Scomposizione degli obiettivi nella pianificazione strategica: guida completa

Molte strategie falliscono a causa di obiettivi vaghi ed ambigui. Scopri come suddividere le strategie principali in tanti sotto-obiettivi specifici, misurati in base al valore offerto agli stakeholder.

In questo articolo tratteremo:

• Introduzione: problematiche nella formulazione della strategia
• Scomposizione della strategia: principi generali, preparazione, scomposizione in base al valore fornito
• Software di automazione: la scomposizione per gli utenti di BSC Designer

Introduzione: cos’è il tasso di successo nell’esecuzione di una strategia?

Secondo un’indagine statistica celebre sul web, dal 63% all’87% delle aziende non riesce a mettere in atto le proprie strategie. Vediamo se è vero.

• Sembra che la cifra dell’87% provenga dal libro “Profit from the Core”¹. Negli anni ’90, gli autori hanno intervistato i direttori di ben 1.854 grandi aziende, ed hanno scoperto che 7 su 8 non erano soddisfatti del “raggiungimento dei propri obiettivi finanziari”.
• Nella ricerca² di Marakon Associates, gli autori hanno intervistato 197 aziende, ed hanno scoperto che “le aziende ottengono in media solo il 63% dei risultati finanziari promessi dalle proprie strategie.“

L’analisi dei risultati finanziari delle aziende, di per sé, non è il modo migliore per giudicare il successo delle loro strategie. È un’esagerazione dire che tutte quelle strategie abbiano fallito! Phil Jones esplora in dettaglio l’origine di queste statistiche fuorvianti³.

Quante strategie falliscono? Non lo sappiamo davvero!

Ecco una delle conclusioni dello studio “Implementazione della strategia: qual è il tasso di fallimento?”⁴:

“Il tasso di fallimento effettivo dell’implementazione delle strategie è ancora da verificare. La maggior parte delle stime presentate in letteratura si basano su prove obsolete, frammentarie, inconsistenti, o semplicemente assenti.”

Le strategie formulate male sono difficili da comunicare

Spesso le strategie rimangono nelle menti dei manager, mentre i dipendenti non ne sono neanche consapevoli, oppure non le capiscono.

• Nel sondaggio di Marakon Associates, il fattore degli obiettivi formulati male è stato attribuito al 45% dei fallimenti.
• Gli autori del modello della Balanced Scorecard fanno riferimento⁵ alla loro ricerca, in cui è emerso che “il 95% dei dipendenti di un’azienda non è a conoscenza oppure non comprende la sua strategia”.

Il modello della Balanced Scorecard può risolvere questo problema?

Ci sono alcuni modelli, come la K&N Balanced Scorecard, che offrono un grande aiuto nella descrizione delle strategie⁶.

Il problema, con questi modelli, riguarda gli input!

In sostanza, ogni modello strategico opera con questi fattori (elementi costitutivi):

• I fini (obiettivi, risultati attesi…)
• I mezzi (piani d’azione, iniziative, progetti…)
• Le quantificazioni (i KPI, gli indicatori, le metriche…)

Per formulare una buona strategia che crei valore per gli stakeholder e sia facile da comunicare, il tuo team strategico deve padroneggiare tutti e tre i fattori:

• I mezzi sono ben descritti mediante la disciplina del project management.
• Abbiamo già < a href=”https://bscdesigner.com/it/kpis-guida.htm”>discusso nei dettagli la parte relativa alla quantificazione.
• In questo articolo, ci focalizzeremo sugli obiettivi.

Scomposizione degli obiettivi ambigui

Le parole possono essere prive di significato, se sono usate in modo tale da non poterne trarre conclusioni dirette.
Richard P. Feynman

Ci sono tre problemi comuni nell’utilizzo delle scorecard strategiche:

• Degli obiettivi vaghi o ambigui
• Nessuna analisi degli stakeholder e dei loro bisogni
• Nessun allineamento tra gli obiettivi e il valore creato per gli stakeholder

La soluzione è la scomposizione della strategia in base al valore fornito.

Scomposizione della strategia in base al valore fornito: principi generali

Quando lavoriamo con i clienti del nostro software per l’esecuzione delle strategie, descriviamo la scomposizione della strategia in questo modo:

La scomposizione della strategia suddivide gli obiettivi ambigui in dei piccoli obiettivi secondari ed indipendenti, quantificati dal valore fornito agli stakeholder.

La scomposizione degli obiettivi è al contempo sia un’ottima abilità che un’arte! Assomiglia molto alla dualità della strategia descritta da Henry Mintzberg⁷ in questo modo:

La pianificazione strategica non è pensiero strategico. La prima riguarda l’analisi, il secondo la sintesi.

La scomposizione degli obiettivi è utile?

Diversi studi empirici⁸ hanno dimostrato che affrontare delle questioni/obiettivi scomposti è più facile che affrontare un obiettivo iniziale complesso.

Per prepararci alla scomposizione, dobbiamo:

• Distinguere fini, mezzi, obiettivi
• Comprendere gli stakeholder e le loro esigenze
• Semplificare il linguaggio utilizzato e definire i termini corretti

Con la scomposizione convenzionale⁹, possiamo suddividere le strategie per struttura, obiettivi, comportamenti o in base a una loro combinazione.

Nel caso della scomposizione basata sul valore, suddividiamo le strategie in base al valore offerto agli stakeholder in obiettivi piccoli ed indipendenti. Questo ci permette di:

• Offrire valore più velocemente
• Avere un migliore controllo delle risorse
• Avere un ciclo di apprendimento più breve

Fermiamo la scomposizione quando:

• Arriviamo al livello dell’azione e
• Riusciamo a quantificare il valore offerto agli stakeholder

Nel ciclo di apprendimento:

• Esaminiamo i divari tra i risultati attesi e i risultati effettivi
• Riformuliamo i sotto-obiettivi, se non sono allineati al valore offerto agli stakeholder
• Formuliamo delle nuove ipotesi

Preparazione per la scomposizione della strategia

Parliamo di come applicare nella pratica questi principi generali.

Divisione di fini, mezzi ed obiettivi

“La perfezione dei mezzi e la confusione dei fini sembra essere il nostro problema.”

— Albert Einstein

Il problema principale nella descrizione delle strategie è la presenza di obiettivi vaghi e ambigui.

Test dell’ambiguità di un obiettivo: chiedi a due persone di spiegare il significato dell’obiettivo. Se ricevi due risposte semanticamente diverse, allora l’obiettivo è ambiguo.

Ecco un esempio di un obiettivo ambiguo:

• “Sfruttare le competenze tecniche per migliorare la prontezza organizzativa verso le minacce ad alta priorità del 20% entro un anno.”

In questo caso, in realtà, abbiamo:

• L’obiettivo – “Migliorare la prontezza organizzativa verso le minacce”
• Il target per l’indicatore della prontezza – “del 20%”
• L’ambito temporale per l’obiettivo – “entro 1 anno”
• Il mezzo per raggiungere l’obiettivo: “Sfruttare le competenze tecniche”

Un obiettivo finale del genere potrebbe avere un bell’aspetto nei piani annuali, ma non è adatto per iniziare a lavorarci.

• In genere, obiettivi come “migliorare del 20%” sono pure aspirazioni: non esiste un’analisi dei fattori di successo o dei requisiti degli stakeholders che supporti questo numero.
• L’intervallo di tempo di “1 anno” riguarda più la pianificazione del budget annuale che l’obiettivo in sé.
• Includere il mezzo (“Sfruttare l’esperienza tecnica”) nella definizione dell’obiettivo non aiuta. È la soluzione migliore per questo obiettivo? Quali risultati concreti ci aspettiamo?

Comprendere gli stakeholder e le loro esigenze

Nel nostro esempio, gli stakeholder possono essere:

• Il team del management
• I dipendenti = {Team IT, team delle risorse umane, team legale, nuovi dipendenti}
• Clienti
• Regolatori

Se non hai ancora formulato i tuoi obiettivi, utilizza l’Agenda del cambiamento strategico per formulare gli obiettivi fondamentali per gli stakeholders.

Semplifica il linguaggio, definisci i termini

Semplifichiamo il nostro obiettivo:

• “Sfruttare” => “Utilizzare”
• “Competenza tecnica” => tutto riguarda la competenza, quindi quando non viene definita concretamente, non aggiunge alcun valore
• “Minacce ad alta priorità” => bisogna definire una scala di misurazione della priorità delle minacce, oppure sostituire nell’obiettivo semplicemente il termine “minacce”

Bisogna definire i termini “prontezza” e “minacce“. Dobbiamo rispondere alla domanda:

• Cosa significa “prontezza” per gli stakeholder?
• Quali “minacce” sono importanti per gli stakeholder?

Ecco i miei esempi:

• Prontezza = {Analisi della minaccia, Avere un piano di prevenzione, Avere un piano di risposta, Avere un piano di recupero}
• Minaccia = {Effetti del cambiamento climatico, minacce alla sicurezza informatica, minacce al cambiamento sociale, minacce legate al settore energetico}

Ho inserito le definizioni dei termini direttamente nella scorecard strategica che utilizzo per questo articolo:

Se stai cercando un modo più formale per descrivere gli obiettivi, prendi in considerazione l’utilizzo di strumenti di pianificazione come Planguage¹⁰ di Tom Gilb.

Riformulazione dell’obiettivo

Abbiamo riformulato l’obiettivo:

• “Sfruttare le competenze tecniche per migliorare la prontezza organizzativa verso le minacce ad alta priorità del 20% entro un anno.”

In

• “Migliorare la prontezza organizzativa verso le minacce”

E abbiamo definito i concetti di “prontezza” e “minacce”.

La scomposizione basata sul valore è più intuitiva che algoritmica

“Se avessi un’ora per risolvere un problema, passerei 55 minuti a pensare al problema e 5 minuti a pensare alle soluzioni.” — Albert Einstein

Ho utilizzato il software BSC Designer per effettuare la scomposizione dell’obiettivo “Migliorare la prontezza aziendale nei confronti delle minacce” in diversi obiettivi secondari. Puoi dare un’occhiata ai risultati online.

Di seguito, ti mostro con degli esempi pratici alcuni principi generali che funzionano per noi e per i nostri clienti.

La scomposizione basata sul valore è più efficace della scomposizione basata sul processo

Pensa all’apprendimento di una lingua straniera. In genere, i programmi scolastici scompongono questo obiettivo in base al processo: si inizia con le basi della grammatica, un po’ di vocabolario, un po’ di pratica e poi si aumenta il livello di difficoltà. Il valore fornito agli studenti viene convalidato da degli esami che hanno poco a che fare con le situazioni che capitano nella vita reale.

Questo approccio non consente agli studenti di acquisire il valore abbastanza velocemente. La maggior parte delle persone inizia ad imparare effettivamente una lingua solo allenando le proprie abilità linguistiche come turista.

Al contrario, la scomposizione basata sul valore viene creata attorno ai casi che lo studente dovrà affrontare nel futuro prossimo. La grammatica e altre cose seguono, ma non dirigono, il corso dell’azione. A parità di risorse investite, il valore per gli studenti si crea molto più velocemente.

Ciò significa che uno studente/ stakeholder:

• Commette degli errori più velocemente
• Trova i punti ciechi più velocemente
• Regola gli obiettivi/i requisiti più velocemente
• Trova un modo migliore per ottenere il valore necessario

Ciò è applicabile a qualsiasi settore: ad esempio, Tesla lo fa per la progettazione e la produzione di automobili quando introduce 20 modifiche ingegneristiche a settimana.

Scomposizione al livello di piccoli sotto-obiettivi finali

Come si può costruire una città su Marte? Nell’intervista con Everyday Astronaut¹¹, Elon Musk ha condiviso la sua scomposizione (ottimizzazione):

• Tempo più veloce per una città su Marte -> Tempo più veloce per un razzo completamente riutilizzabile -> Tempo più veloce per orbitare -> … {Produzione di astronavi} -> {Molti sotto-obiettivi su cui SpaceX sta lavorando attualmente}

Potresti obiettare che la produzione di Starship non sia un obiettivo piccolo. Sono d’accordo, il team di Musk deve ancora risolvere molte sfide ingegneristiche, ma ne ha già risolta una importante: il motore. Invece di costruire un enorme motore per un razzo da 120 m, hanno installato 33 piccoli motori Raptor. Questo è un ottimo esempio della scomposizione di un problema!

Dare al tuo team l’obiettivo “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce” è come chiedere loro di costruire una città su Marte. Alcune menti brillanti del tuo team strategico devono scomporre l’obiettivo al livello di piccoli sotto-obiettivi realizzabili.

Scomposizione dell’obiettivo di esempio

Se combiniamo gli stakeholder “Team HR” e “Nuovi Dipendenti” nel contesto di una delle minacce sociali (ad esempio, “lavoro da remoto”), possiamo formulare questa scomposizione:

• “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce” -> “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce sociali” -> “Migliorare la prontezza per il lavoro da remoto”

A questo livello possiamo formulare un rischio:

• Rischi legali del lavoro da remoto transfrontaliero

E questa iniziativa:

• Aggiornare i contratti, includendo una clausola sul trasferimento delle proprietà intellettuali dei dipendenti da remoto

Le iniziative formulate sono a breve termine: siamo arrivati al livello dell’azione con delle piccole parti concrete. Siamo pronti per iniziare “la costruzione della città su Marte”!

Dei piccoli sotto-obiettivi implicano un migliore controllo del budget

Con dei piccoli sotto-obiettivi, abbiamo un migliore controllo sull’utilizzo delle risorse.

• Piuttosto che predeterminare il budget durante il processo di pianificazione annuale, allineeremo il budget a delle iniziative specifiche per la creazione di valore.

Il budget totale è ancora presente come vincolo definito dal management/dagli investitori.

Scomposizione in sotto-obiettivi indipendenti

In senso stretto, tutto è connesso all’interno di un’azienda (ad esempio, la “Prontezza per le limitazioni sull’uso dell’energia” è correlata alla “Prontezza per le condizioni meteorologiche estreme”), ma useremo il principio di sovrapposizione, supponendo che lavorare su un obiettivo non influisca su un altro obiettivo.

Nella mia scomposizione, c’è il fattore “Prontezza per i costi energetici”, dove i “costi energetici” sono una scomposizione delle “minacce legate all’energia”. L’iniziativa per quel sotto-obiettivo è formulata in questo modo:

• Sviluppo di un piano per l’installazione di pannelli fotovoltaici

Possiamo lavorare su questo obiettivo (“Prontezza per i costi energetici”) e sull’obiettivo dell’esempio precedente (“Migliorare la prontezza per il lavoro da remoto”) indipendentemente e contemporaneamente.

Il movimento dal basso verso l’alto è possibile, ma solitamente è una cattiva idea

La direzione della scomposizione non è prescritta. In realtà, gli esempi mostrati si basavano su un ragionamento deduttivo (passaggio dal generale allo specifico). Possiamo anche applicare il ragionamento induttivo (passaggio dallo specifico al generale).

Potremmo iniziare con una tecnologia interessante: trovare il sotto-obiettivo con un ragionamento induttivo, e arrivare man mano all’obiettivo fondamentale che prima non era stato preso in considerazione.

• Il punto qui è nella focalizzazione sui problemi reali (convalidati dalle metriche sul valore) degli stakeholders.

Molti sforzi per la trasformazione digitale sono falliti perché le tecnologie implementate erano basate su un valore immaginario per gli stakeholders, che non è mai stato convalidato nella pratica.

Scomposizione al livello in cui il valore per gli stakeholder è quantificabile

La quantificazione del valore per gli stakeholder e l’assegnazione degli obiettivi implicano che abbiamo almeno alcune conoscenze di base sul funzionamento delle cose. Un bel bonus è la possibilità di misurare i progressi verso l’obiettivo.

Esempio “Prontezza per il lavoro da remoto”

In questo contesto:

• Obiettivo: prontezza per il lavoro da remoto
• Stakeholder: Team del Management, Nuovi Dipendenti, Team HR

Possiamo quantificare il valore per gli stakeholder (Team del Management) con questa metrica lagging della Scorecard dei Talenti:

• Time to performance per i nuovi dipendenti

Gli stakeholder “Team HR” e “Nuovi Dipendenti” sono interessati a capire esattamente come raggiungere questi risultati. Il loro valore può essere quantificato con questi indicatori leading (indicatori leading vs. lagging – qual è la differenza?):

• Adozione degli strumenti per l’esecuzione della strategia, %
• Passaggio ad una misurazione della performance basata sui risultati, %

Questi indicatori leading hanno più senso nel contesto di iniziative specifiche. Ad esempio, il “Passaggio alla misurazione della performance basata sui risultati, %” può essere un indicatore dell’iniziativa “Avere un’unica fonte di fiducia sul progetto e sulla strategia”.

Esempio “Prontezza per i costi energetici”

Un altro esempio è la “Prontezza per i costi energetici”. Possiamo dire di aver superato la fase di analisi quando disponiamo dei dati per questi due indicatori leading:

• Fabbisogno energetico attuale, kWh
• Produzione di energia prevista dall’impianto fotovoltaico (per i mesi invernali)

Per il team del management, un’importante quantificazione del valore può essere quella fornita da questi indicatori lagging:

• Fabbisogno coperto dall’impianto fotovoltaico, %
• Costi evitati, $

Altri esempi della quantificazione in base al valore offerto

• Qualità
• Efficacia della leadership
• Processo creativo (grafico)
• Cybersecurity
• Lavoro da remoto

Comprendere le priorità degli stakeholders

Mentre gli stakeholders hanno molte esigenze, le tue risorse sono limitate. È importante comprendere le priorità degli stakeholders e considerarle nella scomposizione in obiettivi secondari.

Il mio consiglio è:

• Formula e verifica le ipotesi, ottieni prima i dati della vita reale.
• Quando hai abbastanza dati a disposizione, specifica il peso rilevante delle alternative (vedi la sezione sull’automazione)
• Il peso relativo può essere assegnato in maniera intuitiva, o può essere calcolato utilizzando uno dei modelli di prioritizzazione.

Le metriche della complessità sono buone proxy delle metriche di valore

A volte, l’obiettivo secondario sembra promettente, ma è difficile trovare una metrica valida (=poco costosa da misurare) per il valore degli stakeholder.

Ecco un mio caso personale: progettando l’installazione di telecamere di sicurezza in casa mia, potevo scomporre l’idea di “sicurezza” in diversi rischi concreti e calcolarne la probabilità, ma trattandosi di un progetto personale, ho formulato il ragionamento come “per ogni evenienza.”

Dal punto di vista della complessit๲, “per ogni evenienza” significa che:

• La complessità dell’installazione di alcune telecamere è inferiore alla complessità di assumere qualcuno che controlli regolarmente la proprietà.

Un giorno, mentre ero in vacanza, un evento meteorologico estremo ha colpito le isole Canarie. Una delle telecamere ha rilevato un movimento, ed ho ricevuto sul mio smartphone un’immagine che mostrava che i mobili che c’erano sul balcone erano stati trascinati dal vento, finendo per strada. Sono riuscito a trovare una persona che potesse andare lì a recuperarli, risolvendo il problema.

• Da quel giorno, il valore delle telecamere di sicurezza è diventato più tangibile.

Ciclo di apprendimento

Cerchiamo di dimostrare a noi stessi che ci sbagliamo il più rapidamente possibile, perché solo in questo modo possiamo avere progressi.

Richard P.Feynmann

Utilizza il valore quantificato per gli stakeholders per migliorare la scomposizione dell’obiettivo:

• Trova i divari tra i risultati attesi e i risultati effettivi: analizza la causa principale.
• Rivedi le metriche e i comportamenti che hanno indotto, ed aggiornale per catturare al meglio il valore per gli stakeholders.
• Aggiungi dei nuovi sotto-obiettivi alla scomposizione (aggiungendo ulteriori rami o livelli)
• Esplora le connessioni tra gli obiettivi che prima erano indipendenti.
• La scomposizione potrebbe non essere quella ottimale, quindi riformula i sotto-obiettivi in base alla nuova percezione del valore per gli stakeholder.
• L’obiettivo iniziale potrebbe essere sbagliato – metti in dubbio l’obiettivo iniziale.

Software per la scomposizione degli obiettivi

In questo articolo, ho utilizzato il software BSC Designer per automatizzare la scomposizione degli obiettivi. Puoi controllare i risultati finali in questa scorecard.

Se vuoi eseguire la scomposizione degli obiettivi con BSC Designer, troverai utili questi trucchi per la produttività.

Configurazione iniziale

Passa al profilo della Scomposizione per la scheda dei KPI (Strumenti > Colonne) per visualizzare le colonne essenziali per la scomposizione dell’obiettivo:

• Gli obiettivi, gli indicatori, le iniziative
• Iniziative
• Colonna Peso per l’importanza rilevante degli obiettivi secondari
• Colonna Misura per le unità di misura degli indicatori
• Colonna Stakeholder (gestisci gli stakeholder tramite Impostazioni > Strategia)
• Colonna Conta per avere un’idea del numero di elementi secondari

Scomposizione degli obiettivi

Per creare degli obiettivi, utilizza il pulsante “Aggiungi”.

Per aggiungere più velocemente i nuovi obiettivi, utilizza:

• Il tasto “N” per creare un elemento al livello successivo
• Maiusc + “N” per creare un elemento sullo stesso livello

Crea delle iniziative tramite la scheda delle Iniziative (tasto “I”).

Regolane la tipologia su rischio o ipotesi:

Modifica le icone degli elementi cliccando sull’icona accanto al campo del Nome.

Utilizza il pulsante Commenta per aggiungere delle osservazioni su risultati interessanti:

Importanza rilevante

Definisci le priorità per gli stakeholders modificando il peso rilevante dei sotto-obiettivi nella scheda della Performance. Nella scorecard di esempio:

• La “Prontezza per i costi energetici” ha un peso dell’80%
• La “Disponibilità alle limitazioni nell’uso dell’energia” ha un peso del 20%.

Alexis Savkín

Direttore Generale | Formatore | Autore

BSC Designer è un  Software di Balanced Scorecard  che sta aiutando le aziende a formulare meglio le proprie strategie e a rendere più tangibile il processo di esecuzione della strategia con i KPI.