بطاقة الأداء الرّشيقة(المرنة): 6 مؤشّرات أداء أساسيّة للفرق الرّشيقة (المرنة)

6 مؤشّرات أداء رئيسيّة لضمان استمرار الأعمال

إذا كان لديك فقط بضع دقائق يوميّاً لتتبّع أداء الأعمال، فركِّز على مؤشّرات الأداء الّتي يجب توفّرها.

عندما يكون فريقك في حالة رخاء، فإنّ إنشاء قائمة طويلة من مؤشّرات الأداء يبدو فكرة جيدة. ففي هذه الفترة أنت تملك الوقت لتحليل المقاييس المختلفة من منظورات مختلفة والتّركيز حتّى على إمكانيّات التّحسين الطّفيفة.

ماذا عن الأيّام الصّعبة عندما تكون الموارد محدودة والإدارة بحلّ المشكلات، هل يكون النّظر إلى لوحات معلومات الأداء مضيعة للوقت؟ في هذه الحالة يكون الحصول على بياناتلدعم قرارات العمل أكثر أهميّة، ولكن ليس لدينا القدرة على تتبّع أكثر من 100 مقياس، لذلك يجب أن نركّز على أهمّ المقاييس.

مجالات التّركيز الرّئيسيّة لإدارة الأداء

ستجد أدناه أمثلة لمقاييس الأداء (مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs إذا كنت تريد) مع بعض إرشادات الاستخدام. تأكّد من وجود هذه المقاييس على لوحة المعلومات الخاصّة بك، خاصّةً في أوقات الأزمات.

الحصول على عملاء جدد

العملاء المحتملون هم العامل الرئيسي لتدفّقاتك النقديّة المستقبليّة. إذا ساءت الأمور ولم تكن هناك عمليّات اشتراك جديدة في تطبيق كلاود الخاصّ بك أو كان النّاس يفضلون سوبر ماركت جديد مجاور بدلاً من متجرك الصّغير، فحينئذٍ يلزم تغيير شيء ما على الفور.

اعتماداً على مجموعة متنوّعة من مصادر العملاء المحتملين ومدى تعقيد نظام التّسويق الخاصّ بك، قد يزداد عدد المقاييس بشكل كبير (في المقالات السابقة التي ناقشناها بشكل منفصل التّسويق و مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للمبيعاتKPIs )، ولكنّ الفكرة دائماً تدور حول مقياسين:

• كم عددالعملاء المحتملين لديك (المقياس 1) و
• ما مدى براعتك في تحويل هؤلاء العملاء المحتملين إلى عملاء يدفعون (المقياس 2).

احصل على نظرة شاملة لعملك كي تتمكّن من الحصول على هذه الأرقام. إذا لم تكن التّحديات واضحة من النّظرة الأولى، فقم بالتعمّق أكثر في قنوات إنشاء العملاء المحتملين وأدوات تحويلهم.

إسعاد العملاء

نجن الآن نتكلّم عن تلبية توقّعات العملاء – المنتجات ذات الجودة العاليةو خدمة العملاء الممتازة.

خدمة العملاء

قد تتضمّنبطاقة أداء خدمة العملاء مؤشّرات أداء رئيسيّة KPIsمتنوّعة هدفنا هو اختيار مؤشّر أو اثنين لنركّز عليه. الاختيار السّهل هو مقياس NPS (صافي نقاط الترويج) ، ولكن برأيي فإن هذا المقياس عام للغاية وسهل التّحيّز.

ماذا عن هذه:

ماذا عن هذا:

جودة المُنتَج

• المقياس 4: جودة المنتج / الخدمة (كما يراها عملاؤك المحتملون وعملاؤك الّذين يدفعون لك). لقد ناقشنا هذا بالتّفصيل في مقالة منظور العميل
  

في حالتك، قد يكون هذا المقياس بسيطاً مثل “وقت الإعداد” أو بالتّفصيل مثلتعقيد بنية المُنتَج.” ابحث عن ما يتوافق مع كيفيّة إدراك العملاء المحتملين والعملاء الّذين يدفعون لك للجودة.

مقارنة بين الجودة والتّسويق

ما هي المقاييس الّتي يجب أن يكون لها أولويّة أعلى في بطاقة الأداء الخاصّة بك:

• المقاييس المتعلّقة بالجودة (المقاييس 3 و 4) أو
• المقاييس المتعلّقة بالتّسويق (المقاييس 1 و 2) ؟

هذا يعتمد على مكان وجودك الآن.

بشكل عام، لا يُعدّ إهدار أموال التّسويق على منتج متوسّط المستوى فكرة جيّدة، ولكن إذا كنت في سوق جديد ولديك بالفعل بعض الميّزات المثيرة للاهتمام، فيمكن للعملاء أن يغفروا لك بعض مشكلات الجودة (على الأقل لبعض الوقت).

إبقاء الفريق مشغولاً بعمله وسعيداً

إذا لم يعمل التّسويق أو المبيعات أو خدمة العملاء بالشّكل المتوقّع راجِع فريقك وجهودك الإداريّة. أعتقد أن معظم الأفراد لديهم أو يمكنهم تطوير دافع جوهري قوي، نحن لا نتحدّث هنا عن المكافآت الماليّة وخطط الحوافز.

تحدّي الموظّف – نقطة البداية

يتواجد في كلّ مؤسّسة ثلاث مجالات رئيسيّة يتم تحرّيها في سياق تحدّيات الموظّفين.

تحدّي الموظف – المقاييس

اقتراحي لمقياس الموظف هو مراجعة الأفكار التي تمت مناقشتها أعلاه وتجميع مقياس مؤشر منها. اصنع مقياساً جديداً مثل:

• . المقياس 5 (المشعر): مؤشّر نجاح الفريق. ضع مقاييس داخليّة لأكثر الموضوعات النّاشئة الّتي اكتشفتها.

بدلاً من ذلك، يمكنك تصفّح بعضالمقالات المتعلّقة بالموارد البشريةHR على موقعنا على الويب، لاختيار المقاييس الّتي تتناسب أكثر مع وضعك الحالي.

ضمان التّدفّق النّقدي الإيجابي

يمكن وصف الصورة الكبرى للوضع المالي النّاجح من خلال مقياس التدفّق النّقدي:

• المقياس 6 (المشعر): مؤشر الصّحّة الماليّة. على سبيل المثال، يمكن أن تتضمّن مقياس التدفّق النّقدي ونسبة LTV / CAC.

كيفيّة إنشاء مؤشّر مشعر

يمكنك العثور على مزيد من التّفاصيل حول تسوية بطاقة الأداء واستخدام الأوزان والحسابات فيهذا المقال.

أتمتة البرامج

ما رأيك في أهمّ 6 مقاييس تمّت مناقشتها؟ ما المقاييس الّتي تركّز عليها في مؤسّستك؟

ماذا بعد؟

• الحصول على القوالب. اشتراك بخطة مجانيةفي BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات قياس الأداء، متضمنة لقالب 6 Essential KPIs الذي تمت مناقشته في هذه المقالة.
• اتقن مهاراتك. اطلع على الفيديو التوضيحي لبطاقة الأداء. واتقن التخطيط الاستراتيجي ومهارات التنفيذ من خلال التدريب على تنفيذ الاستراتيجية
• الأتمتة. تعرف على برنامج بطاقة الأداء المتوازن وكيف يمكن أن يجعل حياتك أسهل من خلال أتمتة تنفيذ الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخرائط الإستراتيجية.

المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن

5 أفكار سهلة التّنفيذ متعلّقة بمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة والّتي تؤدّي إلى نتائج فوريّة

لقد تلقينا مؤخّراً تعليقاً على كتاب ” “10 Step KPI System” book:

” “لقد وجدت بعض الأفكار الجيّدة، ولكنّني لا املك ثقل سياسي كاف لتجربتها جميعاً في منظّمتنا…”

بدلاً من التّركيز على جميع أساليب التّحسين الممكنة، دعنا نركِّز على الأساليب الّتي يسهل تنفيذها نسبيّاً، وتحقّق تحسينات ملحوظة في فترة زمنية قصيرة. في حالة النّجاح، سيحصل الشّخص الّذي اقترح هذه التّكتيكات على بعض الاعتمادات السّياسية ويمهّد الطّريق للتّحسينات المستقبليّة.

1. إيجاد مقاييس عنق الزّجاجة

من بين جميع الاحتمالات، ركِّز على تلك الأجزاء من نظام الأعمال الّتي تحدّ من أدائك. التّفكير بهذه الطّريقة سيساعد في تقليل عدد المقاييس الأقلّ فائدة والتّركيز فقط على تلك المؤشّرات القليلة التي تُعتبر في الواقع “أساسيّة” لعملك.

في بعض الأحيان، يبدو هذا النّهج مثل الكفاح وقد يتمّ تجاهل بعض المنظورات طويلة المدى، ولكن على الأقلّ سيكون فريقك واضحاً بشأن المكان الّذي يجب أن تكون الأولويّات فيه الآن.

2. تحديد مقاييس التّغيير

تعتبر معرفة ما يحدّ من عملك نقطة انطلاق جيّدة، ولكن الأهمّ من ذلك هو فهم كيفيّة توسيع هذه الحدود. ابحث عن طرق التّغيير، وابحث على التّوالي عن المقاييس التي ستساعد في تأكيد أنّك على المسار الصحيح مع هذه التغييرات.

على سبيل المثال، قد تكتشف خدمة التوصيل أن (عنق الزجاجة) لديهم هو عدد الشّاحنات على الطّريق. قد يكون هدف التّغيير في هذه الحالة هو تحويل بعض عمليّات التّسليم إلى خدمة توصيل بطائرات بدون طيّار.

قد تُجادل بأن التّسليم بالطّائرات بدون طيّار هو ابتكار مهم، ومن الصّعب العثور على شيء مشابه في تخصّصنا. هذا صحيح، ولكن على الأقلّ سيعرف فريقك الآن أين يجب تركيز جهودهم الابتكاريّة، وما هي التّغييرات الّتي يمكن أن تؤدّي إلى تحسينات كبيرة في الأداء.

لقد ناقشنافي المقال السّابق، ،
استراتيجيّات الابتكار وطرق تتبّع جهود الابتكار.

بالنسبة للفرق المرنة Agile، قد تكون هذه المبادئ معقّدة للغاية. كبديل خفيف، أقترح تصميم صندوق للابتكارات التي تتبع هذين المبدأين:

1. امتلاك بيئة آمنة، حيث يمكن لفريقك تجربة أفكار جديدة، و
2. توضيح أنّه لا حاجة لترشيد قيمة الفكرة خاصّة في المراحل الباكرة.

بالنسبة لمؤشرات الأداء الرّئيسية KPIs، بدلاً من استخدام بطاقة أداء الابتكار الكاملة، أقترح على الفرق المرنة Agile قياس:

• عدد التّجارب أو عدد الأفكار المبتكرة الّتي تمّ اختبارها
  

3. قوة مقاييس مسار التّحويل

تهدف العديد من المؤسّسات إلى تحسين الأرباح بنسبة X٪ العام المقبل. إحدى الطّرق لجعل هذا الهدف أكثر واقعيّة وأكثر قابلية للتّنفيذ هي بناء نموذج قمع.

على سبيل المثال، إذا كنّا نتحدّث عن قمع مبيعات، فيمكن أن تكون الأسئلة الصّحيحة:

• ما مدى نجاح أعمالنا في جذب العملاء المحتملين؟
• ما مدى نجاح أعمالنا في إنشاء العملاء المحتملين؟
• ما مدى جودة تحويل العملاء المحتملين إلى عملاء يدفعون؟
• ارسم مخطّط المال / القيمة / تدفق العملاء واستخدمه لفهم ما يمكن تحسينه. سيؤدّي التّحسين الطّفيف في كلّ مستوى من مسار التّحويل إلى تحسّن كبير في الأداء العام.

اسمحوا لي أن أستخدم بعض الرّياضيّات البسيطة لتوضيح قوّة مقاييس القمع. على سبيل المثال، لدينا مسار تحويل مبيعات من 3 مستويات مع نسبة تحويل 5٪ بين كل مستوى. في المستوى الأول يوجد 10000 عميل محتمل (على سبيل المثال زوّار موقع الويب)، ثم هناك 500 عميل متوقّع مؤهّل (على سبيل المثال أولئك الّذين قاموا بتنزيل المستند التّقني)، ثم هناك 25 عملية بيع. الهدف العام هو زيادة المبيعات بنسبة 20٪ حتى 30 عملية بيع. تتمثّل إحدى طرق القيام بذلك في زيادة الرقم في المستوى الأول بنسبة 20٪، ولكن يمكننا أيضاّ العمل مع نسب التّحويل.

ما التّغيير في نسب التّحويل الّذي سيعطينا زيادة مرغوبة بنسبة 20٪؟ 20٪؟ 10٪؟ في الواقع، في هذه الحالة نحتاج فقط إلى زيادة نسب التّحويل بنسبة 0.5٪!

الشيء الجيد هو أنه يمكننا إنشاء نموذج قمع لأي جانب من جوانب العمل من المبيعات إلى الابتكارات.

4. ممارسة “حريّة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPI” مع فريق

لقد قيل الكثير عن أهميّة الثّقافة في المنظّمة، بما في ذلك ثقافة قياس الأداء. تحدّثت في كتابي عن طرق تغيير الثّقافة، لكن في هذا المقال وعدت بمشاركة الأفكار التي ستحقّق نتائج سريعة فقط. لهذا السّبب أقترح التّدريبات العمليّة التّالية.

قدم فكرة “حريّة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPI” إلى فريقك. اسمح (وألزم) كل عضو في فريقك بتحديد مقياس واحد يريد استخدامه كمقياس رئيسي. يجب أن يكون هذا المقياس مناسباً – في سياق الأداء العام للشركة وفي سياق الوظيفة اليوميّة للشّخص.

كن مستعدّاً لبعض المناقشات الشّيّقة وغير المتوقّعة الّتي تثيرها الطّرق المختلفة الّتي يرى الناس بها مسؤوليّاتهم وتأثيرها على الأداء العام. اغتنم الفرصة لشرح ما تهدف إليه الشّركة بشكل أفضل وكيف يخطّط كبار المدراء لتحقيق الهدف. تُعدّ الخريطة الإستراتيجيّة حافزاُ جيّداُ لمثل هذه المناقشات.

ستكون مثل هذه المناقشات أكثر إنتاجيّة إذا كان هناك من يشرح الفرق بين العمليّة ومقاييس النّتيجة، بالإضافة إلى الفرق بين المقاييس الرّائدة والمتأخّرة.

5. تصوّر أرقام الأداء

افعل ذلك بدون أي تعليقات أو أيّ تفسيرات إضافية، فقط تصوّر مقياسين مهمّين على شاشة كبيرة سيشاهدها فريقك كل يوم. تأكّد من إظهار الأداء الحالي والاتّجاه التاريخي.

سأحتفظ به بهذا الشكل لفترة من الوقت. إذا كنت محظوظاً، فسيبدأ فريقك قريباً في السّؤال عن الأرقام وماذا تعني بالنّسبة لهم، وما إذا كان بإمكانهم المساهمة وكيف يمكنهم ذلك. يمكنهم بعد ذلك دعم المزيد من المناقشات بواسطة خرائط الإستراتيجيّة ولوحات معلومات أكثر تفصيلاً. استخدم برامج تنفيذ الإستراتيجيّة الاحترافيّة، مثل مصمم BSC الخاص بنا، لأتمتة بعض الجوانب الرّوتينيّة.

كانت هذه 5 أفكار قابلة للتّنفيذ لمؤشّرات الأداء الرّئيسية KPIs. أتمنّى أن تكون قد أُعجيت بإحداها وستحاول تجربتها. لا تتردّد في مشاركة تجربتك في التّعليقات.

5 خطوات لجعل استراتيجيّتك أكثر مرونة (أكثرAgile)

إنّ مفهوم المرونة (أجيليتي Agility) هو مفهوم واسع: المصطلح نفسه أصبح كلمة طنّانة مع مجموعة واسعة من المعاني من تقنيّة تطوير البرمجيّات إلى ممارسة إدارة الأعمال العامة. لا تقتصر المرونة على تسريع الأمور فحسب، بل أقول إنّ أهمّ فائدة للمرونة هي التّحوّل الثّقافي:

• التّركيز على تقديم القيمة بدلاً من “القيام بالمهمّة
• تنفيذ المراجعات الرّجعيّة والشّفافية بدلاً من تحديد الأهداف واستخدام التّقارير الرّسمية.

تتضمّن الإستراتيجيّة أو بطاقات الأداء المتوازنة العديد من الأفكار المتعلّقة بالمرونة agility، ولكن حتّى التّدريب الأفضل والتّنفيذ المناسب لن يكونا قادرين على تغيير الثّقافة في الشّركات الّتي لم يتحقّق فيها مستوى معيّن من النّضج التّجاري بعد.

طبّقنا بطاقة أداء الإستراتيجيّة، لكن …

غالباً ما يقول متخصّصو الأعمال أنّ بطاقة الأداء تمّ تنفيذها بنجاح في شركتهم، ولكن …

• الموظّفون لا يريدون المشاركة
• كبار المدراء ليسوا منغمسين كما كانوا في البداية،
• لم يتمّ تحديث بطاقة الأداء منذ فترة طويلة،
• القائمة تطول …

كيف يتمّ حلّ هذه المشاكل؟

بطاقات قياس الأداء هي “أجهزة” تجاريّة، والثّقافة هي “برنامج” عمل

لنبدأ بالاتّفاق الّذي توصّلنا إليه بالفعل مع نوعين من المشاكل. سأستخدم تشبيهاً لتوضيح وجهة نظري: لديناأجهزة، ولكنّ الأجهزة غير مجدية بدون برامج الأمر نفسه ينطبق على إدارة أداء الأعمال:

• تعدّ بطاقات الأداء وبيانات الأداء الدّاعمة هي “أجهزة” عملك، لكنّها لا تفيد بدون …
• الأجزاء “اللينة Soft ” – الثقافة والقيم ومهارات الإدارة.

عند تحليل المشكلات المذكورة أعلاه نرى أنّ بعضها ظهر بسبب مشاكل الخرائط الإستراتيجيّة ومؤشّرات الأداء (جزء “الأجهزة” من بطاقة الأداء)، ولكن في معظم الحالات تكون المشكلة الحقيقيّة مع ثقافة الإدارة في الشّركة أو ما نسمّيه الأجزاء “اللّينة” من بطاقة قياس الأداء.

الحل هو العمل على الأجزاء “اللّينة soft” من بطاقة قياس الأداء، وتنفيذ بعض الأفكار الّتي يتمّ التّرويج لها تحت الكلمة الطّنّانة أجيل “Agile”.

الخطوة 1 – تأكد من وجود جزء “جهاز” جيّد

إنّ الخطوة الأولى المهمّة في تحقيق المرونة agility في فهم أن بطاقة أداء الأعمال مع البيانات الداعمة تشكّل جزءاً “من الأجهزة”. تأكّد من أنّ لديك “جهاز” جيّد:

• إستراتيجيّة موصوفة جيّداً مع أهداف العمل ومنطق السبب والنتيجة [2. Strategy Maps: A Guide for Getting Started, Aleksey Savkin, bscdesigner.com] الّتي تقف وراء هذه الأهداف.
• مجموعة من المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة المحدّدة جيّداً [3. Leading Measures – Specific Recommendations to Find Them, Aleksey Savkin, bscdesigner.com] الّتي تمّت ملاءمتها مع أهداف العمل المهمّة.
• مساءلة رسميّة عبر خطط عمل تتماشى مع أهداف العمل ومؤشّرات الأداء.
• يتمّ استخدام برنامج جيّد لبطاقة الأداء المتوازن (جرّب مُصمّم BSC ) لتصوّر الإستراتيجيّة وأتمتة إدخال البيانات.

يعتبر جزء “الأجهزة” قاعدة ضرورية لتطوير الأجزاء ” اللّيّنة soft “.

الخطوة الثّانية – تحديد المشكلات الثّقافية الّتي تؤثّر على التميّز في التّنفيذ

من المؤكّد أنّ الأجزاء “اللّيّنة soft” هي الجزء الأكثر تحدّياً. حيث قد تواجه مشاكل مثل:

• فقدان قبول الموظّفين وتحفيزهم لاستخدام بطاقة أداء النّشاط التّجاري
• عدم وجود رعاية من قبل كبار المدراء، و
• مشاكل الاستخدام المستمرّ لبطاقة قياس الأداء.

بدلاً من إصلاح المشكلات المذكورة (إنها في الواقع مثل أعراض المرض)، أقترح التركيز على العوامل الرّئيسية (علاج سبب المرض). في 99٪ من الحالات تكون المشكلة في الواقع على المستوى الثّقافي.

اسمحوا لي أن أشارككم بعض الأمثلة:

الخطوة الثالثة – تحديث ثقافة الشّركة؛ طرح فكرة الشّفافية

قم بإعداد خطة عمل لمعالجة المشكلات التي تم تحديدها من قبل. فيما يلي بعض الكتب الّتي أوصي بها حول ثقافة المنظّمة:

• القيادة والثقافة التنظيمية بواسطة إيدجار شاين
• تحقيق السّعادة: طريقك إلى الأرباح والشّغف وتحقيق الأهداف بواسطة الرّئيس التّنفيذي لشركة Zappo توني هسيه
• القيادة القبائليّة: الاستفادة من المجموعات الطّبيعية لبناء منظّمة مزدهرة

من الأشياء التي قد تغيّرها على الفور هي أن تطبّق الشّفافية في نشاطك التجاري من خلالالتحدّث عن استراتيجيّتك.

• في المرونة Agile، غالباً ما يستخدم مصطلح “الشّفافيّة”. لا يعني ذلك أنّك بحاجة إلى نشر جميع خططك على الإنترنت والطّلب من منافسيك مراجعتها. لا، لا نريد هذه العبثيّة. ولكن كيف يمكنك أن تطلب من أعضاء فريقك المساهمة عندما لا تكون لديهم صورة واضحة عن طريق الشّركة.

فكّر بهذا! في المرّة القادمة التي ستتحدّث فيها مع فريقك حول “الأهداف” و “المهام” تأكد من أنّك قد أوضحت سياق الإستراتيجيّة بشكل جيّد بما فيه الكفاية.

ضع في اعتبارك تحقيق المزيد من الشّفافية في الجوانب الأخرى – من التّسويق إلى الحوافز والمكافآت. لا يتعلّق الأمر بإعلام النّاس بأسرارك أو لا، بل يتعلّق الأمر ببناء الثّقة بين القائد والفريق.

الخطوة 4 – التنفيذ عبر … الحوارات السقراطية

ماذا عن التّنفيذ؟ أفترض أنّك لا تواجه أي صعوبات في تحديد أهداف العمل، ومواءمة خطط عمل محدّدة مع هذه الأهداف. أتمنى أن تحقّق النّجاح، لكن ماذا ستفعل إذا لم تفعل؟

• هل تقود فريقك بالفعل أم تصدر الأوامر فقط؟ انظر إلى خريطتك الإستراتيجيّة! هل روابط السّبب والنّتيجة هذه بين أهداف العمل محددة على مستوى عالٍ فقط (= عديمة الفائدة) أم أنّ هناك فهماً جيّداً لسبب وكيفيّة تحقيق فريقك لهذه الأهداف؟

يتم تحقيق هذا الفهم من خلال المناقشات حول مختلف جوانب الاستراتيجية. إجراء هذه المناقشات هو مهارة أخرى يحتاج المرء لإتقانها. أجد أن “صيغة” الحوار السّقراطي مساعدة جدّاً في هذه الحالة:

• اطرح اسئلة على فريقك،
• ساعدهم في العثور على الإجابات وصياغة أسئلة جديدة ،
• افهم الفروق الدقيقة في التّحدّي وتوصّل إلى حلول أفضل على التّوالي.

هذا ما يعنيه التّنفيذ، فهو يتعلّق بتثقيف فريقك، وليس بفرض أهداف بشكل عشوائي وانتظار عودة مؤشّرات الأداء الرّئيسية إلى المنطقة الخضراء.

هل تحتاج إلى نقطة انطلاق لتلك الحوارات السقراطية؟ راجع خططك والتزاماتك القديمة (إنها مشابهة جدّاً لـ الرّجعيّة في المرونة agile):

• هل تمّ تحقيق الأهداف المتّفق عليها؟ ما الّذي تمّ القيام به بشكل جيّد؟ أين يمكن تحسينها؟
• ما القصّة الّتي تخبرك بها مؤشّرات الأداء اليوم؟

من أفضل الكتب الّتي تناولت موضوع التّنفيذ “التّنفيذ – نظام إنجاز الأمور” [4. “Execution: The Discipline of Getting Things Done,” Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003]. It is an excellent real-life guide on improving execution style. Before reading the book, I recommend starting with this short interview [5. Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002] مع أحد الشّركاء المؤلّفين – لاري بوسيدي – للتأكّد من أن أسلوب الإدارة الخاص بك يتوافق بالفعل مع أفكاره.

الخطوة 5 – تنفيذ ثقافة التّميّز المتكرِّر

وهل هذا هو كلّ شيء؟ ننفّذ هذه الأفكار وكل شيء يبدأ فجأة في العمل بشكل صحيح؟ ليس بعد! ما نريد أن نبنيه ليس فقط ثقافة ما، بل ثقافة التميّز. لا تتمّ مثل هذه التغييرات الكبيرة في يوم واحد … أحبّ هذا القول كثيراً: [6. Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) summation of Aristotle‘s ideas].

فكِّر بالعادات الموجودة في شركتك:

• إذا كانوا يدعمون بالفعل الثّقافة الّتي تريد بناءها؟
• إذا كانت جهودك القياديّة تخلق العادات الصّحيحة؟

ربّما بدلاً من العثور على مؤشّر أداء رئيسي آخر، من الأفضل أن تجد عادة أساسيّة كما ناقشنا هذه المقالة من قبل.

آمل من خلال هذه الخطوات الخمس أن أضعك على المسار الصحيح لتحقيق المرونة في بطاقة أداء عملك. إنّها مجرد بداية رحلة ممتعة للغاية (لا تنس مشاركة أفكارك وقصص الطّريق في مربع التّعليقات أدناه)، والّتي نأمل ألّا تقوم فقط بتحديث نهج إدارة الأداء الخاص بك، ولكن أن تجلب أيضاً ثقافة التميّز المستمرّ لفريقك .

Alexis Savkín

رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف