Strategischer Planungsprozess: Mission, Prioritäten, Ziele, KPIs, Initiativen

Eine detaillierte, handlungsorientierte Erklärung des strategischen Planungsprozesses von der Mission, Vision und den Werten bis hin zu den strategischen Prioritäten, Zielen, KPIs und Initiativen.

Der strategische Planungsprozess besteht aus 5 Schritten (fünf Abstraktionsebenen der strategischen Planung):

• Vorbereitung. Stakeholder
• Schritt 1. Definition der Strategieattribute: Mission, Vision, Werte
• Schritt 2. Strategieformulierung: Rahmenwerke, Strategiekommentar, Strategische Themen, Priorisierung
• Schritt 3. Strategiebeschreibung: Ziele, Strategiekarten, KPIs, Initiativen, Budgetierung, Risiko
• Schritt 4. Kaskadierung
• Schritt 5. Ausführung

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

Erstellen Sie eine Liste der Stakeholder

Stakeholder sind Personen oder Systeme, die ein Interesse an der Organisation haben. Ein Stakeholder kann die Organisation beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden.

Die Analyse der Stakeholder ist in jedem Managementbereich üblich. Im Ökosystem der strategischen Planung werden wir die Liste der Stakeholder nutzen, um die Herausforderungen der Organisation besser zu verstehen und die Strategie gezielter zu gestalten.

Business Roundtable hat die fünf grundlegenden Arten von Stakeholdern definiert:

• Kunden
• Mitarbeiter
• Lieferanten
• Gemeinschaften
• Investoren

Um die unterschiedlichen Interessen der Stakeholder einer Gruppe zu berücksichtigen, können wir Untergruppen der Stakeholder definieren. Eine technischere Erklärung finden Sie in Gilb‘s Glossar.

Stakeholder von BSC Designer

Im Falle von BSC Designer sehen die fünf klassischen Stakeholder wie folgt aus:

• Kunden (siehe die Untergruppen unten)
• Remote-Team (anstelle von Mitarbeitern)
• Technologie- und Geschäftspartner (anstelle von Lieferanten)
• Gemeinschaften
• Gründer (anstelle von Investoren)

Für die Kundengruppe definieren wir Untergruppen und deren Interessen:

• Das höchste Managementteam ist daran interessiert, eine Kultur der Strategieplanung und -umsetzung zu implementieren, die anderen Stakeholdern eine einzige Quelle der Wahrheit über die Strategie bietet.
• Strategieteam ist daran interessiert, die Definition und Beschreibung von Strategien zu erleichtern. Die Stakeholder dieser Gruppe suchen nach einem Strategie-Arbeitsbereich, in dem sie Ziele und KPIs definieren und verschiedene Scorecards auf die Gesamtstrategie abstimmen können.
• Das operative Team ist daran interessiert, die Strategie diszipliniert auszuführen, indem es spezifische Initiativen formuliert, den Fortschritt mit KPIs verfolgt und die Verantwortlichkeit sicherstellt.
• Strategieberater kombinieren die Bedürfnisse der anderen Kunden. Außerdem sind sie an Funktionen zur Verwaltung von Kunden-Scorecards interessiert.

Schritt 1. Definition der Strategieattribute

In der strategischen Planung ist die höchste Abstraktionsebene die Ebene, in der wir die Mission, Vision und Werte diskutieren.

Organisationen erstellen Mission/Vision-Statements (unten finden Sie einige Gedanken zum Unterschied zwischen den Begriffen) aus zwei Hauptgründen:

• Ein formaler: Dem allgemeinen Trend folgen und etwas haben, das man den Investoren zeigen kann;
• Ein praktischer: Sie als Bausteine der Unternehmenskultur verwenden und die Bemühungen des Teams fokussieren.

1.1. Mission/Leitbild: Das wichtigste Ziel der Organisation

Auf der Strategiekarte haben wir einige strategische Ziele.

Die Mission ist ein Ziel der höchsten Abstraktionsebene, ein Kontext für alle aktuellen Ziele und Aktionen.

Die Mission von BSC Designer

Durch die Bereitstellung von agiler Balanced Scorecard-Software, hochwertigen Inhalten und ausgezeichneter Kundenerfahrung wird die Umsetzung von Strategien erleichtert.

Beispiel für eine gute/schlechte Mission

Ein hervorragendes Beispiel für ein gute/schlechte Mission könnte die Firma Apple sein.

• 1980 basierte Apples Mission auf der inspirierenden Rhetorik von Steve Jobs. Er verwendete Phrasen wie „digitale Medienrevolution“ und „ein Beitrag für die Welt“.
• Nun scheint die Mission von Apple überhaupt nicht formuliert zu sein. Sie können die Geschichte in Henry Blidgets Artikel verfolgen ¹, der auf Business Insider veröffentlicht wurde.

Eine gute Mission inspiriert Ihr Team. Eine schlechte Mission ist allgemein, langweilig und bietet keine Anleitung. Weitere Gedanken zum Thema finden Sie im LinkedIn-Post von Bernard Marr.

1.2. Vision: Die Art und Weise, wie eine Organisation die Zukunft sieht

Mit der Mission haben wir die höchste Abstraktionsebene der Unternehmensziele. Nun ändern wir den Planungshorizont von heute auf die Zukunft.

Die Vision beschreibt die Zukunft aus der Sicht des Unternehmens.

Die Vision von BSC Designer

Organisationen weltweit ein wirksames Instrument bieten, um ihre Strategie den Mitarbeitern zu erklären und die Umsetzung zu verfolgen.

1.3. Kernwerte: Leitprinzipien der Organisation

Kernwerte sind das Rückgrat jeder Organisation.

Die Kernwerte sind die Prinzipien, nach denen eine Organisation arbeitet.

Was immer eine Organisation tut, sie sollte sich an ihren Werten orientieren. Lassen Sie uns diskutieren, was diese Werte sind und wie sie richtig umgesetzt werden können.

Beispiele für Grundwerte

Ähnlich wie die typischen Geschäftsziele folgen auch die Kernwerte bestimmten Mustern:

• Kundenbezogene Werte
• Teambezogene Werte
• Produktbezogene Werte
• Führungswerte
• Nachhaltigkeits- und Wachstumswerte
• Persönliche Werte und Qualitäten

Betrachten wir einige Beispiele, die in diese Kategorien gruppiert sind.

Deklarierte Werte vs. Verfolgte Werte

Wie oft sehen wir Unternehmen, die angeben, dass sie

• Innovativ, nachhaltig, rechenschaftspflichtig und transparent

sind, aber

• genau das entgegengesetzte Verhalten zeigen.

In diesem Fall sagt eine Organisation ihren Mitarbeitern im Grunde, dass „Werte nur eine Formalität sind!“

Um die Leistung des Unternehmens zu verbessern, reicht es nicht aus, eine Liste von Werten zusammenzustellen. Man sollte den Werten folgen.

Unternehmen, in denen die Mitarbeiter den Eindruck haben, dass die Spitzenmanager die erklärten Werte befolgen, zeigen eine stärkere Leistung ²

Was bedeutet es, Werten zu folgen?

• Sie sollten nach Werten einstellen
• Planen und führen Sie mit Ihren Werten im Hinterkopf aus
• Belohnen Sie nach Ihren Werten

Werte von BSC Designer

Hier sind die Werte, denen wir bei BSC Designer folgen:

Unsere Werte:

• Kunden beeindrucken. Schnell reagieren, Wissen teilen.
• Proaktiv sein. Auf Produktqualität fokussieren, Komplexität vereinfachen.
• Anpassungsfähigkeit. Fernarbeit unterstützen, Talente weltweit einstellen.
• Expertise. Experten auf dem Gebiet der Strategieumsetzung sein, nicht nur in der Software.

1.4. Testen Sie Ihre Mission, Vision und Werte in herausfordernden Situationen

Haben Sie schon einmal ein Unternehmen gesehen, das „Kundenorientierung“ zu seinen Werten zählt, tatsächlich aber nicht innerhalb einer Woche auf Kunden-E-Mails antwortet?

• Werte, die nicht mit Handlungen übereinstimmen, verursachen mehr Schaden als Nutzen.

Wenn Sie einen signifikanten Unterschied zwischen Ihren Werten und Ihren Handlungen festgestellt haben, können Sie entweder Ihre Werte auf realistischere Werte aktualisieren oder Ihre Verhaltensmuster entsprechend den Werten anpassen.

In ruhigen Zeiten scheinen die meisten Unternehmenswerte zu funktionieren. Testen Sie Ihre Werte in Krisenzeiten!

1.5. Setzen von Strategieattributen in der BSC Designer-Software

Benutzer von BSC Designer können ihre Mission/Vision/Werte direkt in der Software hinterlegen (siehe > Einstellungen > Strategie-Registerkarte). Die Strategieaussagen können sowohl global für das gesamte Unternehmen als auch benutzerdefiniert für eine Scorecard sein.

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

Schritt 2. Strategieformulierung

Wie die Autoren von „Strategy Safari“ ³ aufzeigen, gibt es mindestens 10 Strategieschulen, die verschiedene Ansätze und Formulierungsmöglichkeiten der Strategie erklären. Man kann ein Anhänger einer bestimmten Strategieschule sein, aber es gibt einige Schlüsselkomponenten, die in jeder guten Strategie vorhanden sind.

Laut Richard Rumelt ⁴, umfasst eine gute Strategie drei Komponenten (vom Autor „Kerne“ genannt):

• Eine Diagnose – eine Hypothese über den Grund der Herausforderung, der das Unternehmen gegenübersteht,
• Eine leitende Politik – eine Hypothese über die Lösung der Herausforderung, und
• Kohärentes Handeln – eine Hypothese darüber, was helfen könnte, z.B. eine Reaktion des Unternehmens auf die Herausforderung.

2.1. Rahmenwerke, die helfen, strategische Hypothesen zu generieren

Unter dem Dach der „Strategieplanung“ können wir verschiedene Geschäftswerkzeuge einordnen, die bei der Formulierung einer Hypothese darüber, was funktionieren könnte, eine gewisse Rolle spielen:

• SWOT-Analyse – zur Überprüfung der Optionen eines Unternehmens aus der Position der Stärke, der Schwäche, der Chancen und der Bedrohungen. Oder die verbesserte Version – SWOT+S.
• PESTEL-Analyse – für eine Analyse der externen Umgebung.
• VRIO-Analyse für Ressourcen und Fähigkeiten.
• Risikomanagement – für die Formulierung von Risikobewertung und Risikokontrollplänen.
• Gap-Analyse – zum Vergleichen der aktuellen Leistung mit den erwarteten Ergebnissen.
• TOC-Analyse – um zu verstehen, wo die einschränkenden Leistungsengpässe liegen.
• Priorisierungs-Rahmenwerke – zur Unterstützung bei der Priorisierung operativer Ziele.

Es ist außerdem nützlich zu definieren:

• Beschränkungen – Grenzen, die durch Ressourcen, Technologie, Fähigkeiten usw. gesetzt sind.
• Kundenbedürfnisse zur späteren Definition des Kundenwert-Angebots.

Ist diese Liste vollständig? Sicher nicht. Der Werkzeugsatz einer Führungskraft enthält einige weitere beliebte Werkzeuge.

2.2. Strategie-Kommentar-Dokument

Im nächsten Schritt müssen wir die strategischen Hypothesen, die mit Rahmenwerken generiert wurden, in die Form einer Strategiekarte mit spezifischen Zielen umsetzen, die durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge miteinander verbunden sind.

Eine Strategiekarte kann nicht alle unterstützenden Ideen und Ihre Argumentation (Rationale) enthalten. Nehmen Sie diese Ideen stattdessen in die unterstützende Dokumentation auf, den Strategie-Kommentar.

Ein Strategie-Kommentar kann ein 2-3-seitiges Dokument sein, in dem die Logik erläutert wird, die bei der Formulierung der aktuellen Strategie verfolgt wurde.

Strategie-Kommentar im BSC Designer

Erstellen Sie eine neue Initiative und beschreiben Sie dort die unterstützenden Ideen und Begründungen:

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

• Benutzen Sie das Feld Beschreibung für Ziele und KPIs, um ihre Bedeutung zu erklären
• Verknüpfen Sie zusätzliche Dokumente mit der Initiative, falls erforderlich
• Fügen Sie Angaben zu Budget und Zeit hinzu

2.3. Strategische Themen

Unter allen möglichen Faktoren einer erfolgreichen Missionserfüllung müssen wir einige auswählen, die unsere Prioritäten sein werden.

Die beiden populären Begriffe zur Beschreibung dieser Wahl sind:

• Strategische Prioritäten, oder
• Strategische Themen

Was sind diese Themen?

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

Das hängt vom Kontext ab. Wenn wir eine Gesamtstrategie der Organisation definieren, dann können sie folgendes sein:

• Produktqualität
• Kundendienst
• Exzellenz im Betrieb

Wenn wir zum Beispiel im Produktteam sind und unsere Entwicklungsanstrengungen konzentrieren, dann könnten sich diese Themen in spezifischere Themen verwandeln:

• Empfundene Produktqualität
• Onboarding-Erfahrung der Kunden
• Wartungs-Bequemlichkeit

Diese Themen werden die Säulen der Strategie sein.

Verschiedene Autoren nähern sich strategischen Themen auf ihre eigene Art und Weise. In der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton ⁵ sind diese Themen beispielsweise:

• Produktführungsstrategie (Aufbau des Franchise)
• Kundenintimitätsstrategie (Erhöhung des Kundenwerts)
• Operationelle Exzellenzstrategie (Erreichen operativer Exzellenz)

Ein anderer Ansatz, Porters generische Strategien ⁶ klingen ähnlich:

• Differenzierung (Erstellung einzigartiger Produkte und Dienstleistungen)
• Fokussierung (spezialisierte Dienstleistung in einer bestimmten Nische)
• Kostenführerschaft (Erreichen niedrigerer Kosten, zum Beispiel durch Konzentration auf operative Exzellenz)

Ein weiteres verbreitetes Rahmenwerk, McKinsey’s Three Horizons, nähert sich der Herausforderung, die Gedanken über das Unternehmenswachstum zu ordnen. Es schlägt vor, sich auf drei Zeithorizonte zu konzentrieren und die Anstrengungen entsprechend aufzuteilen.

Fokussierung auf eines der strategischen Themen

Während wir mehrere oberste Prioritäten haben, besteht die Idee darin, Exzellenz in einem dieser Themen zu erreichen, um es zu einer Kernkompetenz zu machen. Die anderen Themen sollten auf einem guten Niveau ausgeführt werden.

• McDonald’s ist gut im Kundenservice, aber der Schwerpunkt liegt auf effektiven Abläufen
• Alcoa ist gut im Betrieb, aber ihr Schwerpunkt liegt auf Arbeitersicherheit
• Zappos verkauft gute Produkte, aber ihr Hauptaugenmerk liegt auf der Kundenerfahrung

Das Problem einer übermäßigen Fokussierung

Der Ansatz der Fokussierung hat seine Nachteile. Unternehmen sehen keine neuen Möglichkeiten mehr, und sie könnten denken, die Fokussierung sei alles. Das ist sie aber nicht. Wie Richard Rumelt in „Good Strategy. Bad Strategy“ sagte: „Es wäre schön, wenn Fokussierung immer mehr Gewinn bedeuten würde. Aber so ist es einfach nicht.“

Eine Lösung?

Sehen Sie sich die oben besprochene Kategorie „Wachstumswerte“ an. Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen über ein geeignetes Umfeld für Innovationen verfügt. Zuvor erörterten wir die Art und Weise, wie Unternehmen eine Bewertungsliste für den Innovationsprozess erstellen können.

Strategische Prioritäten von BSC Designer

• Produkt-Leadership. Lieferung einer professionellen Balanced Scorecard-Software, die leicht zu erlernen ist, einen fairen Preis hat und das Leben des Strategen erleichtert.
• Kundenbeziehungen. Schnelle und effektive Kommunikation mit Kunden durch Kundenservice, Fachartikel und Lehrvideos.
• Operationelle Exzellenz. Optimierung von Geschäftsprozessen mit den Drei Säulen der Nachhaltigkeit im Blick.

Strategische Themen in der BSC Designer-Software

Wechseln Sie zur Registerkarte Kontext eines Ziels oder KPIs, um ein strategisches Thema zu ändern:

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

2.4. Strategie-Priorisierung für operative Ziele

Strategische Themen oder strategische Prioritäten helfen dabei, die Entscheidungen der Organisation auf höchster Ebene zu organisieren. Wie sieht es mit Entscheidungen auf der operativen Ebene aus? Wie können wir über Prioritäten für bestimmte Ziele entscheiden?

In diesem Fall sind strategische Themen ein Ausgangspunkt für die Festlegung von Prioritäten. Wir können zum Beispiel einige Ideen herausfiltern, die nicht zu strategischen Themen passen. Dennoch hätten wir eine lange Liste von Zielen. Wie können diese Ziele priorisiert werden?

 

Es gibt viele Rahmenwerke, die sich dieser Herausforderung stellen:

Im Wesentlichen geht es bei allen um die Definition bestimmter Parameter (spezifischere Prioritäten aus strategischen Themen abgeleitet) und Bewertung der Ziele anhand dieser Parameter.

Der Evaluationsprozess könnte so einfach sein, wie Ziele in Abhängigkeit von mehreren Parametern und deren Gewichtung (Wichtigkeit) in die Vier-Sektor-Prioritäten-Matrix oder die Multi-Faktor-Priorisierung einzuordnen. In diesem Artikel haben wir einige Prioritätsrahmen sowie einen spezifischen Ansatz zur Berechnung von Prioritätsbewertungen erörtert.

Schritt 3: Strategiebeschreibung

Wir haben mit der mission begonnen, die ein Ziel der höchsten Abstraktionsebene definiert. Dann haben wir die strategischen Prioritäten diskutiert, die auf der unteren Ebene liegen. Wie geht es weiter? Geschäftsziele!

3.1. Geschäftsziele und Zielsetzungen

Geschäftsziele sind spezifischere Teile der Strategie eines Unternehmens.

• • Sie formulieren eine Hypothese darüber, wie eine Organisation die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.
  • Es gibt eine Ursache-Wirkungs-Logik, die sie verbinden und eine Strategiekarte

bilden kann.

In dem vorherigen Artikel haben wir zwei typische Fragen zu Geschäftszielen diskutiert:

• Was ist der Unterschied zwischen einem operativen und einem strategischen Ziel?
• Wie können die einzelnen Ziele in die Strategie umgesetzt werden?

Die anfänglichen Ziele sind in der Regel vage und zweideutig. Wir müssen sie besser definieren und in spezifischere, greifbarere Teile aufteilen. Dieser Prozess wird als Zielzerlegung bezeichnet.

• In einer typischen prozessbasierten Zerlegung werden die Teilziele entsprechend ihrem funktionalen Kontext formuliert. Dieser Ansatz ist zwar einfacher zu befolgen, gewährleistet jedoch nicht die Übereinstimmung mit den Interessen der Stakeholder.
• Bei der wertbasierten Zerlegung betrachten wir das ursprüngliche Ziel durch das Prisma des Wertes für die Stakeholder und brechen es bis auf die Ebene der Unterziele und Initiativen herunter, wobei ein Unterziel mit dem für die Stakeholder geschaffenen Wert quantifiziert werden kann.

3.2. Strategiekarte

In diesem Schritt müssen wir die Geschäftsziele auf der Strategiekarte platzieren. Es ist wichtig, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen ihnen zu erfassen. Wie bereits in Strategiekarten: Ein Leitfaden für den Einstieg, ⁷ besprochen, wird die Ursache-Wirkungs-Logik nicht immer als Pfeil dargestellt; manchmal wird sie nur im Strategiekommentar erwähnt.

Der Begriff der Strategiekarte wurde von den Autoren der Balanced Scorecard, dem Rahmen für die Umsetzung der Strategie, popularisiert. Dieser Rahmen schlägt die Verwendung von vier Perspektiven zur Beschreibung der Strategie vor:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Interne Perspektive
• Lern- & Wachstumsperspektive

Es ist wichtig, dass alle Ziele auf der Karte folgendes haben:

• Ein Besitzer, der dafür verantwortlich ist, eine
• strategische Initiative, die einen angemessenen geschäftlichen Kontext (Aktionsplan, Begründung) zur Erreichung des Ziels bietet, und
• Kennzahlen (KPIs), die zeigen, dass das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist.

3.3. Ziele greifbar machen mit KPIs

Wir haben die mission als höchste Abstraktionsebene. Dann haben wir die Säulen unserer Strategie – strategische Prioritäten, dann kommen Geschäftsziele, die spezifischer, aber immer noch nicht detailliert genug sind.

Wie können wir die Ziele greifbarer machen? Wir müssen sie quantifizieren!

Nehmen wir als Beispiel das Ziel Hervorragende Bedingungen für das Team aufrechterhalten. Wir können es präzisieren, indem wir es auf verschiedene Weise quantifizieren:

Wir können betrachten:

• Schnellere Reaktion auf Sicherheitsprobleme als Frühindikator einer sicheren Umgebung, oder
• die durchschnittlichen Überstunden pro Person als Spätindikator verfolgen, um sicherzustellen, dass die Arbeitsumgebung sicherer wird.

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

Wir haben diesen speziellen Fall im Artikel über Sicherheits-KPIs diskutiert.

Neben der Lösung des Problems, Ziele greifbarer zu machen, haben wir mit den KPIs ein wirksames Instrument eingeführt, um die Ausführung des strategischen Plans zu überwachen.

Früh- und Spätindikatoren

Ideal ist es, wenn mit jedem Ziel mindestens ein Früh- und ein Spätindikator verbunden ist. Hier erläuterten wir den Unterschied.

Es versteht sich von selbst, dass man für eine wirksame Überwachung des strategischen Plans entsprechende Ziele, Schwellenwerte und Benchmarks angeben muss.

Kennzahlen finden

Kennzahlen können nicht einfach aus der Liste der populären KPIs kopiert werden.

Eine gute Kennzahl muss während der Diskussion über die Strategie formuliert werden.

Sie muss auf die Geschäftsziele ausgerichtet sein und muss eine Validierung bestehen (bestätigen Sie, dass die Kennzahl messbar, realistisch und auf das Geschäftsziel ausgerichtet ist). Verwenden Sie diese KPI-Vorlage, um mit Ihren neuen Kennzahlen loszulegen. Weitere Ideen zu Kennzahlen und deren Validierung wurden unter „KPI System diskutiert.“. ⁸

3.4. Initiativen oder Aktionspläne

Wir gingen von einer sehr abstrakten Missions-Erklärung zu relativ spezifischen Zielen über, die durch KPIs messbar sind. Die letzte Abstraktionsebene der strategischen Planung ist die Ausführung, die durch Aktionspläne und Initiativen kontrolliert wird. Hier können wir unsere Projektmanagement-Fähigkeiten anwenden, Budgets zuweisen, einen Zeitplan festlegen, spezifischere Prioritäten definieren und die volle Kontrolle über die Ausführung haben.

Benutzer von BSC Designer können Initiativen an Geschäftszielen oder KPIs ausrichten, Budgets, Verantwortliche und Zeitpläne zuweisen:

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

3.5. Strategiebudget

Ein Nebenprodukt der Strategiebeschreibung ist, dass es möglich ist, eine grobe Schätzung des Strategiebudgets – Kosten der zukünftigen Strategieausführung – zu geben. Ich habe die Budgetierung nicht als separaten Schritt aufgenommen, da die Strategieplanung nicht auf die Budgetierung reduziert werden sollte.

Im Zusammenhang mit der Strategieausführung sind wir an einer Top-Level-Sicht auf das Budget interessiert:

• Zu jedem Ziel zugeordnetes Budget
• Tatsächlich genutztes Budget
• Budget-Varianz – die Differenz zwischen zugeordnetem und genutztem Budget

Melden Sie sich mit einem kostenlosen Plan von BSC Designer für den sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen an.

Eine Strategie-Scorecard ist eine Hierarchie der Ziele, und wir können jedem Ziel mehrere Initiativen mit jeweils eigenem Budget zuweisen. Mit all diesen Informationen können wir folgendes kalkulieren:

• Das verfügbare Budget für spezifische Initiativen
• Das Gesamtbudget für ein Geschäftsziel, unter Berücksichtigung aller seiner Initiativen
• Das Budget für die Perspektive mit vielen Unterzielen
• Die Kosten der Strategie – das Gesamtbudget für die gesamte Scorecard

Das Gesamtbudget für eine Scorecard ist eine Schätzung der Kosten für die Ausführung der beschriebenen Strategie.

3.6. Risiko

In der Regel wird ein Ziel aus der positiven Perspektive definiert – wir konzentrieren uns darauf, was wir erreichen und welchen Wert wir schaffen werden. Für eine wirksame Strategieausführung müssen wir auch an die andere Seite denken – an das mögliche Risiko. Jedes strategische Ziel sollte durch identifizierte Risiken unterstützt werden.

Ein Risiko ist gut beschrieben, wenn folgende Elemente vorhanden sind:

• Risikodefinition
• Risikominderungsplan
• Die Art der Risikoquantifizierung (KRI) mit Schwellenwerten, die die Risikobereitschaft definieren

Erfahren Sie mehr über bewährte Praktiken im Umgang mit Risikomanagement.

Schritt 4. Strategiekaskadierung

In einfachen Worten, ist die Strategieausrichtung (Kaskadierung) eine Diskussion über Geschäftsziele, die den Teilnehmern zu verstehen hilft, wie die gewünschten Geschäftsergebnisse auf einer bestimmten Geschäftsebene erreicht werden können (Ausrichtung der Geschäftsziele, Initiativen und Aktionspläne) und wie der Erfolg/Misserfolg gemessen werden kann (Ausrichtung der jeweiligen Maßnahmen).

Strategie ist nicht nur für die oberste Führungsebene (Stufe 1). Die Idee ist, dass jeder im Unternehmen, einschließlich der Geschäftseinheiten (Stufe 2) und Mitarbeiter (Stufe 3), die Strategie kennt und versteht, wie ihre Arbeit mit dem Endziel (Erreichen der Unternehmensvision) verbunden ist.

Auf dem Diagramm ist die Strategieausrichtung ein separater Abschnitt, sie sollte aber nicht als separater Schritt des Strategieprozesses behandelt werden.

Bidirektionale Kaskadierung:

Der Ausrichtungsprozess muss nicht von oben nach unten verlaufen, im besten Fall ist er sogar bidirektional.

Das bedeutet, dass die Abteilungsleiter bereits in der Anfangsphase in die Strategiediskussion einbezogen werden. Die daraus resultierende Strategie wird verschiedene Perspektiven widerspiegeln und viel realistischer sein. Eine der besten Realisierungen dieser Idee ist der Catchball-Prozess aus der Hoshin Kanri-Methode.

Kaskadierung im BSC Designer

Schritt 5. Strategieausführung

Sobald eine Strategie formuliert und kaskadiert ist, können wir mit der Strategieausführung beginnen. Eine gut definierte und beschriebene Strategie vor Augen wird als Navigationssystem des Unternehmens dienen.

• Eine Strategiekarte wird helfen, die Ressourcen des Unternehmens auf die wichtigen Ziele zu konzentrieren
• Früh- und Spätindikatoren helfen Managern, den Ausführungsprozess zu verfolgen
• Ausgerichtete/kaskadierte Ziele machen die Strategie zur Aufgabe aller

Strategieplanungs- und Ausführungssoftware

Ist der Einsatz von Software zur Strategieumsetzung sinnvoll? Sicherlich könnte man mit Tools der alten Schule wie MS PowerPoint oder MS Excel arbeiten, um wichtige Ideen über die Strategie eines Unternehmens aufzufangen.

Tatsächlich ist Excel ein großartiges Werkzeug, um einen Prototyp einer Strategie-Scorecard zu erstellen.

Wenn die Strategiediskussion

• Regelmäßig stattfindet und
• viele Personen betrifft,

ist eine professionelle Software zur Strategieausführung ist eine gute Investition.

Strategieausführung mit BSC Designer

Häufig gestellte Fragen

Zögern Sie nicht, Ihre Fragen in den Kommentaren zu diesem Artikel zu formulieren oder unser Team zu kontaktieren. Hier sind einige Themen, die wir mit unseren Kunden diskutiert haben.

Was ist der Unterschied zwischen Mission und Vision?

Die Begriffe „Mission“ und „Vision“ werden austauschbar verwendet. Einige Autoren sagen, dass die „Mission“ der Zweck der Organisation ist; andere verwenden die gleiche Erklärung für den Begriff „Vision“. Einige lösen diese Zweideutigkeit auf, indem sie nur einen einzigen Begriff verwenden.

In diesem Zusammenhang ist meine Hauptempfehlung einfach:

Treffen Sie eine Übereinkunft über die Begriffe in Ihrer Organisation

Im Artikel habe ich den Ansatz erläutert, den wir bei BSC Designer verwenden und der aufgrund seiner Einfachheit für viele unserer Kunden funktioniert hat (siehe Diagramm am Anfang).

Welche Rolle spielen Strategiemeetings bei der strategischen Planung?

In einem anderen Artikel haben wir ein Beispiel für ein Strategiemeeting für ein verteiltes Team besprochen.

Strategiesitzungen folgen dem strategischen Planungsprozess und konzentrieren sich auf einige wenige neue Herausforderungen und eine begrenzte Anzahl von Interessengruppen.

Eine erste „Big Picture“-Strategie kann an einem Tag entworfen werden. Regelmäßige Strategiesitzungen sorgen dafür, dass sich diese Strategie im Laufe der Zeit weiterentwickelt.

Was ist der Vorteil, wenn man eine formelle Mission, Werte und Prioritäten hat?

Haben alle Organisationen ihre Werte und ihre Mission schriftlich festgehalten? Ganz und gar nicht! Zum Beispiel baut ein Start-up zunächst etwas Nützliches auf, indem es eine Idee testet. Wenn es um die Suche nach Investitionen geht, fangen sie an, nach den richtigen Worten zu suchen, um zu beschreiben, was sie bisher getan haben.

Bedeutet das, dass sie am Anfang keine Werte, Vision oder Mission hatten? Sie hatten sie, aber das waren persönliche Werte, eine Vision des Gründers und eine Mission, die als Hypothese formuliert war (wir entwickeln dieses Produkt und wahrscheinlich wird es Leuten gefallen).

Jede Organisation hat Werte und Mission hinter sich, aber nicht alle haben sie formell auf Papier beschrieben.

Meiner Meinung nach hat die formelle Beschreibung von Mission, Vision, Werten und strategischen Prioritäten einige wichtige Vorteile:

1. Es ist eine Selbstanalyse, die dem Unternehmen hilft, besser zu verstehen, was wichtig ist.
2. Es ist ein Weg, die Leitprinzipien Ihrer Kultur zu artikulieren und sie anderen (Ihrem Team) zu erklären.
3. Nicht zuletzt bilden sie Ihre Kultur, die letztendlich Ihre Marke führen wird. Und wie Peter Drucker sagte: „Kultur isst Strategie zum Frühstück.“

Wie es bei BSC Designer funktioniert

Wenn mich jemand nach BSC Designer und was uns besonders macht fragt, kann ich antworten, indem ich auf unsere Werte schaue:

• Wenn Sie mehr über Strategieumsetzungs-Rahmenwerke erfahren möchten, dann finden Sie viele Ansätze auf unserer Website, da wir nicht nur die Software entwickeln; sondern auch Bücher schreiben, an Veranstaltungen teilnehmen, Coaching-Programme und Workshops anbieten; wir sind Experten auf diesem Gebiet.
• Wenn Sie unsere Produkte einsetzen möchten, können Sie einen ausgezeichneten Kundenservice erwarten. Wir geben viele Materialien kostenlos heraus; z.B. unsere einsatzbereiten Balanced Scorecard-Vorlagen, die Unternehmensexperten beim einfachen Einstieg in ihre KPIs/Strategie-Aufgaben helfen.
• Wenn Sie mit uns zusammenarbeiten, dann machen wir es Ihnen leicht, denn wir stellen gerne Talente auf der ganzen Welt ein. Wir schauen auf Ihre Wirkung, nicht auf Ihren Zeitplan.

Was ist die Strategieentwicklung? Wie verhält sie sich im Vergleich zur strategischen Planung?

In der Praxis gibt es keine Einigung über die Bezeichnung des oben beschriebenen Prozesses. Manchmal wird er „Strategieplanung“ oder „Strategieformulierung“ genannt.

Eine der alternativen Bezeichnungen, die aus dem Hoshin Kanri-Rahmenwerk stammt, ist Strategieentwicklung.

Im Wesentlichen ist es derselbe Prozess, der mit höheren Abstraktionsebenen beginnt und zu den niedrigeren Ebenen übergeht, die durch die Leistungskennzahlen und Aktionspläne definiert sind.

Können Mission und Vision sich verändern?

Viele Strategieberater bestehen darauf, dass sie das nicht tun sollten, aber ich kann dem nicht zustimmen. Unsere persönlichen Werte und Ziele entwickeln sich mit der Zeit, warum sollten Organisationen also anders sein?

Ein gutes Beispiel ist, wie sich das Markenversprechen von Zappos im Laufe der Jahre verändert hat. Der CEO des Unternehmens, Tony Hsieh, spricht darüber in seinem Buch⁹:

• 1999 – Größte Auswahl an Schuhen
• 2003 – Kundenservice
• 2007 – Persönliche emotionale Verbindung
• 2009 – Glücklichsein liefern

Könnte Zappos oder ein beliebiges anderes Unternehmen mit einem Markenversprechen wie „Glücklichsein liefern“ beginnen? Ich glaube nicht…

• Im Jahr 1999 brauchte Zappos etwas Greifbareres, wie „die größte Auswahl an Schuhen bereitstellen“, das war eine gute, funktionsorientierte Mission.

Zappos setzten in ihrer Unternehmens-DNA einen Fokus auf den Kunden um, und 2009 war „Glücklichsein liefern“ die beste Erklärung für ihr Markenversprechen oder ihre Mission.

Wie wird der Zweck des Unternehmens jetzt formuliert?

• WOW leben und liefern

Übersicht über den strategischen Prozess

Als Teil des kostenlosen Kurses zur strategischen Planung haben wir einen Video-Überblick über den strategischen Prozess erstellt. Sie können dem kostenlosen Kurs beitreten oder sich das Übersichtsvideo unten ansehen:

Zusammenfassung

Lassen Sie mich die wichtigsten Schritte der strategischen Planung zusammenfassen:

• Schritt 1. Definition der Strategieattribute. Definieren Sie die Mission, die Vision und die Kernwerte Ihrer Organisation.
• Schritt 2. Strategieformulierung. Formulieren Sie die Hypothesen Ihrer Strategie unter Verwendung einer Reihe von verschiedenen Unternehmens-Rahmenwerken.
• Schritt 3. Strategiebeschreibung. Beschreiben Sie Ihre Strategie auf einer Strategiekarte, gleichen Sie die Ziele mit Früh- und Spätindikatoren ab, schreiben Sie einen Strategiekommentar.
• Schritt 4. Kaskadierung. Erklären Sie, was Ihre Strategie für andere Geschäftseinheiten und Teams bedeutet.
• Schritt 5. Ausführung. Verwenden Sie eine Strategiekarte und unterstützende Dokumentation, um Ihre Strategie auszuführen. Verfolgen Sie die Ausführung mit KPIs.

Stellen Sie in den Kommentaren gerne Ihre Fragen oder geben Feedback zu diesem Artikel.