Esamina un esempio di scorecard per il non profit: scopri come le organizzazioni senza scopo di lucro possono utilizzare il framework della Scheda di valutazione bilanciata, scopri quali obiettivi e indicatori dovrebbero essere mappati nella prospettiva finanziaria.
Recentemente sono stato contattato da un direttore esecutivo di un’organizzazione non profit che mi ha chiesto della possibilità di implementare una Scheda di valutazione bilanciata nella loro organizzazione. La sua preoccupazione principale riguardava la prospettiva finanziaria; infatti, la maggior parte degli indicatori finanziari standard non era applicabile nel loro caso.
La mia risposta è stata breve:
“Se hai una strategia e vuoi eseguirla in modo efficace, allora puoi progettare e implementare una BSC per la tua organizzazione non profit.”
Nonprofit Balanced Scorecard. In questo articolo vorrei mostrare come le organizzazioni governative e non profit possano adattare l’approccio della Scheda di valutazione bilanciata e cosa fare con la prospettiva finanziaria della BSC. Come sempre, un buon esempio aiuterà a illustrare i miei punti.
Perché le organizzazioni non profit hanno bisogno della Scheda di valutazione bilanciata?
Ci sono due motivi per questo.
1. Aiuta a descrivere ed eseguire la strategia
Prima di tutto, BSC aiuta a descrivere una strategia, a concentrare le azioni su ciò che conta e infine a eseguire la strategia con successo.
Sicuramente, alcune organizzazioni non profit potrebbero affrontare problemi con l’articolazione della strategia, e quindi seguire l’approccio Balanced Scorecard aiuta a inquadrare i pensieri sulla strategia nel modo giusto.
2. Aiuta a parlare nella stessa lingua con coloro che fanno donazioni
Molte donazioni alle organizzazioni non profit sono fatte da aziende a scopo di lucro. I dirigenti di queste aziende utilizzano il BSC per la loro pianificazione strategica.
In questo senso, le organizzazioni non profit che hanno una strategia descritta con una Scheda di valutazione bilanciata hanno più possibilità di ottenere finanziamenti, poiché parlano con i donatori finanziari nella stessa lingua aziendale.
Dove dovrebbe un’organizzazione nonprofit posizionare una prospettiva finanziaria?
Nella maggior parte dei casi, le organizzazioni a scopo di lucro concordano (vedi l’esercizio del workshop) sull’ordine delle prospettive del BSC: 1. 
Finanziaria, 2. 
Cliente, 
3. Operativa, 4. 
Apprendimento. All’interno delle organizzazioni nonprofit, non esiste ancora un tale accordo. La logica qui è di mettere l’esito a lungo termine più importante (che, nel caso delle organizzazioni nonprofit, non sono i risultati finanziari) in cima al diagramma.
- Robert S. Kaplan nel suo articolo 1 raccomanda alle organizzazioni nonprofit di mettere gli obiettivi di missione a lungo termine (come “riduzione della povertà, delle malattie, dell’inquinamento”) in cima.
Nonprofit Balanced Scorecard. Cosa succede dopo?
Come spiegato sopra, le attività a scopo di lucro sono quelle che investono frequentemente nei programmi sociali delle organizzazioni senza scopo di lucro. Vedono gli indicatori finanziari sulle proprie schede di valutazione, quindi preferiscono avere un modo simile per monitorare le prestazioni dei loro investimenti sociali nelle organizzazioni nonprofit. Probabilmente proprio per questo molte organizzazioni nonprofit scelgono un ordine standard delle loro prospettive:
Ordine standard:
- 1.
Finanziaria - 2. Cliente
- 3. Operativa
- 4. Apprendimento
In alcune schede di valutazione ho visto che la prospettiva finanziaria era posizionata in fondo al diagramma BSC. I responsabili in tali organizzazioni considerano la finanza come una risorsa e non vogliono metterla in cima. Il problema con questo approccio è che sarà difficile seguire la logica causa-effetto di tale BSC.
Finanza in fondo:
- 1. Cliente
- 2. Operativa
- 3. Apprendimento
- 4. Finanziaria
Questi sono i due approcci più popolari ai diagrammi BSC per le nonprofit. Ci sono anche altri, come rinominare la prospettiva “Finanza” in “Successo” o “Interessi delle parti interessate”2, o metterla allo stesso livello della prospettiva Cliente3.
- Una domanda di prova che bisogna porsi in questi casi è se la logica causa-effetto sia ancora tracciabile su tali mappe strategiche o meno.
Chi sono i clienti?
Un’organizzazione senza scopo di lucro si occupa di almeno due gruppi di clienti:
- Clienti paganti (clienti che fanno donazioni)
- Clienti beneficiari (coloro che beneficiano dell’esistenza della nonprofit)
Inoltre, potrebbero esserci casi misti. Prendiamo come esempio una qualsiasi comunità professionale con una quota associativa annuale, i suoi membri sono sia clienti paganti che beneficiari allo stesso tempo.
Un esempio di scorecard per organizzazioni senza scopo di lucro
Ora, creiamo una Scheda di valutazione bilanciata per organizzazioni senza scopo di lucro che tenga conto delle sfumature descritte sopra. Utilizzerò BSC Designer come strumento di automazione. Puoi riutilizzare il modello che creerò per costruire la tua scorecard.
Aggiunta di temi strategici
Le organizzazioni non profit si occupano di due tipi di clienti – donatori finanziari e destinatari. Nella mappa strategica rispettiva potrebbe essere necessario distinguere gli obiettivi relativi a questi due gruppi. A tal fine, il nostro team ha utilizzato una funzione di “tema strategico”.
Nonprofit Balanced Scorecard. Invece di un solo tema “Vicini al cliente” ne abbiamo creati due:
- Clienti – Donatori finanziari (colore blu sulla mappa)
- Clienti – Destinatari (colore verde sulla mappa)
Nonprofit Balanced Scorecard. Altri due schemi standard – Eccellenza operativa e Leadership di prodotto sono rimasti invariati.
Preparare prospettive e missione senza scopo di lucro
Nel passo successivo, abbiamo preparato quattro prospettive BSC con descrizioni adeguate. In cima al diagramma c’è un obiettivo di missione a lungo termine (come la riduzione della povertà o dell’inquinamento).
Balanced Scorecard per Nonprofit. Obiettivi e legami di causa-effetto tra di essi
Abbiamo aggiunto alcuni obiettivi generici alla mappa strategica. Ogni obiettivo è stato assegnato a un tema strategico e sono state specificate le connessioni di causa-effetto.
Iniziative e KPI
Infine, abbiamo allineato alcune iniziative e metriche agli obiettivi aziendali. Prendiamo come esempio l’obiettivo “Stabilità e crescita” dalla prospettiva finanziaria per fare una revisione.
- Un’iniziativa “Bilancia entrate / uscite” è stata allineata a questo obiettivo (abbiamo scelto di visualizzare questa iniziativa sulla mappa)
- Un indicatore ritardato “Importo netto dei fondi raccolti” è stato allineato a questo obiettivo (abbiamo scelto il grafico a tachimetro e la barra di avanzamento come mezzi di visualizzazione per questo indicatore)
- Un indicatore anticipatore “Donatori finanziari” è il risultato della connessione di questo obiettivo con l’obiettivo “Donatori finanziari” dalla prospettiva Cliente (la parte ritardata dell’obiettivo Donatori finanziari contribuisce come indicatore anticipatore all’obiettivo “Stabilità e crescita”).
Consulta questo articolo per saperne di più sulle metriche anticipatrici e ritardate.
Nonprofit Balanced Scorecard. Ecco la mappa strategica che abbiamo ottenuto come risultato:
Nonprofit Balanced Scorecard. Ecco un esempio di cruscotto BI per una organizzazione non profit:
Nonprofit Balanced Scorecard. Ritengo che abbiamo rivisto le sfumature più importanti riguardo la BSC per il nonprofit – il resto è molto simile a quanto discusso parlando delle BSC classiche.
Se desidera proseguire con la sua ricerca, consiglierei:
- Una guida completa di Paul Niven 4
- Consulta altri esempi di Balanced Scorecard per diversi settori
- L’articolo sull’implementazione della BSC potrebbe essere utile
Non esiti a condividere le sue opinioni e a porre domande nei commenti.
Sessione: 'Introduzione alla Balanced Scorecard di BSC Designer' è disponibile come parte del programma di apprendimento continuo di BSC Designer, offerto sia come workshop online che in loco. Scopri di più....
Results-Based Management – Un’alternativa alla Balanced Scorecard
Indipendentemente dalla Balanced Scorecard, il framework Results-Based Management è stato reso popolare tra le agenzie delle Nazioni Unite negli anni ’90.
Simile alla Balanced Scorecard, il framework RBM promuove forti collegamenti causa-effetto tra attività e risultati. Sottolinea inoltre l’importanza di una visione multi-stakeholder nella strategia.
Storicamente, la Balanced Scorecard è più diffusa nel settore privato, mentre il framework RBM gode di un forte sostegno nelle Organizzazioni Non Governative (ONG) così come nelle Organizzazioni per lo Sviluppo.
La scelta finale del framework dipende dall’eredità gestionale della tua organizzazione e dalle parti interessate con cui collabori. In un altro articolo, abbiamo confrontato la Balanced Scorecard e il Results-Based Management.
In BSC Designer, puoi trovare modelli per entrambi i framework.
Casi d’uso nel settore non profit
Scopri come i professionisti delle organizzazioni non profit utilizzano BSC Designer per raggiungere l’allineamento strategico.
Analisi delle tendenze: Pianifica strategicamente per le organizzazioni non profit
A seguito della nostra analisi delle tendenze complessive della pianificazione strategica, esaminiamo più da vicino come queste tendenze si riflettano nel settore non profit:
- I modelli di pianificazione agile stanno sostituendo i tradizionali piani strategici pluriennali nelle organizzazioni non profit. Fonte: NonProfit PRO, “Abbracciare l’agilità nella pianificazione strategica non profit per il 2025”, 2024.
- I leader delle organizzazioni non profit stanno dando priorità alla costruzione di capacità per allineare i team ed eseguire le strategie in modo più efficace. Fonte: McKinsey & Company, “Come le organizzazioni non profit possono sviluppare le capacità per catalizzare l’impatto”, 2023.
- I piani strategici affrontano sempre più le diverse esigenze delle parti interessate e i modelli operativi in evoluzione. Fonte: Deloitte, Monitor Institute – Nonprofit and Philanthropy Consulting Services, 2023.
- La pianificazione consapevole del rischio e adattiva sta emergendo come strategia chiave nei periodi di incertezza. Fonte: Chronicle of Philanthropy, “Pianificazione intelligente e strategica in tempi di incertezza”, 2023.
- Strategie di impatto strutturate stanno guidando le organizzazioni non profit attraverso valutazione, allineamento e azione. Fonte: Stanford Social Innovation Review, “Costruire piani strategici e strategie di impatto”, 2023.
- Framework fondamentali e linee guida per l’esecuzione sono essenziali per evitare gli errori strategici più comuni. Fonte: Bridgespan Group, “Fondamenti di strategia per le organizzazioni non profit”, 2022.
Usa il modello Nonprofit Balanced Scorecard
BSC Designer aiuta le organizzazioni a implementare le loro strategie complesse:
- Iscriviti per un piano gratuito sulla piattaforma.
- Usa il modello
Nonprofit Balanced Scorecard come punto di partenza. Lo troverai in Nuovo > Nuova Scorecard > Altri Modelli. - Segui il nostro Sistema di Implementazione della Strategia per allineare stakeholder e ambizioni strategiche in una strategia completa.
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- Misurazione e gestione delle prestazioni strategiche nelle organizzazioni nonprofit Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, Unità editoriale di John Wiley & Sons, Inc. 2001 ↩
- Prospettiva finanziaria della Scheda di valutazione bilanciata, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer ↩
- Implementazione di una Scheda di valutazione bilanciata in un’organizzazione senza scopo di lucro, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & Economics Research – settembre 2008 Volume 6, Numero 9 ↩
- Balanced Scorecard Step-by-Step for government and nonprofit agencies, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc. ↩
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.