VRIO-Analyserahmen für die strategische Planung

Der Hauptfokus der VRIO-Analyse sind die internen Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation. Erfahren Sie, was die VRIO-Analyse ist und wie man ihre Ergebnisse in strategischen Planungssitzungen nutzen kann.

• Einführung zu VRIO
• Praktische Kommentare zu VRIO
• Schritte zur Anwendung von VRIO für die strategische Planung
• Beispiel von VRIO für Benutzer von BSC Designer

Quelle: VRIO-Rahmenwerk.

Die Rolle von VRIO in der strategischen Planung

Während der strategischen Planung (dem Schritt „Strategieformulierung“) können wir das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachten:

• Allgemeine Vorteile und Schwächen (SWOT-Analyse),
• Ansatz für Innovationen (Three-Horizons-Analyse),
• Ist-Leistung im Vergleich zur erwarteten Leistung (GAP-Analyse),
• Externe Faktoren (PESTEL-Analyse), Risiken oder Einschränkungen.

Die VRIO-Analyse ist Teil des Werkzeugsatzes der strategischen Analysen. Sie schlägt vor, die Ressourcen und Fähigkeiten zu untersuchen und zu entscheiden, welche davon zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen könnten.

Hauptschwerpunkt der VRIO-Analyse sind die internen Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation.

VRIO-Hintergrund

Die Diskussion über den Einsatz von Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen wurde 1984 von Birger Wernerfelt begonnen (RBV – Resource Based View framework). Später, 1991, entwickelte Jay Barney, Professor für strategisches Management, das RBV und führte das VRIO-Rahmenwerk, wie wir es heute kennen, ein.

Arten von Ressourcen

VRIO analysiert die Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation. Hier sind einige Ausgangspunkte, um die Kandidaten für die Analyse zu definieren:

• Finanzielle Ressourcen (Eigenmittel, Zugang zu Finanzierung)
• Menschliche Ressourcen (Fähigkeiten, Wissen, Kontaktnetzwerk)
• Materielle Ressourcen (Werkzeuge, Materialien, Ausrüstung)
• Nicht-materielle Ressourcen (Marken, geistiges Eigentum)

Praktische Kommentare zur VRIO-Analyse

VRIO steht für Value – Rarity – Imitability – Organisation (Wert – Seltenheit – Nachahmbarkeit – Organisation). Viele Autoren haben die Bedeutung der einzelnen Komponenten ausgezeichnet erklärt, so dass ich mich auf die praktischen Ideen konzentrieren werde, die bei der Bewertung der Ressourcen helfen würden.

• Betrachten Sie die Position der Ressource in Ihrer Wertschöpfungskette. Welche Rolle spielt die Ressource dort? Was würde passieren, wenn Sie den Zugang zu der Ressource verlieren? Was würde passieren, wenn Sie ihr Volumen verdoppeln?
• In der technologischen Welt sprechen wir regelmäßig über die Seltenheit von Talenten und Fähigkeiten und ihre Korrelation mit dem Erreichen von Wettbewerbsvorteilen.
• Alles kann nachgeahmt werden, die Frage ist der Preis (denken Sie an das Tesla-Ladernetz) und die Möglichkeit, bestimmte Bedingungen zu reproduzieren (denken Sie an die Marktbedingungen zu Beginn des PC-Zeitalters).
• Bestimmte Ressourcen zu haben, bedeutet nicht unbedingt, dass die Organisation diese Ressourcen effektiv nutzt. Ihr Unternehmen stellt vielleicht die besten Talente ein, aber ohne Zugang zu einer richtigen innovativen Struktur, wird es nicht in der Lage sein, das nächste Google für Sie aufzubauen.

Verwendung der VRIO-Analyse für die strategische Planung

VRIO zu verwenden, um einen nachhaltigen Vorteil zu verstehen, funktioniert für das MBA-Klassenzimmer hervorragend. VRIO ist ein ausgezeichnetes Werkzeug, um formal zu erklären, warum Apple/Tesla/Google großartige Unternehmen sind.

In realen Fallsituationen sind wir eher daran interessiert, die Ressourcen/Fähigkeiten zu finden, die uns helfen könnten, diesen nachhaltigen Vorteil zu erreichen oder, wenn wir das Glück haben, einen zu haben, zu verstehen, wie wir ihn erhalten und verbessern können.

Die Idee von VRIO ist es, die Ressource/Fähigkeit zu finden, die das höchste Potential hat, Ihr nachhaltiger Vorteil zu werden. Ihre Strategie kann auf die Entwicklung dieser Vorteile ausgerichtet werden.

Hier sind die Schritte zur Verwendung der VRIO-Analyse für die Beschreibungsphase der strategischen Planung.

1. Führen Sie die Ressourcen und Fähigkeiten auf

Stellen Sie sicher, dass materielle und immaterielle Ressourcen wie Talente, Finanzen, Werkzeuge, geistiges Eigentum und Marken aufgeführt werden.

2. Bewerten Sie die Ressourcen/Fähigkeiten

Verwenden Sie die vier VRIO-Fragen zur Bewertung der Ressourcen/Fähigkeiten.

Besteht das Potential, die Ressourcen/Fähigkeiten mit einer „Nein“-Antwort zu verbessern? Wie können wir die Ressourcen/Fähigkeiten mit allen vier „Ja“-Antworten erhalten/verbessern?

Keine Verbesserungspunkte gefunden? Planen Sie, zur Ressource/Fähigkeit zurückzukehren, wenn sich die Bedingungen ändern.

3. Formulieren Sie eine strategische Hypothese

Nutzen Sie die vielversprechendsten Ressourcen/Fähigkeiten, um eine strategische Hypothese zu formulieren.

• Stellen Sie eine Verbesserungshypothese auf der Strategiekarte dar.
• Schreiben Sie die Ergebnisse der VRIO-Analyse als Begründung auf.

VRIO mit BSC Designer verwenden

Lassen Sie uns diesen Ansatz an einem Beispiel veranschaulichen. Sie können die Analyse auf Papier oder in einem beliebigen Tabellenkalkulationsprogramm durchführen. Ich werde BSC Designer verwenden, um einige der Ideen zu präsentieren.

Ich bevorzuge diesen Ansatz, weil es einfacher ist, die Ergebnisse der VRIO-Analyse auf der Strategiekarte zu verwenden und die Ergebnisse der VRIO-Analyse beizubehalten, für den Fall, dass wir zurückgehen und uns die Argumentation hinter den neuen strategischen Zielen ansehen müssen.

VRIO-Vorlage erstellen

Um etwas Zeit zu sparen, werde ich mit einer VRIO-Vorlage beginnen. Sie können sie aus Meine Scorecards > Neu > Neues Projekt > Weitere Vorlagen … > Rahmenwerke) erstellen.

Quelle: VRIO-Rahmenwerk.

Wenn Sie noch kein Konto auf BSC Designer Online haben, dann können Sie ein Konto erstellen. Es ist für kleine Projekte kostenlos!

Übersicht über die Vorlage

Lassen Sie uns ansehen, was in der VRIO-Vorlage enthalten ist.

Auf der Registerkarte „KPIs“ finden wir einen Container „Ressourcen und Fähigkeiten“ in der Perspektive „Interne Geschäftsprozesse“.

Quelle: VRIO-Rahmenwerk.

Höchstwahrscheinlich werden wir diesen Container auf der Strategiekarte nicht anzeigen müssen, daher ist auf der Registerkarte „Kontext“ die Option „Auf der Strategiekarte anzeigen“ nicht markiert.

Im Inneren des Containers befinden sich vier Komponenten von VRIO:

• Valuable/Wertvoll
• Rare/Selten
• Inimitable/Unnachahmlich
• Organized/Organisiert

Die Maßeinheiten für diese Komponenten sind auf die klassische binäre Skala („Ja/Nein“) eingestellt. Bei Bedarf können Sie diese Skala in % ändern, so dass Sie bei der Beantwortung der VRIO-Fragen flexibler sind.

Quelle: VRIO-Rahmenwerk.

VRIO-Analyse Beispiel

Lassen Sie uns versuchen, einige Ressourcen/Fähigkeiten zu evaluieren.

Ich wähle die allgemeine Gruppe „Ressourcen/Fähigkeiten“ aus. Dort kann ich neue Ressourcen hinzufügen oder bestehende Datensätze umbenennen.

Ich werde BSC Designer als Beispiel verwenden. Stellen wir uns vor, wir evaluieren diese beiden Ressourcen:

• Kundenservice
• Marke

Kundenservice-Fähigkeiten

Wir können mit dem „Kundenservice“ beginnen.

• Ist er wertvoll? Ja! Das wissen wir aufgrund der Rückmeldungen unserer Benutzer.
• Ist es selten? In unserem Fall sprechen wir von schnellen Antworten und Video-Tutorials für alle Funktionen von BSC Designer. Auf diesem Qualitätsniveau ist er selten.
• Ist es unnachahmlich? Nein, mit entsprechender Geduld und Ressourcen könnte jedes Softwareunternehmen seinen Kunden etwas Ähnliches bieten.

Die klassische VRIO-Analyse soll aufhören, sobald wir das erste „Nein“ haben. In unserem Fall ist es nicht das Ziel, den perfekten Wettbewerbsvorteil zu finden, sondern die Verbesserungspunkte, also machen wir weiter.

• Ist es organisiert? Kunden haben sowohl über unsere Website als auch über die Online-Applikation Zugang zum Kundenservice.

Wenn wir uns die Ergebnisse der VRIO-Analyse für „Kundenservice“ ansehen, können wir zwei Ideen entwickeln:

• Den „Kundenservice“ noch wertvoller machen. Zum Beispiel, indem wir unseren Kunden nicht nur beim Einsatz der Software, sondern generell bei der strategischen Planung helfen.
• Schwieriger zu imitieren machen, indem wir zum Beispiel unser Partnernetzwerk ausnutzen.

Diese Gedanken geben mir zwei Kandidaten für strategische Ziele. Ich könnte sie auf diese Weise formulieren:

• Software nicht nur verkaufen, sondern auch auch bei der strategischen Planung helfen
• Tech-Partner, um wirksame Unterstützung vor Ort zu bieten

Quelle: VRIO-Rahmenwerk.

Diese beiden Ziele werden aus der VRIO-Analyse der Ressource „Kundenservice“ abgeleitet. Ich kann diese Idee in den Beschreibungsfeldern notieren oder einen Kommentar über Initiativen hinzufügen.

Marken-Ressource

Lassen Sie uns eine VRIO-Analyse für die Ressource „Marke“ durchführen.

• Ist sie wertvoll? Menschen erkennen sie an. Aber wenn wir über andere Märkte nachdenken, könnten wir hier noch besser arbeiten.
• Ist sie selten?
• Ist sie unnachahmlich? Wir haben ein Markenzeichen.
• Ist sie organisiert? Wahrscheinlich könnten wir hier bessere Arbeit leisten, wenn wir an industriellen Veranstaltungen teilnehmen würden.

Die Ergebnisse der VRIO-Analyse ergaben eine strategische Hypothese. Ich werde sie wie folgt in der Strategiekarte aufnehmen:

• Marke auf Veranstaltungen für Fachleute der Strategieumsetzung fördern

Außerdem habe ich die VRIO-Analyse als Begründung für dieses Ziel hinzugefügt.

Quelle: VRIO-Rahmenwerk.

Was kommt als nächstes?

Wie wir im obigen Beispiel gezeigt haben, könnte die VRIO-Analyse viele strategische Hypothesen generieren.

Was sollten Sie als nächstes tun? Behandeln Sie diese Hypothesen wie jede andere strategische Hypothese: Besprechen Sie sie mit Ihrem Team, formulieren Sie relevante Ziele auf der Strategiekarte, finden Sie Wege, diese Ziele mit KPIs zu quantifizieren und zu messen. Bestätigen Sie schließlich Ihre Hypothese durch die Ausführung der Strategie!

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