مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs السّيّئة: لماذا يحدث سوء الاستخدام وكيف يمكن تجنّبه

كما هو الحال مع أي أداة عمل أخرى، تمتلك مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs عيوباً، أحدها احتمال إساءة استخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs. حيث أنّك تقوم بإعداد بعض المقاييس الجيّدة ولكنّك سرعان ما ستكتشف أن موظّفيك قد وجدوا طريقة للتّلاعب بالنّظام. بدلاً من القيام بما تتوقّع منهم القيام به، ستجد أنّهم قد وجدوا ثغرة لإدخال مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs في المنطقة الخضراء دون القيام بما يجب عليهم القيام به.

تُعدّ مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للألعاب مشكلة كبيرة

الحالة الأخيرة مع Wells Fargo حيث شارك ما لا يقل عن 5300 موظف في فتح حسابات وهميّة والحصول على ائتمان لتحقيق أهداف مبيعاتهم يؤكّد فقط مدى خطورة هذه المشكلة.

• قد تجد مركز اتّصال حيث يتّصل الموظفون ببعضهم البعض فقط للاحتفاظ بمؤشّر “عدد المكالمات” في المنطقة الخضراء.
• يمكن لمتخصّص المسؤول عن التّسويق عبر الويب توجيه حركة مرور الويب إلى موقع ويب دون الاهتمام بجودته.
• في الاتّحاد السّوفيتي، تمّ قياس فعاليّة نظام السّكك الحديديّة الخاص بهم باستخدام مقياس “طن * كيلومتر”. وكانت أبسط طريقة للحفاظ على هذا المؤشّر في المنطقة الخضراء هي نقل حاويات الشّحن في جميع أنحاء البلاد دون أيّ حاجة خاصة.

Inفي كتابه “طغيان المقاييس””[1. The Tyranny of Metrics, Jerry Z Muller, Princeton University Press, 2018] البروفيسور جيري زد مولر يدعو إلى نهج العديد من المؤسّسات لتتبّع الأداء – “تثبيت مقياسي”. إنّه يشارك أمثلة أكثر وضوحاً حول كيف يمكن أن تؤدّي المكافآت غير النّقديّة إلى نتائج غير مرغوب فيها:

• الجرّاحون الّذين لا يتعاملون مع الحالات الصّعبة الّتي قد تؤثّر على تقييمهم العام
• ضبّاط الشّرطة الّذين خفضوا تصنيفهم من الجرائم

وتستمرّ القائمة، وإذا كنت تعرف بعض الأمثلة الجيّدة فلا تتردّد في مشاركتها في التّعليقات.

لماذا يفشل مؤشّر الأداء الرّئيسي KPI بهذا الشكل؟

أنا متأكّد من أنّ هناك بعض الحالات الّتي تحدث بسبب الجانب السّيّئ من الطّبيعة البشريّة، ولكن في معظم الحالات نحتاج إلى إلقاء اللّوم على الإدارة. الأسباب النّموذجيّة هي:

• دفع الموظّفين بقوّة للعمل على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs (مؤشّر الأداء الرّئيسيKPI نفسه يصبح هدفاً )
• ربط الحوافز بمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs وعدم التّحقّق من صحّتها لاحقاً
• ابتكار مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs في الأعلى وتفويضها إلى الأسفل، وتخطي مرحلة المناقشة
• تحديد القيمة المستهدفة لمؤشّر مع عدم مناقشة خطّة عمل
• التّركيز على الوجهة، ولكن نسيان جانب الجودة / القيمة

لحلّ مشاكل سوء الاستخدام نحتاج إلى معالجة القضايا التّقنيّة والثّقافيّة. لن تعمل التّقنيّة الفنيّة بشكل فعّال إلّا إذا تمّ تحديث ثقافة قياس الأداء أيضاً.

الحلّ التّقني: استخدم زوج “قيمة الأداء” أو “الأداء -الجودة”

الحلّ التّقني هو استخدام زوج من المؤشّرات، وليس مجرّد مقياس واحد. يجب أن يتكوّن هذا الزّوج من:

• مؤشّر الأداء
• مؤشّر الجودة أو القيمة

على سبيل المثال، بالنّسبة لوكلاء المبيعات، قد نستخدم:

• مؤشّرات الأداء: الحسابات الّتي تمّ إنشاؤها
• مؤشّر الجودة: متوسّط ربح الحساب خلال فترة زمنيّة معيّنة

إذا كان البنك سيستخدم زوجاً مشابهاً من المؤشّرات بدلاً من مؤشّر واحد فقط، فسيكون قادراً بالتّأكيد على تشخيص مشكلة الحسابات الوهميّة في مرحلة مبكّرة.

بالنّسبة لأخصّائي خدمة العملاء، قد يكون هذا:

• مؤشّر الأداء: معدّل دقّة المكالمة الأولى
• مؤشّرات القيمة: إرجاع معدّل المشكلة؛ صافي نقاط التّرويج.

هل من الممكن لعب زوج من المؤشّرات؟ هذا يعتمد على زوج المؤشّرات، لكنّه ممكن. لهذا السّبب نحتاج إلى معالجة المشكلة على المستوى الثّقافي أيضاً.

• إذا كنت تخطّط لتغيير طويل المدى، فإنّني أوصيك بالاطّلاع على هذه المقالة حول تغيير ثقافة قياس الأداء .

الحلّ الثّقافي: مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs تدور حول المناقشة والتّعلّم

ابدأ بالعثور على أنماط السّلوك السّيّئ والقضاء عليها:

• تفويض مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs من أعلى إلى أسفل
• إساءة استخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs في سلسلة القيادة والتّحكّم (فقط تذكّر أن KPI هو مؤشّر الأداء وليس الأداء)

تُظهر الممارسة أن مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs تعمل بشكل أفضل عندما:

• تكون نتاج المناقشة بين الموظّفين على مستوى الخط ومدرائهم
• تُستخدم بيانات KPI كأساس لمناقشة أخرى، ولكن ليس لإلقاء اللّوم على شخص ما بسبب النّتائج السّيّئة

مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs والحوافز

أعرف أن العديد من الشركات تدمج مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs في خطّة الحوافز الخاصّة بهم. يبدو كلّ شيء منطقيّاً للوهلة الأولى: هناك مكافآت نريد دفعها، ولا ندفعها إلّا عندما يحقّق شخص ما أهدافاً معيّنة. الشّيء هو أنّه من خلال القيام بذلك تقوم الشّركة بتحويل التّركيز من KPI كأداة تعليميّة (والّتي يجب أن تكون في حالة مثاليّة). في المقالة السّابقة شاركت أفكاري حول الموضوع وناقشت بعض أفضل الممارسات.

أهم قاعدة لمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs

توقّف عن مطاردة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs: ركز على إنشاء القيمة والمقاييس الّتي يمكن أن تساعدك على تتبّع القيمة.

ما الفرق بين مؤشّر الأداء الرّئيسي السّيئ والمؤشّر الجيّد؟

لا تأتي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الجيّدة لوحدها. يجب أن يكون لديك:

• هدف عمل واضح وراء جميع مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs؛
• مؤشّر محرّك للأداء أو مؤشّر رائد؛
• مؤشّر النّتيجة
• المؤشّر المتعلّق بالجودة أو القيمة الّتي تمّ إنشاؤها؛
• خطّة عمل تتماشى مع المؤشّرات.

عادةً ما تكون مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الجيّدة مصحوبة بكلّ ما سبق على عكس مؤشّرات الأداء السّيّئة. إنّه ليس علم صواريخ، ولكن عليك اتّباع خطوات معيّنة في جلسة العصف الذّهني لمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الخاصّة بك. لا تتردّد في استخدام نظام KPI المكوّن من 10 خطوات للعثور على مؤشّرات أداء رئيسيّة KPIs جيّدة لأعمالك.

مثال: مناقشة حول مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs

لنأخذ المسؤول عن التّسويق عبر الإنترنت كمثال. هذا نوع من المناقشة الّتي قد تحدث بين اختصاصي تسويق ومديره / مديرها:

• المدير: نحن بحاجة إلى زيادة حركة المرور على الموقع بنسبة 5٪! {هذا هو المكان الّذي يتوقّف فيه العديد من المدراء عن جهودهم الإداريّة}
• المسؤول عن التّسويق: ماذا عن استخدام نهج تسويق المحتوى؟
• المدير: يبدو رائعاً. كيف ستجعله يعمل؟
• المسؤول عن التّسويق: سنبدأ في كتابة مقالات شيّقة ونشرها على موقعنا على الإنترنت وعلى وسائل التّواصل الاجتماعي. { هذه خطّة عمل!{
• المدير: كلّما زاد عدد المقالات الّتي تكتبها زاد عدد الزوّار لدينا، أليس كذلك؟
• المسؤول عن التّسويق: الأمر ليس بهذه البساطة هذه الأيام. تهتمّ محرّكات البحث بالأشخاص الّذين يبحثون عن المعلومات عبر الإنترنت، لذلك نحتاج إلى التّأكّد من أنّ هذه المقالات ذات جودة عالية، وتلبية احتياجات المستخدمين الحقيقيّة. {نحن نعرف مؤشّر الأداء الّذي سيتمّ استخدامه – عدد المقالات، ولكنّه غير كاف}
• المدير: كيف يمكننا التأكد من أنّ المقالات عالية الجودة؟
• المسؤول عن التّسويق: سنحتاج أوّلاً إلى دراسة المشكلات الّتي يتعامل معها المستخدمون والعثور على خبير في الموضوع يمكنه الكتابة عنها. {هذا هو مكان إنشاء القيمة}
• المدير: بمجرّد الانتهاء من كل شيء، كيف يمكننا التّحقّق من صحّة النّتائج؟
• المسؤول عن التّسويق: يمكننا تتبّع عدد الزوّار الّذين اجتذبهم المحتوى الجديد!
• المدير: وكيف نعرف أنّ هؤلاء هم المستخدمون المستهدفون وأنّنا أنشأنا قيمة لهم؟
• المسؤول عن التّسويق: يمكننا تتبّع مقاييس المشاركة الاجتماعيّة والوقت الّذي يقضونه في قراءة المقالة وتتبّع معدّل التّحويل في قائمتنا البريديّة ثمّ المبيعات لاحقاً. { هذا هو المكان الّذي نتحقّق فيه من القيمة الّتي تمّ إنشاؤها وتحقيق الجودة }
• المدير : لدينا الآن صورة كاملة! {هذه ليست نهاية الحوار، فبعد فترة معيّنة سيجتمع الفريق مرّة أخرى لتحليل النّتائج الّتي تمّ تحقيقها}

فيما يلي نتائج المناقشة:

• هدف الأعمال: جذب المزيد من الزوّار المؤهّلين إلى موقع الويب
• مؤشّر محرّك الأداء : عدد المقالات المنشورة،
• مؤشرات الجودة / القيمة : التّحويل إلى قائمة بريديّة / مبيعات والوقت في الموقع ومقاييس المشاركة الاجتماعيّة؛
• خطّة العمل1. دراسة مشكلات العميل. 2.ابحث عن خبير. 3. كتابة ونشر المحتوى. 4. تحليل النّتائج وتحسينها.

أعتقد أنّ القرّاء سيتّفقون مع نقطتين:

• بالنّسبة إلى المدير والشخص المسؤول عن التّسويق، فإنّ هذا النّهج لتحقيق الهدف / KPI يعمل بشكل أفضل بكثير من مجرّد “زيادة حركة المرور على موقعنا الإلكتروني بنسبة 5٪.”
• لا معنى لتلاعب الموظّف المسؤول عن التّسويق بالنّظام، كأن يكتب العديد من المقالات ذات الجودة الرّديئة مثلاً. لأنّ هذا ببساطة لن ينجح وستظهر مؤشّرات الجودة / القيمة أنّ هناك خطأ ما.

أدوات الأتمتة

إذا كنت ترغب في اتّباع هذا النّموذج، فبدلاً من وجود عمودين مع اسم المؤشّر وقيمته، يجب أن يكون جدول البيانات الخاصّ بك أكثر تفصيلاً:

• بادئ ذي بدء، من الضّروري إظهار سياق العمل، ويُفضّل أن تكون خريطة إستراتيجيّة؛
• ثمّ يلزم تتبّع المزيد من المؤشّرات فضلاً عن خطّة العمل؛
• وتحتاج أيضاً إلى الاحتفاظ بسجلّ تاريخي لجميع بيانات الأداء، بالإضافة إلى تذكير لتحديث قيمة المؤشّرات والتّحقّق منها بانتظام.

أنا متأكّد من أنّ خبراء Excel يمكنهم حلّ هذه المهام بشكل جيّد للغاية؛ قد تظهر المشكلة عندما يحتاج شخص آخر إلى تحديث جدول البيانات هذا …

هناك طريقة بديلة تتمثّل في استخدام برنامج احترافي لبطاقات أداء الأعمال، مثلBSC Designer. هناك سوف تكون قادراً على:

• قم بتخزين عدد من الخرائط الإستراتيجيّة لشرح سياق العمل
• إضافة مؤشّرات مختلفة ومواءمتها مع أهداف عملك
• تعيين شخص مسؤول عن مؤشّر ما
• تتبّع الميزانيّة والمبادرات وخطط العمل المتعلّقة بأهداف العمل
• تحديد الفاصل الزّمني المفضّل لتحديث المؤشّرات والتّأكّد من تحديث القيم بالفعل في الوقت المحدّد
• بمجرّد أن يحين وقت تحليل النّتائج، يمكنك تصوّر جميع البيانات الموجودة على لوحات التّحكّم أو في تقارير الأداء

جرّبها! إذا لم تعجبك الفكرة، فيمكنك دائماً تصدير بياناتك مرّة أخرى إلى جدول بيانات Excel.

مقاييس الغرور

من الممارسات السّيّئة النّموذجيّة الأخرى في مجال قياس الأداء مقاييس الغرور .

مقاييس الغرور مقاييس الغرور سهلة لكنّ ارتباطها ضعيف بالنّتائج المرجوّة.

لماذا تعتبر مقاييس الغرور مشكلة:

• قضاء وقت ثمين في القياس (تزداد تكلفة القياس)
• فقدان التّركيز وليس لديك الوقت لتحليل بعض المقاييس المهمّة
• التّظاهر باتّخاذ قرارات تستند إلى البيانات ، ولكنّ تحسين الأرقام لا يهمّ حقّاً بالنّسبة للنّتيجة النّهائيّة.

علامة على وجود بطاقة أداء مليئة بمقاييس الغرور هي عندما لا يكون الجمع بين المؤشّرات الرّائدة / المتأخّرة غير متوازن . على سبيل المثال، يُعدّ مؤشّر “ساعات التّدريب” جنباً إلى جنب مع مؤشّر “التّغيير في السّلوك ،٪” طريقة رائعةلتتبّع التّدريب في المنظّمة. ولكن إذا ركّزنا فقط على “ساعات التّدريب”، فإنّنا نمنح مدير المواهب مقياساً للغرور يسهل التّلاعب به. تبدو40 ساعة من التّدريب لكلّ موظّف رائعة على لوحة معلومات الشّركة، ولكن أين النّتائج الملموسة لهذا التّدريب؟

دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة النموذجيّة لمقاييس الغرور وبدائلها الأكثر قيمة.

الاستنتاجات

فيما يلي بعض الاستنتاجات للمقال:

• تُعدّ إساءة استخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs مشكلة كبيرة، كلّ الأعمال مُعرّضة لهذه المشكلة

اجعل

• تركيز فريقك على إنشاء القيمة، وليس على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs والأهداف ذات الصلة
• كن حذراً مع الحوافز المرتبطة بمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs، فهي تقلّل التّركيز عل التّعلّم
• تأكّد من إقران KPI للأداء بمؤشّر القيمة / الجودة
• إنّ مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة الأفضل KPIs هب النّاتجة عن المناقشة
• جهّز ثقافتك لمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs في المنطقة الحمراء: تأتي أفضل الأفكار من هناك

Alexis Savkín

رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف