مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs للبنك واستراتيجيّات الاستجابة للاتّجاهات التّخريبية

المنافسون الرّئيسيّون هم شركاتFinTechs الّتي:

• تقدِّم تجربة مستخدم أفضل عبر تطبيقات الهواتف الذّكيّة والمواقع الإلكترونيّة الحديثة.
• تتمتّع بتسعير أكثر شفافيّة وفي كثير من الحالات أكثر تنافسيّة. خذ تحويل الأموال على سبيل المثال، حيث بلغ معدّل اعتماد FinTech [1. The Ernst & Young’s Global banking outlook 2018, EY, 2018] نسبة تصل إلى 50٪ في عام 2017 مع توقع 67٪ للفترات المقبلة.
• احصل على جزء من ثقةالعميل [2. The relevance challenge. What retail banks must do to remain in the game., EY, 2016] من خلال مشاركة المشورة الماليّة غير المتحيّزة عبر محتوى ممتاز عبر الإنترنت.
• فهم احتياجات العملاء و سلوكهم[3. Financial services technology 2020 and beyond: Embracing disruption, PWC, 2016] بشكل أسرع وأكثر فاعليّة وامتلاك عقليّة البيانات الضخمة.

بنوك التّجزئة:

• لا تزال تتمتّع بقوة العلامات التّجاريّة والتّواجد في وضع عدم التّواصل.
• تستمرّ في الفوز في مجال خدمات “ الحفاظ على أمان الأموال” .

سنتّبع هذه الخطّة:

• بيان المهمّة
• الأهداف الماليّة ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs
• أهداف العملاء ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs
• الأهداف الدّاخليّة ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs
• منظور التّعلّم والنّمو

على سبيل المثال، قد يكون بيان المهمّة هذا نقطة انطلاق جيّدة:

تزويد العملاء بالخدمات والمشورة الماليّة الممتازة بأكثر الطّرق مرونةً

يجب أن تركّز إستراتيجيّة بنك التّجزئة على العميل، ومن الجيّد التّأكيد على هذا التّركيز منذ البداية. فمثلاً:

• قام بنك أميريكا Bank of America بترجمة [4. تقرير سنوي 2018, Bank of America, 2018] الغرض منها هو “جعل حياة عملائنا الماليّة أفضل من خلال قوّة كل اتّصال يمكننا القيام به..”
• عبّر باركليز عن فكرة مماثلة بطريقة أكثر ديناميكيّة – فهم يصيغونك “خلق فرص للنّهوض”.”

في ING فعلوا أكثر من ذلك؛ لقد صاغوا مهمّتهم على أنها “تمكين الناس من البقاء في المقدّمة في الحياة والعمل.” وهم في الواقع يتتبّعون ويبلغون عن عدد العملاء المتميّزين (راجع مرجع البنك للحصول على القائمة الكاملة لمؤشّرات الأداء الرّئيسية KPIs لشركة ING).

الهدف البدئي الاستراتيجي لهذا المنظور هو:

• زيادة الأرباح أو
• النّمو المستدام

التّدابير الكلاسيكيّة في هذه الحالة هي:

• رأس المال من المستوى الأول = رأس المال / RWA (الأصول المرجّحة بالمخاطر). التّدبير المالي الأساسي للبنك من وجهة نظر المنظّم.
• الإيرادات (البيانات المعياريّة لأكبر المؤسّسات الماليّة)
• الأرباح
• مصاريف غير الفوائد، مصاريف الفوائد

قد تختلف طريقة حساب المقاييس من بنك لآخر. على سبيل المثال، فيما يلي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs ل استراتيجيّة بنكDeutsche حيث يركّزون مؤشّر التّكاليف المعدّلةعلى “المصروفات غير المرتبطة بالفوائد باستثناء انخفاض قيمة الشّهرة والأصول غير الملموسة الأخرى والتّقاضي وإعادة الهيكلة وإنهاء الخدمة.”

يمكن أن يساعد عدد من المقاييس الإضافيّة في فهم الصّحة الماليّة للبنك بشكل أفضل:

• العائد على حقوق الملكية (ROE)= = صافي الدّخل (السّنوي) / حقوق المساهمين.يوضّح مدى جودة استخدام البنك للاستثمارات. على غرار ROE: ROAE – العائد على متوسّط حقوق الملكيّة..
• العائد على الأصول (ROA) = صافي الدّخل (السنّوي) / إجمالي الأصول. يوضّح مدى جودة استخدام البنك لإجمالي أصوله..
• صافي هامش الفائدة (NIM) = (دخل الاستثمار – مصاريف الفوائد) / متوسّط ربح الأصول.يُظهر كيفيّة أداء الأصول المصرفيّة..
• القرض المتعثّر (NPL) = القروض المتعثّرة / إجمالي القروض. يمكن اعتبار القرض متعثّراً إذا فات الموعد النّهائي المعتاد للدّفع 90 يوماً. تختلف القيمة المعيارية باختلاف المنطقة الجغرافيّة. بلغ المتوسّط العالمي في عام 2017 3.44٪..
• صافي الخصم (NCO)= = إجمالي مبلغ القروض المخصومة / إجمالي القروض. يوضّح النّسبة المئويّة للدّيون المستحقّة للبنك والّتي من غير المرجّح استردادها.
• معدل القرض إلى الإيداع = = إجمالي القروض / إجمالي الودائع.. يوضّح قدرة البنك على تغطية عمليّات السّحب..
• معدل الكفاءة = = مصاريف التّشغيل (بدون فوائد) / صافي الإيرادات. تشير إلى النّفقات كنسبة مئويةّ من الإيرادات.

يمكننا أن نبدأ بسؤال مسح بسيط:

• “”على مقياس من 0 إلى 10 ، ما مدى ثقتك في مصرفك؟”

أو قم ببناء قيمة مؤشّر باستخدام تقديرات العملاء للبنك:

• الكفاءة،,
• الاستقرار،
• الشّفافيّة و
• تطابق القيم

كمؤلّفي صندوق النّظام المصرفي نقترح[5. Banking system trust, bank trust, and bank loyalty, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, pp.97-111] .

هناك مشكلتان رئيسيّتان في مؤشّر الثّقة هذا:

• إنّه مبني على الإدراك، وليست قائم على الإجراءات. قد يقيّم النّاس ثقتهم في أحد البنوك بدرجة عالية ولكنّهم ما زالوا ينقلون أموالهم إلى مؤسّسة ماليّة أخرى.
• إنّه متأخّر في طبيعته. يخبرنا ما حدث لكنّه لا يعطي فكرة عن كيفيّة تغيير الوضع..

يمكن أن تؤخذ العمليّات الماليّة المختلفة في الاعتبار مع وزن مختلف ذي صلة.مثل:

• التّحويل المصرفي (الوزن 40٪)
• دفع فواتير الخدمات (الوزن 30٪)
• تحويل العملة (الوزن 20٪)
• عمليات النّقل من شخص لآخر (الوزن 10٪)

يمكننا الآن ملء كل مقياس بنسبة مئويّة من العمليّات التي يقوم بها البنك. إذا نفّذ البنك جميع العمليّات، فسيكون مؤشّر الثّقة 100٪. لنأخذ بعض الأرقام الواقعيّة، على سبيل المثال:

• تحويل الأموال محليّاً – يتمّ تنفيذ 90٪ من العمليّات باستخدام البنك
• مدفوعات فواتير الخدمات الماليّة الموحّدة باليورو SEPA – 80٪ من العمليّات تتمّ عن طريق البنك
• تحويل العملة – تنفيذ 40٪ من العمليّات عن طريق البنك
• التّحويلات من شخص إلى شخص – يتمّ تنفيذ 20٪ من العمليّات باستخدام البنك

المتوسّط المرجّح لقيم جميع المقاييس في هذه الحالة هو 70٪ وهو ما يعطينا رقماً لمؤشّر ثقة البنك.

اسمحوا لي أن أوضّح هذه الفكرة بهدف “ ابتكار مثل FinTechs” من منظور داخلي. إنه مرتبط بهدف “ المشورة الماليّة غير المتحيّزة” من منظور العميل. إحدى المبادرات المقترحة لهدف ” “ابتكار مثل FinTechs ” هو “إنشاء محتوى ذا صلة.” التّفكير في سياق “ إنشاء محتوى ذا صلة ,” “يمكننا تحديد مقياسين متأخّرين:

• مقباس متأخّر قصير الأمد (نتاج عمليّة ما)على سبيل المثال: عدد منشورات المدوّنة المؤهّلة (عدد الكلمات المناسبة والموضوعات ذات الصّلة وأسلوب الكتابة الجيّد) الّتي يتمّ إنشاؤها كلّ ثلاثة أشهر..
• مقياس متأخّر طويل الأمد – مشعر المشاركة, والّذي يمكن أن يتضمّن مقاييس وسائل التّواصل الاجتماعي، مثل متوسّط وقت القراءة ونسبة إعادة المشاركة والإعجابات..

سيعلم مقياس التأخّر قصير المدى فريق البنك إذا قاموا بعمل جيّد في إنشاء المحتوى؛ سيعمل مقياس التأّخّر طويل المدى كمؤشّر على التّأثير الطّويل.

باتّباع هذا المنطق، يمكننا مواءمة مشعر التّفاعل مع المحتوى (مقياس متأخّر طويل الأمد لـ “إنشاء محتوى ذي صلة”) مع هدف “ استشارة ماليّة غير متحيّزة” باعتباره مقياساً متأخّراً.

مثال على التّمكين المالي

يعتبر ING مثالاً ممتازاً لكيفيّة قيام البنك بتحويل فكرة تقديم المشورة الماليّة غير المتحيّزة إلى ممارسة. يركّزون أنشطتهم على التّمكين المالي. . يفعلون ذلك من خلال دعم المبادرات المختلفة من مساعدة العملاء الصمّ إلى توفير أدوات التّنبّؤ.

تمّ الإبلاغ عن “ عدد العملاء الذين شعروا بالتّمكين المالي” من بين المقاييس غير الماليّة الأخرى في التّقرير السّنوي.

أنواع العملاء المختلفة

Iمن المنطقي أيضًا مناقشة من هم عملاء البنك.

على سبيل المثال، يركّز بنك أمريكا في تقريره للمساهمين على ثلاثة أنواع من العملاء:

• الأشخاص
• الشّركات و
• المؤسّسات الاستثماريّة.

Transparent Pricing

يمكن صياغة الهدف الأوّل على النّحو التّالي:

• شفافيّة الأسعار

مع المبادرات:

• “ الشّفافية في الرّسوم المصرفيّة ” و
• “ حثّ العملاء على تجنّب الرّسوم.”

أعتقد أنّ معظم البنوك لديها بالفعل معلومات التّسعير الخاصّة بها متاحة للعملاء، ولكننا هنا نتحدّث عن سهولة الوصول إلى هذه المعلومات في الوقت المناسب.

اسمح لي أن أسألك سؤالاً:

بصفتك عميلاً لأحد البنوك، هل سبق لك أن واجهت موقفاً عندما رأيت بعض “الرّسوم” في كشف حسابك الشهري، ولكن لم تكن لديك أي فكرة عن سبب وجودها هناك؟

هذه هي نقطة التّواصل حيث تقدّم FinTechs أداءً أفضل بكثير من بقيّة البنوك. قارن بين تجارب تحويل الأموال عبر تطبيق FinTech النّموذجي والتّحويل المصرفي:

• يحسب تطبيق FinTech رسوم التّحويل ويُظهرها مسبقاً.
• في حالة التّحويل المصرفي، ستظهر الرّسوم بعد أيام قليلة من إجراء التّحويل.

كيف تقيس مدى تعقيد محفظة المنتجات ورحلة العميل؟ لقد ناقشنا بعض الأساليب القياسيّة في complexity article:

• وقت القياس. الوقت الّذي يحتاجه المدراء لمطابقة المنتج مع احتياجات العملاء. الوقت الّذي يحتاجه العملاء لاختيار أفضل منتج.
• قم بقياس التّوصيلات / المكوّنات / المستويات. هل العرض موضّح في صفحة واحدة؟ هل هناك مراجع كثيرة للشّروط الّتي يجب على العميل استيفاؤها من أجل الحصول على هذا المنتج أو الحصول عليه مجاناً؟
• تتبّع “أقصر مدّة للرّسالة” (هذا ما طرحه ستيف جوبز على السّؤال “أيّ المنتجات التي أخبر أصدقائي بشرائها؟”). كم عدد الكلمات الّتي يحتاجها مدير البنك لشرح تفاصيل عرضه؟

مقياس آخر لتتبّع الإنجاز الناجح لهدف “تبسيط المنتجات” هو:

• ٪ من خدمات الحفاظ على أمان الأموال.

إذا نجحت استراتيجية البنك في تبسيط محفظة المنتجات، سيرى المدراء أنّ العملاء أكثر استعداداً للتّعاقد على خدمات تتجاوز الخدمات المصرفيّة الأساسيّة (مثل الحفاظ على أمان الأموال).

كيف نقيس الأمن السّيبراني ؟ من الواضح أنّنا لا نريد قياس عدد الحوادث فقط؛ نحن بحاجة إلى التّركيز على قيادة / منع الخطة. أودّ أن أقترح على أحد البنوك استخدام أحد أطر عمل قياس الأمن السيبراني (ربما يكون مقترحاً من قبل المنظّم)، على سبيل المثال، إطار NIST. يمكن صياغة مقياس المؤشّر لبطاقة أداء الإستراتيجيّة على النّحو التّالي:

• مؤشّر جاهزيّة الأمن السّيبراني

يُعدّ تنفيذ الإبلاغ عن الحوادث الوشيكة فكرة جيّدة من حيث جاهزيّة الأمن السّيبراني.

بالإضافة إلى ذلك، يمكننا تتبّع المخاطر الماليّة المرتبطة بالخدمات المصرفيّة الأساسيّة:

• القرض المتعثر (NPL)

قد تكون إحدى مبادرات التّحسين ذات الصّلة:

• إنشاء محتوى ذي صلة

يقاس ب:

• مشعر التّواجد عبر الإنترنت (استناداً إلى مشاركات المدوّنة المؤهّلة الّتي تمّ إنشاؤها و مقاييس الوسائط الاجتماعيّة المماثلة)

يمكن مواءمة المزيد من المبادرات مع هذا الهدف بعد SWOT or تحليل الفجوة لعرض منتج البنك.

على سبيل المثال، لقد أضفت مدفوعات P2P. لقد أتقنها بنك أوف أمريكا (انظر تقرير المساهمين لعام 2017)، لكنّ أكبر البنوك الإسبانيّة لا تزال تخسر المعركة لصالح FinTechs.

بالنّظر إلى تحدّي الابتكار بشكل عام، أودّ أن أقول إن البنوك بحاجة إلى اعتماد إطار عمل ابتكار.

“أكثر مرونة يعني” في هذه الحالة أن تكون أكثر انتظاماً في ملء مجموعة الأفكار وتحويل المزيد من الأفكار إلى العروض المختبرة والنّماذج الأوليّة..

يمكنك هنا العثور على بعض مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs لقياس الابتكار .

ولكن وجود محتوى رائع لا يكفي. حتّى أفضل المعلومات يجب أن يتمّ تسليمها بشكل صحيح إلى العميل:

• تعد زيارة فرع البنك خيار التّواصل الأقل تفضيلاً من قبل جيل الشباب.
• قد يكون التّواصل بالعميل عبر الهاتف أمراً سهلاً لمدير البنك، ولكنّه لن يثير إعجاب العملاء المهتمّين بالتّكنولوجيا..

تتواصل FinTechs عضويّاً مع عملائها عبر تطبيقات الهواتف الذّكيّة ومواقع الويب.

هل يجب أن تتبع البنوك نفس الاتجاه؟ ذلك يعتمد على عوامل كثيرة. ابدأ بتحديد نقاط التّواصل التي يمتلكها البنك مع عملائه ووضع خطة تحسين.

كيف تجد مؤشّرات أداء رئيسيّة KPIs جيّدة لهدف نقاط التّواصل؟ فيما يلي الخطوات التي يجب اتباعها:

1. صياغة
2. إيجاد بيانات التّحليلات الخاصة بقنوات التّواصل المفضلة للمجموعة المستهدفة (مثل الهاتف ووسائل التواصل الاجتماعي والبريد الإلكتروني والرّسائل وما إلى ذلك)
3. مقارنة قنوات التّواصل المفضلة بقدرة البنك على استخدامها ومع بيانات الاستخدام الفعلي.

على سبيل المثال، المجموعة المستهدفة للبنك هم العملاء الشباب الذين يفضّلون تلقي الأخبار العامة عبر وسائل التّواصل الاجتماعي.

المقاييس الخاصّة بك في هذه الحالة قد تكون:

• ٪ من أخبار البنوك يتمّ تسليمها عبر وسائل التّواصل الاجتماعي (مقياس رائد)
• متوسّط المشاهدات والتّفاعلات (مقياس متأخّر)
• ٪ من العملاء الّذين أبدوا إعجابهم بصفحة البنك على شبكات التّواصل الاجتماعي(مقياس متأخّر)

إنّها فكرة جيّدة أن تقيس مقاييس التّفاعل لوسائل التواصل الاجتماعي بوسائل التّواصل الأخرى (بالنسبة للبريد الإلكتروني، يمكن أن تكون هذه هي النّسبة المئوية لمعدّلات الفتح والنّقر إلى الظّهور) وكذلك مع منافسة FinTechs (تثبيت التّطبيق وإعجابات صفحات وسائل التّواصل الاجتماعي إلخ.) راجع مقالة المقاييس الاجتماعيّة للحصول على مزيد من أفكار المقاييس.

لقد نجح هذا الأمر منذ عقود عندما كان بإمكان الشخص العادي الحصول على عمل مدى الحياة، ولم يكن يشتري عبر الإنترنت ونادراً ما كان يسافر إلى بلد آخر.

يجب أن يعتمد النّهج الأفضل على تحليل العادات الماليّة والفنيّة للعميل، وكذلك أسلوب الحياة بشكل عام.

توفّر البيانات الضخمة الوسائل التّقنيّة اللّازمة لذلك، ولكنّها لا تكفي لتجميع كميّات كبيرة من البيانات؛ يجب أن يكون مدير البنك قادراً على صياغة الاستفسارات الّتي تهمّ متخصّصي البيانات.

من وجهة نظر قياس الأداء، يمكن قياس جهود البيانات الضخمة وقياسها بنجاح. ستجد أمثلة مقاييس محدّدة في مقالة “ مؤشّرات الأداء الرّئيسيةKPIs لمبادرات البيانات الضخمة ” .

أودّ أن أقترح البدء بنقطتي نموّ لتأسيس ثقافة تتمحور حول العميل في مؤسّسة ماليّة:

نقطة النمو 1: تحسين طرق استماع المؤسّسة لعملائها

على الأرجح لدى المنظّمة الماليّة بالفعل بعض النّظام للحصول على تعليقات منتظمة من عملائها؛ التّحدي هو تحديث هذا النّظام ليناسب العالم الحديث سريع الخطى. لقد شاركت بعض التّوصيات المحدّدة في مقالة استطلاعات العملاء

نقطة النمو 2: تحديث ثقافة قياس الأداء ، حتّى لا يتم الحكم على الموظّفين بناءً على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs سيّئة التّصميم

يمكن أن تضرّ مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs السّيّئة كثيراً – لقد رأينا ذلك في حالةWells Fargo تعمل مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs السّيّئة على تحويل سلوك الموظّف من “خدمة العملاء” إلى “تلبية مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs “. الحلّ هو استبدال عادات قياس الأداء القديمة بأخرى أكثر فعاليّة. نناقش التّفاصيل في مقالة “ 5 خطوات لإنشاء ثقافة قياس الأداء الجيّد” .

تتشابه أهداف البنك مع الأهداف الّتي تصوغها أيّ أنشطة تجاريّة أخرى – جذب المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها .

لقد حلّلنا بالتّفصيل التّحديات المتعلّقة بالموارد البشريّة ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs في مقالة “ مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للموارد البشريّة HR وبطاقة أداء إستراتيجيّة المواهب ” . أوصي بربط بطاقة أداء الإستراتيجيّة عالية المستوى للبنك ببطاقة أداء المواهب كما هو موضّح في المقالة.

باستخدام BSC Designer لأتمتة بطاقة الأداء، يمكننا القيام بذلك بسهولة عن طريق إنشاء مؤشّر مستورد وربطه بالمقياس المناسب في بطاقة أداء الموارد البشريةHR.

إن الحاجة إلى تبنّي التّغييرات في القطاع الخاصّ أمر واضح، وهناك حلّان مطروحان على الطّاولة:

• يمكن للبنك تطوير التكنولوجيا داخليّاً أو
• شراكة مع FinTechs.

هل يجب أن يمتلك البنك تطبيق هاتف ذكي؟ أعتقد أن الجواب واضح اليوم. وربّما ينبغي تطوير منطق الأعمال الخاصّ بها داخليّاً بنسبة 100٪. ماذا عن blockchain أو الاقتصاد التشاركي أو ذكاء العملاء؟ قد يكون الحلّ في هذه الحالات هو إيجاد فرص تعاون مع FinTech. هنا في إسبانيا، تتمتّع BBVA بشهرة البنوك المبتكرة، تبدو التّجارب الأولى مع blockchain واعدة.

قامت العديد من المؤسّسات المالية (انظر، على سبيل المثال ، Bank of America أو ING أو Santander) بمواءمة أهدافها المجتمعيّة مع أهداف التّنمية المستدامة في الأمم المتّحدة UN .

من وجهة نظر القياس، قد يكون من الصّعب تحديد ومقارنة تأثير هذه الاستثمارات مع المنظّمات الأخرى. ومن الأساليب الشّائعة في هذه الحالة، London Benchmarking Group منهجيّة(LBG) الّتي تساعد على قياس مساهمة مجتمع الشركة باستخدام إطار عمل موحّد. على سبيل المثال، استخدم بنك Santander هذا الإطار [7. Social impact metrics to drive Santander mission of helping people and business prosper, Social and Human Capital Coalition, 2017] لقياس تأثيرها الاجتماعي.

أكبر البنوك من حيث إجمالي الأصول:

1. Industrial and Commercial Bank of China
2. China Construction Bank Corporation
3. Agricultural Bank of China
4. Bank of China
5. Mitsubishi UFJ Financial Group
6. JPMorgan Chase
7. HSBC
8. BNP Paribas
9. Bank of America
10. Crédit Agricole
11. Wells Fargo
12. Japan Post Bank
13. Citigroup
14. Sumitomo Mitsui Financial Group
15. Deutsche Bank
16. Banco Santander

بعض الرّوابط الإضافيّة للبنوك الأوروبيّة:

• Barclays PLC
• Société Générale
• ING Group
• UniCredit
• UBS
• Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)