Come focalizzare la trasformazione digitale (DX/DT) su ciò che conta? Esaminiamo alcuni esempi di strategie di trasformazione digitale, possibili metriche di performance e idee di automazione oltre i grandi fogli di calcolo.
Argomenti chiave dell’articolo:
- La trasformazione inizia con la strategia, non con la tecnologia
- Il framework della Scheda di valutazione bilanciata per la strategia di trasformazione digitale
- Implementa praticamente una strategia DX
- Esempi + possibili metriche di performance
- Sintesi esecutiva: roadmap della trasformazione digitale
La trasformazione inizia con la strategia e la leadership, non con la tecnologia
La trasformazione digitale è il modo in cui le organizzazioni definiscono i loro sforzi nell’implementazione di tecnologie digitali. In pratica, il termine può riferirsi a qualsiasi cosa “digitale”, dal miglioramento della presenza sui social media all’implementazione di strumenti basati sull’IA o all’investimento in una cultura guidata dai dati.
Esistono molti strumenti digitali che promettono un aumento delle prestazioni… Su cosa dovrebbero concentrare i loro sforzi le organizzazioni? McKinsey, nella sua ricerca1 ha definito 21 fattori di una trasformazione digitale di successo.
- Alcuni di questi fattori riguardano l’aspetto tecnico, come l’implementazione di strumenti digitali, la modifica delle procedure operative o l’implementazione di tecnologie digitali di self-service.
- La maggior parte dei fattori di successo appartiene alla sovrapposizione tra leadership e strategia.
A un livello generale, gli obiettivi sono:
- Stabilire priorità chiare,
- Incoraggiare esperimenti e collaborazione,
- Formulare iniziative di trasformazione.
A un livello operativo, si parla di:
- KPI con obiettivi chiari, e
- Iniziative specifiche con scadenze
Usa la Scheda di valutazione bilanciata per la strategia di trasformazione digitale
A rigor di termini, non esiste una strategia di trasformazione digitale separata: esiste una strategia complessiva di un’organizzazione che si concentra sull’aspetto “digitale” come uno dei modi per soddisfare le esigenze dei clienti e aumentare la produttività dei dipendenti.
La classica Scheda di valutazione bilanciata K&N svolge un ottimo lavoro come struttura per l’esecuzione della strategia.
I driver nel contesto della trasformazione digitale possono essere:
- I sistemi aziendali che devono essere reinventati (
Prospettiva dei sistemi aziendali interni) - Le tecnologie, le competenze e l’infrastruttura necessarie per la trasformazione digitale (
Prospettiva Apprendimento e crescita)
Scorecard della trasformazione digitale. I risultati attesi sono:
- Miglioramenti per i clienti esterni e interni (
Prospettiva Cliente) che portano a - Migliori prestazioni finanziarie e/o al raggiungimento degli interessi delle parti interessate (
Interessi delle parti interessate o Prospettiva Finanziaria)
Di seguito, discutiamo l’implementazione pratica della strategia di trasformazione digitale con la struttura della Scheda di valutazione bilanciata. Discuteremo anche come altre strutture di pianificazione strategica2, come PESTEL o Five Forces, aggiungano valore in questo caso.
Implementa in modo pratico una strategia di trasformazione digitale
Abbiamo iniziato con alcune idee generali sui fattori di successo della trasformazione digitale, come concentrarsi innanzitutto su strategia, leadership e cultura.
Ora mostrerò come convertire queste idee in una strategia utilizzando il framework della Scheda di valutazione bilanciata. Iniziamo dai driver della trasformazione digitale e mappiamoli nelle prospettive Apprendimento e crescita e Processi Aziendali Interni .
Prospettiva di apprendimento e crescita
Per la prospettiva di apprendimento e crescita , suggerisco di concentrarsi su questi obiettivi (discussi in dettaglio di seguito).
Scorecard per la trasformazione digitale. | Obiettivo L1: | Implementare la cultura delle decisioni basate sui dati |
|---|---|
| Iniziative possibili: |
|
| Rischi possibili: |  Metriche di vanità; manipolazione dei KPI |
Scopri di più sull’obiettivo…
| Obiettivo L2: | Implementa strumenti di automazione della strategia |
|---|---|
| Iniziative possibili: |
|
| Possibile rischio: | Migrazione dei KPI legacy dai fogli di calcolo |
Scopri di più sull’obiettivo…
Digital Transformation Scorecard. | Obiettivo L3: | Individua nuove opportunità in anticipo |
|---|---|
| Possibili iniziative: |
|
Scopri di più sull’obiettivo…
Prospettiva interna
Nella prospettiva dei processi interni, allineeremo la strategia digitale con gli sforzi di tutte le unità aziendali coinvolte.
Gli obiettivi per questa prospettiva deriveranno dagli obiettivi di alto livello di altre scorecard pertinenti. Ad esempio, possiamo allineare la trasformazione digitale con queste scorecard.
Digital Transformation Scorecard. | Obiettivo I1: | Mitiga i rischi di sicurezza dei dati e di protezione dei dati |
|---|---|
| Fonte: | Cybersecurity scorecard |
| Rischio possibile: | Violazioni dei dati causate da fattori sconosciuti |
| Obiettivo I2: | Migliora le performance di elaborazione dei big data |
|---|---|
| Fonte: | Big data scorecard |
| Rischio possibile: | Disallineamento con la strategia aziendale |
| Obiettivo I3: | Mantieni efficace il team remoto |
|---|---|
| Fonte: | Remote team scorecard |
| Rischio possibile: | Nessun collegamento al valore per il cliente |
Se utilizzi BSC Designer come strumento di automazione:
- Puoi allineare la strategia di trasformazione digitale con un’altra scorecard copiando e incollando l’obiettivo/indicatore richiesto tra due scorecard.
- I gruppi responsabili di queste sotto-strategie saranno in grado di definire i propri indicatori e iniziative.
- Il software di automazione riporterà le proprie prestazioni alla scorecard di trasformazione digitale di alto livello.
Come abbiamo discusso di seguito, una buona strategia è un processo, quindi aggiungiamo un obiettivo aggiuntivo alla Prospettiva Processi Aziendali Interni formulato come:
Digital Transformation Scorecard. Scopri di più su questo obiettivo.Prospettiva ClientePer la Prospettiva Cliente, gli obiettivi saranno unici per l’organizzazione. Gli obiettivi in questa prospettiva dovrebbero concentrarsi sulle esigenze di:
- Interno (il vostro team) e
- Esterni (utenti finali del prodotto) clienti.
È qui che avrai bisogno delle metriche di coinvolgimento del cliente e di complessità del prodotto di cui abbiamo discusso nei casi riportati di seguito.
Scorecard di trasformazione digitale. | Obiettivo I4: | Implementa riunioni strategiche regolari |
|---|---|
| Metrica: | L’obiettivo può essere monitorato tramite il KPI Riunione strategica mensile, che può essere adattato a un intervallo di reporting mensile e a un’unità di misura binaria (sì/no). |
| Rischio possibile: | Concentrarsi troppo sulla tecnologia |
Metrica 2: Complessità del prodotto per i clienti, %
| Obiettivo C1: | Soddisfa le esigenze dei clienti interni ed esterni |
|---|---|
| Metrica 1: | Coinvolgimento del cliente, % |
Prospettiva finanziaria o delle parti interessate
In questa prospettiva, formulate i risultati per le parti interessate che intendete raggiungere.
- Le organizzazioni commerciali avranno determinati obiettivi finanziari come l’evitamento dei costi o l’aumento dei ricavi.
- Le organizzazioni non profit potrebbero concentrarsi sulle esigenze delle loro parti interessate e degli sponsor.
Digital Transformation Scorecard. Per questo esempio, possiamo formulare l’obiettivo come:
| Obiettivo F1: | Sostenibilità finanziaria |
|---|---|
| Metrica 1 | Evitamento dei costi raggiunto, $ |
| Metrica 2 | Aumento dei ricavi rilevanti, $ |
| Metrica 3 | Budget tecnologico annuale, $ |
Spiegazione di obiettivi e strategie
Discutiamo in dettaglio alcuni degli obiettivi suggeriti per la scorecard.
Implementa la cultura delle decisioni basate sui dati [Prospettiva apprendimento e crescita]
“Digitale” implica che le decisioni prese si basino su alcuni dati. In altre parole, non si tratta solo di:
- “Dobbiamo implementare un chatbot basato su IA”
Si tratta di implementare (vedi un caso 5 di seguito) un chatbot
- per rispondere al 70% delle domande di base
- per ridurre i costi del supporto di primo livello del 30%
Per formulare un’iniziativa per questo esempio, il tuo team dovrà avere a disposizione molti dati pronti per l’analisi:
- il tipo e la percentuale delle domande più frequenti,
- i costi del supporto di primo livello,
- il livello di prontezza del self-service sul sito web.
Assicurati che la cultura delle decisioni basate sui dati sia implementata efficacemente nella tua attività e che il tuo team sia formato per cercare i dati giusti:
- Inizia con la discussione della differenza tra gli indicatori Leading e Lagging.
- Usa le strutture di prioritizzazione.
Digital Transformation Scorecard. La cultura basata sui dati non significa avere molti KPI per tutti i possibili obiettivi; se è il tuo caso, probabilmente stai affrontando qualche tipo di uso improprio dei KPI. Inizia con poche metriche importanti che risuonino con gli obiettivi ambiziosi della tua attività.
Individuate tempestivamente nuove opportunità con l’analisi PESTEL, le cinque forze e l’analisi VRIO [Prospettiva Apprendimento e crescita]
La trasformazione digitale consiste nell’individuare tempestivamente le sfide rilevanti. Oggi, la maggior parte delle sfide si presenta in una forma “digitale” – i rischi di cybersicurezza, il lavoro da remoto, le nuove normative sulla gestione dei dati personali.
Una regolare analisi PESTEL aiuta a individuare tali opportunità e a convertirle in una strategia attuabile.
All’inizio, ho menzionato che la strategia digitale dovrebbe essere focalizzata innanzitutto sulle esigenze del cliente. Allo stesso tempo, per soddisfare tali esigenze, il vostro team deve essere consapevole delle tecnologie esistenti e testare regolarmente nuove idee. È qui che la regolare analisi PESTEL e un approccio disciplinato alle innovazioni sono di aiuto.
Il focus della trasformazione dipende anche dal panorama competitivo; come nel caso di MSC Cruceros, l’adozione precoce delle nuove tecnologie li ha portati un passo avanti rispetto ai concorrenti. In questo caso, il framework delle cinque forze di Porter e l’analisi VRIO saranno di grande aiuto.
Implementa strumenti di automazione della strategia: come digitalizzare la strategia stessa? [Prospettiva Apprendimento e crescita]
Sarebbe paradossale pianificare la trasformazione digitale utilizzando fogli di calcolo elettronici. Sì, sembrano uno strumento digitale, probabilmente adatti alla prototipazione, ma non applicabili per scalare la pianificazione strategica.
Una strategia può essere qualsiasi cosa, tranne non un noioso documento di 100+ pagine o un insieme di KPI in un grande foglio di calcolo o un enorme mazzo di slide. Almeno la parte centrale di una strategia dovrebbe essere una mappa strategica di una pagina con pochi documenti di supporto.
Strumenti professionali di pianificazione strategica come il nostro BSC Designer forniranno a un’organizzazione una solida base “digitale” per l’ulteriore sviluppo della strategia. Ecco come può aiutare:
- Mantenere tutto – KPI, iniziative, mappe strategiche, cruscotti – in formato digitale
- Responsabilità e tracciabilità sono integrate: c’è un controllo flessibile dei diritti di accesso, funzionalità di audit trail a livello di KPI e scorecard
- Reportistica automatica per le parti interessate
- Modelli pronti all’uso per scorecard strategiche (come quelli che discutiamo di seguito per la Prospettiva Processi interni)
- Le scorecard strategiche possono essere facilmente allineate (a cascata) con una strategia complessiva
Digital Transformation Scorecard. BSC Designer è uno dei software per l’esecuzione della strategia riconosciuti; è disponibile un piano gratuito così che possiate iniziare facilmente proprio ora.
Allinea la strategia di trasformazione in tutta l’organizzazione: modelli di strategia pronti all’uso [Prospettiva interna]
Gli utenti di BSC Designer hanno accesso a numerosi modelli di scorecard strategiche con esempi di KPI e mappe strategiche.
Ogni strategia è unica, ma con questi modelli puoi iniziare più rapidamente. Ecco alcuni modelli che aiuteranno a focalizzare gli sforzi di trasformazione digitale:
- Scorecard di cybersecurity per quantificare i rischi digitali e formulare una strategia di risposta
- Strategia per i social media per misurare e migliorare il coinvolgimento del Cliente
- Ottimizzazione per i motori di ricerca per focalizzare la strategia dei contenuti
- KPI del brand per quantificare il potenziale del brand oltre la metrica di notorietà di base
- Strategia di innovazione per assicurare un approccio disciplinato all’analisi di nuove idee
- Scorecard per team remoto per misurare meglio le prestazioni del team distribuito
- KPI di formazione per quantificare i risultati della formazione secondo il modello a 4 livelli di Kirkpatrick
- Scorecard del servizio clienti per progettare la trasformazione dell’help desk dell’azienda
- KPI per l’IT e big data per assicurare che le tecnologie supportino la strategia di trasformazione
Allineare una scorecard aggiuntiva con una scorecard complessiva è semplice quanto copiare e incollare l’Indicatore chiave di prestazione/obiettivo pertinente tra due scorecard. Disponiamo di un tutorial di onboarding in cui forniamo indicazioni specifiche.
Strategia come processo – Riunioni strategiche [Prospettiva interna]
Qual è la differenza tra una strategia cattiva e una buona strategia?
- Una strategia cattiva è un documento che viene creato e poi rivisto solo durante le riunioni annuali.
- Una buona strategia implica un processo ripetitivo che inizia con un’analisi delle sfide e termina con un ciclo di apprendimento.
Tali riunioni strategiche richiedono una certa disciplina e strumenti di automazione. Nell’articolo precedente, abbiamo condiviso il nostro approccio alle riunioni strategiche per un team distribuito.
Esempi di trasformazione digitale focalizzati sull’esperienza del cliente
In questa parte, condivido alcuni casi di trasformazione digitale. L’idea non è parlare di tecnologie impressionanti, ma padroneggiare la capacità di trovare l’allineamento (quantificato tramite metriche) tra gli sforzi di trasformazione e la risoluzione delle esigenze dei clienti.4
- Caso 1. Usare un’app per smartphone per ottimizzare l’interazione con gli ospiti – Bahia Principe
- Caso 2. Superare le barriere dell’assistente vocale – Zoe presso MSC Cruceros
- Caso 3. Trasformazione vs. costruire da zero – Fintech
- Caso 4. Trasformazione del canale di comunicazione – Laboratorio di analisi cliniche
- Caso 5. La strategia consiste nello scegliere cosa non fare – Il nostro caso
- Caso 6. La trasformazione digitale dovrebbe ridurre la complessità per i clienti
- Caso 7. Analisi del divario – Prima/dopo la trasformazione digitale
Caso 1. Usa un’app per smartphone per ottimizzare l’interazione con gli ospiti – Bahia Principe
Bahia Principe è una catena di resort gestita e di proprietà del gruppo Piñero, con sede in Spagna. La loro app per smartphone accelera in modo significativo i tempi di check-in: gli ospiti possono caricare le foto dei loro passaporti e il sistema riconosce i dati necessari; una volta in hotel, è richiesta solo la verifica legale degli ospiti e richiede meno di un minuto. L’app gestisce anche la prenotazione dei ristoranti dell’hotel: meno stress per gli ospiti e meno aspetti da gestire per il servizio di concierge.
Metriche possibili:
- Indicatore ritardato: Tempo di check-in, minuti.
- Indicatore ritardato: Il numero medio di interazioni ospite-concierge.
Caso 2. Supera le barriere dell’assistente vocale – Zoe di MSC Cruceros
Un altro esempio è la società svizzero-italiana MSC Cruceros e il suo assistente vocale chiamato Zoe. La tecnologia è nuova e ci sono ancora alcune barriere da superare. La prima implementazione (l’ho provata a dicembre 2019) era ben lontana dall’essere perfetta. L’assistente vocale era un dispositivo fisico che occupava spazio prezioso sul tavolo della cabina e non era facile da usare nemmeno per una persona esperta di IT.
L’aspetto positivo è che MSC Cruceros si è orientata verso questa trasformazione digitale prima del COVID-19, quindi era un passo avanti rispetto ai concorrenti che hanno dovuto investire in strumenti digitali come parte di una strategia di risposta al COVID in modo più urgente.
Le possibili metriche per la gestione:
- Leading: Numero di funzioni chiave che possono essere automatizzate tramite assistente vocale
- Leading: Potenziale riduzione dei costi servendo gli ospiti tramite l’assistente, $ (per giustificare lo sviluppo futuro)
- Lagging: % di ospiti che hanno sbloccato la funzione chiave di un assistente digitale (ad es. lo hanno utilizzato oltre i tentativi di curiosità di base)
Caso 3. Trasformazione vs. costruisci da zero – Fintech
In precedenza, abbiamo discusso di come le fintech stiano conquistando clienti delle banche retail classiche.
Mentre le banche classiche devono ragionare nel contesto della trasformazione digitale, le startup fintech costruiscono la piattaforma digitale necessaria da zero.
- Come si presenta nella pratica?
L’ho sperimentato usando una carta emessa dalla società fintech Wise con sede a Londra durante il nostro ultimo viaggio nella Repubblica Dominicana. Il servizio offriva tassi di cambio competitivi per pagare in peso dominicano e per i prelievi al bancomat. L’app, la ricarica del saldo, persino la gestione di una richiesta di chargeback, erano a pochi clic di distanza. Esperienza cliente eccellente!
In questo caso, la percezione del cliente del servizio potrebbe essere quantificata da:
- Leading: Trasparenza dei prezzi, %
- Lagging: Evitamento dei costi, $
Queste sono esattamente le metriche che il servizio promuove ai propri clienti tramite l’app e le email inviate dopo una transazione.
Confrontalo con l’esperienza con le carte di alcune banche spagnole classiche che semplicemente non hanno funzionato o hanno aggiunto commissioni significative sui pagamenti non in euro…
Caso 4. Trasformate il canale di comunicazione – Laboratorio di analisi cliniche
In alcuni casi, la trasformazione digitale riguarda esclusivamente i canali di comunicazione utilizzati.
Per tornare a casa in a gennaio 2022, ho dovuto effettuare un test PCR. È stato interessante vedere come i laboratori locali affrontassero la trasformazione digitale.
Un laboratorio affermato non ha operato molto bene. Offrivano una rapida consegna dei risultati (fino a 18 ore), ma gli appuntamenti venivano accettati tramite la linea telefonica, sempre occupata.
Gli hotel offrivano risultati promessi in 24-48 ore (non sarebbe andato bene per il mio volo). Era possibile programmare un appuntamento tramite smartphone per una data e un orario specifici, ma avvertivano che il tempo di attesa poteva arrivare fino a 1 ora.
L’offerta di un laboratorio mobile era qualcosa di diverso. Le comunicazioni avvenivano tramite Whatsapp; per effettuare il tampone, venivano direttamente nella stanza dell’hotel e accettavano il pagamento con carta. Avevano pochi laboratori fisici nel Paese; il loro focus era sui team mobili.
Quali potrebbero essere le metriche possibili da utilizzare in questi casi?
- Una metrica comune: tasso di conversione da chiamata ad appuntamento, %.
- Per l’hotel: % di viaggiatori che hanno effettuato un tampone altrove.
- Il laboratorio mobile potrebbe monitorare la % di mancata presentazione e, se elevata, considerare l’implementazione del pagamento online. Anche un valore generale del numero di problemi ricorrenti e altre metriche di qualità aiuterebbero a individuare i punti deboli del servizio.
Caso 5. La strategia consiste nello scegliere cosa non fare – Il nostro caso
Come ha detto Michael Porter: «l’essenza della strategia è scegliere cosa non fare». La strategia di trasformazione digitale non fa eccezione. Per esempio, in BSC Designer, abbiamo scelto di non implementare un chatbot basato su IA sul nostro sito web.
Non era chiaro se un chatbot di IA avrebbe davvero aiutato i nostri clienti, quindi abbiamo deciso di provare la sua migliore versione possibile: una chat dal vivo con una persona reale. Abbiamo utilizzato l’eccellente piattaforma JivoChat per questo esperimento, e ci ha aiutato a farci un’idea di ciò che i nostri utenti stanno cercando.
In breve, è emerso che la maggior parte del nostro pubblico di riferimento aveva bisogno di indicazioni rapide sul software, ad esempio aiuto per iniziare con una scorecard e per regolare alcuni KPI. L’operatore umano è stato in grado di risolvere tali problemi, ma non era qualcosa per cui una rete neurale potesse essere addestrata. L’esperimento ci ha aiutato a migliorare il software; è anche emerso che alcuni video di onboarding preregistrati funzionavano meglio della chat dal vivo.
Non abbiamo implementato un chatbot basato su IA sul nostro sito web; invece, abbiamo trovato un modo ancora migliore per risolvere le sfide dei nostri utenti.
Le metriche che abbiamo considerato in questo caso erano:
- Tempo per risolvere la sfida del cliente, ore
- % di clienti che hanno utilizzato il self-service – abbiamo confrontato il numero di determinati tipi di domande prima e dopo l’implementazione dei tutorial di onboarding
Caso 6. La trasformazione digitale dovrebbe ridurre la complessità per i clienti
In qualità di early adopter di una piattaforma per assumere freelancer, l’ho vista cambiare da un prodotto minimalista a un servizio ben progettato. Purtroppo, la sua versione più recente è sovraccarica di funzionalità “digitali”:
- Fastidiose finestre di dialogo pop-up
- Lunghi moduli di feedback
- Pulsanti di condivisione sui social in tutta l’interfaccia
Sembra che si stiano muovendo nella direzione sbagliata… Più funzionalità non si traducono sempre in una migliore esperienza utente.
Per individuare tempestivamente casi di questo tipo, includi metriche di complessità nella tua scorecard. Vuoi un esempio di una metrica di complessità? Osserva il percorso tipico del cliente e quantifica le interazioni necessarie.
Ad esempio, in questo caso, la metrica di complessità potrebbe essere semplice come il numero di clic o il tempo necessario per effettuare un nuovo ordine.
La complessità è una metrica insidiosa: dipende dalle parti interessate che stiamo considerando. Il nostro obiettivo è ridurre la complessità per i clienti (nuovi ed esistenti) ottimizzando processi e prodotto (eliminando la complessità) oppure aumentando la complessità interna.
Caso 7. Analisi del gap – Prima/dopo la trasformazione digitale
Ho due linee Internet per sedi diverse e volevo passare a un piano di servizio migliore. Alcuni anni fa, un cambiamento simile aveva richiesto una telefonata di 15 minuti.
Ho consultato il sito web del fornitore di Internet, che offriva con orgoglio un modo digitale (chat WhatsApp) per contattarli. La richiesta di modifica è stata formulata con tutti i dettagli necessari. La risposta è stata rapida, l’operatore ha confermato alcune cose e ha insistito sul fatto che fosse necessaria la visita gratuita di uno specialista. Non era una buona cosa durante il periodo del Covid-19. Ci siamo scambiati ancora alcuni messaggi, ma sembrava che non ci fosse modo di evitare la visita… Quando è arrivato lo specialista Internet, non era sicuro di cosa dovesse fare, poiché non c’era alcun bisogno della sua visita… Era solo l’inizio della storia, ma lasciatemi arrivare alla fine:
Una semplice operazione che richiedeva una telefonata di 15 minuti prima ora ha richiesto 2 visite di specialisti, 3 chiamate da parte della società Internet e 4 chat WhatsApp.
Dopo alcuni giorni, ho ricevuto un’e-mail di sondaggio con un’unica domanda: “Quanto è soddisfatto del servizio Internet che ha recentemente sottoscritto?” State scherzando? Do 5 stelle perché sono completamente felice di avere finalmente Internet più veloce!
Vediamo questo caso dal punto di vista aziendale:
- I sondaggi sono utili per capire cosa pensano i clienti, ma devono essere condotti nel modo giusto
- La metrica % di problemi ricorrenti è imprescindibile per la scorecard del servizio clienti
- L’analisi del gap delle prestazioni prima/dopo la trasformazione sarebbe il modo più semplice per individuare i fallimenti della trasformazione digitale
Riepilogo esecutivo: Roadmap della trasformazione digitale
Le trasformazioni digitali di successo dovrebbero dare priorità alle esigenze dei clienti, non alla tecnologia. Abbiamo discusso di come una struttura classica della Scheda di valutazione bilanciata K&N aiuti a formulare e implementare una strategia di trasformazione.
Per preparare il tuo team al percorso di trasformazione:
- Implementa la cultura delle decisioni basate sui dati
- Individua le metriche di coinvolgimento degli utenti e di complessità del prodotto
- Individua nuove sfide e tecnologie emergenti con un’analisi PESTEL regolare
Avvia la trasformazione digitale con un kit di strumenti adeguato per la tua strategia:
- Avere molti KPI in un software di foglio di calcolo funziona solo nella fase di prototipo
- La strategia è un processo ripetitivo – usa strumenti di automazione per supportare le tue riunioni strategiche periodiche
- Prova il software BSC Designer per l’automazione del tuo processo di pianificazione strategica
Descrivi e implementa la strategia di trasformazione digitale:
- Trasforma gli insight in strategia utilizzando la struttura della Scheda di valutazione bilanciata
- Crea scorecard strategiche per la cybersicurezza, la presenza sui social media, il lavoro da remoto, ecc. — usa altri modelli disponibili in BSC Designer per iniziare più rapidamente
- Allinea gli obiettivi di alto livello delle scorecard specifiche con una strategia complessiva di trasformazione
Nel nostro sistema di implementazione della strategia, discutiamo come scalare gli sforzi di trasformazione in tutta l’azienda. Ciò comporta:
- Applicare a cascata una strategia complessa in scorecard strategiche e funzionali
- Scomporre gli obiettivi di alto livello in KPI, iniziative e rischi
- Allineare le singole scorecard con la strategia complessiva
Usa il modello Digital Transformation Scorecard
BSC Designer aiuta le organizzazioni a implementare le loro strategie complesse:
- Iscriviti per un piano gratuito sulla piattaforma.
- Usa il modello
Digital Transformation Scorecard come punto di partenza. Lo troverai in Nuovo > Nuova Scorecard > Altri Modelli. - Segui il nostro Sistema di Implementazione della Strategia per allineare stakeholder e ambizioni strategiche in una strategia completa.
Inizia oggi e scopri come BSC Designer può semplificare l'implementazione della tua strategia!
- “Unlocking success in digital transformations,” McKinsey & Company, 2018 ↩
- “Confronto tra modelli e strutture di pianificazione strategica,” Alexis Savkin, BSC Designer, 2020 ↩
- Come misurate il successo nel digitale? Cinque metriche per i CEO, Matt Fitzpatrick e Kurt Strovink, McKinsey & Company, 2021 ↩
- “La trasformazione digitale non riguarda la tecnologia,” Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin, Harvard Business Review, 2019 ↩
Alexis Savkin è un architetto della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia con la Scheda di valutazione bilanciata al centro. Aiuta le organizzazioni a tradurre la strategia in obiettivi misurabili, indicatori chiave di prestazione e iniziative. Alexis è il creatore dello Strategy Execution Canvas, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni e un relatore abituale.