger machen wird.
Nehmen wir als Beispiel einen der Indikatoren der UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung formuliert als:
- 1.4.1 Anteil der Bevölkerung, der in Haushalten mit Zugang zu grundlegenden Diensten lebt
Der auf diese Weise formulierte Indikator eignet sich nicht für eine direkte Berichterstattung:
- In den Begleitdokumenten gibt es keine eindeutigen Definitionen der Begriffe,
- Er ist anfällig für Manipulationen (siehe das Beispiel der Standards unten),
- Der Indikator berücksichtigt einige wichtige Kontextinformationen nicht (siehe Beispiel für die Belastbarkeit unten).
Nehmen wir „Wasser“ als Beispiel für einen grundlegenden Dienst.
Die Idee des „Zugangs“ ist zweideutig
Was bedeutet es wirklich, Zugang zu Wasser als grundlegenden Dienst zu haben?
- Ist es Leitungswasser oder eine Wasserquelle in der Nähe eines Hauses?
- Wasser nur ein paar Stunden am Tag zu haben, entspricht auch der Idee des „Zugangs“
Diese Fragen sind nicht so offensichtlich, wie sie scheinen. Eine Studie über die Nutzung von Strom in Indien hat beispielsweise gezeigt, dass es eine Geschlechterungleichheit bei der Nutzung von Energiedienstleistungen in indischen Haushalten gibt.
Der Indikator ist anfällig für Manipulationen
Zuvor sprachen wir über schlechte KPIs und unerwartete Verhaltensweisen, die sie hervorrufen können. In diesem Fall:
- Welcher Standard sollte angewendet werden, um die Qualität des Wassers zu kontrollieren?
- Wann sollte der Standard aktualisiert werden?
Was ist, wenn viele Indikatoren nach der Aktualisierung der Standards in den roten Bereich zeigen?
- Werden die Standards noch aktualisiert oder
- Werden die Standards unverändert bleiben, um die Indikatoren in der grünen Zone zu halten?
Der komplexe Kontext wird nicht berücksichtigt
Nach dem Beispiel von Wasser als Basisdienstleistung:
- Einige Regionen nutzen die natürlichen Quellen von Süßwasser (niedrige Anfangsinvestitionen und Betriebskosten)
- Andere Regionen nutzen Entsalzungsanlagen (hohe Anfangsinvestitionen und laufende Kosten)
Beide Ansätze sind praktikabel, um die Bevölkerung mit klarem Wasser zu versorgen, aber die Entsalzungsinfrastruktur erweist sich in Dürreperioden als resistenter.
Sollten wir den Messkontext nur auf die normalen Perioden beschränken, oder sollten wir die zunehmende Zahl von Dürren, Hitzewellen und anderen Auswirkungen des Klimawandels berücksichtigen und die Widerstandsfähigkeit als Faktor bewerten.
Einladen von Stakeholdern zur Diskussion
Die Umstellung auf eine nachhaltige Berichterstattung wird im Ziel 12.6 vorgeschlagen: „Die Unternehmen […] dazu ermutigen, […] in ihre Berichterstattung Nachhaltigkeitsinformationen aufzunehmen.“
Für einige Bereiche, wie Energieerzeugung, gibt es spezielle Richtlinien für die Berichterstattung über Nachhaltigkeitsinformationen. In den meisten Bereichen gibt es keinen festen Rahmen für die Berichterstattung.
Wir empfehlen, mit den Beteiligten die Komplexität der Herausforderungen zu erörtern (siehe das Beispiel der Resilienz), um verschiedene Meinungen zu berücksichtigen 6 on reporting.
- Praktizieren Sie die Zerlegung des ursprünglichen Ziels, um auf die Ebene kleiner, unabhängiger Unterziele zu gelangen, die durch den Wert für die Beteiligten quantifiziert werden können.
- Nutzen Sie diese Wertindikatoren, um einen gemeinsamen Berichtsrahmen zu schaffen.
BSC Designer und SDGs
Wie in unserer Mission formuliert, helfen wir Organisationen dabei, ihre Strategien effektiver zu diskutieren, zu beschreiben und umzusetzen.
Wir tun es über unsere:
- Software zur Strategieausführung – BSC Designer
- Bildungsinhalte auf unserer Website, und
- Kostenloses Schulungen zur strategischen Planung
Unterstützung nachhaltigen Wachstums mit Software zur Strategieautomatisierung
Da wir zahlreiche gemeinnützige Organisationen und Universitäten zu unseren Kunden zählen, tragen wir indirekt zu den jeweiligen Bereichen der SDGs bei, indem wir diesen Organisationen mit unserer Software helfen, ihre Strategien effektiver zu entwickeln und umzusetzen.
Mit BSC Designer helfen wir privaten Unternehmen, ihre Strategien zu unterstützen und wirtschaftliches Wachstum zu gewährleisten. Dies entspricht dem Ziel 8.2 der SDGs:
- Unser Ziel: Erstellung hochwertiger Software zur Strategieumsetzung.
- SDGs auf der Strategiekarte: SDG 8.2: Software zur Strategieumsetzung unterstützt das Wirtschaftswachstum
- Details der SDGs: Ziel 8 – Dauerhaftes, inklusives und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, produktive Vollbeschäftigung und menschenwürdige Arbeit für alle fördern, Zielvorgabe 8.2: „Eine höhere wirtschaftliche Produktivität durch Diversifizierung, technologische Modernisierung und Innovation erreichen, […]“
- Wertindikator Anzahl der aktiven Benutzer, die Schlüsselfunktionen freigeschaltet haben.
- Beschreibung des Wertindikators: Als „aktiv“ betrachten wir einen Kunden, der die Software über einen Zeitraum von mehr als 1 Jahr genutzt hat. Als „Schlüsselfunktionen“ betrachten wir die Strategiekarten, ein gewisses Maß an Reife bei der Einrichtung von KPIs, eine aktive Nutzung der Funktionen zur Strategiediskussion.
Aufklärung der Stakeholder über disziplinierte strategische Planung
Nachhaltiges Wachstum ist ohne einen angemessenen Bildungshintergrund nicht möglich. Wir sehen disziplinäre strategische Planung als Schlüssel zur besseren Formulierung und Ausführung nachhaltiger Strategien.
Wie in diesem Artikel erläutert, müssen Organisationen solche strategischen Planungsfähigkeiten wie Quantifizierung und Ausrichtung beherrschen, um ihre Strategien und Themen der nachhaltigen Entwicklung effektiv zu entwickeln und zu kommunizieren.
- Unser Ziel: Kostenlose Schulungen zur strategischen Planung anbieten
- SDGs auf der Strategiekarte: SDG 4.7: Disziplinierte strategische Planung
- Details des SDG: Ziel 4 – Hochwertige Bildung, Zielvorgabe 4.7: „Bis 2030 sicherstellen, dass alle Lernenden die notwendigen Kenntnisse und Qualifikationen zur Förderung nachhaltiger Entwicklung erwerben, […]“
- Wertindikator Anzahl der geänderten strategischen Planungsmuster.
- Beschreibung des Wertindikators: Spürbare Auswirkungen des Trainings, gemessen nach dem Vier-Ebenen-Modell. Anzahl der Organisationen, bei denen die tatsächliche Verhaltensänderung (definiert für die spezifische Schulung) nach der Schulung umgesetzt wurde.
Unterstützung von Organisationen bei der effektiven Leistungsmessung
Die Leistungsmessung ist eine der wichtigsten Komponenten einer disziplinierten strategischen Planung. Wir erstellen hochwertige Inhalte und Strategievorlagen für verschiedene Geschäftsbereiche und helfen den Beteiligten, mit ihren Messungen zu beginnen.
- Unser Ziel: Erstellung hochwertiger Inhalte zu Praktiken der Leistungsmessung.
- SDGs auf der Strategiekarte: SDG Zielvorgabe 12.6 – Nachhaltigkeit in die Berichterstattung aufnehmen
- Details zum SDG: Ziel 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion, Zielvorgabe 12.6: „Die Unternehmen, insbesondere große und transnationale Unternehmen, dazu ermutigen, nachhaltige Verfahren einzuführen und in ihre Berichterstattung Nachhaltigkeitsinformationen aufzunehmen“
- Wertindikator Gewichteter Engagement-Index nach Inhalt
- Indikator 1.1: Anzahl der monatlichen Besucher, 30 % Gewichtung
- Indikator 1.2: Zeit auf der Seite, 70 % Gewichtung
Zusammenfassung
Die Ziele für nachhaltige Entwicklung der UNO werden von Regierungen, öffentlichen und privaten Organisationen weitgehend übernommen. In diesem Artikel haben wir die erwarteten Ergebnisse einer solchen Anpassung aus pragmatischer Sicht diskutiert:
- Erwartetes Ergebnis 1 – Erweiterung der klassischen PESTEL-Analyse zum besseren Verständnis der treibenden Kräfte
- Erwartetes Ergebnis 2 – Moderation von Strategiegesprächen mit staatlichen und kommunalen Akteuren
- Erwartetes Ergebnis 3 – Erzielung von evidenzbasiertem nachhaltigem Wachstum, quantifiziert durch den Wert für die Stakeholder
Aus praktischer Sicht wurden drei Ebenen der Anpassung definiert:
- Level 1 – Grundlegendes Bewusstsein für das Leitbild
- Level 2 – Ausrichtung nach den Zielen
- Level 3 – Ausrichtung durch die quantifizierten Ziele und Initiativen
Wie in Zielvorgabe 12.6 der SDGs formuliert, wird von Organisationen erwartet, dass sie Nachhaltigkeitsindikatoren in ihre Berichterstattung aufnehmen. Wir haben die Herausforderungen einer solchen Berichterstattung und mögliche Lösungen diskutiert und die Weise, wie BSC Designer intern über Nachhaltigkeitsindikatoren berichtet, vorgestellt.
Verweis auf einige nationale Agenden
Alle Regionen:
Naher Osten:
Asien:
Afrika
- Südafrikas nationaler Entwicklungsplan Vision 2030
- Ruanda Vision 2050
- Côte d’Ivoire Vision 2040
- Uganda Vision 2040
- Ghana 2030 Agenda für nachhaltige Entwicklung
- Kenia’s Vision 2030
- Äthiopiens Vision 2025
- Ägypten Vision 2030
Andere Regionen:
- Umgestaltung unserer Welt: die 2030 Agenda für nachhaltige Entwicklung, Vereinte Nationen, 2015 ↩
- Nachhaltige Entwicklungsziele: sind sie geschäftskritisch? ↩
- Screening of websites for ‚greenwashing‘: half of green claims lack evidence, Europäische Kommission, 2021 ↩
- „Strategischer Planungsprozess: Mission, Prioritäten, Ziele, KPIs, Initiativen,“ Aleksey Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Business as Usual Will Not Save the Planet, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal, and Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
- Accelerating 2030 Agenda Integration: Aligning National Development Plans with the Sustainable Development Goals, Tarek Katramiz and Mahesti Okitasari, 2021 ↩
BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.
