Scopri come utilizzare il Modello dei tre orizzonti di McKinsey per la pianificazione di alto livello della crescita e dell’innovazione aziendale.
In precedenza, abbiamo discusso la mappa strategica come struttura per l’articolazione della strategia di innovazione. Che dire di altre strutture popolari? Esse aiutano certamente a organizzare riflessioni di alto livello sulle innovazioni e a formulare una visione d’insieme della strategia di innovazione di un’azienda.
In questo articolo, propongo di discutere:
- il Modello dei tre orizzonti di McKinsey e
- la struttura della trasformazione duale
Modello dei tre orizzonti
Il Modello dei tre orizzonti di McKinsey definisce tre prospettive (orizzonti) da considerare. Il modello sottolinea che tutti e tre gli orizzonti dovrebbero esistere nell’organizzazione contemporaneamente.
| Argomento | Orizzonte temporale | Piano di innovazione | |
|---|---|---|---|
| Orizzonte 1 | Core business | Ora | Innovare il modello di business esistente. |
| Orizzonte 2 | Espandere il business | Breve termine | Innovare affrontando obiettivi nella “zona di comfort”. |
| Orizzonte 3 | Nuovo business | Futuro | Concentrarsi sulle tendenze che potrebbero diventare dirompenti. |
A distanza di decenni dalla sua creazione, il modello è stato ampiamente analizzato da esperti di business, che hanno individuato alcune criticità che sarà necessario affrontare quando si adotta questo framework.
Sfida 1 – Sposta i limiti temporali
L’idea iniziale1 presentata nel 1999 era che gli orizzonti dovessero essere definiti da limiti temporali:
- Un arco temporale più breve per miglioramenti incrementali (orizzonte 1) e
- Un arco temporale più lungo (anni) per lo sviluppo di tecnologie dirompenti (orizzonte 3).
Come osservato da Steve Blank 2, gli esempi odierni di imprese dirompenti mostrano che non si tratta più di tempo. Di conseguenza, non possiamo affermare con certezza se le iniziative odierne siano focalizzate su un solo orizzonte. La funzione del prodotto su cui sta lavorando in questo momento potrebbe essere un miglioramento minore oppure diventare una modifica strategica e dirompente per la Sua organizzazione.
Sfida 2 – Distribuire le risorse
Il modello dei tre orizzonti aiuta a visualizzare una panoramica dell’allocazione delle risorse. Il diagramma classico è presentato con orizzonti di uguali dimensioni, mentre l’approccio più realistico consiste nell’applicare la regola 70-20-10, in cui il 70% del tempo/delle risorse viene dedicato all’Orizzonte 1, il 20% all’Orizzonte 2 e il 10% all’Orizzonte 3, rispettivamente.
Un altro strumento utile in questo contesto è l’analisi VRIO. Può essere utilizzata per comprendere l’importanza di sviluppare determinate risorse e capacità.
Sfida 3 – Vuoto dell’orizzonte 2
Un’altra difficoltà nota nell’applicare il modello degli orizzonti nella pratica è il cosiddetto vuoto dell’orizzonte 23. Rispetto all’orizzonte 1, con processi ben definiti, e all’orizzonte 3, con tutto l’entusiasmo e gli esperti di business intorno, le idee dell’orizzonte 2 sono spesso poco rappresentate nelle riunioni del consiglio di amministrazione.
Posiziona nel ecosistema delle strutture aziendali
Nell’ecosistema delle strutture aziendali, il modello dei Tre Orizzonti appartiene al segmento “Scomposizione per tempo”.
Inoltre, può essere posizionato nella sovrapposizione tra i settori dell’analisi della strategia e della descrizione della strategia, rendendolo un buon punto di partenza per strutture di pianificazione strategica più complete come Hoshin Kanri o la Scheda di valutazione bilanciata.
Implementare il modello dei tre orizzonti con BSC Designer
Il modello dei tre orizzonti è disponibile come una delle strutture nei modelli preinstallati in BSC Designer.
Lì troverai le prospettive (orizzonti) con le relative domande:
- Orizzonte 1. Come manteniamo e rafforziamo il core business?
- Orizzonte 2. Come sviluppiamo nuove opportunità e facciamo crescere il business?
- Orizzonte 3. Come ci prepariamo a sfide dirompenti?
Modello dei tre orizzonti - Modello.Abbiamo aggiunto esempi degli obiettivi al modello:
- Obiettivo H1: Migliorare le attività principali dell’azienda
- Obiettivo H2: Esplorare opportunità per raggiungere nuovi clienti
- Obiettivo H3: Analizzare il cambiamento delle abitudini dei clienti, sondare il terreno
La convalida dei risultati aziendali tramite la misurazione delle prestazioni è uno dei pilastri della metodologia del modello degli orizzonti di McKinsey. Di conseguenza, gli obiettivi degli orizzonti dovrebbero essere quantificati e misurati con metriche adeguate.
Nel modello, abbiamo utilizzato metriche comuni come:
- “Metriche di allocazione delle risorse” e “Metriche di efficacia” per l’obiettivo H1
- “Metriche di analisi di mercato” e “Metriche di penetrazione del mercato” per l’obiettivo H2
- “Consapevolezza della cultura dell’innovazione” e “Prototipi e startup di successo” per l’obiettivo H3
Puoi trovare altri esempi di KPI comuni nella sezione esempi del nostro sito web; abbiamo anche discusso esempi specifici di metriche per l’innovazione.
Alternative al modello dei tre orizzonti
Un moderno Framework di trasformazione duale (il relativo libro è stato pubblicato nel 2017)4, suggerisce un approccio diverso al modo di pensare alle innovazioni. Questo framework suggerisce di concentrarsi su A e B dell’innovazione, dove:
- A consiste nel mantenere in funzione l’attività di oggi
- B consiste nel concentrarsi sulle sfide di domani
Questi due elementi sono collegati da un Capabilities Links – un insieme di competenze e risorse uniche.
Un’altra modifica del modello dei tre orizzonti è stata presentata da Christian Terwiesch e Karl Ulrich in Innovation Tournaments.5 Il diagramma è stato modificato per avere “mercato” e “tecnologia” sugli assi, ma l’idea di fondo è rimasta la stessa.
Un’alternativa più semplice, ma potente, al framework dei tre orizzonti è uno strumento chiamato Agenda di cambiamento strategico. A differenza dei tre orizzonti, si concentra su un unico “orizzonte” – il futuro. Disporre di un documento di agenda del cambiamento è un modo eccellente per rendere gli obiettivi nella mappa strategica più contestualizzati e ottenere una migliore accettazione da parte degli stakeholder.
Abbina le strutture di innovazione alla mappa strategica
I risultati di queste strutture possono essere riportati nella mappa strategica:
- Gli obiettivi di Horizon 1 e Horizon 2, così come le idee della categoria A (struttura Dual), probabilmente confluiranno nella “Prospettiva Processi Aziendali Interni”.
- Gli obiettivi di Horizon 3 e la categoria B della struttura Dual corrisponderanno con ogni probabilità alle prospettive “Apprendimento e crescita” nella mappa strategica.
Quali strutture di innovazione vengono utilizzate nella vostra organizzazione? Quali sono le vostre conclusioni sull’applicazione efficace di tali strutture?
Monitorare l’innovazione nei tre orizzonti
Dal punto di vista della misurazione delle prestazioni, monitorare le attività di innovazione nei tre orizzonti può essere complesso, poiché le metriche devono essere adattate a ciascuna fase, preservando al contempo l’accesso ai dati storici.
Quando il monitoraggio è gestito in Excel, questo viene in genere gestito creando più copie dello stesso foglio di calcolo, ciascuna contenente un diverso insieme di metriche.
Scopri come il monitoraggio del portafoglio di innovazione può essere automatizzato in BSC Designer, utilizzando le iniziative di IA come esempio.
Usa il modello Three Horizons Model Template
BSC Designer aiuta le organizzazioni a implementare le loro strategie complesse:
- Iscriviti per un piano gratuito sulla piattaforma.
- Usa il modello
Three Horizons Model Template come punto di partenza. Lo troverai in Nuovo > Nuova Scorecard > Altri Modelli. - Segui il nostro Sistema di Implementazione della Strategia per allineare stakeholder e ambizioni strategiche in una strategia completa.
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Ecosistema dei framework di pianificazione strategica
Vari framework aziendali suggeriscono il proprio approccio alla scomposizione della strategia e sono applicabili a vari aspetti della pianificazione strategica, come la definizione, la descrizione o l'esecuzione della strategia.
Ottieni una visione olistica dell'ecosistema dei framework e impara a combinare i framework a seconda della sfida su cui stai lavorando in questo momento.
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley, Basic Books, 2000 ↩
- McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review ↩
- Per avere successo nel lungo termine, concentrarsi sul medio termine, Geoffrey Moore, Harvard Business Review, numero di luglio–agosto 2007 ↩
- Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017 ↩
- Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities, Harvard Business Review Press, 2009 ↩
Alexis Savkín è il fondatore di BSC Designer, un software per l’esecuzione della strategia e la gestione delle prestazioni che collega obiettivi, Indicatori chiave di prestazione, iniziative, rischi e dati sulle prestazioni. Con oltre 20 anni di esperienza, il suo lavoro si concentra sull’architettura di esecuzione della strategia — ovvero su come le organizzazioni integrano strategia, misurazione, responsabilità, rischi e processi di revisione in un sistema di esecuzione coerente. Ha creato lo Strategy Execution Canvas e il sistema KPI in 10 passaggi e ha scritto due libri e più di 100 articoli sulla strategia e la gestione delle prestazioni. Collegati con Alexis su LinkedIn.