Esistono numerosi modelli che possono essere utilizzati dalle aziende durante i processi di pianificazione strategica. Analizziamone le differenze, i vantaggi e le aree di applicazione.
Tabella comparativa dei modelli per la pianificazione strategica
Questa tabella ci mostra in che ambito ciascun modello apporti un contributo maggiore durante il processo di pianificazione strategica.
| Strumento per la pianificazione strategica | Fase 1. Missione, visione, valori | Fase 2. Formulazione della strategia | Fase 3. Descrizione della strategia | Fase 4. Cascading della strategia | Fase 5. Esecuzione della strategia |
|---|---|---|---|---|---|
| Balanced Scorecard | + | ++ | ++++ | ++++ | ++++ |
| OKR | + | + | ++ | ++ | |
| Hoshin Kanri | + | ++ | ++ | ++ | + |
| OGSM | + | + | + | ||
| MBO | + | + | ++ | ++ | |
| Business Model Canvas | ++ | +++ | |||
| Tre Orizzonti | + | ++ | + | ||
| Agenda del cambiamento strategico | + | ++++ | |||
| SWOT+S | ++++ | + | |||
| VRIO | ++++ | + | |||
| 7-S | + | ++++ | + | ||
| PESTEL | ++++ | + | |||
| Gap analysis | ++ | ++ | |||
| Pianificazione degli scenari | ++++ | ++ | |||
| Cinque forze di Porter | ++++ | + | |||
| Analisi di Pareto | ++ | ||||
| Analisi dei vincoli | ++ | ||||
| Modelli di prioritizzazione | ++ |
Nonostante la valutazione del contributo apportato da ciascun modello sia piuttosto soggettiva, a livello concettuale possiamo distinguere due tipi di modelli:
- Modelli per l’esecuzione delle strategie. Ad esempio la Balanced Scorecard per la strategia generale e il modello OKR, più semplice e adatto per delle problematiche più specifiche.
- Modelli per la formulazione delle strategie. Ad esempio i modelli SWOT, Tre Orizzonti, Analisi dei vincoli, Analisi PESTEL, ecc. che aiutano le aziende a generare delle nuove idee (fase 2 del processo di pianificazione strategica). La maggior parte di questi modelli aiuta anche a descrivere queste idee su determinati diagrammi (fase 3 della pianificazione strategica), ma non fornisce indicazioni per il cascading delle strategie.
Di seguito, analizzeremo questi due tipi di modelli. Parleremo anche del ruolo dei software nei processi di automazione della pianificazione e dell’esecuzione delle strategie.
La lezione 3 del corso gratuito sulla pianificazione strategica è incentrata sull’utilizzo di diversi modelli per la definizione delle strategie aziendali. Ecco un video completo della lezione:
Comprendere la pianificazione strategica
Ogni framework aziendale ha la propria area di applicazione. Nell’articolo precedente abbiamo parlato dei passi fondamentali della pianificazione strategica; torneremo spesso su questo argomento, quindi elenchiamoli ancora una volta:
- Passo 1. Definizione degli obiettivi di primo livello. In questa fase, un’azienda definisce la propria missione, visione, i suoi valori fondamentali, le sue priorità strategiche.
- Passo 2. Formulazione delle ipotesi aziendali. Seguendo le idee formulate nel passo 1, ora possiamo concentrarci su alcuni obiettivi più specifici che ci aiutino a realizzare la visione aziendale.
- Passo 3. Descrizione della strategia. Qualsiasi strategia è migliore quando è espressa anche in forma scritta. In questa fase, utilizziamo delle mappe strategiche e strumenti simili per articolare concretamente la strategia.
- Passo 4. Cascading della strategia. Alle aziende non basta avere un’unica strategia fondamentale. Dobbiamo trovare il modo di spiegarla a tutte le unità aziendali, a ciascun team e ai singoli individui.
- Passo 5. Esecuzione della strategia. In questa fase, ci concentriamo sui piani d’azione e sugli indicatori di performance. In questo processo, otteniamo tante informazioni che potremo riutilizzare nel passo 2.
Modelli per l’esecuzione delle strategie
I modelli per l’esecuzione delle strategie aziendali affrontano un’ampia gamma di processi, dalla formulazione e descrizione delle strategie fino al cascading e alla loro esecuzione.
Balanced Scorecard
Questo è, in generale, uno degli strumenti più utilizzati dalle aziende, in particolare per la pianificazione strategica. Il concetto si è evoluto da un sistema di misurazione delle performance aziendali (“bilanciamento” degli indicatori inseriti in prospettive specifiche) ad un modello riconosciuto per l’esecuzione delle strategie.
- La parte principale di una Balanced Scorecard progettata correttamente è la mappa strategica
- Una mappa strategica include dei temi strategici e quattro categorie (prospettive)
- Gli obiettivi all’interno della mappa strategica sono collegati da logiche di causa ed effetto
- Gli indicatori di performance leading e lagging sono allineati con gli obiettivi
- I piani d’azione o le iniziative spiegano in maniera specifica come verrà realizzato l’obiettivo
- Si effettua il cascading (allineamento) della strategia in tutta l’organizzazione
Come ogni strumento, nelle mani sbagliate potrebbe non funzionare come previsto. Quindi, prima di iniziare con il progetto delle Balanced Scorecard, bisogna comprenderne bene i vantaggi e i possibili svantaggi.
Modello della Balanced Scorecard.Modello OKR
Partendo come uno schema semplice ed efficace per la definizione degli obiettivi, è stato adottato da molte aziende nel settore tecnologico. Il modello OKR con gli anni è diventato sempre più popolare, essendo uno strumento agile per l’esecuzione delle strategie.
- Il modello OKR (Objective and Key Results) suggerisce di concentrarsi su alcuni obiettivi importanti (“Objective”) e di tracciarne l’esecuzione con diversi indicatori lagging (“Key Results – Risultati Chiave”)
- Il processo OKR consiste in quattro fasi che terminano con una revisione dei risultati
- La durata consigliata del processo è di periodi trimestrali
Il confronto tra i modelli BSC e OKR indica che riguardino degli aspetti aziendali simili, ma a livelli diversi. Il modello BSC è più adatto per la pianificazione strategica complessiva, mentre quello OKR funziona meglio ai livelli inferiori e durante la fase di esecuzione della strategia.
Modello OKR.Hoshin Kanri
Il modello Hoshin Kanri è simile a quello OKR e della BSC:
- Il modello è basato su un processo di miglioramento continuo (ciclo Plan-Do-Check-Act: Pianifica-Fai-Controlla-Agisci)
- Sottolinea l’importanza dell’allineamento e della discussione della strategia (Catchball)
- Consiglia di monitorare le performance dei singoli individui
La matrice Hoshin Kanri è uno strumento alternativo per la descrizione della strategia, in quanto fornisce una panoramica generale, in una sola pagina, delle priorità strategiche fondamentali dell’azienda e della loro connessione con gli obiettivi di miglioramento specifici.
Nel caso del modello Hoshin Kanri, la pianificazione strategica e il cascading rientrano nel termine “implementazione della strategia“. Il processo di implementazione della strategia è simile ai passaggi classici della pianificazione della strategia.
Modello OGSM – (Objectives, Goals, Strategies, Measures)
Il modello OGSM è molto simile al modello Hoshin Kanri. Entrambi i modelli sono apparsi in Giappone negli anni ’50; entrambi suggeriscono di analizzare una strategia in base a quattro diversi livelli di astrazione. Inoltre, come il modello Hoshin Kanri, anche quello OGSM si struttura in un documento di una pagina, ma lì non esiste una matrice a X.
Ecco una tabella di confronto del vocabolario dei modelli:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Obiettivi | Obiettivi a lungo termine |
| Goals | Obiettivi annuali |
| Strategie | Priorità e attività |
| Misure | Misure/KPI |
Sebbene il modello OGSM sia semplice, ci sono alcuni problemi che ogni azienda risolve a modo suo:
- Obiettivi vs goals. Spesso, anche all’interno della stessa organizzazione non c’è un accordo chiaro sulla differenza tra obiettivi e goals. L’orizzonte temporale non è più un elemento di differenziazione affidabile. Nella loro natura, gli obiettivi sono strategici mentre i goals sono più operativi e concreti?
- Strategie. Il termine potrebbe essere fonte di confusione. Come abbiamo visto in precedenza, esistono almeno 10 diverse scuole di pensiero sulle strategie aziendali. La maggior parte concorda sul fatto che la strategia sia un’ipotesi e che dovrebbe fornire un contesto chiaro per le azioni future. Nel paradigma dell’OGSM, invece, le strategie sono concepite più come dei semplici piani d’azione.
- Misure. Non c’è un accordo comune su ciò che dovrebbe essere quantificato dalle misure: le strategie, gli obiettivi o i goals. O dovremmo avere delle misure specifiche su tutti questi livelli?
- Misure leading e lagging. In modo simile al modello Hoshin Kanri, l’OGSM non distingue in maniera specifica tra misure leading e misure lagging. In genere, la maggior parte delle strategie viene quantificata dalle misure leading, mentre gli obiettivi e i goals vengono convalidati dalle metriche lagging.
MBO – (Management by objectives: Gestione per obiettivi)
Il modello MBO è stato uno dei primi modelli per l’esecuzione delle strategie ad aver proposto un modo efficace per il cascading degli obiettivi aziendali dai livelli alti fino ai singoli individui. Condivide molte idee con i modelli BSC e OKR.
Il modello MBO ha stabilito alcuni requisiti per gli obiettivi:
- Dovrebbero essere ordinati in base alla loro importanza
- Devono essere quantitativi
- Devono essere realistici
- Devono essere in linea con le politiche organizzative
- Devono essere compatibili tra loro
Questo modello non è così sofisticato nella fase di descrizione della strategia quanto i modelli BSC o Hoshin Kanri, ma per quanto concerne l’esecuzione della strategia, il suo approccio semplice aggiunge tanto valore.
Business Model Canvas
Il diagramma a 9 segmenti proposto da Strategyzer è un modo popolare per descrivere i modelli di business.
L’ordine logico del diagramma spiega come le esigenze dei clienti (segmento 1) vengano affrontate tramite la proposta di valore (segmento 2), supportata dagli altri segmenti:
- (3) Canali
- (4) Rapporti con i clienti
- (5) Flussi di entrate
- (6) Risorse chiave
- (7) Attività chiave
- (8) Partner chiave
- (9) Struttura dei costi
L’approccio standardizzato del Business Model Canvas facilita la visualizzazione ed il confronto dei modelli di business.
La somiglianza dei settori del Business Model Canvas e del framework della Balanced Scorecard rende possibile l’utilizzo del business model presentato sul canvas come punto di partenza per la progettazione di una strategia globale con obiettivi ed iniziative quantificati.
Modelli per la formulazione della strategia
Come mostra la tabella comparativa, vi sono molti framework popolari per la formulazione delle strategie aziendali. Questi modelli aiutano ad avere una prospettiva diversa quando si analizzano le problematiche aziendali.
I Tre Orizzonti di McKinsey
Il modello dei Tre Orizzonti di McKinsey affronta il problema della pianificazione delle innovazioni. Suggerisce di stabilire la priorità degli sforzi di innovazione in base a tre orizzonti temporali:
- Ora. Qualcosa che un’azienda deve fare oggi, ad es. innovare il proprio business fondamentale
- Futuro a breve termine. Innovazioni che affrontano le problematiche nella zona di comfort.
- Futuro. Focalizzazione sulle tendenze che a breve potrebbero diventare dirompenti.
Il modello è molto efficace nel contesto della formulazione della strategia, soprattutto per ciò che concerne le strategie per l’innovazione.
Modello dei Tre Orizzonti.Agenda del cambiamento strategico
Comprendere i ragionamenti alla base di un obiettivo è fondamentale per l’accettazione della strategia e per eseguirla con successo. L’agenda del cambiamento strategico è uno strumento utilissimo per organizzare le idee sull’analisi della strategia e per convertirli in degli obiettivi contestuali sulla mappa strategica.
Ecco come si utilizza generalmente un’agenda del cambiamento strategico:
- Analisi dei risultati di altri modelli per la formulazione della strategia come i modelli PESTEL, delle Cinque Forze o VRIO per raccogliere tutte le idee per diverse dimensioni del cambiamento.
- Descrizione degli stati attuali (“Passato”) e degli stati desiderati (“Futuro”) attraverso le varie dimensioni del cambiamento.
- Formulazione degli obiettivi sulla mappa strategica utilizzando le dimensioni del cambiamento e gli stati passati/futuri come contesto.
Il modello risolve due problemi frequenti nell’esecuzione della strategia:
- La formulazione degli obiettivi è molto più semplice quando il cambiamento aziendale previsto viene spiegato nel contesto di una dimensione specifica.
- Gli obiettivi formulati hanno una logica specifica correlata alla progettazione, il che renderà molto più facile per un team rispondere alle domande relative al “perché?”, e se necessario, aggiornare gli obiettivi.
SWOT+S
Un classico modello SWOT aiuta ad analizzare la posizione di un’azienda in base a quattro prospettive: punti di forza, punti deboli, opportunità e minacce. Il piano d’azione per l’analisi SWOT consiste essenzialmente nel:
- Far combaciare le forze e le opportunità, oppure
- Convertire i punti deboli e le minacce in punti di forza o opportunità
Con il modello SWOT+S, rendiamo l’analisi SWOT ancora più specifica, concentrandoci sulle diverse proiezioni delle sue componenti. Ad esempio, invece di parlare semplicemente di punti di forza, li andiamo ad analizzare in base alla prospettiva del cliente, alla prospettiva interna, dell’innovazione e finanziaria.
Con questo approccio, sarà anche più facile utilizzare i risultati dell’analisi SWOT per un’ulteriore descrizione della strategia su una mappa strategica K&N.
Modello SWOT+S.VRIO
L’obiettivo dell’analisi VRIO è quello di trovare un vantaggio competitivo sostenibile e le risorse necessarie per raggiungerlo.
Questo modello viene utilizzato spesso per spiegare perché determinate aziende riescono a raggiungere il successo. In pratica, l’analisi VRIO aiuta ad esaminare il potenziale di determinate “risorse” per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.
L’analisi VRIO formale stimola la creatività nella fase di formulazione della strategia. Il suo potenziale per descrivere la strategia è limitato da una semplice tabella che potrebbe indicare delle direzioni per il miglioramento, ma non fornirà uno spazio per dei piani d’azione specifici o per degli indicatori di performance.
Modello VRIO.Modello delle 7-S
Il modello delle 7-S è un altro modello per la formulazione delle strategie. In questo caso, una problematica aziendale viene analizzata in base a 7 fattori (che nel modello originale in lingua inglese iniziano tutti con la lettera S).
Questi 7 fattori si dividono in:
- S Rigide – Strategia, Struttura, Sistema e
- S Flessibili – Valori condivisi, competenze, stile, staff
È possibile utilizzare il modello delle 7-S insieme alla BSC? I risultati del modello delle 7-S possono essere la base formale degli obiettivi aziendali che vengono rappresentati sulla mappa strategica. Ecco cosa ha affermato sull’argomento Robert Kaplan, uno degli autori del modello BSC:
Credo che la BSC non solo sia pienamente coerente con il modello delle 7-S, ma che possa anche migliorarne l’utilizzo.
Robert Kaplan in “Come la Balanced Scorecard integra il modello delle 7-S di McKinsey” [1]
Modello delle 7-S.PESTEL
L’analisi PEST o PESTEL si riferisce all’analisi dei fattori esterni al contesto aziendale. Quali sono questi fattori?
- Politici
- Economici
- Sociali
- Tecnologici
- Ambientali
- Legali
I risultati dell’analisi PESTEL possono essere utilizzati nella fase di formulazione della strategia sia come input per altri modelli utili per le aziende, come, ad esempio, l’analisi SWOT, sia in maniera diretta, come obiettivi della mappa strategica riguardanti delle problematiche specifiche.
PESTEL Analysis Template.Pianificazione degli scenari
La pianificazione degli scenari è un approccio organizzato per convertire le forze trainanti e le loro incertezze in delle ipotesi strategiche. L’analisi delle forze trainanti può essere eseguita con i modelli PESTEL, delle Cinque Forze o con altri modelli simili. Le incertezze rilevate possono essere classificate in base alla stima del loro impatto aziendale. Rispettivamente possiamo avere:
- Scenari relativi alla pianificazione della continuità operativa
- Scenari ad alta priorità che possono essere allineati con la strategia esistente come ipotesi strategiche
- Scenari per il monitoraggio con un possibile piano di risposta
A seconda del tipo di scenario, possiamo utilizzare diversi strumenti per quantificarli:
- Gli scenari relativi alla continuità aziendale possono essere convalidati mediante appositi esercizi di wargaming e quantificati con degli indicatori della prontezza
- Gli scenari ad alta priorità sono quantificati mediante degli indicatori dell’impatto
- Gli scenari per il monitoraggio sono quantificati con degli indicatori dei segnali precoci
La matrice di Ansoff
La versione moderna della matrice di Ansoff è un diagramma per la definizione delle strategie in formato 2×2, in cui i quadranti rappresentano delle strategie di crescita alternative:
- Penetrazione del mercato
- Sviluppo del mercato
- Sviluppo del prodotto
- Diversificazione
La logica della matrice si basa su questi principi:
- La crescita aziendale attraverso la diversificazione è fondamentale per la sopravvivenza delle organizzazioni e per il loro successo a lungo termine
- La crescita aziendale è il risultato di molte strategie di diversificazione eseguite simultaneamente
- Una stima quantitativa della stabilità e della crescita aziendale aiuta a confrontare le alternative di diversificazione
- Sebbene la diversificazione sia rischiosa per definizione, il suo risultato finale è una migliore distribuzione e un maggior controllo dei rischi
- La diversificazione aiuta a migliorare la preparazione ad eventi imprevisti
Le cinque forze di Porter
Il modello delle Cinque Forze è focalizzato sul contesto dell’analisi competitiva. Invece di concentrarsi sulla competizione in maniera generale, il modello suggerisce di creare una panoramica dettagliata dell’ambiente competitivo utilizzando un prisma di cinque forze:
- Concorrenza esistente
- Nuovi entranti
- Potere dei clienti
- Potere dei fornitori
- Sostituti
Uno strategist, pertanto, dovrebbe analizzare la concorrenza nel contesto di ciascuna di queste cinque forze e formulare una strategia di risposta di conseguenza.
Ci sono altri modelli per la pianificazione strategica che sono utili per l’analisi dell’ambiente competitivo.
- Rispetto al modello SWOT, le Cinque Forze suggeriscono un approccio più organizzato all’analisi competitiva in quanto vi è un modello competitivo da cui partire.
- Per impostazione predefinita, non c’è nessuna prospettiva temporale inclusa nel modello delle Cinque Forze; pertanto, in questo senso, può essere utilizzato insieme al modello dei Tre Orizzonti.
- L’approccio delle Cinque Forze va dal generale allo specifico. In alcuni casi, è più efficace partire dai fattori specifici e passare, poi, al generale (modello VRIO).
Dai un’occhiata ad un’analisi comparativa più dettagliata nell’articolo sul modello delle Cinque Forze.
Analisi di Pareto
L’utilizzo di framework aziendali diversi potrebbe generare delle ipotesi strategiche contrastanti. L’analisi di Pareto aiuta a scegliere quelle su cui un’azienda dovrebbe focalizzarsi nell’immediato.
L’idea fondamentale dell’analisi di Pareto nel contesto della pianificazione strategica è quella di confrontare:
- Le risorse necessarie per provare determinate ipotesi rispetto a
- I benefici attesi dalla validazione dell’ipotesi (raggiungimento degli obiettivi aziendali)
Concentrandosi sull’ipotesi più promettente, un’azienda potrebbe ottenere i risultati attesi con meno risorse.
Modello dell'Analisi di Pareto.Analisi dei vincoli
L’analisi dei vincoli o teoria TOC (Theory of Constraints – Teoria dei vincoli) è stata introdotta formalmente nel libro “The Goal – L’Obiettivo” del Dr. Goldratt, con alcuni buoni esempi tratti dal settore produttivo.
Questa analisi aiuta a determinare i vincoli del sistema e ad ottimizzare la performance seguendo questi cinque passaggi:
- Analisi dei vincoli
- Piano di risposta nel contesto del vincolo
- Aggiornamento del sistema per soddisfare il piano di risposta
- Aggiornamento dei vincoli
- Ritorno al passaggio 1
Passando dall’economia manifatturiera a un’economia principalmente tecnologica, ci troviamo ancora di fronte a dei vincoli, ma il loro numero aumenta e il loro impatto spesso non è chiaro. In modo simile all’analisi di Pareto, l’area di interesse principale dell’analisi dei vincoli, nel contesto della pianificazione strategica, è la fase 2: la formulazione della strategia.
Gap analysis – analisi dei divari
La gap analysis è un altro strumento che aiuta le aziende a trovare dei punti di miglioramento confrontando la loro performance desiderata con i risultati effettivi. Le fasi della gap analysis sono le seguenti:
- Identificazione del divario. Comprendere dove si trova l’azienda e come le sue prestazioni effettive vengono confrontate con le prestazioni attese.
- Analisi della causa principale. Capire le ragioni del divario.
- Piano di miglioramento. Sviluppo del piano di miglioramento.
La Gap analysis è utile in diverse fasi del processo di pianificazione strategica:
- Nella fase di formulazione della strategia, l’analisi dei divari aiuterà ad individuare una direzione specifica per il miglioramento basata sui risultati storici
- Durante la descrizione della strategia, i risultati dell’analisi dei divari sono presentati sotto forma di indicatori e del gap (la differenza tra il valore attuale dell’indicatore e il valore target)
- Nella fase di esecuzione della strategia, capire dove si trova il divario (basato sui dati degli indicatori) aiuta ad introdurre rapidamente delle azioni correttive
Modelli di prioritizzazione
L’essenza della strategia consiste nel fare delle scelte, e le scelte riguardano l’analisi delle alternative e la definizione delle loro priorità.
- Come vengono valutate queste priorità?
Nella pianificazione strategica, l’assegnazione delle priorità di base viene eseguita da strumenti come:
- Analisi SWOT: gli obiettivi prioritari sono il risultato dell’unione tra forza e opportunità o della trasformazione di punti deboli e minacce in punti di forza o opportunità
- Gap Analysis: la priorità è sugli obiettivi con il peso assoluto più elevato e con i divari maggiori della performance
- Analisi di Pareto – suggerisce di concentrare gli sforzi sul 20% degli obiettivi più promettenti; tuttavia, non fornendo un modo specifico per individuare tali obiettivi
- Temi strategici della Balanced Scorecard – funzionano come priorità di alto livello per il resto degli obiettivi strategici
I modelli citati sono un punto di partenza per la definizione delle priorità a livello strategico. Quando passiamo al livello operativo (pensa allo sviluppo del prodotto, ad esempio), abbiamo bisogno di strumenti diversi che possano calcolare un punteggio di priorità specifico.
Abbiamo discusso alcuni popolari modelli di prioritizzazione in un articolo apposito, con alcuni esempi specifici per gli utenti di BSC Designer.
Nel contesto della pianificazione strategica, tali modelli possono essere considerati tra i vari strumenti per la formulazione della strategia. Nella tabella di confronto, possiamo inserirli nella colonna della Fase 2.
Software per la pianificazione strategica
A seconda del modello di pianificazione strategica, dipende la necessità di un software di automazione. Ecco alcune riflessioni sull’uso efficace degli strumenti di automazione.
Principi generali
- Bisogna comprendere prima il concetto. Automatizzare le cose sbagliate farà più male che bene. Prova un nuovo modello su carta prima di passare ad un software di automazione.
- Scriviere il fondamento logico. In molti casi, otteniamo i risultati dal modello per la formulazione della strategia (ad esempio il modello SWOT o quello dei Tre Orizzonti) e lo aggiungiamo come obiettivo al piano strategico. Ciò che è importante è scrivere il ragionamento alla base di questi risultati. Sarà utile nella fase di revisione.
- Focus su un solo strumento. Se guardiamo agli strumenti di pianificazione strategica da una prospettiva astratta, allora tutto ruota attorno a tre fattori: obiettivi, indicatori e documentazione di supporto. La tua azienda trarrà vantaggio se utilizza uno strumento per gestire tutti i fattori relativi alla pianificazione strategica invece di supportare vari software che affrontano lo stesso problema da diversi punti di vista.
In cosa può aiutare un software per la pianificazione strategica
| Fase della pianificazione strategica | La soluzione software aiuta a… |
|---|---|
| Fase 1. Missione, Visione, Valori |
|
| Fase 2. Formulazione della strategia |
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| Fase 3. Descrizione della strategia |
|
| Fase 4. Cascading della strategia |
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| Fase 5. Esecuzione della strategia |
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Software BSC Designer
Ecco in che modo BSC Designer può aiutare nel contesto dell’automazione:
- Il nostro obiettivo principale è il modello della Balanced Scorecard e la sua mappa strategica
- Offriamo un eccellente supporto per gli indicatori chiave di performance
- Nella sezione dei modelli, troverai anche alcuni esempi che ti aiuteranno ad iniziare ad utilizzare facilmente anche altri modelli.
Conclusioni
La maggior parte dei framework citati potrebbe fornire un valore aggiuntivo a un’azienda. La domanda è: come scegliere quello giusto e usarlo per la problematica corretta.
In questo articolo, abbiamo analizzato i modelli più popolari per la pianificazione strategica e abbiamo visto le loro aree di applicazione migliori.
Direttore Generale | Formatore | Autore
BSC Designer è un Software di Balanced Scorecard che sta aiutando le aziende a formulare meglio le proprie strategie e a rendere più tangibile il processo di esecuzione della strategia con i KPI.