تعرف على كيفية قياس فعالية القيادة باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية المجمعة في المنظورات الثلاثة هذه – الإستراتيجية والفريق والنمو القيادة.
المواضيع الرئيسية للمقال:
- تعريف القيادة
- هل يمكن قياس مدي فعالية القيادة؟
- إطار لتقييم فعالية القيادة
- الإعداد التقني لمؤشرات الأداء الرئيسية
- الملخص التنفيذي
إن التعريفات الخاصة بالقيادة لن تكون ذي فائدة كبيرة في عملية القياس
لقد اُقتُرِح العديد من التعريفات للقيادة على مدى العقود الماضية. للحصول على نظرة عامة حول كيفية تعريف القيادة، أُوصي بمراجعة مقال فعالية القيادة .” موسوعة القيادة. إد. . مدينة ثوسند أوكس، كاليفورنيا: SAGE، 2004. 845-54. مرجع SAGE عبر الإنترنت. موقع الويب. 30 يناير 2012] . أحد تعريفات القيادة التي ناقشها المؤلفون هو:
“إن الممارسة الناجحة للتأثير الشخصي من قبل شخص أو أكثر تؤدي إلى تحقيق الأهداف المشتركة بطريقة ترضي الأشخاص المعنيين بشكل شخصي”.
إن هذا التعريف، كغيره من التعريفات الأخرى، منطقي تمامًا. في الوقت نفسه، وفي بعض المناقشات، من الصعب الاتفاق على ما إذا كانت الشخصية التاريخية هي القائد الفعلي … دعنا نرى ما إذا كان إطار القياس المقترح في هذه المقالة يمكن أن يساعد في جعل فعالية القيادة أكثر واقعية.
هل يمكن قياس القيادة؟
هل من الممكن تقدير وقياس فعالية القيادة؟ الإجابة تعتمد على مدي تصور / إدراك مفهوم القيادة في مؤسستك.
إليكم اختبار سريع:
تخيل أن هنالك اثنين من القادة في مؤسستك. هل يمكنك القول بأن أحدهما قائد أفضل من الآخر؟
إذا كانت إجابتك على السؤال “لا، وأن كل القادة فريدون، و لا يمكن مقارنة أحدهم بآخر”، عندئذٍ لا يبدو أن القياس الكمي للقيادة ممكن في حالتك.
إذا كانت إجابتك نعم، فهناك معايير معينة استخدمتها بشكل حدسي لتقييم هؤلاء القادة. ويمكننا تحديد هذه المعايير كمياً والتوصل في النهاية إلى إطار عمل لتقييم فعالية القيادة (على الأقل كما يظهر في المنظمة المحددة).
إذا كانت المقارنة بين القادة ممكنة، ففي هذه الحالة يمكن اعتبار القيادة قابلة للقياس.
لمزيد من الأفكار حول موضوع كيفية قياس القيادة، راجع مقال هل يمكنك قياس القيادة؟ [2. هل يمكن قياس القيادة؟ ، روبرت جاندوسي وروبن جوارنييري، مراجعة حول إدارة إم آي تي سلون، 2008].
إطار لتقييم مدي فعالية القيادة
أدناه، أشارك إطار عمل لقياس مدي فعالية القيادة. إنه يعتمد على الأفكار التي شكلناها عند مساعدة عملائنا.
النموذج متاح لمستخدمي الخطة المجانية لبرنامج BSC Designer. يمكنك استخدامه كنقطة انطلاق لتقييم القيادة في مؤسستك.
هنالك 3 منظورات لهذا الإطار
إن الخطوة الأولى لأى قياس هي الإجابة على السؤال الذي يبدأ ب” لماذا؟”:
- لماذا نريد قياس مدي فعالية القيادة؟
هناك عدد من التحديات التي تريد أي منظمة حلها في سياق القيادة. يمكننا صياغتها من خلال هذه المنظورات الثلاثة:
- الإستراتيجية. ما مدي فعالية القادة في صياغة الأهداف المشتركة و شرحها للفريق؟
- الفريق . هل يستطيع القادة جذب و الحفاظ على الأشخاص المناسبين؟ كيف يتم النظر إلى جهود القادة من قبل الفريق؟ كيف يتم التعرف على القادة المحتملين؟
- التطور . ما هي الفجوات بين القيادة الفعلية والقيادة اللازمة لمواجهة التحديات الحالية والمستقبلية؟ كيف يمكن للقائد أن يتحسن؟
قد يكون لمنظمتك أسباب مختلفة لقياس القيادة. اكتب هذه الأسباب واستخدمها كمرشح عندما تظهر بعض الأفكار الجديدة المتعلقة بالقيادة على الطاولة.
المنظور الأول – الإستراتيجية. الإستراتيجية هي وظيفة القائد.
تتفق معظم تعريفات القيادة على أنها تتعلق بتحقيق الأهداف المشتركة .
- ما هي الأهداف الخاصة ب مؤسسة ما؟
- كيف يمكن التأكد من فهم و تقبل الأهداف عبر المؤسسة؟
- كيف يمكنك جعل تلك الأهداف ملموسة و متماسكة ؟
إن صياغة إستراتيجية جيدة ومشاركتها مع الفريق هي مهمة القائد!
هناك بالتأكيد بُعد تقني لعملية التخطيط الاستراتيجي والذي يتضمن بناء خريطة إستراتيجية، وإيجاد مؤشرات أداء رئيسية، وإستراتيجية متتابعة، وما إلى ذلك، غالبًا ما يتم “الاستعانة بمصادر خارجية” للاستراتيجيين أو كبار المديرين الآخرين، ولكن على مستوى المفاهيم، الإستراتيجية هي وظيفة القائد.
التخطيط الاستراتيجي الرسمي – سمات الاستراتيجية
كيف تحدد دور القائد في التخطيط الاستراتيجي؟ يمكننا أن نبدأ بالنظر إلى الوجود الرسمي للاستراتيجية وخصائصها.
يمكن قياس ذلك من خلال المؤشرات الثنائية:
- [ثنائي] يتم تحرير سمات الإستراتيجية (المهمة، الرؤية، القيم)
- [ثنائي] يتم وصف الإستراتيجية بشكل رسمي (على سبيل المثال، على خريطة إستراتيجية)
- [ثنائي] يتم تقسيم الإستراتيجية إلى أجزاء متماسكة (على سبيل المثال، بواسطة أهداف )
- % من الأهداف الاستراتيجية التي تمت صياغتها بشكل لا تشوبه شائبة
أهداف لا يوجد فيها خطأ – تحديد المؤشرات الرائدة والمتأخرة
كيف يمكننا الجزم بأن هدفا ما به خطأ أو غير واضح و أخر تمت صياغته بشكل جيد؟
إن الطريقة المثبتة لصياغة هدف واضح تتمثل في العثور على نوعين من المؤشرات له:
- مؤشرات رائدة لتحديد عوامل النجاح و
- مؤشرات متأخرة للتحقق من صحة النتائج المحققة.
هناك بعض الأهداف الصعبة التي ليس من السهل تحديدها. ولقد شاركنا من قبل نظام مكون من 12 خطوة يساعد في تحديد وقياس حتى تلك الأهداف الصعبة.
لماذا يجب أن تكون المؤشرات في نطاق تركيز القائد؟
لسببين:
- إن إيجاد مؤشرات جيدة لا يتعلق بالمؤشرات في الواقع … إن أكبر قيمة للعملية هي المناقشات التي تحدث طوال العملية.
- في النهاية، يمكن أن تكون المؤشرات نفسها خاطئة، ولكن مع المؤشرات، تتحرك المنظمة على طول حلقة التحسين بشكل أسرع من دونها.
كيف يمكنك قياس ذلك:
- نسبة الأهداف مع زوج من المؤشرات الرائدة والمتأخرة
- تعقيد منخفض للأهداف
جودة الإستراتيجية – نقاط الجودة التلقائية
مستخدمو BSC Designer لديهم مؤشر مدمج لجودة الإستراتيجية. سيقوم البرنامج بتحليل العناصر الموجودة على خريطة الإستراتيجية وإظهار شريط التقدم على اليمين لإعطائك ملاحظات فورية حول الجودة الرسمية للاستراتيجية.
يمكنك أيضًا النقر فوق شريط التقدم للحصول على بعض اقتراحات التحسين.
مقياس نجم الشمال – المؤشر مملوك من قبل القائد
وعند الحديث عن المؤشرات، فقد يكون أهمها على مستوى القيادة / الإدارة العليا هو قياس نجم الشمال .
- إن مقياس نجم الشمال (أو الحجر الرئيسي) هو مؤشر رئيسي يحدد بشكل كمي جوهر الإستراتيجية ويوائمها مع قيمة العميل.
من السهل اختيار بعض المؤشرات الواعدة والقول بأنها مقياس لنجمة الشمال. السؤال هو كيف تتحقق من صحة هذا المؤشر واعتباره المؤشر الذي يجب أن يركز عليه فريقك عند اتخاذ القرارات اليومية؟ الحيلة هي النظر إلى الطريقة التي يرتبط بها مقياس نجم الشمال بالنتائج المتوقعة لأصحاب المصلحة. إذا رأيت أن التحسن في أحدهما دليل قوي على أن الآخر يتحسن أيضًا، فقد كان اختيارًا جيدًا.
إن مرشحًا جيدًا لمقياس نجم الشمال هو الثقة. يؤدي إلى ارتفاع معدل الاحتفاظ بالعملاء والموظفين. مهما كان الإجراء الذي يخطط له القائد، انظر إليه من منظور الثقة. كيف ستتأثر؟ هل يكتسب القادة الثقة أم يفقدونها، في هذه الحالة؟ تحقق من فهرس الثقة من مقالات الموظفين عن بُعد للحصول على بعض الأفكار حول قياس الثقة.
المقاييس الممكنة:
- [ثنائي] إن مقياس نجم الشمال يتم تحديده وتحديثه بانتظام (راجع الفاصل الزمني لتحديث المقياس)
- %، الارتباط بين مقياس نجم الشمال ونتائج أصحاب المصلحة
بالنسبة للمرشحين المحتملين لمقياس نجم الشمال، تحقق من مؤشرات المديرين التنفيذيين .
خطة العمل – القيادة تلتقي بالإدارة
بمجرد صياغة الإستراتيجية، فإن وظيفة القائد هي مساعدة الفريق في صياغة خطط العمل. في التخطيط الاستراتيجي، يتم تسمية خطط العمل هذه بالمبادرات .
إن المبادرة الجيدة تشتمل على ما يلي، إلى جانب الوصف التفصيلي والسمات الكلاسيكية مثل الميزانية والمالك والجدول الزمني:
- الأساس المنطقي
- عوامل النجاح
- النتائج المتوقعة
- التقدم في مؤشرات الأداء الرئيسية
عند هذه النقطة، القيادة تصبح إدارة . ويكون الممقياس الرئيسي للبدء به هو:
- [ثنائي] القادة يشاركون في مناقشة خطط العمل
لقد ناقشنا من قبل مؤشرات الأداء الرئيسية لإدارة المشاريع الأكثر صلة. إنها لفكرة جيدة أن تختار عددًا قليلاً من مؤشرات إدارة المشاريع عالية المستوى واستخدامها لتحديد نتائج جهود القيادة.
- % المواءمة بين الإستراتيجية وخطط العمل. تقدير شخصي يعتمد على تحليل الإجراءات الأخيرة مقابل الإستراتيجية وأولوياتها.
- الامتثال للمعايير الداخلية، %
الوعي بالإستراتيجية
إن مصير أفضل الإستراتيجيات هو الفشل إن لم يفهمها الفريق ويتقبلها
إن الوعي بالإستراتيجية أمر صعب. من السهل الحصول على تقدير للوعي الإستراتيجي بشكل رسمي من خلال إجراء مسح بسيط. بهذه الطريقة، ستكتشف النسبة المئوية لأعضاء الفريق الذين يعرفون ويفهمون ويمكنهم تكرار استراتيجية المنظمة أو يمكنهم شرحها.
الأمر الأكثر أهمية هو معرفة ما إذا كان الأشخاص يقومون فعلاً بتنفيذ هذه الإستراتيجية.
كيف يمكن تقدير الوعي الإستراتيجي “الحقيقي”؟ انظر إلى حالة الأزمة الأخيرة … إلى أي درجة تتوافق تصرفات فريقك مع الاستراتيجية المقترحة وقيمها؟
هذا يعطينا أحد المقاييس المتأخرة للوعي الإستراتيجي:
- ٪، تطابق بين السلوك الفعلي والإستراتيجية المصممة
المنظور الثاني – الفريق. يجب على القادة جذب وإبقاء على الأشخاص المناسبين
ما هو الفريق الذي تحتاجه مؤسستك اليوم وستحتاجه في المستقبل؟ كيف يرى الأعضاء الأكثر قيمة في فريقك القيادة؟
ملاحظات 360 درجة – البحث عن أنماط السلوك المطلوب تغييرها
ابدأ بملاحظات بزاوية 360 درجة لمعرفة تصور القائد من مختلف أصحاب المصلحة. إذا تم إجراؤه بشكل صحيح ، فستصبح نتائج التعليقات تغيير خطة القائد.
ما هي الأسئلة الصحيحة التي يجب طرحها في تحليل 360 درجة؟ يعتمد ذلك على كيفية إدراك القيادة في مؤسستك. يمكنك مراجعة الدراسات الأكاديمية لبعض الأفكار:
- دراسة القيادة، القديمة، الحديثة، والغير محددة بوقت: نقد [3. جون كامبل، القيادة، القديمة، الحديثة والغير محددة بوقت: نقد دليل أكسفورد للقيادة، 2012] يقترح 14 عاملاً للقائد الجيد، مثل “القطارات والمدربين الآخرين”، “يقدم التقدير والدعم”، “يشجع تحقيق الهدف.”
- في “صفات القيادة السلوكية الأساسية” (EBLQ) [4. أوينليد، أ. أولو، طريقة لتقييم فعالية القيادة: تقديم نهج الصفات السلوكية الأساسية للقيادة ، تحسين الأداء ربع سنوي، الإصدار 19 n1، الصفحة 25-40 مارس 2006]، تم اقتراح 18 معيارًا لتقييم فعالية القيادة، مثل “مهارات الاستماع الجيدة”، “المعرفة السياسات “،” العمل الدؤوب “.
قد يكون مقياس العملية، في هذه الحالة، هو عدد نقاط التحسين التي تم العثور عليها. بخلاف مقاييس العملية الأساسية، سيكون من المثير للاهتمام إلقاء نظرة على السلوكيات المنفذة فعليًا ، وفيما بعد، التغيير في المقاييس الأساسية مثل الاحتفاظ بالعملاء أو الموظفين.
كيف يمكنك تقييم هذا:
- [القيادة] النتيجة المرجحة لردود الأفعال بزاوية 360 درجة
- [التأخر] عدد أفكار التحسين
- [التأخر] نسبة أنماط السلوك المتغيرة بالفعل
- [التأخر] نسبة الإحتفاظ بالعملاء
- [التأخر] نسبة الإحتفاظ بالعمال
التوظيف والإعداد والترقية – القادة يعملون على نقل القيم إلى الموارد البشرية
تخيل مخطط “ڤين” ذو دورتين:
- الدورة الأولى – التحديات الحالية للمنظمة
- الدورة الثانية – أفضل الأشخاص لمواجهة هذه التحديات
تقع على عاتق القائد مسؤولية إيجاد نقطة تداخل، على سبيل المثال فهم تلك التحديات والعثور على العقول المناسبة للعمل على التحديات.
في هذه الحالة، يساعد القادة الموارد البشرية / المدير التنفيذي على:
- قم بإنشاء عملية توظيف و إعداد فعالة،
- قم بإيجاد طريقة للحفاظ على و ترقية الأشخاص الجيدين، و
- قم بإنشاء خطة نجاح.
كيف يختلف دور القائد عن دور الموارد البشرية؟ إن أفاق التأثير مختلفة، مديرو المواهب مسؤولون عادةً عن النتائج قصيرة المدى، مثل شغل المناصب، وتدريب الأشخاص، الحفاظ على الوقت لمقياس الأداء.
يجب على القادة تحديد نطاق لمديري المواهب ومساعدتهم على تركيز جهودهم على جذب الأشخاص المناسبين. يجب تعديل عوامل تصفية الأعمال الخاصة بالموارد البشرية لتسهيل انضمام الأشخاص المناسبين إلى الشركة.
كيف تبدو هذه المرشحات مثل هذه؟ هم شيء غير ملموس. في بعض الأحيان، يطلق عليهم “القيم”.
لتحديد هذا، يمكننا استخدام المقاييس التالية:
- [مقياس رائد] قيم مصاغة بشكل واضح، %
- [مقياس رائد] الوقت المخصص لفريق إدارة المواهب، ساعات
- [مقياس متأخر] سلوك فريق المواهب الفعلي مقابل القيم المعلنة
كيف يمكننا تقدير أن القيم تمت صياغتها بشكل لا لبس فيه؟ فقط ابدأ مناقشة مع فريقك حول القيم وتطبيقها العملي. سترى الكثير من نقاط التحسن!
للحصول على مقاييس تأخير إضافية، اختر بعض المقاييس طويلة المدى:
- النسبة، حجم المبيعات الأفضل أداءً من بطاقة أداء الموارد البشرية
- النسبة، فهرس تضمين الموظف من بطاقة التنوع والتضمين
- النسبة، مؤشر مسار الابتكار من بطاقة أداء الابتكار
المنظور الثالث – النمو. خطة التنمية للقادة
ناقشنا ردود الفعل بزاوية 360 درجة التي تساعد القادة على فهم تصور نهجهم القيادي من قبل أصحاب المصلحة الآخرين وتحديد النقاط العمياء الشخصية. ما هي الطرق الأخرى للعثور على نقاط التحسين؟
ابدأ بتحليل الأنماط الحالية . ما مدى فعالية معالجة التحديات؟ هل يتعلم القائد من الأخطاء؟
المقياس المقترح:
- [مقياس متأخر] عدد المشاكل متكررة الحدوث
قم باستخدام تحليل الفجوة لمقارنة التوقعات مقابل الواقع. الفرق هو علامة على أن صورة العالم كما يراها القائد ليست دقيقة. ما الذي يمكن تغييره وتحسينه في المستقبل؟
لتقدير هذا، قم باستخدام هذه المقاييس:
- [المؤشر الرائد] التحليل المنتظم للفجوة (كما يتم التحكم بها عبر تحديث الفاصل الزمني للمؤشر)
- [المؤشر المتأخر] عدد نتائج تحليل الفجوة
بيئة العمل تتغير دائما. سيكون استعداد القادة لمواجهة التحديات الجديدة عاملاً ناجحًا في تحقيق نتائج الأعمال المتوقعة. يمكن للقادة استخدام تحليل PESTEL للنظر في البيئة الخارجية وصياغة مهام صعبة جديدة لفريقهم وتطوير خطة تغيير أسلوب قيادتهم.
المقاييس المقترحة:
- [مقياس متأخر] مراجعات منتظمة للعوامل الخارجية
- [مقياس متأخر] عدد الأفكار المبتكرة
الإعداد التقني لمؤشرات القيادة
تتشابه مؤشرات القادة مع مؤشرات الأداء الرئيسية الكلاسيكية، ويمكن تطبيق معظم القواعد التي ناقشناها في دليل مؤشرات الأداء الرئيسية.
تحويل المؤشرات الثنائية إلى مؤشرات جودة أو أداء
عدد من المؤشرات المقترحة للقادة كانت مؤشرات ثنائية ، على سبيل المثال المؤشرات ذات الحالتين:
- نعم/لا
- يوجد/لا يوجد
- تم/لم يتم
من منظور التخطيط الاستراتيجي، هذه المؤشرات لها قيمة منخفضة. لزيادة فائدتها العملية، يجب على القادة تحويلها إلى مبادرات طويلة الأجل.
على سبيل المثال: وجود خطة إستراتيجية هو مؤشر ثنائي.
- من الممارسات السيئة وضع علامة “تم” على هذا المؤشر (“نعم، لدينا خريطة إستراتيجية”)
- من الممارسات الأفضل النظر إلى ما يقف وراء هذا المؤشر واقتراح خطة تحسين
في هذا المثال، الأسئلة الجيدة التي يجب طرحها هي:
- ما نوع الخريطة الإستراتيجية التي لدينا؟
- هل يحتاج أعضاء منظمتنا إلى تدريب إضافي حول هذا الموضوع؟
- كيف يمكننا تقدير جودة الخريطة؟
- هل يتم استخدامه بانتظام؟
- ما الذي يمكننا فعله لاستخدام هذه الأداة بشكل فعال؟
مع وضع هذه الأسئلة في الاعتبار، من السهل تحويل المؤشر الثنائي إلى جودة أو مؤشر أداء أكثر تعقيدًا. في المنظور الأول، يمكنك العثور على مثال لكيفية القيام بذلك. إذا كان تركيز نظام قياس الأداء على الجودة، فستجد بعض الأفكار ذات الصلة في هذه المقالة .
الاتجاهات أكثر أهمية من القيمة المطلقة
في هذه المقالة، ناقشنا أمثلة على كيفية تحديد عوامل معينة. يمكنك العثور على القيم المطلقة للمؤشرات، على سبيل المثال:
- نقاط مرجحة بزاوية 360 درجة، أو
- %، الاستعداد لعامل خطر جديد
- %، مؤشر سعادة الفريق
من الواضح أن هذه التقديرات ستكون ذاتية للغاية ولن تضيف قيمة كبيرة في سياق فهم القيادة بشكل أفضل.
بدلاً من مجرد النظر إلى القيم المطلقة، انظر إليها بشكل ديناميكي ! إذا كانت طريقة القياس متسقة ، فإن التغييرات والاتجاهات التي ستشاهدها ستكون أدلة على التحسين الفعلي.
ستساعد المعلومات الإضافية، مثل المبادرات المتوافقة مع تواريخ محددة، كما هو موضح في لقطة الشاشة أعلاه، على فهم العلاقة بين السبب والنتيجة بشكل أفضل.
القياس المتسق – الصيغ وفترات التحديث
بكلمات بسيطة، يكون القياس متسقًا عندما لا يتم تغيير نهج القياس خلال فترة المراقبة.
كيف نحقق الإتساق في إطار قياس القيادة؟
- صف بالتفصيل كيفية الحصول على قيم المؤشر
- كن محددًا بشأن طريقة تسوية قيمة المؤشر، على سبيل المثال ما هو مقياس القياس ومعادلات الأداء المستخدمة؟
- سجل جميع القيم لإمكانية المقارنة بالبيانات السابقة
تتمثل فائدة العديد من المؤشرات (مثل عدد نتائج تحليل PESTEL ) في المراجعة المنتظمة للمؤشرات:
- حدد الفاصل الزمني لتحديث المؤشر للتأكد من مراجعة قيمة المؤشر بانتظام
تعلم كيفية إنشاء فهارس مرجحة
كيف يمكن التحديد الكمي والقياس مع مراعاة عدة عوامل في وقت واحد؟ تتمثل الطريقة الشائعة في تقييم هذه العوامل واحدة تلو الأخرى وإنشاء مؤشر مرجح لحالات تلك العوامل.
غالبًا ما يتم استخدام هذا النهج لقياس أداء القيادة. في النموذج، لديك مثال – مقياس الدرجة المرجحة لملاحظات 360 درجة وهو مؤشر مرجح لعدة عوامل.
في هذه الحالة، قام البرنامج بإجراء جميع العمليات الحسابية لنا؛ وكان علينا فقط تعيين أوزان للعوامل. إذا كنت تريد إجراء العمليات الحسابية بنفسك أو معرفة المزيد حول حساب مؤشرات الوزن وبناء مؤشر، تحقق من هذا المقال .
قم بدمج بطاقات الأداء المختلفة معًا
لا ينبغي أن تكون بطاقة قياس الأداء للقيادة التي ناقشناها في هذه المقالة أداة قياس منفصلة – بل يجب أن تتلاءم مع النظام البيئي للقياس في مؤسستك.
على سبيل المثال، يمكن أن تأخذ بطاقة أداء القيادة البيانات من:
وقم بمساهمة البيانات في:
يتوفر لدي مستخدمي BSC Designer الزر لمصدر البيانات بجوار قيمة مؤشرات الأداء الرئيسية التي تسمح بتحديد المؤشرات من بطاقات قياس الأداء الأخرى كبيانات مصدر.
الملخص التنفيذي
مع بعض الاستثناءات، تكون القيادة قابلة للقياس و والتقدير .
لبدء القياس:
- قم بإنشاء تعريف عن القيادة بشكل يتناسب مع مؤسستك، و
- قم بكتابة أسبابك لقياسها.
حدد فعالية القيادة على هذه المنظورات الثلاثة:
- الإستراتيجية . ما مدى فعالية القادة في صياغة الاستراتيجية ومشاركتها (سمات الاستراتيجية، والأهداف الواضحة، والمؤشرات الرائدة / المتأخرة، والأساس المنطقي وخطط العمل، والوعي بالاستراتيجية).
- الفريق . تصور القادة من قبل مختلف أصحاب المصلحة (مراجعة 360 درجة). الطريقة التي يركز بها القادة على جهود إدارة المواهب (التوظيف والإعداد والترقية وتخطيط التعاقب الوظيفي).
- النمو . درجة الاستعداد للتحديات الحالية (بناءً على تحليل الفجوات) والمستقبلية (بناءً على تحليل PESTEL).
يمكن قياس فعالية القيادة عندما يكون إطار القياس شاملاً ومتسقًا :
- تعد المؤشرات الثنائية نقطة بداية جيدة، ولكن حاول استبدالها بمؤشرات الجودة أو الأداء
- من الجيد امتلاك القيم المطلقة، لكن القيم التاريخية و الاتجاهات ستخبرنا بقصة أكثر اكتمالاً
- قم بتحديث قيمة المؤشرات بشكل منتظم
هل لديك بعض الخبرة في قياس وتقدير القيادة؟ لا تتردد في مشاركة أفكارك في التعليقات على هذه المقالة.
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف