Che cos’è una scheda di valutazione bilanciata K&N e il ruolo delle sue prospettive

Le prospettive della Balanced Scorecard non sono solo i contenitori visivi per gli obiettivi – aiutano a spiegare la logica causa-effetto della strategia.

La logica fluisce dal basso verso l’alto: gli obiettivi delle prospettive inferiori contribuiscono agli obiettivi di una prospettiva superiore.

Il fatto che abbiamo collegato un obiettivo dalla “Prospettiva dei processi interni” con un altro obiettivo dalla prospettiva del “Cliente” non è una garanzia che l’esecuzione di un obiettivo porterà all’avvio riuscito di un altro obiettivo.

Tutti gli obiettivi sono ipotesi che dobbiamo confermare.

Questi sono scorecard di KPI. Aiutano a misurare molti aspetti del business ma non chiariscono quale sia la strategia e come verrà eseguita.

Allinea gli indicatori con gli obiettivi sulla tua mappa e assicurati che gli indicatori non dominino il tuo scorecard.

Dovrebbero dominarlo gli obiettivi aziendali.

Le tre strategie generiche della Balanced Scorecard (o le strategie generiche di Porter simili) sono:

• Strategia di leadership di prodotto (costruire il franchise)
• Strategia di vicinanza al cliente (aumentare il valore per il cliente)
• Strategia di eccellenza operativa (raggiungere l’eccellenza operativa)

Un modo per formulare un obiettivo è proiettare una delle strategie generiche sulle attuali sfide aziendali.

Nell’articolo qui sotto, utilizzeremo spesso questa tecnica.

La Balanced Scorecard viene normalmente creata per un’attività esistente. È una buona idea comprendere in anticipo:

• Di cosa si occupa questa attività,
• Come viene creato il valore,
• Dove sono i costi principali?

Ad esempio, abbiamo seguito questo approccio durante la progettazione della Balanced Scorecard per il servizio clienti. Abbiamo iniziato mappando i processi chiave, i costi e i principali punti di crescita. Esiste un video_tutorial che spiega i dettagli.

Un buon obiettivo risponde a qualche sfida.

Pertanto, per elaborare un buon obiettivo, dobbiamo analizzare la sfida che lo sottende:

• Analizzarne le ragioni,
• Piano di risposta possibile,
• Soluzioni alternative, e
• Come tutte queste idee possono essere allineate con le strategie che avete già.

Questa è una versione breve dell’approccio al viaggio strategico di cui abbiamo discusso prima.

• L’idea è che le aziende per definizione lavorano per ottenere risultati finanziari (il caso non-profit è stato discusso separatamente), il che porta alla necessità della prospettiva Finanza.
• I risultati finanziari sono il risultato della risoluzione dei problemi dei clienti, ed è questo il motivo per avere la prospettiva Cliente.
• Per soddisfare le esigenze dei clienti, l’azienda deve fare qualcosa, e questa è la prospettiva Interna.
• Infine, le esigenze dei clienti, la tecnologia e l’ambiente sono in costante cambiamento, ed è per questo che l’azienda ha bisogno di aggiornare regolarmente le proprie competenze; ha bisogno di apprendere nuovi concetti e dimenticare idee meno utili. Questa è la prospettiva Apprendimento e crescita.

Se la logica causa-effetto rimane invariata, possiamo affermare che si parla ancora di Balanced Scorecard. Certamente, esistono alcuni esperimenti che hanno poco a che fare con una Balanced Scorecard K&N, come ad esempio la scorecard di Tesco o una scorecard con 12 prospettive.

Prospettiva finanziaria. Come dovrebbe funzionare per le organizzazioni non-profit, come distribuire gli obiettivi finanziari, non tutte le metriche finanziarie dovrebbero essere posizionate qui.

Prospettiva del cliente. Clienti interni ed esterni. Formulare il problema del cliente, non ciò che l’organizzazione vuole dai clienti. Misurare la percezione.

Prospettiva interna. Analisi dei temi strategici. Collegare gli obiettivi interni a ciò di cui i clienti hanno bisogno. Il pericolo degli indicatori binari.

Apprendimento e crescita. Migliorare le competenze e le capacità. Lavorare sulla cultura. Come quantificare e misurare obiettivi intangibili come la formazione alla leadership.

• Sviluppare nuove fonti di ricavo creando nuovi prodotti e servizi. Questo è principalmente una proiezione della strategia di Leadership di Prodotto.
• Migliorare la redditività attuale lavorando sulla proposta di valore per il cliente. Questo è principalmente una proiezione della strategia di Valore al Cliente.

• Ottimizzazione delle risorse riducendo i costi, condividendo risorse e tecnologie tra i reparti, o raggiungendo risultati economici scalando la produzione. Questa è una proiezione della strategia di Eccellenza Operativa.

Tuttavia, le organizzazioni non profit hanno stakeholder; ad esempio, i membri della comunità che hanno fondato l’organizzazione. In questo caso, la prospettiva finanziaria è in realtà una prospettiva di “Interessi degli stakeholder” o prospettiva di “Successo”. Invece di mappare obiettivi finanziari, mapperemo lì alcuni obiettivi sociali, culturali o politici.

Immagina il CEO di un’azienda di sviluppo software che decide di “Ridurre i costi di sviluppo entro la fine dell’anno del 15%.”

Analizziamo questo obiettivo nei suoi componenti…

Ecco cosa abbiamo in realtà:

• Obiettivo: “Ridurre i costi di sviluppo”
• Metrica: “Risparmio annuale, %”
• Obiettivo: 15%

L’ipotesi potrebbe essere che possano contribuire al risparmio dei costi aumentando l’efficacia dei test software e, di conseguenza, riducendo il numero di tester necessari. L’obiettivo nella loro scorecard sarà formulato come:

• “Ridurre il numero di tester del 30%”

(a) Inserirlo nella prospettiva “Finanza” – potrebbe essere fonte di confusione, poiché non ha nulla a che vedere con la finanza, almeno non secondo la percezione degli sviluppatori software.(b) Rinominare la prospettiva “Finanza” in “Interessi delle parti interessate” come abbiamo fatto per le organizzazioni non profit e inserire lì l’obiettivo. Ha più senso.

(c) Inserirlo nella prospettiva “Cliente” dato che il CEO è uno dei clienti “interni”.

(d) Inserirlo nella prospettiva “Processi Aziendali Interni”. Questo per me non funziona. Concorderei ad associare alla prospettiva dei Processi Aziendali Interni qualcosa come “Implementare test automatici” che supporta l’obiettivo “Ridurre il numero di tester” dalle prospettive sopra menzionate.(e) Inserirlo nella prospettiva “Apprendimento e crescita”. Come per la precedente, qui possiamo inserire obiettivi di supporto come “Ricercare modi per ottimizzare i test”, ma non l’obiettivo “Ridurre il numero di tester” in sé.

Lo sono, ma:

La priorità di un obiettivo rispetto a un altro potrebbe essere diversa in casi specifici.

Ad esempio, potrebbe semplicemente non esserci punti di crescita per lo sviluppo di nuove fonti di reddito (il tuo team non ha risorse per questo, o gli stakeholder sono disposti a concentrarsi solo sul prodotto principale).

Un’organizzazione dovrebbe dare priorità alla propria strategia di conseguenza e, cosa più importante, l’organizzazione dovrebbe spiegare quelle priorità ai propri dipendenti. Ecco perché progettiamo una mappa strategica.

Che dire di altri obiettivi del dominio finanziario come “ottimizzazione del debito”? Dovrebbe essere nella prospettiva finanziaria o altrove?

La natura finanziaria di questo obiettivo rende la questione confusa.

Una buona domanda da porsi è se questo è ciò che i vostri stakeholder vogliono dalla vostra azienda?

La mia ipotesi migliore è che gli stakeholder vogliano vedere un’azienda finanziariamente stabile, ma molto probabilmente non si preoccupano (e non hanno alcun controllo) degli strumenti finanziari specifici.

Suggerirei di mappare un obiettivo come ¨ottimizzazione del debito¨ da qualche parte nella prospettiva interna, mentre la connessione per questo obiettivo nella prospettiva finanziaria potrebbe essere tramite un obiettivo ombrello come “Migliorare la stabilità finanziaria”.

Un altro esempio sono gli obiettivi di “Raccolta Fondi” per un’organizzazione non profit. Dovrebbe essere nella prospettiva degli stakeholder o altrove?

La mia logica, in questo caso, è che i fondi raccolti non sono il risultato finale desiderato per l’organizzazione non profit. Anche se l’obiettivo sembra essere finanziario, non appartiene alla prospettiva degli interessi degli stakeholder, ma alla prospettiva del Cliente (pensate ai partner che saranno in grado di agire quando avranno abbastanza fondi) o alla prospettiva interna.

• Il concetto di “cliente” è limitato solo agli utenti finali, ignorando i clienti interni e i partner.
• Gli strateghi tendono a confondere i bisogni dei clienti con ciò che l’organizzazione desidera che i clienti siano.

Non stanno ancora pagando per il prodotto… Sembra che:

• Il criterio per essere cliente non riguarda sempre lo scambio monetario, e
• Anche il servizio fornito non è sempre così ovvio (si pensi ai social media come Facebook e ai problemi che risolvono).

La definizione di cliente di Wikipedia funziona molto meglio in questo caso – un cliente è un destinatario di ciò che viene fornito da un venditore.

Analizziamo più da vicino la relazione che un’organizzazione ha tipicamente con i propri partner:

• Fanno della pubblicità mirata ai partner,
• Organizzano conferenze per i partner,
• Lavorano per mantenere relazioni a lungo termine.

Ti suona familiare?

Anche i partner sono clienti dell’organizzazione.

Prendiamo come esempio una business unit IT. Normalmente non interagiscono direttamente con gli utenti finali, ma hanno comunque molti clienti – clienti interni.

La scorecard per l’IT sarà focalizzata sul servizio a questi clienti interni.

Mappa qui ciò che i tuoi clienti vogliono dalla tua azienda ma non ciò che la tua azienda vuole da loro.

Di cosa si tratta? Un’azienda vuole che i suoi prodotti siano più visibili sul mercato. È l’aspirazione del cliente? Non esattamente; un cliente non lo formulerebbe mai in questo modo!

Guardiamo questo obiettivo dal punto di vista del cliente.

Sono un cliente e sto cercando dei buoni prodotti per risolvere le mie sfide. Sto cercando di trovare il prodotto, ma non sono soddisfatto delle opzioni che ho. Dopo alcune ore di ricerca, sono felice di aver finalmente trovato il prodotto che soddisfaceva tutte le mie esigenze. Vorrei che fosse più facile trovare un prodotto così eccellente!

• Azienda: “Aumentare la presenza sul mercato.“
• Cliente: “Il prodotto sembra la migliore soluzione per il problema ABC.“

Questo sembra un trucco mentale, ma funziona.

Gli obiettivi formulati dal punto di vista del cliente sono più realistici; la loro essenza non è nascosta dietro il gergo aziendale.

Tim O’Reilly ha condiviso un’analisi dettagliata sulle strategie delle startup ³, inclusa Blitzscaling. Prendiamo come esempio AirBnb; si sono chiaramente concentrati sulla quota di mercato, facendolo prima che i concorrenti li copiassero in Europa. Qual è una buona strategia per un modello di business più classico? Tenendo conto che l’acquisizione di un cliente costa da 5 a 25 volte in più ⁴ rispetto alla fidelizzazione, suggerirei di puntare prima all’eccellenza nella fidelizzazione del cliente.

Torna alle fasi del percorso del cliente e analizza i tassi di conversione tra queste fasi:

• Trova ciò che funziona correttamente e ciò che deve essere migliorato.
• Analizza dove il tuo prodotto vince e perde rispetto ai concorrenti.

Il risultato di tale analisi sarà un’ipotesi che potrai formulare nella prospettiva del cliente. Ad esempio, potresti rilevare che i tuoi potenziali utenti non si convertono bene in utenti paganti. È così che vedi questa sfida.

Guarda questa ipotesi dal punto di vista del cliente.

I nuovi clienti vogliono avere una “Esperienza del prodotto impeccabile alla prima volta.” Questo può essere un buon obiettivo per la prospettiva del cliente. Svilupperemo ulteriormente questo esempio nella prospettiva interna qui sotto.

I clienti desiderano:

• “Prodotti migliori,”
• “Prodotti di alta qualità,”
• “Prodotti facili da usare”

– tutti questi sono buoni obiettivi, ma sono difficili da quantificare nella forma in cui sono presentati ora.

La soluzione è quantificare la percezione dell’obiettivo.

Prendiamo come esempio l’obiettivo “Prodotto facile da usare”. Possiamo proporre qualche criterio oggettivo di facilità d’uso, ma non è ciò di cui hanno bisogno gli utenti finali. Il trucco è capire come i clienti percepiscono questo obiettivo. Abbiamo discusso alcuni modi per affrontare questa sfida quando abbiamo parlato delle metriche di complessità.

• La facilità d’uso del prodotto può essere effettivamente percepita come esperienza del prodotto entro due minuti quando il cliente prova il prodotto per la prima volta.

Invece di misurare il contesto vago della “facilità”, potremmo concentrarci su alcuni passaggi specifici che portano il cliente a sbloccare il valore del prodotto.

Un altro esempio tipico di come viene percepito il servizio è la soddisfazione del cliente nel settore sanitario ⁵.

I clienti attribuiscono un punteggio più alto ai medici che sono stati più attenti, piuttosto che a quelli che sono stati in grado di fornire una soluzione medica migliore.

La ragione è ovvia: i pazienti non sono in grado di riconoscere un buon servizio dal punto di vista medico, ma possono riconoscere l’eccellenza nell’assistenza generale. La qualità percepita dagli utenti finali è importante. Inoltre, dovremmo ricordare anche le altre parti interessate. Nel caso dell’assistenza sanitaria, questi saranno i medici, le organizzazioni professionali, gli enti regolatori; la loro percezione della qualità sarà diversa. Alcune di queste idee sono state riportate nella scorecard di un ospedale.

Assicurati che gli obiettivi della prospettiva interna siano collegati agli obiettivi della prospettiva del cliente.

In altre parole, stai facendo qualcosa all’interno della tua azienda non perché puoi, ma perché la tua ipotesi più informata è che porterà a soddisfare le esigenze dei clienti.

Roberto Verganti ha illustrato questa idea in “Steve Jobs and Management by Meaning” ⁶:

“L’approccio di Apple all’innovazione non è assolutamente guidato dagli utenti: non ascolta gli utenti ma fa proposte a loro.”

Come hai intenzione di ascoltare i tuoi clienti? Lo farai nello stile di Apple?

Abbiamo focalizzato i nostri obiettivi interni su due sfide:

• Rendere il prodotto più semplice da iniziare (anticomplessità era uno dei temi principali per lo sviluppo del prodotto).
• Raggiungere l’eccellenza nei tutorial del prodotto (ora abbiamo video_tutorial per tutte le funzionalità del prodotto).

Un indicatore binario è uno che ha due valori possibili, è una casella di controllo con due stati – “non selezionato” e “selezionato.”

Ad esempio, l’obiettivo “Implementare CRM” può essere misurato da un indicatore binario. Abbiamo implementato il CRM? La risposta può essere “sì” o “no.”Il problema con gli indicatori binari è che non ci danno molto controllo su ciò che sta accadendo. La loro funzione è limitata a informare il team sul fatto che qualcosa è stato realizzato o non è ancora iniziato.

L’obiettivo “Implementare CRM” non è abbastanza ambizioso per una Balanced Scorecard strategica.

Converti gli obiettivi a breve termine in iniziative.

Guarda il nuovo obiettivo “Coinvolgere i clienti in modo efficace.” Ha ancora senso la metrica binaria “Implementare CRM”? No, dobbiamo concentrarci invece sulla metrica del coinvolgimento. La metrica del coinvolgimento mostrerà come il nuovo CRM ha migliorato il comportamento dei clienti. E per quanto riguarda “Implementare CRM” – se non è abbastanza strategico per essere nella Balanced Scorecard, dove dovremmo metterlo allora?

La risposta è semplice: nella documentazione di supporto o nelle iniziative allineate con l’obiettivo.

La componente culturale nella prospettiva di apprendimento e crescita serve a facilitare la diffusione delle migliori pratiche all’interno dell’azienda.

Ad esempio, uno degli obiettivi della prospettiva di apprendimento e crescita potrebbe essere quello di promuovere e implementare nel DNA aziendale:

• Miglioramento continuo tramite il ciclo Plan-Do-Check-Act oppure
• Implementare una corretta cultura della misurazione delle performance.

La misurazione è semplice se hai effettuato correttamente la mappatura degli obiettivi:

• Gli obiettivi della prospettiva Apprendimento e crescita contribuiranno a la leading performance degli obiettivi della prospettiva Processi Aziendali Interni.
• La lagging performance degli obiettivi della prospettiva Processi Aziendali Interni contribuirà a la leading performance degli obiettivi della prospettiva Cliente.
• Infine, la lagging performance degli obiettivi del cliente contribuirà a gli obiettivi delle parti interessate della prospettiva Finanza.

Questo è un flusso naturale delle performance di cui abbiamo discusso nell’articolo Scorecard 101.

Ovviamente, potrebbero esserci ulteriori metriche leading a tutti i livelli che forniranno visioni aggiuntive sulle performance degli obiettivi.

Impara dagli altri utenti di BSC Designer.

• Sto cercando di capire BSC tramite BSC Designer. Mi è sembrato che posso imparare da BSC Designer più di quanto ho studiato in diversi corsi costosi. >

BSC Designer è un ottimo strumento per iniziare a implementare la Balanced Scorecard di Norton & Kaplan con un approccio più sofisticato rispetto a un foglio di calcolo Excel. >

• Potrebbe affrontare argomenti di gestione generale per i quali si utilizza l’approccio tradizionale di Norton-Kaplan, ma anche più specifici come costruire una scorecard per il reparto IT. >

Usiamo BSC Designer per fare una sintesi di una visione dinamica degli indicatori chiave di prestazione secondo la Balanced Scorecard (BSC) di Kaplan e Norton. Questo prodotto è facile da usare, ha una buona interfaccia per una rapida comprensione del concetto di BSC. >

• Questo strumento non richiede competenze IT ma fornisce un corretto approccio metodologico, può aiutare a passare dall’approccio all’implementazione delle idee di NORTON/KAPLAN. >

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• Insegnare i concetti di BSC con i vostri prodotti è stato molto facile poiché siete stati in grado di presentare un prodotto che può essere utilizzato a vari livelli di complessità. >

Ecco una raccolta delle domande più frequenti sulla Balanced Scorecard e sui KPI; spero che le mie risposte ti aiutino a seguire la giusta direzione con il framework. Se chiedi a un professionista del business della Balanced Scorecard, nel 95% dei casi sentirai dire che riguarda “bilanciare” gli Indicatori Chiave di Prestazione all’interno di 4 prospettive. Con queste idee fuorvianti, le persone iniziano a implementare il framework, non ci riescono e giungono alla conclusione che la Balanced Scorecard non fa per loro.

Che cos’è una Balanced Scorecard?

Una risposta breve è che si tratta di un quadro di riferimento per l’esecuzione della strategia. Detto questo, dobbiamo capire che non esiste un accordo universale, né su cosa sia la strategia né sui modi per monitorarne l’esecuzione.

A volte la Balanced Scorecard è definita come un mezzo per articolare la strategia, tradurla ai dipendenti di livello operativo e garantire che tali idee vengano eseguite con successo.

È “Balanced Scorecard” o “balanced score card?”

L’ortografia corretta è “Balanced Scorecard” o “BSC.” Ortografia errata: balanced scorecard (minuscolo), Balanced Score Card, BSc, bsc.

Chi sono gli autori della Balanced Scorecard?

L’idea fu proposta per la prima volta nei primi anni ’90 dai dottori Robert Kaplan e David Norton. Il sito web del Balanced Scorecard Institute è un punto di riferimento da visitare assolutamente per informazioni storiche, così come per consigli pratici sulla BSC.

Chi lo usa?

Qualsiasi organizzazione ha una strategia, anche le piccole imprese e gli individui, quindi con alcune modifiche, la Balanced Scorecard può essere utilizzata da qualsiasi organizzazione, inclusi enti non-profit. Secondo uno studio del Gartner Group, oltre il 50% delle grandi organizzazioni ha adottato la Balanced Scorecard.

Perché le aziende lo usano?

La radice del problema è che l’immagine strategica nella mente dei dirigenti di alto livello non è la stessa immagine nella mente dei dipendenti di livello operativo. Gli studi del Balanced Scorecard Collaborative riportano che oltre il 95% dei dipendenti non comprende la strategia di un’organizzazione. Questo porta le organizzazioni a un’esecuzione meno efficace ed efficiente.

Il Balanced Scorecard dovrebbe aiutare a risolvere questo problema allineando gli obiettivi di alto livello con le azioni di livello operativo, e quindi rendere il processo di esecuzione della strategia più tracciabile.

Qui, abbiamo più informazioni sul Balanced Scorecard che fanno luce su quanto sia ampiamente utilizzato e quali problemi risolve.

Si tratta di indicatori chiave di prestazione?

Nelle sue versioni precedenti, sembrava più un quadro di misurazione della performance in cui le misure (non necessariamente gli indicatori chiave di prestazione) giocavano un ruolo significativo. Ora le misure sono responsabili del monitoraggio dell’esecuzione della strategia, ma direi che la parte principale è una mappa strategica con obiettivi aziendali collegati da legami di causa ed effetto. Le metriche sono ancora presenti, ma non sono l’obiettivo principale del gioco.

Quali sono i principi chiave della Balanced Scorecard?

Sto semplificando, ma a mio parere, questi sono i tre principi più importanti:

1. Relazione causa-effetto tra gli obiettivi
2. Mostrare come viene creato il valore per il cliente e come è collegato agli obiettivi dell’organizzazione
3. Allineare le misure e le iniziative agli obiettivi

Trova una recensione più dettagliata in questo articolo.

Che cos’è il processo della Balanced Scorecard?

Varia da azienda ad azienda e da consulente a consulente. Ecco quello che consigliamo per la Balanced Scorecard.

Cosa succede se un’azienda ha una Balanced Scorecard con molti KPI, ma senza una mappa strategica?

Balanced Scorecard è una parola di tendenza. Come per qualsiasi parola di tendenza, un po’ di confusione è inevitabile. Un insieme di oltre 100 KPI non è una Balanced Scorecard; è una scorecard di KPI. Sarebbe più corretto chiamare questi strumenti aziendali un cruscotto o semplicemente una scorecard. Qui viene spiegata la differenza tra un cruscotto e una scorecard.

Esistono approcci simili al Balanced Scorecard?

I dirigenti d’azienda utilizzano sempre una combinazione di diversi strumenti. Esistono framework che affrontano il problema della pianificazione strategica e dell’esecuzione: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (vedi il libro di Yves Pigneur e Alexander Osterwald). E sicuramente, ci sono molti altri strumenti di supporto come SWOT, analisi delle lacune, valutazione del rischio, ecc. Nella pratica, c’è sempre un mix di diversi strumenti aziendali.

Devo usare un software per lavorare con la scheda di valutazione bilanciata?

Secondo la mia opinione, la risposta è “sì”. Altrimenti, si rischia di spendere più tempo nella progettazione e si potrebbero incontrare problemi di motivazione. Consulta la nostra guida all’acquisto per il software di esecuzione della strategia.

Nota di buon senso: prima di passare agli strumenti di automazione, è necessario essere certi della propria strategia e degli obiettivi aziendali.

Qual è la sfida più grande riguardo alla Balanced Scorecard? Come puoi risolverla?

Secondo i nostri sondaggi informali, la sfida più grande è la motivazione a iniziare a utilizzare e continuare a utilizzare la Balanced Scorecard. In questo articolo abbiamo discusso su come risolvere il problema. Un’altra grande sfida è trovare adeguate misure di performance (vedi la domanda successiva).

Come puoi trovare i KPI giusti per la scorecard?

Per prima cosa, è una buona idea comprendere la differenza tra metriche, misure e KPI. Il più grande errore sarebbe quello di prendere gli indicatori di performance da qualche elenco su Internet. Invece, concentrati prima sugli obiettivi aziendali e gli indicatori emergeranno in modo naturale. Ecco il processo per i KPI che raccomandiamo.

Cosa significa la cascata della Balanced Scorecard?

L’idea della cascata (nel caso della Balanced Scorecard è anche chiamata “allineamento”) riguarda la traduzione degli obiettivi di alto livello verso i livelli inferiori (e viceversa). L’idea chiave è che la cascata viene effettuata tramite gli obiettivi aziendali, non tramite gli KPI. Qui troverà esempi di alcuni approcci tipici alla cascata.

Come usare la Balanced Scorecard per …?

Non ci sono regole specifiche per particolari nicchie di business. Le idee guida che gli strateghi usano per un’azienda al dettaglio sono simili alle idee che si utilizzano per un’attività alberghiera. Tuttavia, avere alcuni esempi è sempre una buona idea. Ne abbiamo alcuni qui.

• Ci sono quattro prospettive. La necessità di utilizzare proprio quest’ordine e proprio questo numero di prospettive può essere dimostrata nella pratica.
• La logica causa-effetto è fondamentale. Apprendimento e crescita contribuisce alla prospettiva dei Processi Aziendali Interni, la prospettiva dei Processi Aziendali Interni contribuisce alla prospettiva del Cliente, la prospettiva del Cliente contribuisce alla prospettiva degli interessi delle Parti interessate.
• La prospettiva delle Parti interessate è un’alternativa più sicura alla prospettiva Finanziaria. La prospettiva delle Parti interessate funziona meglio per le organizzazioni non profit così come per lo scorecard a cascata.

• La prospettiva del Cliente serve a mappare i bisogni dei clienti. Un errore tipico è mappare invece le aspirazioni dell’azienda sui propri clienti.
• Gli obiettivi della prospettiva dei Processi Aziendali Interni devono supportare gli obiettivi del Cliente. In altre parole, la sua organizzazione deve risolvere problemi che contano per i suoi clienti, non semplicemente risolvere alcuni problemi.
• Prospettiva di apprendimento e crescita. Include obiettivi per asset intangibili come competenze e cultura. Questi obiettivi sono fondamentali per la sopravvivenza a lungo termine dell’organizzazione.