I tempi di incertezza e recessione finanziaria implicano la riduzione dei costi. Discutiamo come farlo in modo disciplinato per minimizzare un impatto negativo sull’organizzazione.
Stiamo vivendo un periodo di incertezza – cambiamenti dirompenti ed eventi imprevedibili portano le organizzazioni a stringere la cinghia e concentrarsi sulla riduzione dei costi. Il modo più semplice per farlo è definire obiettivi di risparmio sui costi e distribuirli a cascata ai livelli inferiori…
Qui abbiamo una buona domanda per iniziare la discussione:
Dovremmo distribuire a cascata gli obiettivi generali di risparmio sui costi ai livelli funzionali delle organizzazioni?
Le unità funzionali dell’organizzazione sono uniche:
- Il loro contributo alla creazione di valore è unico
- La loro risposta all’incertezza dovrebbe essere su misura
- Affrontano rischi diversi
L’idea di distribuire proporzionalmente l’obiettivo generale di riduzione alle unità funzionali non ha alcun senso…
Un approccio migliore è iniziare con specifici fattori di costo e:
- Muoversi dal basso verso l’alto (Passo 2) per allineare il contributo dei sotto-obiettivi all’obiettivo generale di risparmio sui costi
- Muoversi dall’alto verso il basso (Passo 3) per aggiungere i dettagli necessari per un’esecuzione di successo
- Apprendere e implementare le scoperte lungo il percorso (Passo 4)
Questo è il processo di riduzione dei costi secondo BSC Designer che discuteremo di seguito. Include quattro fasi:
- Passo 1. Analisi dell’incertezza
- Passo 2. Analisi completa delle spese: fattori di costo, rischi, meccaniche generali, valore per gli stakeholder
- Passo 3. Implementazione: prontezza, priorità, monitoraggio del progresso
- Passo 4. Adattamento della strategia all’incertezza oltre il taglio dei costi
Passo 1. Analisi dell’incertezza
Non iniziamo il risparmio sui costi con l’analisi delle spese. Invece, investiremo del tempo per comprendere l’incertezza che stiamo affrontando ora. Questa analisi aiuterà a comprendere meglio la natura dell’impatto previsto e a formulare l’obiettivo complessivo di riduzione dei costi.
Fase 1.1 Analizzare l’impatto dell’incertezza
La domanda chiave di questa fase:
Qual è l’impatto previsto dell’incertezza/crisi/recessione sull’organizzazione?
Ad esempio:
- Aumento dei costi operativi
- Sfide nell’assunzione/mantenimento dei talenti
- Aumento dei costi delle materie prime
- Aumento dei costi logistici
- Aumento dei tassi di interesse
- Cal drop delle vendite
Cost Reduction Scorecard.Se hai svolto un esercizio di pianificazione degli scenari, hai già alcune risposte a questa domanda, inclusi indicatori di segnale precoce e bozza del piano di risposta. In caso contrario, utilizza un’analisi PESTEL per comprendere meglio l’attuale ambiente esterno.
Modello di Analisi PESTEL. Fase 1.2 Calcolare l’obiettivo complessivo di riduzione dei costi
Non è sufficiente nominare le funzioni dell’organizzazione interessate — provare a quantificare l’impatto atteso secondo alcune analogie storiche o dati in arrivo.
Ad esempio, una stima approssimativa dell’impatto della pandemia di Covid-19 è stata possibile grazie all’analisi di altre pandemie.
All’inizio della pandemia, potevamo stimare che:
- Le funzioni legate all’interazione faccia a faccia con i clienti potrebbero essere colpite da una riduzione del 60% a breve termine e del 20% a lungo termine, con una diminuzione attesa delle vendite del 35% e del 15%, rispettivamente.
Dopo i primi lockdown, avremmo dovuto adeguare queste stime a percentuali più elevate.
Il risultato di questa fase è un obiettivo con un target specifico di riduzione dei costi.
Ad esempio, per affrontare la diminuzione del 35% delle vendite, un’azienda dovrebbe ridurre i costi operativi del 20% entro un trimestre.
Per impostare questo indicatore, abbiamo due opzioni:
- Opzione 1: Tracciare i costi risparmiati. In questo caso, la baseline=0 e il target è la riduzione dei costi necessaria per rispondere all’incertezza; l’indicatore dovrebbe essere configurato per la massimizzazione, oppure
- Opzione 2: Tracciare la riduzione dei costi. In questo caso, la baseline è il totale dei costi attuali, e il target è il livello di costi desiderato, l’indicatore dovrebbe essere configurato per la minimizzazione.
Nel mio esempio di scorecard, ho utilizzato l’opzione 2 e creato l’indicatore Riduzione pianificata dei costi nella prospettiva finanziaria.
Scorecard di riduzione dei costi.Passo 2. Analisi delle spese
Prepara la mappa dei costi. Può essere un documento di budget dettagliato o una mappa strategica/di processo con flussi finanziari allineati agli elementi (come avevamo per l’esempio di servizio clienti).
Se hai la tua scheda strategica in BSC Designer, passa alla vista “Budget” nella scheda KPIs per visualizzare tutti i budget per iniziativa, così come il budget totale pianificato e utilizzato.
Scheda di riduzione dei costi.Passo 2.1 Mappa i fattori di costo
Dove concentrare gli sforzi per ridurre le spese? Alcuni buoni candidati per la riduzione dei costi sono:
- Cattive complessità. Costi associati a prodotti complessi difficili da mantenere, processi amministrativi che rallentano il processo decisionale.
- Modello di business obsoleto con funzioni superate o duplicate.
- Sistemi IT obsoleti vulnerabili a rischi di cybersecurity e non allineati con i nuovi requisiti.
- Attività a basso valore come la trasformazione digitale che non sono state adeguatamente allineate con il valore degli stakeholder.
Esempio:
Nella scorecard di riduzione dei costi, ho formulato questi due sotto-obiettivi:
- “Semplificare il prodotto per ridurre costi e complessità” per l’obiettivo di “Sviluppo del prodotto”
- “Ridurre i costi della pubblicità online” per l’obiettivo di “Marketing del prodotto”
Scorecard di riduzione dei costi.Fase 2.2 Mappare i rischi rilevanti
Abbiamo discusso le opportunità di riduzione dei costi e il loro impatto positivo sulla salute finanziaria. Che dire del possibile impatto negativo – quali sono i rischi previsti della riduzione dei costi? Pensa a:
- Impatto diretto della riduzione dei costi su qualità, cybersecurity, talenti, supply chain, ecc. Ad esempio, ridurre i budget per gli approvvigionamenti potrebbe comportare una diminuzione della qualità delle materie prime, della qualità del prodotto finale e, in ultima analisi, influire sulla soddisfazione del cliente.
- Impatto indiretto – quali cambiamenti di comportamento verranno indotti? Ad esempio, ridurre i budget per le innovazioni porterà a meno idee dal team (perché suggerire qualcosa quando non c’è comunque budget?), il che può eventualmente portare a perdere posizioni di mercato a favore dei concorrenti.
Tra gli impatti indiretti, presta attenzione a:
- Evitare costi allineati con i costi. La quota di abbonamento a un software specializzato è un costo, ma l’alternativa implica costi di manodopera eccessivi.
- Reazione dei concorrenti. Usa il modello delle Cinque forze per un’analisi formale.
Esempio:
- Rischio: Riducendo la complessità del prodotto, potremmo rimuovere funzioni utilizzate da alcuni clienti.
- Mitigazione del rischio: Spiegare come completare il compito richiesto usando funzioni diverse; addestrare gli agenti di supporto; preparare video tutorial.
Cost Reduction Scorecard.
Cost Reduction Scorecard.Passo 2.3 Quantificare il valore per gli stakeholder
Un costo è un budget investito per soddisfare i bisogni di determinati stakeholder.
- Chi sono questi stakeholder?
- Quali sono i loro bisogni? Quale valore si dovrebbe creare per loro?
- Quale valore viene effettivamente creato?
- Come quantificare questo valore? Qui troverà esempi specifici di decomposizione basata sul valore.
Ad esempio, il principale stakeholder della pubblicità online è il team di vendita. Possiamo quantificare il valore per loro tramite l’indicatore “Metrica del valore: visitatori in contatti”. 
Cost Reduction Scorecard.- Budget ridotto per l’ottimizzazione dei motori di ricerca (metrica dei costi)
- Previsto: piccola fluttuazione nel numero di visite al sito web e contatti
- Realtà: perdita di posizioni nei motori di ricerca entro 4 mesi; il numero di contatti (metrica del valore) è diminuito significativamente.
- Conclusioni: rivedere l’iniziativa di risparmio dei costi per proteggere le attività che creano valore
Passo 2.4 Comprendere la meccanica del costo
Siamo interessati a comprendere il grado di possibile riduzione del costo, oltre a comprendere la meccanica generale relativa al costo.
Fai domande come:
- Quali sono i fattori di successo della riduzione?
- Funziona l’economia di scala? È un costo una tantum o ricorrente?
- Quali rapporti sono coinvolti?
Prendiamo questa idea di risparmio sui costi come esempio: “Visitare nuovi clienti di persona è un costo significativo.”
- Analisi: Guarda il rapporto visita a lead qualificato per tipo di cliente e considera il LTV.
- Conclusione: Ridurre i costi ha senso solo per determinati tipi di clienti.
Formuliamo un indicatore di costo come:
- Spese relative ai clienti con conversione peggiore
Questo indicatore è ottimizzato per la minimizzazione:
Cost Reduction Scorecard.In altre parole, aumentiamo il suo progresso/prestazioni diminuendo il valore attuale. Quando raggiungiamo l’obiettivo, il progresso sarà al 100%.
Molto probabilmente, l’obiettivo per questo indicatore non sarà raggiunto immediatamente, quindi possiamo introdurre alcuni benchmark per diversi periodi di tempo.
Cost Reduction Scorecard.Questi obiettivi di riduzione considerano:
- Analisi del costo,
- Impatto stimato sulla creazione di valore,
- Rischi possibili,
e definiscono le soglie di risparmio sui costi che possono essere raggiunte senza influire sulle funzioni critiche.
Strategia di riduzione dei costi e AI
Prenda in considerazione l'utilizzo dell'AI generativa per Strategia di riduzione dei costi.
In BSC Designer:- Aggiunga 'Strategia di riduzione dei costi' al suo account (tramite Nuovo > Nuova Scheda Punteggio > Altri modelli).
- Apro il modello, passi alla scheda 'AI' e formuli la sua domanda.
Passo 3. Implementazione del risparmio sui costi
Ora siamo pronti per discutere le iniziative di risparmio sui costi.
Fase 3.1 Prontezza per l’implementazione
Per formulare un’iniziativa di riduzione dei costi, porsi queste domande:
- Quali sono i passaggi specifici per l’implementazione?
- Quali sistemi aziendali/infrastrutture dobbiamo adattare?
- Quali cambiamenti di comportamento/competenze dobbiamo attuare?
Ad esempio:
- Se stiamo parlando di ridurre le spese di marketing online, allora un fattore di successo di questa iniziativa sarà un sistema di tracciamento che aiuti a identificare la fonte dei contatti qualificati.
Scorecard di Riduzione dei Costi.Step 3.2 Dare priorità alle iniziative di riduzione dei costi
Con l’analisi dei costi, possiamo seguire questi principi:
- Minimizzare i budget/costi per le attività di basso valore
- Proteggere le attività di alto valore
Il modello di prioritizzazione coinvolgerà anche il potere politico delle parti interessate, i rischi previsti e le difficoltà di implementazione.
In BSC Designer, utilizzare la funzione peso per mostrare l’importanza rilevante di un determinato obiettivo o delle sue iniziative di riduzione dei costi.
- Potrebbe sembrare contraddittorio: perché dobbiamo definire un peso/priorità quando un costo stesso è una priorità (costo maggiore = priorità maggiore)?
Il costo mostra solo una proiezione di budget, mentre la priorità/peso potrebbe includere altre proiezioni, come il valore creato per le parti interessate, la difficoltà di implementazione, l’allineamento con altri obiettivi.
Nel nostro esempio, ho assegnato un peso dell’80% allo sviluppo del prodotto e del 20% al marketing del prodotto:
Cost Reduction Scorecard.Il programma utilizzerà questi pesi per calcolare la performance della prospettiva interna. In questo caso, una riduzione dei costi nello sviluppo del prodotto avrà un impatto maggiore sul progresso totale rispetto alla stessa riduzione dei costi nel marketing del prodotto.
Passo 3.3 Monitora la riduzione dei costi: Riduzione dei costi pianificata vs. Riduzione effettiva
All’inizio, abbiamo creato un indicatore chiamato Riduzione dei costi pianificata. Creiamo un altro indicatore chiamato Riduzione effettiva dei costi.
Dobbiamo configurare il suo valore affinché venga calcolato come la somma dei valori all’interno: 
Scorecard Riduzione dei Costi.Ora possiamo collegare gli indicatori di risparmio sui costi a tale indicatore copiandoli e incollandoli e selezionando l’opzione “Collega”:
Scorecard Riduzione dei Costi.Il campo Valore dell’indicatore Riduzione effettiva dei costi mostrerà il livello attuale di riduzione dei costi raggiunto per il periodo selezionato.
La colonna di progresso sarà un’indicazione del risparmio sui costi raggiunto sulla scala da 0% a 100%, dove:
- 0% indica nessuna riduzione dei costi ancora raggiunta, e
- 100% indica che tutti gli indicatori hanno raggiunto gli obiettivi di riduzione dei costi assegnati
Visualizza entrambi gli indicatori sul diagramma comparativo per rappresentare il risparmio sui costi previsto rispetto al risparmio sui costi effettivo; possiamo anche visualizzare le iniziative di risparmio sui costi su un diagramma di Gantt:
Scorecard Riduzione dei Costi.Passaggio 4. Adattare la strategia all’incertezza oltre l’ottimizzazione dei costi
La riduzione dei costi è una soluzione rapida alle sfide dell’incertezza. Una volta in acque calme, il tuo team ha bisogno di rivedere la strategia esistente tenendo conto di dati più accurati per trovare una soluzione permanente.
Le domande per la discussione sono:
- Quali lezioni abbiamo imparato dopo l’implementazione delle iniziative di riduzione dei costi?
- Cosa abbiamo appreso sui costi e sulla creazione di valore per gli stakeholder?
- Quali nuovi fattori di incertezza sono stati scoperti?
- Come possiamo adattare la strategia all’incertezza?
- Qual è la nostra prontezza per le sfide future (vedi pianificazione degli scenari)?
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.