Le strategie falliscono a causa di obiettivi vaghi e ambigui. Impara come suddividere strategie di alto livello in sotto-obiettivi specifici e attuabili quantificati dal valore per gli stakeholder.
Il contenuto:
- Introduzione: sfide nella formulazione della strategia
- Scomposizione della strategia: principi generali, preparazione, scomposizione per valore
- Automazione del software: scomposizione per utenti di BSC Designer
Introduzione: che cos’è il tasso di successo dell’esecuzione della strategia?
Una statistica che circola su Internet afferma che dal 63% all’87% delle aziende non riesce a eseguire le proprie strategie. Vediamo se è vero.
- La cifra dell’87% sembra avere origine dal libro Profit from the Core1. Negli anni ’90, gli autori hanno intervistato 1.854 grandi корпораzioni e hanno scoperto che sette su otto non erano soddisfatte del “raggiungimento dei propri obiettivi finanziari.”
- In una ricerca2 di Marakon Associates, gli autori hanno intervistato 197 organizzazioni per scoprire che “in media le aziende realizzano solo il 63% delle prestazioni finanziarie che le loro strategie promettono.”
I risultati finanziari, considerati isolatamente, non sono il modo migliore per giudicare il successo della strategia. È un’esagerazione dire che tutte quelle strategie siano fallite! Phil Jones analizza in dettaglio l’origine di queste statistiche fuorvianti3.
Quante strategie falliscono? Non lo sappiamo davvero!
Ecco una delle conclusioni dello studio “Strategy implementation: What is the failure rate?” 4:
“Il vero tasso di fallimento dell’implementazione resta da determinare. La maggior parte delle stime presentate nella letteratura si basa su evidenze obsolete, frammentarie, fragili o semplicemente assenti.”
Strategie formulate male sono difficili da comunicare
Tali strategie rimangono nella mente dei dirigenti superiori, mentre gli altri dipendenti non sono consapevoli della strategia o non la comprendono.
- Nel sondaggio di Marakon Associates, il fattore degli obiettivi formulati male è stato attribuito al 45% dei fallimenti.
- Gli autori del framework Balanced Scorecard, fanno riferimento5 alla loro ricerca, in cui “il 95% dei dipendenti di un’azienda non è consapevole o non comprende la sua strategia.”
Il framework Balanced Scorecard risolve questo problema?
Ci sono alcuni framework come il K&N Balanced Scorecard che aiutano con la descrizione della strategia6.
Il problema sta negli input per questi framework!
In sostanza, qualsiasi framework strategico opera con questi quanti (mattoncini):
- I fini (obiettivi, risultati attesi…)
- I mezzi (piani d’azione, iniziative, progetti…)
- Le quantificazioni (i KPI, indicatori, metriche…)
Per formulare una buona strategia che crei valore per gli stakeholder e sia facile da comunicare, il tuo team strategico deve padroneggiare tutti e tre questi quanti:
- I mezzi sono ben descritti nella disciplina del project management.
- Abbiamo già discusso in dettaglio la parte di misurazione.
- In questo articolo, ci concentreremo sugli obiettivi.
Scomponi gli obiettivi ambigui
Le parole possono essere prive di significato. Se vengono usate in modo tale che non si possano trarre conclusioni nette.
Richard P. Feynman
Ci sono tre problemi tipici con le scorecard della strategia:
- Avere obiettivi vaghi o ambigui (ad es., “diventare il fornitore di riferimento” o “sii la migliore azienda nel segmento)
- Nessuna analisi delle parti interessate e delle loro esigenze
- Nessun allineamento tra gli obiettivi e il valore creato per le parti interessate
La soluzione è la scomposizione della strategia basata sul valore.
Scomposizione basata sul valore: principi generali
Quando lavoriamo con i clienti del nostro software per l’esecuzione della strategia, spieghiamo la scomposizione della strategia in questo modo:
La scomposizione della strategia suddivide obiettivi ambigui in piccoli sotto-obiettivi indipendenti quantificati in base al valore per le parti interessate
La scomposizione degli obiettivi è una competenza e un’arte! Suona molto simile alla dualità della strategia che Henry Mintzberg7 ha descritto come:
La pianificazione strategica non è pensiero strategico. Una è analisi e l’altro è sintesi.
La scomposizione degli obiettivi aiuta?
Studi empirici8 hanno dimostrato che gestire domande/obiettivi scomposti è più semplice che gestire un obiettivo iniziale complesso.
Per prepararsi alla scomposizione, è necessario:
- Suddividere fini, mezzi, obiettivi
- Comprendere le parti interessate e le loro esigenze
- Semplificare il linguaggio utilizzato e definire i termini
Con la scomposizione convenzionale9, possiamo scomporre le strategie per struttura, obiettivi, comportamenti o una combinazione di questi.
Nel caso della scomposizione basata sul valore, suddividiamo le strategie in base al valore per le parti interessate in obiettivi piccoli e indipendenti. Ciò ci consente di:
- Erogare valore più rapidamente
- Avere un migliore controllo sulle risorse
- Avere un ciclo di apprendimento più breve e più efficace
Interrompiamo la scomposizione quando:
- Arriviamo al livello di azione e
- Possiamo quantificare il valore per le parti interessate
Nel ciclo di apprendimento, noi:
- Rivediamo gli scostamenti tra i risultati attesi e i risultati effettivamente conseguiti
- Riformuliamo i sotto-obiettivi se non sono allineati al valore per le parti interessate
- Formuliamo nuove ipotesi
Prepara per la decomposizione della strategia
Discutiamo di come questi principi generali si applichino nella pratica.
Separare fini, mezzi, obiettivi
“La perfezione dei mezzi e la confusione dei fini sembra essere il nostro problema.”
— Albert Einstein
Il problema principale della descrizione della strategia sono obiettivi vaghi e ambigui. Tentare di affrontare questo problema utilizzando obiettivi SMART maschera il problema sottostante dell’ambiguità.
Test per obiettivi ambiziosi: chiedi a due persone di spiegare il significato dell’obiettivo, se ottieni due risposte semanticamente diverse, allora l’obiettivo è ambiguo.
Ecco un esempio di tale obiettivo:
- “Sfruttare l’esperienza tecnica per migliorare la preparazione organizzativa per minacce di alta priorità del 20% entro 1 anno.”
Qui abbiamo effettivamente:
- Il fine – “Migliorare la preparazione organizzativa per le minacce“
- L’obiettivo per l’indicatore di prontezza – “del 20%”
- L’ambito temporale per l’obiettivo – “entro 1 anno”
- Il mezzo per raggiungere il fine – “Sfruttare l’esperienza tecnica”
Il fine finale potrebbe sembrare buono nei piani annuali, ma non è adatto per qualcuno che deve iniziare a lavorarci.
- Tipicamente, obiettivi come “migliorare del 20%” sono pure aspirazioni – non c’è un’analisi dei fattori di successo o dei requisiti degli stakeholder che supportano questo numero.
- La tempistica “1 anno” riguarda più la pianificazione del budget annuale che il fine.
- Includere il mezzo (“Sfruttare l’esperienza tecnica”) nella definizione dell’obiettivo non aiuta. È questa la soluzione migliore per questo fine? Quali risultati misurabili ci aspettiamo?
Comprendere le parti interessate e le loro esigenze
Nel nostro esempio, le parti interessate possono essere:
- Gruppo di gestione
- Dipendenti = {Gruppo IT, Gruppo HR, Gruppo legale, Nuovi assunti}
- Clienti
- Autorità di regolamentazione
Se non avete ancora obiettivi, utilizzate l’Agenda di cambiamento strategico per formulare obiettivi di alto livello delle parti interessate.
Semplificare il linguaggio, definire i termini
Semplificare:
- “Leverage” => “Usa”
- “Competenza tecnica” => tutto riguarda la competenza, quando non è definita, non aggiunge valore
- “Minacce ad alta priorità” => definire una scala di misurazione per le priorità delle minacce o sostituire semplicemente con “minacce”
I termini prontezza e minacce devono essere definiti. Dobbiamo rispondere alla domanda:
- Cosa significa “prontezza” per gli stakeholder?
- Quali “minacce” sono importanti per gli stakeholder?
Ecco i miei esempi:
- Prontezza = {Analisi della minaccia, Avere un piano di prevenzione, Avere un piano di risposta, Avere un piano di recupero}
- Minaccia = {Effetti del cambiamento climatico, Minacce alla sicurezza informatica, Minacce di cambiamento sociale, Minacce legate all’energia}
Ho fatto le definizioni dei termini direttamente nel strategy scorecard che uso per questo articolo:
Se stai cercando un modo più formale per descrivere gli obiettivi, considera l’uso di strumenti di pianificazione come Planguage10 di Tom Gilb.
Il nuovo obiettivo riformulato
Abbiamo riformulato l’obiettivo da:
- “Sfruttare l’esperienza tecnica per migliorare la prontezza organizzativa del 20% per minacce ad alta priorità entro un periodo di 1 anno”
A
- “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce”
E definito i concetti di “prontezza” e “minacce.”
La decomposizione per valore è più intuitiva che algoritmica
“Se avessi un’ora per risolvere un problema, passerei 55 minuti a pensare al problema e 5 minuti a pensare a soluzioni.” — Albert Einstein
Ho utilizzato il software BSC Designer per descrivere la decomposizione dell’obiettivo “Migliorare la prontezza dell’organizzazione per le minacce” in sotto-obiettivi. Puoi controllare i risultati online.
Di seguito, illustro con esempi alcuni principi generali che funzionano per noi e i nostri clienti.
La decomposizione basata sul valore vince sulla decomposizione basata sul processo
Pensa all’apprendimento di una lingua straniera. Un programma scolastico tipico scompone questo obiettivo per processo – iniziamo con le basi della grammatica, un po’ di vocabolario, qualche pratica e poi aumentiamo il livello di difficoltà. Il valore per gli studenti è convalidato da esami che hanno poco a che fare con situazioni reali.
Questo approccio non permette agli studenti di cogliere il valore abbastanza velocemente. La maggior parte delle persone lo scopre quando pratica le proprie abilità linguistiche come turista.
Al contrario, la decomposizione basata sul valore è creata attorno ai casi che lo studente affronterà nel prossimo futuro. La grammatica e altre cose seguono ma non determinano il corso dell’azione. Con le stesse risorse investite, il valore per gli studenti è creato molto più velocemente.
Significa che uno studente stakeholder:
- Commette errori più rapidamente
- Trova punti ciechi più rapidamente
- Aggiusta obiettivi/requisiti più rapidamente
- Trova un modo migliore per ottenere il valore
Ciò è applicabile a qualsiasi ambito, ad esempio, Tesla lo fa per la progettazione e la produzione di automobili quando introduce 20 cambiamenti ingegneristici a settimana.
Scomporre al livello di piccoli sotto-obiettivi consegnabili
Come costruire una città su Marte? Nell’intervista con Everyday Astronaut 11, Elon Musk ha condiviso la sua scomposizione (ottimizzazione):
- Tempo più rapido per una città su Marte -> Tempo più rapido per un razzo completamente riutilizzabile -> Tempo più rapido per l’orbita -> … {Produzione di Starships} -> {Molti sotto-obiettivi su cui SpaceX sta lavorando attualmente}
Si potrebbe sostenere che la produzione di Starship non sia un piccolo obiettivo. Sono d’accordo, il team di Musk deve ancora risolvere molte sfide ingegneristiche, ma ha già risolto un aspetto importante: il motore. Invece di costruire un enorme motore per un razzo di 120 m, hanno installato 33 piccoli motori Raptor. Eccellente esempio di scomposizione del problema!
Dare al tuo team un obiettivo come “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce” è come chiedergli di costruire una città su Marte. Alcune menti brillanti del tuo team strategico devono scomporre l’obiettivo al livello di piccoli sotto-obiettivi consegnabili.
Scomposizione dell’esempio di obiettivo
Se combiniamo le parti interessate “Team HR” e “Nuovi assunti” nel contesto di una delle minacce sociali (ad esempio, “lavoro a distanza”), possiamo formulare questa scomposizione:
- “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce” -> “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce sociali” -> “Migliorare la prontezza per il lavoro a distanza”
A questo livello, possiamo formulare un rischio:
- Rischi legali del lavoro a distanza transfrontaliero
E questa iniziativa:
- Aggiornare i contratti per includere una clausola di trasferimento della proprietà intellettuale dai dipendenti remoti
Le iniziative formulate sono a breve termine: siamo arrivati al livello di azione con piccole parti consegnabili. Siamo pronti per iniziare a muoverci verso la città su Marte!
Piccoli sotto-obiettivi significano un migliore controllo del budget
Con piccoli sotto-obiettivi, abbiamo un migliore controllo sull’uso delle risorse.
- Invece di pre-allocare il budget attraverso il processo di pianificazione annuale, allineeremo il budget a iniziative specifiche di creazione di valore.
Il budget totale è ancora presente come vincolo definito dai responsabili della gestione/dai soggetti investitori.
Scomponi in sotto-obiettivi indipendenti
A rigor di termini, tutto è connesso nell’organizzazione (come la “Prontezza per le limitazioni sull’uso dell’energia” è collegata alla “Prontezza per condizioni meteorologiche estreme”), ma useremo il principio di sovrapposizione, fingendo che lavorare su un obiettivo non influenzi un altro obiettivo.
Nel mio albero di scomposizione, c’è un ramo “Prontezza per i costi energetici”, dove “costi energetici” è una scomposizione delle “minacce legate all’energia”. L’iniziativa per quel sotto-obiettivo è formulata come:
- Sviluppare un piano di installazione fotovoltaica
Possiamo lavorare su questo obiettivo (“Prontezza per i costi energetici”) e sull’obiettivo dell’esempio precedente (“Migliorare la prontezza per il lavoro a distanza”) indipendentemente e simultaneamente.
Muoversi dal basso verso l’alto è possibile ma generalmente sconsigliato
La direzione della decomposizione non è prescritta. In realtà, ciò di cui abbiamo discusso si basava sul ragionamento deduttivo (muoversi dal generale allo specifico). Possiamo anche applicare il ragionamento induttivo (muoversi dallo specifico al generale).
Potremmo iniziare con una tecnologia interessante, trovare il sotto-obiettivo dove è utile e, con il ragionamento induttivo, arrivare all’obiettivo di alto livello che non era stato preso in considerazione prima.
- La sfida qui è concentrarsi sui problemi reali (come validati dalle metriche di valore) degli stakeholder.
Molti sforzi di trasformazione digitale sono falliti perché le tecnologie implementate si basavano su un valore immaginario per gli stakeholder che non è mai stato validato nella pratica.
Scomponi fino al livello in cui puoi quantificare il valore per le parti interessate
Il fatto di quantificare il valore per le parti interessate e di assegnare obiettivi significa che disponiamo almeno di alcune comprensioni di base di come funzionano le cose. Un piacevole bonus è la possibilità di misurare i progressi verso l’obiettivo.
Esempio “Preparazione al lavoro da remoto”
Nel contesto di:
- Obiettivo: Preparazione al lavoro da remoto
- Parti interessate: Team di gestione, Nuovi assunti, Team HR
Possiamo quantificare il valore per le parti interessate (Team di gestione) con questo indicatore ritardato dalla Talent scorecard:
- Tempo alla performance per i nuovi assunti
Le parti interessate “Team HR” e “Nuovi assunti” sono interessate a comprendere come, esattamente, tali risultati possano essere raggiunti. Il valore per loro può essere quantificato con questi indicatori anticipatori (indicatori anticipatori vs. indicatori ritardati – qual è la differenza?):
- Adozione degli strumenti di esecuzione della strategia, %
- Passaggio alla misurazione delle prestazioni basata sui risultati, %
Questi indicatori anticipatori hanno più senso nel contesto di iniziative specifiche. Ad esempio, “Passaggio alla misurazione delle prestazioni basata sui risultati, %” può essere un indicatore dell’iniziativa “Fonte unica di fiducia su progetto e strategia”.
Esempio “Preparazione ai costi energetici”
Un altro esempio è “Preparazione ai costi energetici”. Possiamo dire di aver superato la fase di analisi quando disponiamo di dati per questi due indicatori anticipatori:
- Domanda energetica attuale, kWh
- Produzione di energia prevista (per i mesi invernali) tramite installazione fotovoltaica
Per il Team di gestione, l’importante quantificazione del valore può avvenire tramite questi indicatori ritardati:
- Domanda coperta dall’installazione fotovoltaica, %
- Evitamento dei costi, $
Altri esempi di quantificazione del valore
Comprendere le priorità delle parti interessate
Anche se le parti interessate hanno molte esigenze, le vostre risorse sono limitate. È importante comprendere le priorità delle parti interessate e catturarle quando si scompongono in sotto-obiettivi.
La mia raccomandazione è:
- Formulare e testare ipotesi, ottenere prima dati reali.
- Quando ci sono dati sufficienti, specificare il peso rilevante delle alternative (vedi il capitolo sull’automazione)
- Il peso rilevante può essere assegnato intuitivamente o calcolato utilizzando uno dei framework di prioritizzazione.
Le metriche di complessità sono buoni proxy delle metriche di valore
A volte, il sotto-obiettivo sembra promettente, ma è difficile trovare una metrica valida (=economica da misurare) per il valore per le parti interessate.
Ecco il mio caso personale: quando pianificavamo l’installazione di telecamere di sicurezza nella nostra casa, potevamo scomporre l’idea di “sicurezza” in rischi tangibili e nelle loro probabilità, ma, poiché si trattava di un progetto personale, abbiamo formulato il ragionamento come “solo per ogni evenienza”.
Dal punto di vista della complessità12, “solo per ogni evenienza” significa che:
- La complessità di installare alcune telecamere è inferiore alla complessità di assumere qualcuno che controlli regolarmente la proprietà.
Quando eravamo in vacanza, un evento meteorologico estremo ha colpito le isole Canarie. Una delle telecamere ha rilevato un movimento e ho ricevuto sullo smartphone una foto dei mobili della terrazza scagliati dal vento verso la strada pubblica. Abbiamo trovato una persona che potesse andare lì e recuperare i mobili.
- Quel giorno, il valore delle telecamere di sicurezza è diventato più tangibile.
Learning Loop
Stiamo cercando di dimostrarci che abbiamo torto il più rapidamente possibile perché solo in questo modo possiamo trovare progresso.
Richard P. Feynman
Utilizzare il valore quantificato per le parti interessate per migliorare la scomposizione degli obiettivi:
- Individuare le lacune tra i risultati attesi e i risultati effettivi – analizzare la causa principale.
- Rivedere le metriche e il comportamento che hanno indotto, aggiornarle per catturare meglio il valore per le parti interessate.
- Aggiungere nuovi sotto-obiettivi all’albero di scomposizione (aggiungendo rami o livelli).
- Esplorare le connessioni tra obiettivi precedentemente indipendenti.
- La scomposizione potrebbe non essere quella ottimale, quindi riformulare i sotto-obiettivi secondo la nuova percezione del valore per le parti interessate.
- L’obiettivo iniziale potrebbe essere sbagliato – mettere in discussione l’obiettivo iniziale.
Software per la scomposizione degli obiettivi
In questo articolo, ho utilizzato il software BSC Designer per automatizzare la scomposizione degli obiettivi. Puoi controllare i risultati finali in questa scheda di valutazione.
Se hai intenzione di fare la scomposizione degli obiettivi con BSC Designer, troverai utili questi suggerimenti per la produttività.
Configurazione iniziale
Passa al profilo Decomposizione per la scheda KPIs (Strumenti > Colonne) per visualizzare le colonne essenziali per la decomposizione degli obiettivi:
- Gli obiettivi, indicatori, iniziative
- Iniziative
- Colonna Peso per l’importanza rilevante dei sotto-obiettivi
- Colonna Misura per le unità di misura degli indicatori
- Colonna Stakeholder (regola gli stakeholder tramite Impostazioni > Strategia)
- Colonna Conteggio per avere un’idea sul numero di sotto-elementi
Scomposizione degli obiettivi
Per creare obiettivi, utilizzare il pulsante “Aggiungi”.
Per aggiungere obiettivi più velocemente, utilizzare:
- Scorciatoia “N” per creare un elemento al livello successivo
- Shift + “N” per creare un elemento allo stesso livello
Creare iniziative tramite la finestra di dialogo Iniziative (scorciatoia “I”).
Regolare il tipo su rischio o ipotesi:
Cambiare le icone degli elementi cliccando sull’icona accanto al campo Nome.
Utilizzare il pulsante Commento per commentare scoperte interessanti:
Importanza rilevante
Definisci la priorità per le parti interessate modificando il peso rilevante dei sotto-obiettivi nella scheda Performance . Nell’esempio di scorecard:
- “Preparazione ai costi dell’energia” ha un peso dell’80%
- “Preparazione alle limitazioni nell’uso dell’energia” ha un peso del 20%
Esercitate la scomposizione della strategia in un workshop interno
La scomposizione della strategia è più facile da comprendere quando viene applicata a obiettivi reali del vostro piano strategico. Un modo pratico per farlo è organizzare un workshop interno in cui i team analizzano obiettivi ambigui, identificano il valore per le parti interessate e scompongono gli obiettivi in sotto-obiettivi attuabili con indicatori misurabili. A tal fine, potete utilizzare un modello di workshop per l’esecuzione della strategia che struttura la discussione e gli esercizi.
- Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Chris Zook, James Allen, 2001, Harvard Business Review Press ↩
- Turning Great Strategy into Great Performance, Michael Mankins, Richard Steele, 2005, HBR ↩
- Do 9 out of 10 strategies really fail? I don’t think so!, 2018, Phil Jones, Excitant ↩
- Strategy implementation: What is the failure rate?, J.F. Cândido, Sérgio P. Santos, 2015, Journal of Management & Organization 21(2):237-262 ↩
- The Office of Strategy Management, Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, HBR ↩
- Processo di pianificazione strategica, Aleksey Savkin, 2019, BSC Designer ↩
- The Fall and Rise of Strategic Planning, Henry Mintzberg, 1994, HBR ↩
- The Mysteries of Goal Decomposition, 2011, Scott Munro, Sotirios Liaskos, Jorge Aranda, Proceedings of the 5th International Workshop ↩
- A taxonomy of decomposition strategies based on structures, behaviour, and goals, Philip J. Koopman, Jr, 1995, Design Engineering Technical Conference Volume 2 ↩
- Planguage Basics and Process Control, Tom Gilb, Lindsey Brodie, 2005, Competitive Engineering (pp. 1-34) ↩
- Tour della piattaforma di lancio di Starbase con Elon Musk, 2021, Everyday Astronaut, YouTube ↩
- Metriche di complessità ed esempi di come usarle, Aleksey Savkin, 2018, BSC Designer ↩
Alexis Savkin è un architetto dell’implementazione della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia e la Scheda di valutazione bilanciata. Aiuta le organizzazioni ad automatizzare la gestione delle prestazioni e a trasformare la strategia in risultati misurabili. Alexis è il creatore dello “Strategy Execution Canvas”, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, e un relatore abituale in occasione di eventi di settore.