Le strategie falliscono a causa di obiettivi vaghi e ambigui. Impara come suddividere strategie di alto livello in sotto-obiettivi specifici e attuabili quantificati dal valore per gli stakeholder.
Il contenuto:
- Introduzione: sfide nella formulazione della strategia
- Scomposizione della strategia: principi generali, preparazione, scomposizione per valore
- Automazione del software: scomposizione per utenti di BSC Designer
Introduzione: Che cos’è un tasso di successo nell’esecuzione della strategia?
Una statistica che circola su Internet dice che il 63% al 87% delle aziende non riescono a eseguire le loro strategie. Vediamo se è vero.
- La cifra dell’87% sembra provenire dal libro Profit from the Core1. Negli anni ’90, gli autori hanno intervistato 1.854 grandi società e hanno scoperto che sette su otto non erano soddisfatte del “raggiungimento dei loro obiettivi finanziari.”
- Nella ricerca2 di Marakon Associates, gli autori hanno intervistato 197 organizzazioni per scoprire che “le aziende in media realizzano solo il 63% delle prestazioni finanziarie che le loro strategie promettono.”
I risultati finanziari isolati non sono il modo migliore per giudicare il successo di una strategia. È un’esagerazione dire che tutte queste strategie sono fallite! Phil Jones esplora in dettaglio l’origine di queste statistiche fuorvianti3.
Quante strategie falliscono? Non lo sappiamo davvero!
Ecco una delle conclusioni dello studio “Implementazione della strategia: qual è il tasso di fallimento?”4:
“Il vero tasso di fallimento dell’implementazione deve ancora essere determinato. La maggior parte delle stime presentate nella letteratura si basano su prove che sono obsolete, frammentarie, fragili o semplicemente assenti.”
Strategie formulate male sono difficili da comunicare
Tali strategie rimangono nella mente dei dirigenti superiori, mentre gli altri dipendenti non sono consapevoli della strategia o non la comprendono.
- Nel sondaggio di Marakon Associates, il fattore degli obiettivi formulati male è stato attribuito al 45% dei fallimenti.
- Gli autori del framework Balanced Scorecard, fanno riferimento5 alla loro ricerca, in cui “il 95% dei dipendenti di un’azienda non è consapevole o non comprende la sua strategia.”
Il framework Balanced Scorecard risolve questo problema?
Ci sono alcuni framework come il K&N Balanced Scorecard che aiutano con la descrizione della strategia6.
Il problema sta negli input per questi framework!
In sostanza, qualsiasi framework strategico opera con questi quanti (mattoncini):
- I fini (obiettivi, risultati attesi…)
- I mezzi (piani d’azione, iniziative, progetti…)
- Le quantificazioni (i KPI, indicatori, metriche…)
Per formulare una buona strategia che crei valore per gli stakeholder e sia facile da comunicare, il tuo team strategico deve padroneggiare tutti e tre questi quanti:
- I mezzi sono ben descritti nella disciplina del project management.
- Abbiamo già discusso in dettaglio la parte di misurazione.
- In questo articolo, ci concentreremo sugli obiettivi.
Scomposizione degli obiettivi ambigui
Le parole possono essere prive di significato. Se sono usate in modo tale che non si possano trarre conclusioni precise.
Richard P. Feynman
Ci sono tre problemi tipici con le scorecard strategiche:
- Avere obiettivi vaghi o ambigui
- Nessuna analisi degli stakeholder e dei loro bisogni
- Nessun allineamento tra gli obiettivi e il valore creato per gli stakeholder
La soluzione è la scomposizione strategica basata sul valore.
Decomposizione basata sul valore: principi generali
Quando lavoriamo con i clienti del nostro software per l’esecuzione delle strategie, spieghiamo la decomposizione della strategia in questo modo:
La decomposizione della strategia suddivide obiettivi ambigui in sotto-obiettivi indipendenti quantificati dal valore per gli stakeholder
La decomposizione degli obiettivi è un’abilità e un’arte! Sembra molto simile alla dualità della strategia che Henry Mintzberg7 ha descritto come:
La pianificazione strategica non è pensiero strategico. Una è analisi, l’altra è sintesi.
La decomposizione degli obiettivi aiuta?
Studi empirici8 hanno dimostrato che affrontare domande/obiettivi scomposti è più facile che affrontare un obiettivo complesso iniziale.
Per prepararsi alla decomposizione, dobbiamo:
- Suddividere fini, mezzi, obiettivi
- Comprendere gli stakeholder e le loro esigenze
- Semplificare il linguaggio usato e definire i termini
Con la decomposizione convenzionale9, possiamo suddividere le strategie per struttura, obiettivi, comportamenti o una combinazione di essi.
In un caso di decomposizione basata sul valore, suddividiamo le strategie per valore per gli stakeholder in obiettivi piccoli e indipendenti. Questo ci permette di:
- Fornire valore più velocemente
- Avere un controllo migliore sulle risorse
- Avere un ciclo di apprendimento più breve
Ci fermiamo nella decomposizione quando:
- Raggiungiamo il livello di azione, e
- Possiamo quantificare il valore per gli stakeholder
Nel ciclo di apprendimento, noi:
- Rivediamo i gap tra i risultati attesi e i risultati effettivi
- Riformuliamo i sotto-obiettivi se non sono allineati con il valore per gli stakeholder
- Formuliamo nuove ipotesi
Prepara per la decomposizione della strategia
Discutiamo di come questi principi generali si applichino nella pratica.
Separare fini, mezzi, obiettivi
“La perfezione dei mezzi e la confusione dei fini sembra essere il nostro problema.”
— Albert Einstein
Il problema principale della descrizione della strategia sono obiettivi vaghi e ambigui. Tentare di affrontare questo problema utilizzando obiettivi SMART maschera il problema sottostante dell’ambiguità.
Test per obiettivi ambiziosi: chiedi a due persone di spiegare il significato dell’obiettivo, se ottieni due risposte semanticamente diverse, allora l’obiettivo è ambiguo.
Ecco un esempio di tale obiettivo:
- “Sfruttare l’esperienza tecnica per migliorare la preparazione organizzativa per minacce di alta priorità del 20% entro 1 anno.”
Qui abbiamo effettivamente:
- Il fine – “Migliorare la preparazione organizzativa per le minacce“
- L’obiettivo per l’indicatore di prontezza – “del 20%”
- L’ambito temporale per l’obiettivo – “entro 1 anno”
- Il mezzo per raggiungere il fine – “Sfruttare l’esperienza tecnica”
Il fine finale potrebbe sembrare buono nei piani annuali, ma non è adatto per qualcuno che deve iniziare a lavorarci.
- Tipicamente, obiettivi come “migliorare del 20%” sono pure aspirazioni – non c’è un’analisi dei fattori di successo o dei requisiti degli stakeholder che supportano questo numero.
- La tempistica “1 anno” riguarda più la pianificazione del budget annuale che il fine.
- Includere il mezzo (“Sfruttare l’esperienza tecnica”) nella definizione dell’obiettivo non aiuta. È questa la soluzione migliore per questo fine? Quali risultati misurabili ci aspettiamo?
Comprendere gli stakeholder e le loro esigenze
Nel nostro esempio, gli stakeholder possono essere:
- Team di gestione
- Dipendenti = {Team IT, Team HR, Team legale, Nuove assunzioni}
- Clienti
- Regolatori
Se non hai ancora obiettivi, usa l’agenda per il cambiamento strategico per formulare obiettivi di alto livello degli stakeholder.
Semplificare il linguaggio, definire i termini
Semplificare:
- “Leverage” => “Usa”
- “Competenza tecnica” => tutto riguarda la competenza, quando non è definita, non aggiunge valore
- “Minacce ad alta priorità” => definire una scala di misurazione per le priorità delle minacce o sostituire semplicemente con “minacce”
I termini prontezza e minacce devono essere definiti. Dobbiamo rispondere alla domanda:
- Cosa significa “prontezza” per gli stakeholder?
- Quali “minacce” sono importanti per gli stakeholder?
Ecco i miei esempi:
- Prontezza = {Analisi della minaccia, Avere un piano di prevenzione, Avere un piano di risposta, Avere un piano di recupero}
- Minaccia = {Effetti del cambiamento climatico, Minacce alla sicurezza informatica, Minacce di cambiamento sociale, Minacce legate all’energia}
Ho fatto le definizioni dei termini direttamente nel strategy scorecard che uso per questo articolo:
Se stai cercando un modo più formale per descrivere gli obiettivi, considera l’uso di strumenti di pianificazione come Planguage10 di Tom Gilb.
Il nuovo obiettivo riformulato
Abbiamo riformulato l’obiettivo da:
- “Sfruttare l’esperienza tecnica per migliorare la prontezza organizzativa del 20% per minacce ad alta priorità entro un periodo di 1 anno”
A
- “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce”
E definito i concetti di “prontezza” e “minacce.”
La decomposizione per valore è più intuitiva che algoritmica
“Se avessi un’ora per risolvere un problema, passerei 55 minuti a pensare al problema e 5 minuti a pensare a soluzioni.” — Albert Einstein
Ho utilizzato il software BSC Designer per descrivere la decomposizione dell’obiettivo “Migliorare la prontezza dell’organizzazione per le minacce” in sotto-obiettivi. Puoi controllare i risultati online.
Di seguito, illustro con esempi alcuni principi generali che funzionano per noi e i nostri clienti.
La decomposizione basata sul valore vince sulla decomposizione basata sul processo
Pensa all’apprendimento di una lingua straniera. Un programma scolastico tipico scompone questo obiettivo per processo – iniziamo con le basi della grammatica, un po’ di vocabolario, un po’ di pratica e poi aumentiamo il livello di difficoltà. Il valore per gli studenti è convalidato da esami che hanno poco a che fare con situazioni reali.
Questo approccio non permette agli studenti di cogliere il valore abbastanza velocemente. La maggior parte delle persone lo scopre quando pratica le proprie abilità linguistiche come turista.
Al contrario, la decomposizione basata sul valore è creata attorno ai casi che lo studente affronterà nel prossimo futuro. La grammatica e altre cose seguono ma non determinano il corso dell’azione. Con le stesse risorse investite, il valore per gli studenti è creato molto più velocemente.
Significa che uno stakeholder studente:
- Fa errori più velocemente
- Trova punti ciechi più velocemente
- Aggiusta obiettivi/requisiti più velocemente
- Trova un modo migliore per ottenere il valore
Ciò è applicabile a qualsiasi dominio, ad esempio, Tesla lo fa per la progettazione e la produzione di auto quando introduce 20 cambiamenti ingegneristici a settimana.
Scomporre al livello di piccoli sotto-obiettivi realizzabili
Come costruire una città su Marte? Nell’intervista con Everyday Astronaut11, Elon Musk ha condiviso la sua scomposizione (ottimizzazione):
- Tempo più veloce per una città su Marte -> Tempo più veloce per un razzo completamente riutilizzabile -> Tempo più veloce per raggiungere l’orbita -> … {Produzione di Starships} -> {Molti sotto-obiettivi su cui SpaceX sta lavorando proprio ora}
Si potrebbe sostenere che la produzione di Starship non sia un piccolo obiettivo. Sono d’accordo, il team di Musk deve ancora risolvere molte sfide ingegneristiche, ma ne hanno già risolta una importante – il motore. Invece di costruire un enorme motore per un razzo di 120 m, hanno installato 33 piccoli motori Raptor. Un eccellente esempio di scomposizione dei problemi!
Dare al tuo team un obiettivo “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce” è come chiedere loro di costruire una città su Marte. Alcune menti brillanti del tuo team strategico devono scomporre l’obiettivo al livello di piccoli sotto-obiettivi realizzabili.
Scomposizione dell’obiettivo di esempio
Se combiniamo le parti interessate “Team HR” e “Nuove assunzioni” nel contesto di una delle minacce sociali (ad esempio, “lavoro remoto”), possiamo formulare questa scomposizione:
- “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce” -> “Migliorare la prontezza organizzativa per le minacce sociali” -> “Migliorare la prontezza per il lavoro remoto”
A questo livello, possiamo formulare un rischio:
- Rischi legali del lavoro remoto transfrontaliero
E questa iniziativa:
- Aggiornare i contratti per includere una clausola di trasferimento della proprietà intellettuale dai dipendenti remoti
Le iniziative formulate sono a breve termine – siamo arrivati al livello di azione con piccole parti realizzabili. Siamo pronti a iniziare a muoverci verso la città su Marte!
Piccoli sotto-obiettivi significano un migliore controllo del budget
Con piccoli sotto-obiettivi, abbiamo un migliore controllo sull’uso delle risorse.
- Invece di pre-allocare il budget attraverso il processo di pianificazione annuale, allineeremo il budget a iniziative specifiche di creazione di valore.
Il budget totale è ancora presente come vincolo definito dai responsabili della gestione/dai soggetti investitori.
Scomporre in sotto-obiettivi indipendenti
Strettamente parlando, tutto è connesso nell’organizzazione (come la “Prontezza per le limitazioni sull’uso dell’energia” è correlata alla “Prontezza per le condizioni meteorologiche estreme”), ma useremo il principio di sovrapposizione, fingendo che lavorare su un obiettivo non influenzi un altro obiettivo.
Nel mio albero di scomposizione, c’è un ramo “Prontezza per i costi energetici,” dove “costi energetici” è una scomposizione delle “minacce legate all’energia.” L’iniziativa per quel sotto-obiettivo è formulata come:
- Sviluppare un piano di installazione fotovoltaica
Possiamo lavorare su questo obiettivo (“Prontezza per i costi energetici”) e sull’obiettivo dell’esempio precedente (“Migliorare la prontezza per il lavoro a distanza”) indipendentemente e simultaneamente.
Muovere dal basso verso l’alto è possibile ma generalmente è una cattiva idea
La direzione della decomposizione non è prescritta. In realtà, ciò di cui abbiamo discusso si basava su ragionamento deduttivo (muovendosi dal generale allo specifico). Possiamo anche applicare il ragionamento induttivo (muovendosi dallo specifico al generale).
Potremmo iniziare con una tecnologia interessante, trovare il sotto-obiettivo in cui è utile e, con il ragionamento induttivo, arrivare all’obiettivo di alto livello che non era stato preso in considerazione prima.
- La sfida qui è concentrarsi sui problemi reali (come convalidati dai metriche di valore) degli stakeholder.
Molti sforzi di trasformazione digitale sono falliti perché le tecnologie implementate si basavano su un valore immaginario per gli stakeholder che non è mai stato convalidato nella pratica.
Scomponi fino al livello in cui puoi quantificare il valore per gli stakeholder
Il fatto della quantificazione del valore per gli stakeholder e l’assegnazione di obiettivi significa che abbiamo almeno una comprensione di base di come funzionano le cose. Un bel bonus è la possibilità di misurare il progresso verso l’obiettivo.
Esempio “Prontezza per il lavoro a distanza”
Nel contesto di:
- Obiettivo: Prontezza per il lavoro a distanza
- Stakeholder: Team di gestione, Nuovi assunti, Team HR
Possiamo quantificare il valore per gli stakeholder (Team di gestione) con questa metrica ritardata dalla scheda del talento:
- Tempo per le prestazioni per i nuovi assunti
Gli stakeholder “Team HR” e “Nuovi assunti” sono interessati a comprendere come esattamente questi risultati possano essere raggiunti. Il valore per loro può essere quantificato con questi indicatori anticipatori (indicatori anticipatori vs. ritardati – qual è la differenza?):
- Adozione degli strumenti di esecuzione della strategia, %
- Passaggio alla misurazione delle prestazioni basata sui risultati, %
Questi indicatori anticipatori hanno più senso nel contesto di iniziative specifiche. Ad esempio, il “Passaggio alla misurazione delle prestazioni basata sui risultati, %” può essere un indicatore dell’iniziativa “Fonte unica di fiducia su progetto e strategia”.
Esempio “Prontezza per i costi energetici”
Un altro esempio è la “Prontezza per i costi energetici”. Possiamo dire di aver superato la fase di analisi quando abbiamo dati per questi due indicatori anticipatori:
- Domanda energetica attuale, kWh
- Produzione energetica prevista (per i mesi invernali) dall’installazione fotovoltaica
Per il Team di gestione, la quantificazione importante del valore può avvenire tramite questi indicatori ritardati:
- Domanda coperta dall’installazione fotovoltaica, %
- Evitamento dei costi, $
Altri esempi di quantificazione per valore
Comprendere le priorità degli stakeholder
Anche se gli stakeholder hanno molte esigenze, le tue risorse sono limitate. È importante comprendere le priorità degli stakeholder e catturarle quando si scompongono in sottobiettivi.
La mia raccomandazione è:
- Formulare e testare ipotesi, ottenere prima dati reali.
- Quando ci sono dati sufficienti, specificare il peso rilevante delle alternative (vedi il capitolo sull’automazione)
- Il peso rilevante può essere assegnato in modo intuitivo o calcolato utilizzando uno dei framework di prioritizzazione.
Le metriche di complessità sono buoni indicatori delle metriche di valore
A volte, il sotto-obiettivo sembra promettente, ma è difficile trovare una buona metrica (= poco costosa da misurare) per il valore degli stakeholder.
Ecco il mio caso personale: quando pianificavamo l’installazione di telecamere di sicurezza nella nostra casa, potevamo scomporre l’idea di “sicurezza” in rischi tangibili e le loro probabilità, ma poiché era un progetto personale, abbiamo formulato il ragionamento come “giusto per un caso.”
Dal punto di vista della complessità12, “giusto per un caso” significa che:
- La complessità di installare alcune telecamere è inferiore alla complessità di assumere qualcuno per controllare regolarmente la proprietà.
Quando eravamo in vacanza, un evento meteorologico estremo ha colpito le Isole Canarie. Una delle telecamere ha rilevato un movimento e ho ricevuto una foto dei mobili della terrazza spostati dal vento verso la strada pubblica sul mio smartphone. Abbiamo trovato una persona che poteva andare lì e recuperare i mobili.
- Quel giorno, il valore delle telecamere di sicurezza è diventato più tangibile.
Learning Loop
Stiamo cercando di dimostrare che abbiamo torto il più rapidamente possibile, perché solo in questo modo possiamo trovare progresso.
Richard P. Feynman
Usa il valore quantificato per le parti interessate per migliorare la scomposizione degli obiettivi:
- Trova le lacune tra i risultati attesi e i risultati effettivi – analizza la causa principale.
- Rivedi le metriche e il comportamento che hanno indotto, aggiornali per catturare meglio il valore per le parti interessate.
- Aggiungi nuovi sotto-obiettivi all’albero di scomposizione (aggiungendo rami o livelli).
- Esplora le connessioni tra obiettivi precedentemente indipendenti.
- La scomposizione potrebbe non essere quella ottimale, quindi riformula i sotto-obiettivi secondo la nuova percezione del valore per le parti interessate.
- L’obiettivo iniziale potrebbe essere sbagliato – metti in discussione l’obiettivo iniziale.
Software per la scomposizione degli obiettivi
In questo articolo, ho utilizzato il software BSC Designer per automatizzare la scomposizione degli obiettivi. Puoi controllare i risultati finali in questa scorecard.
Se hai intenzione di fare la scomposizione degli obiettivi con BSC Designer, troverai utili questi suggerimenti per la produttività.
Configurazione iniziale
Passare al profilo Decomposition per la scheda KPI (Strumenti > Colonne) per visualizzare le colonne essenziali per la decomposizione degli obiettivi:
- Gli obiettivi, gli indicatori, le iniziative
- Iniziative
- Colonna Peso per l’importanza rilevante dei sotto-obiettivi
- Colonna Misura per le unità di misura degli indicatori
- Colonna Stakeholders (regolare gli stakeholder tramite Impostazioni > Strategia)
- Colonna Conteggio per avere un’idea del numero di sotto-elementi
Scomposizione degli obiettivi
Per creare obiettivi, utilizzare il pulsante “Aggiungi”.
Per aggiungere obiettivi più velocemente, utilizzare:
- Scorciatoia “N” per creare un elemento al livello successivo
- Shift + “N” per creare un elemento allo stesso livello
Creare iniziative tramite la finestra di dialogo Iniziative (scorciatoia “I”).
Regolare il tipo a rischio o ipotesi:
Cambiare le icone degli elementi cliccando sull’icona accanto al campo Nome.
Utilizzare il pulsante Commenta per commentare scoperte interessanti:
Importanza rilevante
Definire la priorità per gli stakeholder modificando il peso rilevante degli obiettivi secondari nella scheda Performance. Nell’esempio di scorecard:
- “Preparazione ai costi energetici” ha un peso dell’80%
- “Preparazione alle limitazioni sull’uso dell’energia” ha un peso del 20%
- Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Chris Zook, James Allen, 2001, Harvard Business Review Press ↩
- Turning Great Strategy into Great Performance, Michael Mankins, Richard Steele, 2005, HBR ↩
- Do 9 out of 10 strategies really fail? I don’t think so!, 2018, Phil Jones, Excitant ↩
- Strategy implementation: What is the failure rate?, J.F. Cândido, Sérgio P. Santos, 2015, Journal of Management & Organization 21(2):237-262 ↩
- The Office of Strategy Management, Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, HBR ↩
- Processo di pianificazione strategica, Aleksey Savkin, 2019, BSC Designer ↩
- The Fall and Rise of Strategic Planning, Henry Mintzberg, 1994, HBR ↩
- The Mysteries of Goal Decomposition, 2011, Scott Munro, Sotirios Liaskos, Jorge Aranda, Proceedings of the 5th International Workshop ↩
- A taxonomy of decomposition strategies based on structures, behaviour, and goals, Philip J. Koopman, Jr, 1995, Design Engineering Technical Conference Volume 2 ↩
- Planguage Basics and Process Control, Tom Gilb, Lindsey Brodie, 2005, Competitive Engineering (pp. 1-34) ↩
- Starbase Launchpad Tour con Elon Musk, 2021, Everyday Astronaut, YouTube ↩
- Metriche di complessità ed esempi su come usarle, Aleksey Savkin, 2018, BSC Designer ↩
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.