Tabella comparativa delle strutture di pianificazione strategica: una visione olistica dei metodi di decomposizione, aree di applicazione, differenze e vantaggi.
- Aggiornamento 2025: Il framework “Playing to Win” e la valutazione del rischio Bowtie sono stati aggiunti al diagramma.
Argomenti chiave dell’articolo:
- Comprendere la pianificazione strategica
- Pensa secondo i primi principi riguardo alle strutture aziendali
- Strutture di esecuzione della strategia
- Strutture per la formulazione e la descrizione della strategia
- Software di pianificazione strategica
Strutture per l’esecuzione della strategia e la descrizione (decomposizione causa-effetto):
- Scheda di valutazione bilanciata
- OKR
- La matrice di Ansoff
- Gestione basata sui risultati
- MBO
- Pianifica lo scenario
Strutture per l’esecuzione della strategia e la descrizione (scomposizione per prospettiva temporale):
- Le cinque forze di Porter
- VRIO e Blue Ocean Strategy nel segmento causa-effetto
- PESTEL
Strutture per la formulazione e la descrizione della strategia (principalmente fattori interni):
Strutture di formulazione della strategia (principalmente fattori interni):
Strutture per la formulazione della strategia (prevalentemente basate su causa ed effetto):
Comprendere la pianificazione strategica
Ogni struttura aziendale ha la propria area di applicazione. Nell’articolo precedente abbiamo discusso dei passaggi tipici della pianificazione strategica; torneremo spesso su questi passaggi, quindi elenchiamoli ancora una volta:
- Passaggio 1. Definisci gli obiettivi di alto livello. In questo passaggio, un’organizzazione definisce la propria missione, visione, valori fondamentali, priorità strategiche.
- Passaggio 2. Formula le ipotesi di business. Seguendo le idee formulate nel passaggio 1, ora possiamo concentrarci su obiettivi più specifici che ci aiuterebbero a raggiungere la visione.
- Passaggio 3. Descrivi la strategia. Qualsiasi strategia è migliore quando viene messa per iscritto in qualche forma. In questo passaggio, utilizziamo mappe strategiche e tecniche simili per articolare la strategia.
- Passaggio 4. Applica la strategia a cascata. Avere una sola strategia di alto livello non è sufficiente. Dobbiamo trovare il modo di spiegarla a tutte le unità aziendali, ai team e agli individui.
- Passaggio 5. Esegui la strategia. In questo passaggio, il nostro focus è sui piani d’azione e sugli indicatori di performance. Impariamo anche durante l’esecuzione e useremo queste informazioni nel passaggio 2.
Pensa ai principi fondamentali sulle strutture aziendali
Nell’articolo precedente, abbiamo introdotto l’idea di decomposizione della strategia basata sul valore che aiuta a convertire le ambizioni di alto livello delle parti interessate in obiettivi quantificati e piani d’azione.
Come spiegato nella Guida pratica all’implementazione, la decomposizione non è qualcosa di algoritmico; non esistono criteri specifici di decomposizione efficace. Per questo motivo, ogni struttura aziendale suggerisce un proprio approccio su misura per la decomposizione delle ambizioni strategiche delle parti interessate.
Ad esempio:
- La decomposizione suggerita da Hoshin-Kanri si basa sulla scala temporale: obiettivi a lungo termine, obiettivi annuali, obiettivi a breve termine (priorità e attività).
- La decomposizione della Scheda di valutazione bilanciata si basa sui driver della strategia (Prospettiva dei processi interni e prospettiva di apprendimento e crescita) e sugli esiti attesi (Prospettiva delle parti interessate e del cliente).
- I principi di decomposizione della struttura OKR sono meno specifici poiché l’idea chiave è trovare obiettivi “ispiratori”.
- Le strutture come PESTEL e 7-S forniscono categorie specifiche per la decomposizione.
Oltre alla decomposizione, l’implementazione pratica della maggior parte delle strutture si basa sul triangolo Obiettivo-KPI-Iniziativa, dove:
- L’obiettivo rappresenta una certa parte degli interessi delle parti interessate
- L’iniziativa è un piano d’azione, e
- Il KPI è una quantificazione per l’obiettivo e l’iniziativa
Un altro modo di pensare alle strutture è focalizzarsi sulla loro area di applicazione secondo il processo di pianificazione strategica:
- Strutture per la formulazione della strategia. SWOT, Three Horizons, Analisi dei vincoli, PESTEL, ecc. che aiutano le organizzazioni a generare nuove idee (fase 2 del processo di pianificazione strategica).
- Strutture per la descrizione della strategia. La maggior parte delle strutture di formulazione della strategia aiuta anche a descrivere le nuove idee su determinati diagrammi (fase 3 della pianificazione strategica).
- Strutture per l’esecuzione della strategia. Come la Scheda di valutazione bilanciata per la strategia complessiva e la struttura OKR più snella per sfide specifiche.
La lezione 3 del corso gratuito di pianificazione strategica è focalizzata sull’utilizzo di diverse strutture aziendali per la definizione della strategia. Ecco il video completo della lezione:
Quadri per l’esecuzione della strategia
I quadri per l’esecuzione della strategia affrontano un’ampia gamma di sfide legate alla strategia, dalla formulazione e descrizione della strategia fino alla cascata e all’esecuzione della strategia.
Struttura della scheda di valutazione bilanciata
Questo è uno degli strumenti aziendali più utilizzati in generale, specificamente per la pianificazione strategica. Il concetto si è evoluto da un sistema di misurazione (indicatore di “bilanciamento” tra le prospettive) a una struttura riconosciuta per l’esecuzione della strategia.
- La parte principale di una Scheda di valutazione bilanciata progettata correttamente è una mappa strategica
- Una mappa strategica include temi strategici e quattro categorie (prospettive)
- Gli obiettivi nella mappa strategica sono collegati da logica causa-effetto
- Indicatori leading e lagging delle prestazioni sono allineati agli obiettivi
- Piani d’azione o iniziative spiegano come verrà eseguito esattamente l’obiettivo
- La strategia viene diffusa a cascata (allineata) in tutta l’organizzazione
Come qualsiasi strumento aziendale, se utilizzato in modo improprio, potrebbe non funzionare come previsto. Prima di iniziare il progetto della Scheda di valutazione bilanciata, è opportuno comprendere i suoi vantaggi ed eventuali svantaggi.
Balanced Scorecard Template. Framework OKR
Iniziando come un framework di definizione degli obiettivi leggero, è stato adottato da molte aziende tecnologiche. OKR sta ora guadagnando fama come strumento di esecuzione della strategia agile.
- Il framework OKR suggerisce di concentrarsi su pochi obiettivi importanti (“Objectives”) e di monitorare la loro esecuzione con diversi indicatori ritardati (“Key Results”)
- Il processo OKR consiste in quattro passaggi che terminano con una revisione dei risultati
- Il tempo di ciclo del processo raccomandato è un trimestre
Il confronto tra i framework BSC e OKR indica che i framework risolvono sfide aziendali simili a livelli diversi. BSC è più adatto per la pianificazione strategica complessiva, mentre OKR funziona meglio nei livelli inferiori e durante la fase di esecuzione.
OKR Template. Hoshin Kanri
Il framework Hoshin Kanri è simile a OKR e BSC:
- Il framework si concentra sul miglioramento continuo (ciclo Plan-Do-Check-Act)
- Sottolinea l’importanza dell’allineamento e della discussione della strategia (Catchball)
- Suggerisce di monitorare le prestazioni di un individuo
La Matrice Hoshin Kanri fornisce uno strumento alternativo per la descrizione della strategia offrendo una panoramica su una pagina delle priorità strategiche di alto livello e della loro connessione agli obiettivi e ai traguardi di miglioramento specifici.
Nel caso di Hoshin Kanri, la pianificazione strategica e la distribuzione rientrano nel termine “sviluppo della strategia.” Il processo di sviluppo della strategia è simile ai passaggi classici della pianificazione strategica.
Modello OGSM – Obiettivi, Obiettivi annuali, Strategie, Misure
Il modello OGSM appare molto simile alla struttura Hoshin Kanri. Entrambi i modelli sono apparsi in Giappone negli anni ’50; entrambi i modelli suggeriscono di osservare la strategia da quattro diversi livelli di astrazione. Similmente a Hoshin Kanri, OGSM è un documento di una sola pagina, ma non esiste una matrice X.
Ecco una tabella di confronto del vocabolario dei modelli:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Obiettivi | Obiettivi a lungo termine |
| Obiettivi annuali | Obiettivi annuali |
| Strategie | Priorità e attività |
| Misure | Misure/KPI |
Anche se il modello OGSM è semplice, ci sono alcune problematiche che ogni organizzazione risolve a modo proprio:
- Obiettivi annuali vs. Obiettivi. Anche all’interno della stessa organizzazione, non c’è un accordo chiaro sulla differenza tra obiettivi annuali e obiettivi. L’orizzonte temporale non è più un elemento distintivo affidabile. Gli obiettivi sono di natura strategica e gli obiettivi annuali operativi?
- Strategie. Il termine può risultare confuso. Come discusso in precedenza, esistono almeno 10 diverse scuole di strategia. La maggior parte concorda che la strategia sia un’ipotesi e che debba fornire un contesto chiaro per le azioni future. Nel paradigma OGSM, le strategie sembrano più semplici piani d’azione.
- Misure. Non c’è accordo su cosa debba essere quantificato dalle misure: le strategie, gli obiettivi annuali o gli obiettivi. Oppure dovremmo avere le misure a tutti questi livelli?
- Misure leading vs. lagging. Come in Hoshin Kanri, OGSM non fa alcuna distinzione specifica tra misure leading e misure lagging. Possiamo solo immaginare che la maggior parte delle strategie sarà quantificata dalle misure leading, mentre gli obiettivi annuali e gli obiettivi saranno validati dalle metriche lagging.
Balanced Scorecard Template. Gestione basata sui risultati
Il framework di Gestione Basata sui Risultati (RBM) è diffuso nei settori non profit/governativi. Simile alla Scheda di valutazione bilanciata, il RBM promuove una forte logica di causa-effetto nella strategia.
I segmenti di implementazione includono:
- Input
- Attività
E i segmenti dei risultati includono:
- Output o risultati operativi
- Outcome o risultati di sviluppo
- Impatto o risultati a lungo termine
Simile ad altre strutture di esecuzione della strategia, il framework RBM sottolinea l’importanza di avere obiettivi quantificati e piani d’azione (chiamati “strategie” in alcune versioni del framework).
Le linee guida del framework sottolineano inoltre la necessità di gestire i rischi e di allineare il framework con altri strumenti di pianificazione strategica.
MBO
Il framework MBO è stato uno dei primi framework di esecuzione della strategia che ha suggerito un modo efficace per distribuire gli obiettivi dal livello più alto al livello degli individui. Condivide molte idee con i framework BSC e OKR. MBO ha stabilito alcuni requisiti per gli obiettivi:
- Dovrebbero essere ordinati in base alla loro importanza
- Devono essere quantitativi
- Devono essere realistici
- Devono essere in linea con le politiche organizzative
- Devono essere compatibili tra loro
Il framework non è così sofisticato nella fase di descrizione della strategia come BSC o Hoshin Kanri, ma a livello di esecuzione della strategia, il suo approccio semplice aggiunge valore.
Formulazione della strategia e quadri di descrizione
Come mostra la tabella comparativa, molti quadri aziendali popolari sono strumenti eccellenti per formulare la strategia aziendale. Questi quadri aiutano ad avere una prospettiva diversa quando si osservano le sfide dell’organizzazione.
Business Model Canvas
Il diagramma a 9 settori suggerito da Strategyzer è un modo popolare per descrivere i modelli di business.
L’ordine logico del diagramma spiega come i bisogni dei clienti (segmento 1) siano soddisfatti tramite la proposta di valore (segmento 2) supportata da altri segmenti:
- (3) Canali
- (4) Relazione con i clienti
- (5) Fonti di reddito
- (6) Risorse chiave
- (7) Attività chiave
- (8) Partner chiave
- (9) Struttura dei costi
L’approccio standardizzato del Business Model Canvas rende la visualizzazione e il confronto dei modelli di business più facili.
La somiglianza dei settori del Business Model Canvas e del framework Balanced Scorecard rende possibile utilizzare il modello di business presentato nel canvas come punto di partenza per progettare una strategia completa con obiettivi e iniziative quantificati.
I tre orizzonti di McKinsey
Il modello dei tre orizzonti di McKinsey affronta la sfida della pianificazione dell’innovazione. Suggerisce di dare priorità agli sforzi di innovazione secondo tre orizzonti temporali:
- Ora. Qualcosa che un’organizzazione deve fare oggi, ad esempio innovare il proprio core business
- Futuro prossimo. Innovazioni che affrontano le sfide nella zona di comfort.
- Futuro. Concentrarsi sulle tendenze che potrebbero presto diventare dirompenti.
Il modello è particolarmente valido nel contesto della formulazione della strategia, soprattutto quando si parla di strategia di innovazione.
Three Horizons Model Template.Agenda di cambiamento strategico
Comprendere la motivazione alla base dell’obiettivo è fondamentale per l’accettazione della strategia e per una corretta esecuzione della strategia. Agenda di cambiamento strategico è uno strumento potente che aiuta a organizzare le intuizioni dell’analisi strategica e a convertirle in obiettivi contestuali sulla mappa strategica.
Ecco un tipico processo di utilizzo dell’Agenda di cambiamento strategico:
- Analizza i risultati di altre strutture di formulazione strategica come PESTEL, Cinque Forze o VRIO per formulare possibili dimensioni di cambiamento.
- Descrivi gli stati attuali (“Passato”) e gli stati desiderati (“Futuro”) nelle dimensioni di cambiamento.
- Formula obiettivi sulla mappa strategica utilizzando le dimensioni di cambiamento e gli stati passato/futuro come contesto.
La struttura risolve due problemi dell’esecuzione della strategia:
- Formulare obiettivi è molto più semplice quando il cambiamento atteso viene spiegato nel contesto di una dimensione di cambiamento.
- Gli obiettivi formulati hanno una motivazione “by design”, rendendo facile per un team di strategia rispondere alle domande “perché?” e aggiornare gli obiettivi se necessario.
Strategic Change Agenda. SWOT+S
Un classico quadro SWOT aiuta ad analizzare la posizione dell’azienda da quattro prospettive – Punti di Forza, Debolezze, Opportunità e Minacce. Il piano d’azione per l’analisi SWOT è:
- Abbinare punti di forza e opportunità, oppure
- Convertire debolezze e minacce in punti di forza o opportunità
Con il quadro SWOT+S, rendiamo l’analisi SWOT più specifica concentrandoci su diverse proiezioni dei suoi componenti. Ad esempio, invece di parlare semplicemente di punti di forza, esaminiamo il punto di forza dalla prospettiva del cliente, interna, dell’innovazione e finanziaria.
Un tale approccio rende anche più facile utilizzare i risultati dell’analisi SWOT per una ulteriore descrizione della strategia su una mappa strategica K&N.
VRIO
L’obiettivo dell’analisi VRIO è trovare un vantaggio competitivo sostenibile e le risorse necessarie per raggiungerlo. VRIO è spesso utilizzato per spiegare perché alcune aziende hanno successo. In pratica, l’analisi VRIO aiuta a esaminare il potenziale di certe “risorse” per contribuire a raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile.
L’analisi formale VRIO stimola la riflessione nella fase di formulazione della strategia. Il suo potenziale per descrivere la strategia è limitato da un semplice diagramma a tabella che potrebbe indicare le direzioni di miglioramento ma non fornirà uno spazio per piani d’azione specifici o indicatori di performance.
VRIO Framework. 7-S Framework
Il framework 7-S è un altro quadro di formulazione della strategia. In questo caso, una sfida aziendale viene analizzata dal punto di vista di 7 fattori (le S). Questi 7 fattori sono divisi in:
- S dure – Strategia, Struttura, Sistema, e
- S morbide – Valori Condivisi, Competenze, Stile, Personale
Può un framework 7-S essere utilizzato insieme al BSC? I risultati delle 7-S possono formare organicamente gli obiettivi aziendali che sono mappati sulla mappa strategica. Ecco cosa ha detto Robert Kaplan, uno degli autori del framework BSC, sull’argomento:
Credo che il BSC non solo sia pienamente coerente con il framework 7-S, ma che possa anche potenziarlo nell’uso.
Robert Kaplan in “How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model” [1]
7-S Template. PESTEL
PEST o analisi PESTEL si riferisce all’analisi dei fattori esterni. Quali sono questi fattori?
- Politico
- Economico
- Sociale
- Tecnologico
- Ambientale
- Legale
I risultati dell’analisi PESTEL possono essere utilizzati nella fase di formulazione della strategia del processo di pianificazione strategica sia come input per altri strumenti aziendali, come, ad esempio, SWOT o direttamente, come obiettivi della mappa strategica che affrontano sfide specifiche.
PESTEL Analysis Template. Pianifica lo scenario
La pianificazione dello scenario è un approccio disciplinato per convertire le forze trainanti e le loro incertezze in ipotesi strategiche. L’analisi delle forze trainanti può essere eseguita con PESTEL, le Cinque Forze o altre strutture pertinenti. Le incertezze individuate possono essere classificate in base al loro impatto stimato sul business. Possiamo quindi avere:
- Scenari relativi alla pianificazione della continuità operativa
- Scenari ad alta priorità che possono essere allineati con la strategia esistente come ipotesi strategica
- Scenari da monitorare con un possibile piano di risposta
A seconda del tipo di scenario, possiamo utilizzare strumenti diversi per quantificarli:
- Gli scenari di continuità operativa possono essere validati con esercitazioni di wargaming e quantificati tramite indicatori di prontezza
- Gli scenari ad alta priorità vengono quantificati con i relativi indicatori di impatto
- Gli scenari da monitorare sono quantificati tramite indicatori di segnali precoci
La matrice di Ansoff
- Penetrazione del mercato
- Sviluppo del mercato
- Sviluppo del prodotto
- Diversificazione
La logica della matrice si basa su questi principi:
- La crescita tramite diversificazione è imperativa per la sopravvivenza e il successo a lungo termine
- La crescita è il risultato di molte strategie di diversificazione eseguite simultaneamente
- La stima quantitativa della stabilità e della crescita aiuta a confrontare le alternative di diversificazione
- Anche se la diversificazione è rischiosa per definizione, i risultati finali della diversificazione sono rischi meglio distribuiti e controllati
- La diversificazione aiuta a migliorare la prontezza per eventi inaspettati
Le cinque forze di Porter
Il modello delle cinque forze si concentra sulle sfide dell’analisi competitiva. Invece di concentrarsi sulla competizione indifferenziata, il modello suggerisce di costruire un modello competitivo utilizzando il prisma delle cinque forze:
- Competizione esistente
- Nuovi entranti
- Potere dei clienti
- Potere dei fornitori
- Sostituti
Un stratega dovrebbe individuare i fattori di competizione nel contesto di ciascuna delle forze e formulare di conseguenza la strategia di risposta.
Esistono altri modelli di pianificazione strategica che possono aiutare con l’analisi competitiva.
- Rispetto al SWOT, le cinque forze suggeriscono un approccio più disciplinato all’analisi competitiva fornendo un modello competitivo da cui partire.
- Di default, non è inclusa nessuna prospettiva temporale nelle cinque forze; in questo senso, può essere utilizzato insieme ai tre orizzonti.
- L’approccio delle cinque forze è dal generale al particolare. In alcuni casi, partire dal particolare e spostarsi al generale (modello VRIO) è più efficace.
Consulta un’analisi comparativa più dettagliata nell’articolo sulle cinque forze.
Analisi di Pareto
Diversi framework aziendali potrebbero generare molte ipotesi strategiche concorrenti. L’analisi di Pareto aiuta a scegliere le poche su cui concentrarsi adesso.
L’idea chiave dell’analisi di Pareto nel contesto della pianificazione strategica è confrontare:
- Risorse necessarie per provare determinate ipotesi rispetto a
- Benefici attesi dalla validazione di successo dell’ipotesi (raggiungimento degli obiettivi aziendali)
Concentrandosi sull’ipotesi più promettente, un’organizzazione potrebbe ottenere i risultati attesi con meno risorse.
Modello di analisi di Pareto. Strategia Oceano Blu
Introdotta nel 2004, la Strategia Oceano Blu promuove l’idea di trovare vantaggi sostenibili posizionandosi in mercati con bassa concorrenza e alto potenziale di creazione di valore. Il metodo di scomposizione della struttura consiste nel categorizzare l’impatto delle forze trainanti in quattro segmenti:
- Eliminare
- Ridurre
- Migliorare
- Creare
Con questi segmenti in mente, le organizzazioni possono iniziare a concentrare la loro strategia competitiva verso i mercati oceano blu. Un approccio simile è stato promosso dalla struttura VRIO, ma nella Strategia Oceano Blu, è possibile tracciare una maggiore causalità tra l’affrontare le forze trainanti e lo spostamento verso la posizione di mercato preferita.
Analizza i vincoli
Analisi dei vincoli o la teoria TOC è stata formalmente introdotta nel libro “The Goal” dal Dr. Goldratt con alcuni validi esempi tratti dalla produzione.
Questa analisi aiuta a determinare i vincoli (colli di bottiglia) del sistema e a ottimizzare le prestazioni seguendo questi cinque passaggi:
- Analizzare i vincoli
- Pianificare la risposta nel contesto del vincolo
- Aggiornare il sistema per soddisfare il piano di risposta
- Aggiornare i vincoli
- Ritornare al passo 1
Passando dalla produzione a un’economia tecnologica, ci troviamo ancora di fronte a vincoli, ma il loro numero aumenta e il loro impatto spesso non è chiaro. Similmente all’Analisi di Pareto, l’area di principale interesse dell’analisi dei vincoli nel contesto della pianificazione strategica è il passo 2 – formulazione della strategia.
Analisi delle lacune
L’analisi delle lacune è un altro strumento aziendale che aiuta a individuare i punti di miglioramento confrontando le prestazioni attese con i risultati effettivi. I passi dell’analisi delle lacune sono i seguenti:
- Identificazione delle lacune. Comprendere dove si trova attualmente l’organizzazione e come le sue prestazioni effettive si confrontano con le prestazioni attese.
- Analisi delle cause principali. Comprendere le ragioni della lacuna.
- Piano di miglioramento. Sviluppare il piano di miglioramento.
Ecco come l’analisi delle lacune aiuta nei diversi passaggi del processo di pianificazione strategica:
- Nella fase di formulazione della strategia, l’analisi delle lacune aiuterà a definire la direzione del miglioramento basandosi sui risultati storici
- Durante la descrizione della strategia, i risultati dell’analisi delle lacune sono presentati sotto forma di indicatori e della lacuna (la differenza tra il valore attuale dell’indicatore e il valore obiettivo)
- Nella fase di esecuzione della strategia, comprendere dove si trova la lacuna (basandosi sui dati degli indicatori) aiuta a introdurre rapidamente azioni correttive
Strutture di prioritizzazione
La strategia consiste nel fare delle scelte, e le scelte riguardano l’analisi delle alternative e la definizione delle loro priorità.
- Come vengono calcolate queste priorità?
Nella pianificazione strategica, la prioritizzazione di base viene effettuata tramite strumenti quali:
- Analisi SWOT – gli obiettivi prioritari sono il risultato dell’abbinamento tra punti di forza e opportunità o della trasformazione di debolezze e minacce in punti di forza o opportunità
- Analisi dei gap – la priorità è sugli obiettivi con peso assoluto maggiore e i maggiori gap di performance
- Analisi di Pareto – suggerisce di concentrare gli sforzi sul 20% degli obiettivi più promettenti; tuttavia, non offre un modo specifico per individuare tali obiettivi
- Temi strategici della Scheda di valutazione bilanciata – che fungono da priorità di alto livello per il resto degli obiettivi strategici
Le strutture menzionate sono un punto di partenza per la prioritizzazione a livello strategico. Quando ci si sposta a livello operativo (si pensi, ad esempio, allo sviluppo di prodotti), sono necessari strumenti diversi che possano calcolare uno specifico punteggio di priorità.
Abbiamo discusso alcuni popolari framework di prioritizzazione in un articolo separato con alcuni esempi specifici per gli utenti di BSC Designer.
Playing to Win framework
Il Playing to Win framework è uno strumento per la definizione della strategia basato su una cascata di scelte. Aiuta le organizzazioni a formulare una strategia coerente prendendo decisioni chiare sulle proprie aspirazioni, mercati, proposizioni di valore, capacità richieste e sistemi di gestione.
La logica centrale del framework si basa sulle relazioni di causa-effetto che guidano la cascata delle scelte:
- Aspirazione di vittoria. Definisce cosa significa “vincere” per l’organizzazione come obiettivo misurabile.
- Dove giocare. Identifica i mercati target, i segmenti di clienti o le regioni.
- Come vincere. Descrive il vantaggio competitivo o la proposizione di valore unica.
- Capacità. Dettaglia quali capacità organizzative sono necessarie per supportare la strategia.
- Sistemi di gestione. Definisce come l’organizzazione misurerà e gestirà i progressi.
Analizza bowtie
Il diagramma bowtie è uno strumento strategico che aiuta a visualizzare la logica causa-effetto attorno a un determinato evento dirompente. Nella gestione del rischio, viene utilizzato per comprendere sia le cause principali (minacce) sia le potenziali conseguenze di quell’evento, insieme ai controlli necessari per gestire entrambi gli aspetti.
La struttura bowtie include:
- Evento centrale. Un rischio chiave o una perturbazione posizionata al centro del diagramma.
- Minacce (sinistra). Cause che potrebbero innescare l’evento, insieme ai controlli preventivi.
- Conseguenze (destra). Impatti potenziali, insieme ai controlli di mitigazione.
Nel contesto della pianificazione strategica, queste strutture possono essere considerate rispettivamente come parte di una toolkit per la formulazione della strategia. Nella tabella di confronto, possiamo inserirle nella colonna Passo 2.
Software di pianificazione strategica
A seconda del modello di pianificazione strategica, la necessità di software di automazione cambia. Ecco alcune riflessioni sull’uso efficace degli strumenti di automazione.
Principi generali
- Comprendi prima il concetto. Automatizzare le cose sbagliate farà più male che bene. Prova un nuovo framework su carta prima di passare al software di automazione.
- Annota la motivazione. In molti casi, otteniamo i risultati dal framework di formulazione della strategia (ad esempio SWOT o Tre Orizzonti) e li aggiungiamo come obiettivo al piano strategico. Ciò che è importante è scrivere il ragionamento alla base di tali conclusioni. Sarà utile nella fase di revisione.
- Concentrati su uno strumento. Se guardiamo agli strumenti di pianificazione strategica da una prospettiva astratta, tutto ruota attorno a tre artefatti: obiettivi, indicatori e documentazione di supporto. La tua organizzazione trarrà vantaggio se utilizza un solo strumento per gestire tutti gli artefatti relativi alla pianificazione strategica invece di supportare vari software che affrontano lo stesso problema da prospettive differenti. Scopri di più sulla procedura di acquisto per software di pianificazione strategica.
Dove il software per la pianificazione strategica può aiutare
| Fase della pianificazione strategica | La soluzione software aiuta a… |
|---|---|
| Fase 1. Missione, Visione, Valori |
|
| Fase 2. Formula la strategia |
|
| Passo 3. Descrizione della strategia |
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| Fase 4. Strategia a cascata |
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| Fase 5. Esecuzione della strategia |
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Implementazione della strategia con il software BSC Designer
Ecco come BSC Designer può assistere nell’implementazione della strategia:
- Il nostro principale focus è il framework Balanced Scorecard e la sua mappa strategica.
- Offriamo un eccellente supporto per gli indicatori chiave di prestazione.
- Nella sezione modelli, troverà esempi che facilitano l’inizio con altri framework aziendali.
- Infine, il nostro approccio complessivo all’implementazione della strategia è descritto in dettaglio, con esempi, nel nostro sistema di implementazione della strategia.
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.