Strategischer Planungsprozess: Mission, Prioritäten, Ziele, KPIs, Initiativen

Eine detaillierte, handlungsorientierte Erläuterung des strategischen Planungsprozesses – von Mission, Vision und Werten bis hin zu strategischen Prioritäten, Zielen, KPIs und Initiativen.

Es gibt 5 Schritte im strategischen Planungsprozess (fünf Abstraktionsebenen für die strategische Planung):

• Vorbereitung. Stakeholder
• Schritt 1. Definition der Strategieattribute: Mission, Vision, Werte
• Schritt 2. Strategieformulierung: Rahmenwerke, Strategiekommentar, Strategische Themen, Priorisierung
• Schritt 3. Strategiebeschreibung: Ziele, Strategiekarten, KPIs, Initiativen, Budgetierung, Risiko
• Schritt 4. Kaskadierung
• Schritt 5. Ausführen

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Erstellen Sie Eine Liste Der Stakeholder

Stakeholder sind Personen oder Systeme, die ein Interesse haben an der Organisation. Ein Stakeholder kann beeinflussen oder kann beeinflusst werden von der Organisation.

Die Analyse der Stakeholder ist in jedem Managementbereich üblich. Im Ökosystem der strategischen Planung werden wir die Liste der Stakeholder verwenden, um die Herausforderungen der Organisation besser zu verstehen und die Strategie fokussierter zu gestalten.

Business Roundtable hat die fünf grundlegenden Arten von Stakeholdern definiert:

• Kunden
• Mitarbeiter
• Lieferanten
• Gemeinschaften
• Investoren

Um unterschiedliche Interessen der Stakeholder aus derselben Gruppe abzubilden, können wir Untergruppen der Stakeholder definieren.

Stakeholder von BSC Designer

Im Fall von BSC Designer sehen die fünf klassischen Stakeholder wie folgt aus:

• Kunden (siehe die Untergruppen unten)
• Verteiltes Team (statt Mitarbeiter)
• Technologische und Geschäftspartner (statt Lieferanten)
• Communities
• Gründer (statt Investoren)

Für die Kundengruppe definieren wir Untergruppen und deren Interessen:

• Senior-Management-Team ist daran interessiert, eine Kultur der Strategieplanung und -umsetzung zu etablieren und anderen Stakeholdern eine einzige Quelle der Wahrheit zur Strategie bereitzustellen.
• Strategieteam ist daran interessiert, die Definition und Beschreibung der Strategie zu erleichtern. Die Stakeholder aus dieser Gruppe suchen nach einem Strategie-Arbeitsbereich, in dem sie Ziele, KPIs definieren und verschiedene Scorecards zu einer Gesamtstrategie ausrichten können.
• Operatives Team ist daran interessiert, die Strategie auf disziplinierte Weise umzusetzen, indem es spezifische Initiativen formuliert, den Fortschritt mit KPIs verfolgt und Verantwortlichkeit sicherstellt.
• Strategieberater kombinieren die Bedürfnisse anderer Kunden. Zusätzlich sind sie an Funktionen interessiert, um die Scorecards der Kunden zu verwalten.

Schritt 1. Definition der Strategieattribute

In der strategischen Planung ist die höchste Abstraktionsebene diejenige, auf der wir die Mission, Vision und Werte diskutieren.

Organisationen erstellen Mission-/Vision-Erklärungen (siehe unten einige Gedanken zum Unterschied zwischen den Begriffen) aus zwei Hauptgründen:

• Ein formaler: dem allgemeinen Trend folgen und etwas haben, das man Investoren zeigen kann;
• Ein praktischer: sie als Bausteine der Unternehmenskultur nutzen und die Anstrengungen des Teams fokussieren.

1.1. Mission/Zweck: Das Wichtigste Ziel Der Organisation

Auf der Strategie-Karte haben wir einige strategische Ziele.

Mission ist ein Ziel auf der höchsten Abstraktionsebene, ein Kontext für alle heutigen Ziele und Aktionen.

BSC Designer Mission

Strategien leichter umsetzbar machen, indem wir agile Balanced Scorecard-Software, hochwertige Inhalte und eine exzellente Kundenerfahrung bereitstellen.

Beispiel Für Eine Gute/Schlechte Mission

Ein hervorragendes Beispiel für eine gute/schlechte Missionserklärung könnte das Unternehmen Apple sein.

• Im Jahr 1980 basierte Apples Mission auf der inspirierenden Rhetorik von Steve Jobs. Er verwendete Formulierungen wie „digitale Medienrevolution“ und „ein Beitrag
  für die Welt“.
• Heute scheint Apples Missionserklärung überhaupt nicht formuliert zu sein. Sie können die Geschichte in dem Artikel¹ von Henry Blodget nachlesen, der auf Business Insider veröffentlicht wurde.

Eine gute Missionserklärung inspiriert Ihr Team. Schlechte Missionserklärungen sind generisch, langweilig und bieten keinerlei Orientierung. Weitere Gedanken zu diesem Thema finden Sie im LinkedIn-Beitrag von Bernard Marr.

1.2. Vision: So Sieht Eine Organisation Die Zukunft

Mit der Mission haben wir die höchste Abstraktionsebene der Unternehmensziele. Jetzt verlagern wir den Planungshorizont von heute in die Zukunft.

Vision beschreibt die Zukunft, wie sie von der Organisation gesehen wird.

BSC Designer Vision

Organisationen weltweit ein effektives Tool bereitstellen, um ihre Strategie den Mitarbeitern zu erläutern und die Umsetzung nachzuverfolgen.

1.3. Kernwerte: Leitprinzipien der Organisation

Kernwerte sind das Rückgrat jeder Organisation.

Kernwerte sind die Prinzipien, nach denen eine Organisation arbeitet.

Was auch immer eine Organisation tut, es sollte mit ihren Werten im Einklang stehen. Lassen Sie uns darüber sprechen, was diese Werte sind und wie man sie richtig umsetzt.

Beispiele für Grundwerte

Ähnlich wie die typischen Geschäftsziele folgen auch Grundwerte bestimmten Mustern:

• Kundenbezogene Werte
• Teambezogene Werte
• Produktbezogene Werte
• Führungswerte
• Werte für Nachhaltigkeit und Wachstum
• Persönliche Werte und Qualitäten

Sehen wir uns einige Beispiele an, die in diese Kategorien gruppiert sind.

Erklärte Werte vs. Gelebte Werte

Wie oft sehen wir Unternehmen, die erklärt haben, sie seien:

• innovativ, nachhaltig, verantwortungsbewusst und transparent,

aber

• genau das gegenteilige Verhalten zeigen.

In diesem Fall sagt eine Organisation ihren Mitarbeitern im Grunde, dass „Werte nur eine Formalität sind!“

Um die Leistung des Unternehmens zu verbessern, reicht es nicht aus, eine Liste von Werten zusammenzustellen. Die Werte sollten gelebt werden.

Unternehmen, in denen Mitarbeiter wahrnehmen, dass das Top-Management den erklärten Werten folgt, zeigen eine stärkere Leistung.²

Was bedeutet es, Werten zu folgen?

• Sie sollten nach Werten einstellen
• Planen und führen Sie aus, wobei Sie Ihre Werte im Blick behalten
• Belohnen Sie das Befolgen Ihrer Werte

BSC Designer Werte

Hier sind die Werte, denen wir bei BSC Designer folgen:

Unsere Werte:

• Begeistern Sie Kunden. Reagieren Sie schnell, teilen Sie Wissen.
• Seien Sie proaktiv. Konzentrieren Sie sich auf Produktqualität, vereinfachen Sie Komplexität.
• Anpassungsfähigkeit. Unterstützen Sie Remote-Arbeit, stellen Sie Talente weltweit ein.
• Expertise. Seien Sie Experten im Bereich der Strategieumsetzung, nicht nur in der Software.

1.4. Testen Sie Ihre Mission, Vision und Werte in herausfordernden Situationen

Haben Sie schon einmal ein Unternehmen gesehen, das „Kundenorientierung“ zu seinen Werten zählt, aber tatsächlich nicht innerhalb einer Woche auf die E-Mails der Kunden antwortet?

• Werte, die nicht mit Handlungen übereinstimmen, richten mehr Schaden als Nutzen an.

Wenn Sie einen erheblichen Unterschied zwischen Ihren Werten und Ihren Handlungen festgestellt haben, können Sie entweder Ihre Werte auf realistischere aktualisieren oder Ihre Verhaltensmuster entsprechend den Werten anpassen.

In ruhigen Gewässern scheinen die meisten Unternehmenswerte zu funktionieren. Testen Sie Ihre Werte in Krisenzeiten!

1.5. Strategieattribute in der BSC Designer-Software festlegen

Benutzer von BSC Designer können ihre Mission/Vision/Werte direkt in der Software festlegen (siehe > Einstellungen > Registerkarte Strategie). Die Strategieaussagen können global für das gesamte Unternehmen sowie benutzerdefiniert für eine Scorecard sein.

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Schritt 2. Strategie Formulieren

Wie von den Autoren von „Strategy Safari“³ gezeigt, gibt es mindestens 10 Strategierichtungen, die unterschiedliche Ansätze zur Strategie sowie Wege zu ihrer Formulierung erklären. Sie können Anhänger einer bestimmten Strategierichtung sein, aber es gibt einige Schlüsselkomponenten, die in jeder guten Strategie vorhanden sind.

Laut Richard Rumelt („Good Strategy. Bad Strategy“⁴) umfasst eine gute Strategie drei Komponenten (vom Autor als „Kernel“ bezeichnet):

• Eine Diagnose – eine Hypothese über den Grund der Herausforderung, der sich das Unternehmen gegenübersieht,
• Eine leitende Politik – eine Hypothese über die Lösung der Herausforderung, und
• Kohärentes Handeln – eine Hypothese darüber, was helfen könnte, z. B. die Reaktion eines Unternehmens auf die Herausforderung.

2.1. Rahmenwerke, Die Bei Der Erstellung Strategischer Hypothesen Helfen

Unter dem Oberbegriff „strategische Planung“ können wir verschiedene Business-Tools zusammenfassen, die eine Rolle dabei spielen, eine Hypothese darüber zu formulieren, was funktionieren könnte:

• SWOT-Analyse – zur Überprüfung der Optionen eines Unternehmens aus der Perspektive von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Oder die verbesserte Version – SWOT+S.
• PESTEL-Analyse – zur Analyse des externen Umfelds.
• VRIO-Analyse für Ressourcen und Fähigkeiten.
• Risikomanagement – zur Formulierung von Risikobewertungen und Plänen zur Risikokontrolle.
• Strategische Gap-Analyse – zum Vergleich der aktuellen Leistung mit den erwarteten Ergebnissen.
• TOC-Analyse – um zu verstehen, wo die leistungsbegrenzenden Engpässe liegen.
• Priorisierungsrahmenwerke – die dabei helfen, operative Ziele zu priorisieren.

Es ist auch nützlich, Folgendes zu definieren:

• Restriktionen – Grenzen, die durch Ressourcen, Technologie, Fähigkeiten usw. gesetzt werden.
• Kundenbedürfnisse, um später die Customer Value Proposition zu definieren.

Ist dies die vollständige Liste? Sicher nicht. Der Werkzeugkasten einer Führungskraft umfasst noch einige weitere beliebte Tools.

2.2. Strategiekommentar-Dokument

Im nächsten Schritt müssen wir strategische Hypothesen, die mit einigen der Rahmenwerke erstellt wurden, in die Form der Strategie-Karte mit spezifischen Zielen umwandeln, die durch Ursache-Wirkungs-Verbindungen miteinander verknüpft werden.

Eine Strategie-Karte kann nicht alle unterstützenden Ideen und Ihre Begründung (strategische Begründung) enthalten; nehmen Sie diese Ideen in die unterstützende Dokumentation, den Strategiekommentar, auf.

Der Strategiekommentar kann ein 2–3-seitiges Dokument sein, das die Logik erläutert, der bei der Formulierung der aktuellen Strategie gefolgt wurde.

Strategiekommentar in BSC Designer

Erstellen Sie eine neue Initiative und beschreiben Sie dort die unterstützenden Ideen und Begründungen:

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• Verwenden Sie das Feld Beschreibung für die Ziele und KPIs, um deren Bedeutung zu erläutern
• Verknüpfen Sie bei Bedarf zusätzliche Dokumente mit der Initiative
• Geben Sie Informationen zu Budget und Zeit an

2.3. Strategische Themen

Unter allen möglichen Faktoren für das erfolgreiche Erreichen der Mission müssen wir einige wenige auswählen, die unsere Prioritäten sein werden.

Die zwei gängigen Begriffe, um diese Auswahl zu beschreiben, sind:

• Strategische Prioritäten oder
• Strategische Themen

Was sind diese Themen?

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Das hängt vom Kontext ab. Wenn wir eine übergreifende Strategie der Organisation definieren, dann können das sein:

• Produktf­ührerschaft
• Kundenservice
• Operative Exzellenz

Wenn wir zum Beispiel im Produktteam sind und unsere Entwicklungsanstrengungen fokussieren, dann können sich diese Themen zu spezifischeren ändern:

• Wahrgenommene Produktqualität
• Erlebnis beim Kunden-Onboarding
• Wartungsfreundlichkeit

Diese Themen werden die Säulen der Strategie sein.

Verschiedene Autoren gehen strategische Themen auf ihre eigene Weise an. Zum Beispiel sind diese Themen in der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton,⁵ wie folgt:

• Produktf­ührerschaft-Strategie (Aufbau der Franchise)
• Kundennähe-Strategie (Steigerung des Kundenwerts)
• Operative-Exzellenz-Strategie (Erreichen operativer Exzellenz)

Ein anderer Ansatz, Porters generische Strategien⁶ klingen ähnlich:

• Differenzierung (Schaffung eines einzigartigen Produkts und Services)
• Fokussierung (spezialisierter Service in einer bestimmten Nische)
• Kostenführerschaft (Erreichen geringerer Kosten, zum Beispiel durch Fokussierung auf operative Exzellenz)

Ein weiteres beliebtes Rahmenwerk, McKinseys Drei-Horizonte-Modell, geht die Herausforderung an, Gedanken zum Unternehmenswachstum zu ordnen. Es schlägt vor, sich auf drei Zeithorizonte zu konzentrieren und die Anstrengungen entsprechend zu verteilen.

Konzentrieren Sie sich auf eines der strategischen Themen

Während wir mehrere oberste Prioritäten haben, besteht die Idee darin, in einem dieser Themen Exzellenz zu erreichen, um es zu einer Kernkompetenz zu machen. Die anderen Themen sollten auf einem guten Niveau umgesetzt werden.

• Das Unternehmen McDonald’s ist gut im Kundenservice, aber der Fokus liegt auf effektiven Abläufen
• Alcoa ist gut in den Abläufen, aber der Fokus liegt auf der Sicherheit der Mitarbeiter
• Zappos verkauft gute Produkte, aber der Hauptfokus liegt auf dem Kundenerlebnis

Das Problem eines Übermäßigen Fokus

Die Idee des Fokus hat ihre Nachteile. Unternehmen hören auf, neue Chancen zu sehen, und sie könnten denken, dass Fokus alles ist. Das ist es nicht. Wie Richard Rumelt in „Good Strategy. Bad Strategy“ sagte: „Es wäre schön, wenn Fokus immer mehr Gewinne bedeuten würde. Aber so ist es einfach nicht.“

Eine Lösung?

Betrachten Sie die oben besprochene Kategorie „Wachstumswerte“. Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen ein geeignetes Umfeld für Innovationen hat. Zuvor haben wir erörtert, wie Organisationen eine Scorecard für den Innovationsprozess erstellen können.

Strategische Prioritäten von BSC Designer

• Produktf­ührerschaft. Stellen Sie professionelle Balanced Scorecard Software bereit, mit der Sie leicht starten können, die fair bepreist ist und das Leben des Strategen erleichtert.
• Beziehung zu Kunden. Schnelle und effektive Kommunikation mit Kunden über Kundenservice, Expertenartikel und Schulungsvideos.
• Operative Exzellenz. Optimieren Sie Geschäftsprozesse mit Blick auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit.

Strategische Themen in der BSC Designer Software

Wechseln Sie zur Registerkarte Kontext für ein Ziel oder einen KPI, um ein strategisches Thema zu ändern:

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2.4. Strategiepriorisierung Für Operative Ziele

Strategische Themen oder strategische Prioritäten helfen dabei, die übergeordneten Entscheidungen der Organisation zu strukturieren. Was ist mit Entscheidungen auf operativer Ebene? Wie können wir über Prioritäten für spezifische Ziele entscheiden?

In diesem Fall sind strategische Themen ein Ausgangspunkt für die Priorisierung. Beispielsweise können wir einige Ideen herausfiltern, die zu keinen strategischen Themen passen. Dennoch hätten wir eine lange Liste von Zielen. Wie priorisieren wir diese Ziele?

Es gibt viele Rahmenwerke, die diese Herausforderung adressieren:

Im Kern geht es bei allen darum, bestimmte Parameter zu definieren (konkretere Prioritäten, die aus strategischen Themen abgeleitet werden) und Ziele anhand dieser Parameter zu bewerten.

Der Bewertungsprozess kann so einfach sein wie das Einordnen von Zielen in die Priorisierungsmatrix mit vier Quadranten oder eine Multifaktor-Priorisierung gemäß mehreren Parametern und deren Gewichtung (Wichtigkeit). In diesem Artikel haben wir einige Priorisierungsrahmenwerke sowie einen spezifischen Ansatz zur Berechnung von Prioritätswerten diskutiert.

Schritt 3: Strategiebeschreibung

Wir haben mit der Mission begonnen, die ein Ziel auf der höchsten Abstraktionsebene definiert hat. Dann haben wir die strategischen Prioritäten besprochen, die auf der niedrigeren Ebene liegen. Was kommt als Nächstes? Geschäftsziele!

3.1. Geschäftsziele und Zielsetzungen

Geschäftsziele sind spezifischere Bestandteile der Strategie eines Unternehmens.

• Sie formulieren eine Hypothese darüber, wie eine Organisation gewünschte Ergebnisse erzielen kann
• Es gibt eine Ursache-Wirkungs-Logik, die sie miteinander verbinden und eine Strategie-Karte bilden kann

Im vorherigen Artikel haben wir zwei typische Fragen zu Geschäftszielen erörtert:

• Was ist der Unterschied zwischen einem operativen Ziel und einem strategischen?
• Wie können die einzelnen Ziele in die Strategie überführt werden?

Die anfänglichen Ziele sind typischerweise vage und mehrdeutig. Wir müssen sie besser definieren und in spezifischere, greifbare Teile aufteilen. Dieser Prozess wird als Zielzerlegung bezeichnet.

• Bei einer typischen prozessbasierten Zerlegung werden die Teilziele entsprechend ihrem funktionalen Kontext formuliert. Obwohl dieser Ansatz leichter nachzuvollziehen ist, stellt er keine Ausrichtung an den Interessen der Interessensvertreter sicher.
• Bei der wertbasierten Zerlegung betrachten wir das Ausgangsziel durch das Prisma des Werts für Stakeholder und zerlegen es bis auf die Ebene von Teilzielen und Initiativen, auf der ein Teilziel anhand des für Stakeholder geschaffenen Werts quantifiziert werden kann.

3.2. Strategie-Karte

In diesem Schritt müssen wir die Geschäftsziele auf der Strategie-Karte platzieren. Es ist wichtig, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen ihnen zu erfassen. Wie zuvor in Strategiekarten: Ein Leitfaden für den Einstieg erläutert,⁷ wird die Ursache-Wirkungs-Logik nicht immer als Pfeil dargestellt; manchmal wird sie nur im Strategie-Kommentar-Dokument erwähnt.

Der Begriff Strategie-Karte wurde durch die Autoren der Balanced Scorecard, des Rahmenwerks zur Strategieumsetzung, popularisiert. Dieses Rahmenwerk schlägt vor, vier Perspektiven zu verwenden, um die Strategie zu beschreiben:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Lern- und Wachstumsperspektive

Es ist wichtig, dass jedes Ziel auf der Karte Folgendes hat:

• Einen Verantwortlichen, der dafür zuständig ist,
• eine strategische Initiative, die einen passenden Geschäftskontext (Aktionsplan, Begründung) bereitstellt, um das Ziel zu erreichen, und
• Metriken (KPIs) , die anzeigen, dass das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist.

3.3. Machen Sie Ziele mit KPIs greifbar

Wir haben die Mission als höchste Abstraktionsebene. Dann haben wir die Säulen unserer Strategie – strategische Prioritäten, dann kommen Geschäftsziele, die spezifischer sind, aber immer noch nicht detailliert genug.

Wie können wir die Ziele greifbarer machen? Wir müssen sie quantifizieren!

Nehmen wir das Ziel Hervorragende Bedingungen für das Team aufrechterhalten als Beispiel. Wir können es spezifischer machen, indem wir es auf unterschiedliche Weise quantifizieren:

Wir können betrachten:

• Schnelle Reaktion auf Sicherheitsprobleme als Frühindikator für eine sichere Umgebung, oder
• Verfolgen Sie durchschnittliche Überstunden pro Person als Spätindikator, um sicherzustellen, dass die Arbeitsumgebung sicherer wird

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Wir haben diesen konkreten Fall im Artikel Sicherheits-KPIs besprochen.

Neben der Lösung des Problems, Ziele greifbarer zu machen, haben wir mit den KPIs ein wirksames Werkzeug eingeführt, um die Umsetzung des strategischen Plans zu überwachen.

Früh- und Spätindikatoren

Eine ideale Situation liegt vor, wenn jedem Ziel mindestens eine Frühindikator– und eine Spätindikator-Metrik zugeordnet ist. Hier haben wir den Unterschied erläutert.

Es versteht sich von selbst, dass man zur effektiven Überwachung des strategischen Plans die entsprechenden Zielwerte, Schwellenwerte und Benchmarks festlegen muss.

Metriken Finden

Metriken können nicht einfach aus der Liste der beliebten KPIs kopiert werden.

Eine gute Metrik muss während der Diskussion über die Strategie formuliert werden.

Sie muss mit den Unternehmenszielen abgestimmt sein und eine Validierung bestehen (bestätigen Sie, dass diese Metrik messbar, realistisch und mit dem Unternehmensziel abgestimmt ist). Verwenden Sie diese KPI-Vorlage, um mit Ihren neuen Metriken zu beginnen. Weitere Ideen zu Metriken und deren Validierung wurden im „KPI-System“ diskutiert. ⁸

3.4. Initiativen oder Aktionspläne

Wir sind von einer sehr abstrakten Missionserklärung zu relativ spezifischen Zielen übergegangen, die durch die KPIs messbar sind. Die letzte Abstraktionsebene in der strategischen Planung ist die Ausführung, die durch Aktionspläne und Initiativen gesteuert wird. Hier können wir unsere Projektmanagement-Fähigkeiten anwenden, Budgets und Zeitpläne zuweisen, spezifischere Prioritäten definieren und die Ausführung vollständig kontrollieren.

Benutzer von BSC Designer können Initiativen mit Geschäftszielen oder KPIs abstimmen sowie Budgets, Verantwortliche und Zeitpläne zuweisen:

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3.5. Strategiebudget

Ein Nebenprodukt der Strategiebeschreibung ist, dass es möglich ist, eine grobe Schätzung des Strategiebudgets – der Kosten der zukünftigen Strategieumsetzung – vorzunehmen. Ich habe die Budgetierung nicht als eigenen Schritt aufgenommen, da die Strategieplanung nicht auf die Budgetierung reduziert werden sollte.

Im Kontext der Strategieumsetzung interessieren wir uns für eine Übersicht auf hoher Ebene über das Budget:

• Budget, das jedem Ziel zugewiesen wurde
• Budget, das tatsächlich verwendet wurde
• Budgetabweichung – die Differenz zwischen zugewiesenen und verwendeten Budgets

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Eine Strategie-Scorecard ist eine Hierarchie der Ziele, und wir können jedem Ziel mehrere Initiativen zuweisen, jeweils mit eigenem Budget. Mit all diesen Informationen können wir berechnen:

• Das verfügbare Budget für bestimmte Initiativen
• Das Gesamtbudget für ein Geschäftsziel unter Berücksichtigung all seiner Initiativen
• Das Budget für die Perspektive mit vielen Unterzielen
• Die Strategiekosten – das Gesamtbudget für die gesamte Scorecard

Das Gesamtbudget für eine Scorecard ist eine Schätzung der Ausführungskosten der beschriebenen Strategie.

3.6. Risiko

In der Regel wird ein Ziel aus einer positiven Perspektive definiert – wir konzentrieren uns darauf, was erreicht wird und welchen Wert wir schaffen werden. Für eine effektive Strategieausführung müssen wir auch an die andere Seite denken – das mögliche Risiko. Jedes strategische Ziel sollte durch identifizierte Risiken unterstützt werden.

Ein Risiko ist gut beschrieben, wenn Folgendes vorhanden ist:

• Risikodefinition
• Risikoplan
• Die Art und Weise, das Risiko (KRI) mit Schwellenwerten zu quantifizieren, die die Risikobereitschaft definieren

Erfahren Sie mehr über die Best Practices für das Management von Risiken.

Schritt 4. Strategie-Kaskadierung

Einfach ausgedrückt ist eine strategische Ausrichtung (Kaskadierung) eine Diskussion über Unternehmensziele, die den Teilnehmenden hilft zu verstehen, wie die gewünschten Geschäftsergebnisse auf einer bestimmten Unternehmensebene erreicht werden können (Ausrichtung von Unternehmenszielen, Initiativen und Aktionsplänen) und wie Erfolg/Misserfolg gemessen werden kann (Ausrichtung der entsprechenden Kennzahlen).

Strategie ist nicht nur für das Top-Management (Tier 1) gedacht. Die Idee ist, dass alle im Unternehmen, einschließlich der Geschäftsbereiche (Tier 2) und Mitarbeitenden (Tier 3), sich der Strategie bewusst sind und verstehen, wie ihre Arbeit mit dem übergeordneten Ziel (der Verwirklichung der Unternehmensvision) verknüpft ist.

Im Diagramm ist strategische Ausrichtung ein eigener Abschnitt, sie sollte jedoch nicht als ein separater Schritt des Strategieprozesses behandelt werden.

Bidirektionale Kaskadierung:

Der Ausrichtungsprozess muss nicht von oben nach unten erfolgen; im Idealfall ist er bidirektional.

Das bedeutet, dass Abteilungsleiter bereits in frühen Phasen in die Strategiediskussion einbezogen werden. Die daraus resultierende Strategie wird verschiedene Perspektiven widerspiegeln und deutlich realistischer sein. Eine der besten Umsetzungen dieser Idee ist der Catchball-Prozess aus der Hoshin Kanri-Methode.

Kaskadierung in BSC Designer

Schritt 5. Strategie ausführen

Sobald eine Strategie formuliert und kaskadiert ist, können wir mit der Strategie–Ausführung beginnen. Eine klar definierte und beschriebene Strategie vor Ihren Augen wird das Navigationssystem Ihres Unternehmens sein.

• Die Strategie-Karte hilft dabei, die Ressourcen des Unternehmens auf die wichtigen Ziele zu fokussieren
• Früh- und Spätindikatoren helfen Managern, den Ausführungsprozess nachzuverfolgen
• Abgestimmte/kaskadierte Ziele machen Strategie zu jedermanns Aufgabe

Software Für Strategieplanung Und -Umsetzung

Ist der Einsatz von Software zur Strategieumsetzung sinnvoll? Auf jeden Fall – man kann zwar auch mit klassischen Tools wie MS PowerPoint oder MS Excel überleben, um wichtige Ideen zur Strategie eines Unternehmens festzuhalten.

Tatsächlich ist Excel ein großartiges Werkzeug, um einen Prototyp einer Strategie-Scorecard zu erstellen.

Wenn die Strategiediskussion abgeschlossen ist:

• Regelmäßig stattfindet und
• Viele Personen einbezieht,

Ist eine professionelle Software zur Strategieumsetzung eine gute Investition.

Wir haben außerdem einige Best Practices zu den Herausforderungen bei der Beschaffung von Software für die strategische Planung geteilt.

Strategieumsetzung mit BSC Designer

Häufig gestellte Fragen

Formulieren Sie Ihre Fragen gerne in den Kommentaren zu diesem Artikel oder kontaktieren Sie unser Team. Hier sind einige Themen, die wir mit unseren Kunden besprochen haben.

Was ist der Unterschied zwischen Mission und Vision?

Die Begriffe „Mission“ und „Vision“ werden austauschbar verwendet. Einige Autoren sagen, dass die „Mission“ der Zweck der Organisation ist; andere verwenden dieselbe Erklärung für den Begriff „Vision“. Einige lösen diese Unklarheit, indem sie nur einen Begriff verwenden.

In diesem Kontext ist meine wichtigste Empfehlung einfach:

Einigen Sie sich in Ihrer Organisation auf die Begriffe

Im Artikel habe ich einen Ansatz erläutert, den wir bei BSC Designer verwenden und der aufgrund seiner Einfachheit bei vielen unserer Kunden funktioniert hat (siehe das Diagramm am Anfang).

Welche Rolle spielen Strategiesitzungen in der strategischen Planung?

In einem anderen Artikel haben wir ein Beispiel für die Durchführung einer Strategiesitzung für ein verteiltes Team besprochen.

Strategiesitzungen folgen dem strategischen Planungsprozess und konzentrieren sich auf einige neu entstehende Herausforderungen sowie eine begrenzte Anzahl von Stakeholdern.

Eine anfängliche „Big-Picture“-Strategie kann an einem Tag entworfen werden. Regelmäßige Strategiesitzungen sind der Weg, wie sich diese Strategie im Laufe der Zeit weiterentwickelt.

Was Ist Der Vorteil Formaler Mission, Werte Und Prioritäten?

Haben alle Organisationen ihre Werte und ihre Mission schriftlich festgehalten? Keineswegs! Beispielsweise baut ein Startup-Unternehmen zunächst etwas Nützliches und testet eine Idee. Wenn es darum geht, Investitionen einzuwerben, beginnen sie, nach den richtigen Worten zu suchen, um zu beschreiben, was sie bislang getan haben.

Bedeutet das, dass sie am Anfang keine Werte, Vision oder Mission hatten? Doch, sie hatten sie, aber es waren persönliche Werte, eine Vision des Gründers und eine als Hypothese formulierte Mission (wir machen dieses Produkt und wahrscheinlich wird es den Menschen gefallen).

Jede Organisation hat Werte und eine Mission, aber nicht alle haben diese formell auf dem Papier beschrieben.

Meiner Meinung nach hat die formelle Beschreibung von Mission, Vision, Werten und strategischen Prioritäten einige wichtige Vorteile:

1. Es ist eine geschäftliche Selbstanalyse , die hilft, besser zu verstehen, was für Sie wichtig ist.
2. Es ist eine Möglichkeit, die Leitprinzipien Ihrer Kultur zu formulieren und sie anderen (Ihrem Team) zu erklären.
3. Nicht zuletzt bilden sie Ihre Kultur, die letztlich Ihre Marke prägen wird. Und wie Peter Drucker sagte: „Culture eats strategy for breakfast.“

So Funktioniert Es Für BSC Designer

In unserem Fall kann ich, wenn mich jemand nach BSC Designer fragt und danach, was uns besonders macht, anhand unserer Werte antworten:

• Wenn Sie mehr über Rahmenwerke zur Strategieumsetzung erfahren möchten, dann finden Sie auf unserer Website viele Ideen, da wir nicht nur die Software entwickeln; wir schreiben Bücher, nehmen an Branchen-events teil, führen ein Coaching-Programm durch, veranstalten Workshops; wir sind Experten in diesem Bereich.
• Wenn Sie unsere Produkte nutzen möchten, können Sie einen ausgezeichneten Kundenservice erwarten. Wir stellen viele Materialien kostenlos zur Verfügung; zum Beispiel helfen unsere sofort einsatzbereiten Balanced Scorecard-Vorlagen Geschäftsleuten, unkompliziert mit ihren KPIs/Strategieaufgaben zu starten.
• Wenn Sie mit uns arbeiten, dann machen wir es Ihnen leicht, da wir gerne Talente auf der ganzen Welt einstellen. Wir achten auf Ihre Wirkung, nicht auf Ihren Zeitplan.

Was ist Strategy Deployment? Wie ist es im Vergleich zur strategischen Planung?

In der Praxis gibt es keine Einigung über die Bezeichnung für den oben beschriebenen Prozess. Manchmal wird er „Strategieplanung“ oder „Strategieformulierung“ genannt.

Eine der alternativen Bezeichnungen ist Strategy Deployment, die aus dem Hoshin-Kanri-Rahmenwerk stammt.

Im Kern ist es derselbe Prozess, der auf höheren Abstraktionsebenen beginnt und sich zu den niedrigeren Ebenen bewegt, die durch die Leistungsindikatoren und Aktionspläne definiert sind.

Können Sich Mission Und Vision Ändern?

Viele Strategieberater bestehen darauf, dass sie das nicht sollten, aber ich kann dem nicht zustimmen. Unsere persönlichen Werte und Ziele entwickeln sich im Laufe der Zeit, warum sollten Organisationen also anders sein?

Ein gutes Beispiel dafür ist, wie sich das Markenversprechen von Zappos im Laufe der Jahre verändert hat. Der CEO des Unternehmens, Tony Hsieh, spricht darüber in seinem Buch⁹:

• 1999 – Größte Auswahl an Schuhen
• 2003 – Kundenservice
• 2007 – Persönliche emotionale Verbindung
• 2009 – Happiness liefern

Könnten Zappos oder irgendein anderes Unternehmen mit einem solchen Markenversprechen wie „Happiness liefern“ beginnen? Ich glaube nicht…

• 1999 brauchte Zappos etwas Greifbareres, wie „die größte Auswahl an Schuhen anbieten“, das war eine gute funktionsorientierte Mission.

Zappos verankerte einen Fokus auf den Kunden in seiner geschäftlichen DNA, und bis 2009 war „Happiness liefern“ die beste Erklärung für sein Markenversprechen bzw. seine Mission.

Wie ist der Zweck des Unternehmens heute formuliert?

• WOW leben und liefern

Wie Setzen Wir Einen Bestehenden Strategischen Plan Um?

Ein typisches Dokument zu einem strategischen Plan fasst die strategische Absicht der Stakeholder gut zusammen, ist jedoch möglicherweise nicht für die sofortige Umsetzung geeignet, da ihm der erforderliche Detailgrad fehlt.

In solchen Fällen empfehlen wir die Verwendung des Strategy Execution Canvas. Beispielsweise können Organisationen durch die Durchführung eines eintägigen Workshops zur Strategieumsetzung Klarheit über ihre bestehenden Ziele gewinnen und damit beginnen, die erforderliche Disziplin des strategischen Denkens zu entwickeln.

Starten Sie ein Pilotprojekt zur Strategieumsetzung

Teilen Sie Ihren bestehenden Strategieplan oder Ihre Excel-Scorecard mit unserem Team. Wir skizzieren ein fokussiertes Pilotprojekt, das zeigt, wie BSC Designer Strategieteams und Abteilungsleitern helfen kann, von unzusammenhängenden Tabellenkalkulationen zu einem vernetzten System für das KPI-Tracking und die Kaskadierung der Strategie zu wechseln.

Besprechen Sie ein Strategie-Pilotprojekt

Beginnen Sie mit einem begrenzten Umfang, um den Ansatz zu validieren, bevor Sie ihn auf weitere Abteilungen ausrollen.

Überblick über den strategischen Prozess

Als Teil des kostenlosen Kurses zur strategischen Planung haben wir einen Video-Überblick über den strategischen Prozess erstellt. Sie können am kostenlosen Kurs teilnehmen oder sich unten das Überblicksvideo ansehen:

Zusammenfassung

Lassen Sie mich die wichtigsten Schritte der strategischen Planung zusammenfassen:

• Schritt 1. Definition der Strategieattribute. Definieren Sie die Mission, die Vision und die Grundwerte Ihrer Organisation.
• Schritt 2. Strategieformulierung. Nutzen Sie eine vielfältige Auswahl an Business-Rahmenwerken, um die Hypothesen Ihrer Strategie zu formulieren.
• Schritt 3. Strategiebeschreibung. Beschreiben Sie Ihre Strategie auf einer Strategie-Karte, stimmen Sie Ziele mit Frühindikator- und Spätindikator-KPIs ab und halten Sie Strategiebemerkungen fest.
• Schritt 4. Kaskadierung. Erläutern Sie, was Ihre Strategie für andere Geschäftseinheiten und Teams bedeutet.
• Schritt 5. Ausführen. Nutzen Sie eine Strategie-Karte und unterstützende Dokumentation, um Ihre Strategie auszuführen. Verfolgen Sie die Umsetzung mit KPIs.

Stellen Sie gerne Ihre Fragen und teilen Sie Ihr Feedback in den Kommentaren zu diesem Artikel.