Processo di pianificazione strategica: missione, priorità, obiettivi, KPI, iniziative

Una spiegazione dettagliata e orientata all’azione del processo di pianificazione strategica, dalla missione, visione e valori alle priorità strategiche, agli obiettivi, agli Indicatore chiave di prestazione e alle iniziative.

Ci sono 5 passaggi nel processo di pianificazione strategica (cinque livelli di astrazione per la pianificazione strategica):

• Preparazione. Parti interessate
• Passaggio 1. Definizione delle caratteristiche della strategia: Missione, Visione, Valori
• Passaggio 2. Formulazione della strategia: Strutture, Commento sulla strategia, Temi strategici, Definizione delle priorità
• Passaggio 3. Descrizione della strategia: Obiettivi, Mappe Strategiche, KPI, Iniziative, Budget, Rischio
• Passaggio 4. a cascata
• Passaggio 5. Esecuzione

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Prepara un elenco delle parti interessate

Le parti interessate sono le persone o i sistemi che hanno un interesse nell’organizzazione. Una parte interessata può influire o può essere influenzata dall’organizzazione.

L’analisi delle parti interessate è comune a qualsiasi ambito di gestione. Nell’ecosistema della pianificazione strategica, utilizzeremo l’elenco delle parti interessate per comprendere meglio le sfide dell’organizzazione e rendere la strategia più mirata.

Business Roundtable ha definito i cinque tipi fondamentali di parti interessate:

• Clienti
• Dipendenti
• Fornitori
• Comunità
• Investitori

Per riflettere interessi diversi delle parti interessate dello stesso gruppo, possiamo definire sottogruppi di parti interessate.

Parti interessate di BSC Designer

Nel caso di BSC Designer, le cinque parti interessate classiche sono le seguenti:

• Clienti (vedere i sottogruppi di seguito)
• Team distribuito (invece di Dipendenti)
• Partner tecnologici e commerciali (invece di Fornitori)
• Comunità
• Fondatori (invece di Investitori)

Per il gruppo dei Clienti definiamo sottogruppi e i loro interessi:

• Team di alta direzione è interessato a implementare una cultura di pianificazione ed esecuzione della strategia, fornendo alle altre parti interessate un’unica fonte di verità sulla strategia.
• Team di strategia è interessato a facilitare la definizione e la descrizione della strategia. Le parti interessate di questo gruppo cercano uno spazio di lavoro per la strategia in cui possano definire obiettivi, KPI e allineare varie scorecard nella strategia complessiva.
• Team operativo è interessato a eseguire la strategia in modo disciplinato formulando iniziative specifiche, monitorando i progressi con i KPI e garantendo la responsabilità.
• Consulenti di strategia combinano le esigenze degli altri clienti. Inoltre, sono interessati a funzionalità per gestire le scorecard del cliente.

Passaggio 1. Definisci le caratteristiche della strategia

Nella pianificazione strategica, il livello di massima astrazione è quello in cui discutiamo di missione, visione e valori.

Le organizzazioni creano dichiarazioni di missione/visione (vedi sotto alcune considerazioni sulla differenza tra i termini) per due motivi principali:

• Uno formale: seguire la tendenza comune e avere qualcosa da mostrare agli investitori;
• Uno pratico: utilizzarle come elementi costitutivi della cultura aziendale e focalizzare gli sforzi del team.

1.1. Missione/Scopo: l’obiettivo più importante dell’organizzazione

Nella mappa strategica, abbiamo alcuni obiettivi strategici.

Missione è un obiettivo del più alto livello di astrazione, un contesto per tutti gli obiettivi e le azioni di oggi.

Missione di BSC Designer

Rendere più facile l’esecuzione delle strategie fornendo un software agile per la Scheda di valutazione bilanciata, contenuti di alto valore e un’esperienza Cliente eccellente.

Esempio di missione buona/cattiva

Un eccellente esempio di dichiarazione di missione buona/cattiva potrebbe essere l’azienda Apple.

• Nel 1980, la missione di Apple si basava sulla retorica ispirazionale di Steve Jobs. Usava frasi come “rivoluzione dei media digitali” e “un contributo
  al mondo”.
• Oggi, la dichiarazione di missione di Apple non sembra essere formulata affatto. Puoi seguire la storia nell’articolo¹ di Henry Blodget pubblicato su Business Insider.

Una buona dichiarazione di missione ispira il tuo team. Le dichiarazioni di missione cattive sono generiche, noiose e non forniscono alcuna guida. Trova ulteriori riflessioni sull’argomento nel post su LinkedIn di Bernard Marr.

1.2. Visione: il modo in cui un’organizzazione vede il futuro

Con la missione, abbiamo il livello più alto di astrazione degli obiettivi dell’azienda. Ora stiamo cambiando l’orizzonte di pianificazione da oggi al futuro.

Visione descrive il futuro come visto dall’organizzazione.

Visione di BSC Designer

Fornire alle organizzazioni di tutto il mondo uno strumento efficace per spiegare la propria strategia ai dipendenti e monitorarne l’esecuzione.

1.3. Valori fondamentali: principi guida dell’organizzazione

I valori fondamentali sono la spina dorsale di qualsiasi organizzazione.

Valori fondamentali sono i principi secondo i quali opera un’organizzazione.

Qualunque cosa faccia un’organizzazione, dovrebbe essere allineata ai suoi valori. Parliamo di quali siano questi valori e di come implementarli correttamente.

Esempi di valori fondamentali

Simili ai tipici obiettivi aziendali, anche i valori fondamentali seguono determinati modelli:

• Valori relativi al Cliente
• Valori relativi al team
• Valori relativi al prodotto
• Valori di leadership
• Valori di sostenibilità e crescita
• Valori e qualità personali

Vediamo alcuni esempi raggruppati in queste categorie.

Valori dichiarati vs. valori seguiti

Quanto spesso vediamo aziende che hanno dichiarato di essere:

• innovative, sostenibili, responsabili e trasparenti,

ma

• mostrano esattamente il comportamento opposto.

In questo caso, un’organizzazione sostanzialmente dice ai propri dipendenti che «i valori sono solo una formalità!»

Per migliorare le prestazioni dell’azienda, non è sufficiente compilare un elenco di valori. I valori devono essere seguiti.

Le aziende in cui i dipendenti percepiscono che i vertici seguono i valori dichiarati mostrano prestazioni migliori.²

Che cosa significa seguire i valori?

• Assumete in base ai valori
• Pianificate ed eseguite tenendo presenti i vostri valori
• Premiate il rispetto dei vostri valori

Valori di BSC Designer

Ecco i valori che seguiamo in BSC Designer:

I nostri valori:

• Sorprendete i clienti. Rispondete rapidamente, condividete la conoscenza.
• Siate proattivi. Concentratevi sulla qualità del prodotto, semplificate le complessità.
• Adattabilità. Supportate il lavoro da remoto, assumete talenti a livello globale.
• Competenza. Siate esperti nel dominio dell’esecuzione della strategia, non solo del software.

1.4. Metti alla prova missione, visione e valori in situazioni difficili

Hai mai visto un’azienda che include tra i propri valori l’“essere orientata al cliente”, ma in realtà non risponde alle e-mail dei clienti entro una settimana?

• I valori che non sono allineati alle azioni fanno più male che bene.

Se hai riscontrato una differenza significativa tra i tuoi valori e le tue azioni, puoi aggiornare i tuoi valori rendendoli più realistici oppure adeguare i tuoi modelli di comportamento in base ai valori.

In acque calme, la maggior parte dei valori aziendali sembra funzionare. Metti alla prova i tuoi valori nei momenti di crisi!

1.5. Impostare le caratteristiche della strategia nel software BSC Designer

Gli utenti di BSC Designer possono specificare la propria missione/visione/valori direttamente nel software (vedere > Impostazioni > scheda Strategia). Le dichiarazioni di strategia possono essere globali per l’intera azienda, così come personalizzate per una scorecard.

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Passaggio 2. Formula la strategia

Come dimostrato dagli autori di “Strategy Safari,”³ esistono almeno 10 scuole di strategia che spiegano diversi approcci alla strategia e i modi per formularla. Puoi essere un seguace di una determinata scuola di strategia, ma esistono alcuni componenti chiave presenti in qualsiasi buona strategia.

Secondo Richard Rumelt (“Good Strategy. Bad Strategy”⁴), una buona strategia include tre componenti (chiamati “kernel” dall’autore):

• Una diagnosi – un’ipotesi sulla ragione della sfida che l’azienda affronta,
• Una politica guida – un’ipotesi sulla soluzione alla sfida, e
• Azione coerente – un’ipotesi su ciò che potrebbe aiutare, ad esempio la risposta dell’azienda alla sfida.

2.1. Strutture che aiutano a generare ipotesi strategiche

Nell’ambito della “pianificazione strategica”, possiamo raggruppare vari strumenti aziendali che svolgono un ruolo nella formulazione di un’ipotesi su ciò che potrebbe funzionare:

• Analisi SWOT – per rivedere le opzioni di un’azienda dalle prospettive di punti di forza, debolezze, opportunità e minacce. Oppure la sua versione migliorata – SWOT+S.
• Analisi PESTEL – per un’analisi dell’ambiente esterno.
• Analisi VRIO per risorse e capacità.
• Gestione del rischio – per formulare la valutazione del rischio e i piani di controllo del rischio.
• Analisi del divario strategico – per confrontare le prestazioni attuali con i risultati attesi.
• Analisi TOC – per comprendere dove si trovano i colli di bottiglia che limitano le prestazioni.
• Strutture di prioritizzazione – che aiutano a dare priorità agli obiettivi operativi.

È inoltre utile definire:

• Vincoli – limiti imposti da risorse, tecnologia, competenze, ecc.
• Esigenze del cliente per definire in seguito la Proposta di valore per il cliente.

È questo l’elenco completo? Certamente no. La cassetta degli attrezzi di un dirigente include altri strumenti popolari.

2.2. Documento di commento alla strategia

Nel passaggio successivo, dovremo convertire le ipotesi strategiche generate con alcuni dei framework nella forma della mappa strategica con obiettivi specifici che saranno collegati tra loro da connessioni di causa-effetto.

Una mappa strategica non può includere tutte le idee di supporto e il tuo ragionamento (razionale strategico); includi queste idee nella documentazione di supporto, Commento alla strategia.

Il commento alla strategia potrebbe essere un documento di 2-3 pagine che spiega la logica seguita per formulare la strategia attuale.

Commento sulla strategia in BSC Designer

Crea una nuova iniziativa e descrivi lì le idee di supporto e la logica:

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• Usa il campo descrizione per gli obiettivi e i KPI per spiegarne il significato
• Collega documenti aggiuntivi all’iniziativa, se necessario
• Specifica le informazioni su budget e tempo

2.3. Temi strategici

Tra tutti i possibili fattori per il successo nel raggiungimento della missione, dobbiamo sceglierne alcuni che saranno le nostre priorità.

I due termini più diffusi per descrivere questa scelta sono:

• Priorità strategiche, oppure
• Temi strategici

Che cosa sono questi temi?

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Dipende dal contesto. Se stiamo definendo una strategia complessiva dell’organizzazione, allora possono essere:

• Eccellenza del prodotto
• Servizio clienti
• Eccellenza operativa

Se, ad esempio, siamo nel team di prodotto e stiamo concentrando i nostri sforzi di sviluppo, allora questi temi potrebbero cambiare in altri più specifici:

• Qualità percepita del prodotto
• Esperienza di onboarding del cliente
• Facilità di manutenzione

Questi temi saranno i pilastri della strategia.

Autori diversi affrontano i temi strategici a modo loro. Ad esempio, nella Scheda di valutazione bilanciata di Kaplan e Norton,⁵ questi temi sono:

• Strategia di Leadership di prodotto (sviluppare il franchise)
• Strategia di Vicini al cliente (aumentare il valore per il cliente)
• Strategia di Eccellenza operativa (raggiungere l’eccellenza operativa)

Un altro approccio, le strategie generiche di Porter⁶ suona simile:

• Differenziazione (creare un prodotto e un servizio unici)
• Focus (servizio specializzato in una determinata nicchia)
• Leadership di costo (raggiungere costi inferiori, ad esempio concentrandosi sull’eccellenza operativa)

Un altro framework diffuso, I tre orizzonti di McKinsey, affronta la sfida di mettere ordine nei pensieri sulla crescita del business. Suggerisce di concentrarsi su tre orizzonti temporali e distribuire gli sforzi di conseguenza.

Concentrati su uno dei temi strategici

Sebbene abbiamo diverse massime priorità, l’idea è raggiungere l’eccellenza in uno di questi temi per renderlo una competenza distintiva. Gli altri temi dovrebbero essere eseguiti a un buon livello.

• L’azienda McDonald’s è brava nel servizio clienti, ma il suo focus è su operazioni efficaci
• Alcoa è brava nelle operazioni, ma il suo focus è sulla sicurezza dei lavoratori
• Zappos vende buoni prodotti, ma il suo focus principale è sull’esperienza del cliente

Il problema di un’attenzione eccessiva

L’idea di focalizzarsi presenta degli svantaggi. Le aziende smettono di vedere nuove opportunità e potrebbero pensare che la focalizzazione sia tutto. Non lo è. Come ha detto Richard Rumelt in “Good Strategy. Bad Strategy”: «Sarebbe bello se la focalizzazione significasse sempre maggiori profitti. Ma non è così.»

Una soluzione?

Guarda la categoria “Valori di crescita” discussa sopra. Assicurati che la tua azienda disponga di un ambiente adeguato per l’innovazione. In precedenza, abbiamo discusso del modo in cui le organizzazioni possono costruire una scorecard per il processo di innovazione.

Priorità strategiche di BSC Designer

• Leadership del Prodotto. Fornire un software professionale per la Scheda di valutazione bilanciata che sia facile da avviare, dal prezzo equo e che renda la vita dello stratega più semplice.
• Relazione con i clienti. Comunicazione rapida ed efficace con i clienti tramite il servizio clienti, articoli di esperti e video educativi.
• Eccellenza operativa. Ottimizzare i processi interni tenendo presenti i tre pilastri della sostenibilità.

Temi strategici nel software BSC Designer

Passi alla scheda Contesto per un obiettivo o un KPI per modificare un tema strategico:

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2.4. Dai priorità alla strategia per gli obiettivi operativi

I temi strategici o le priorità strategiche aiutano a organizzare le scelte di alto livello dell’organizzazione. E per quanto riguarda le scelte a livello operativo? Come possiamo decidere le priorità per obiettivi specifici?

In questo caso, i temi strategici saranno un punto di partenza per la prioritizzazione. Ad esempio, possiamo filtrare alcune idee che non rientrano in alcun tema strategico. Tuttavia, avremmo comunque un lungo elenco di obiettivi. Come dare priorità a tali obiettivi?

Esistono molte strutture che affrontano questa sfida:

In sostanza, tutte riguardano la definizione di determinati parametri (priorità più specifiche derivate dai temi strategici) e la valutazione degli obiettivi rispetto a tali parametri.

Il processo di valutazione può essere semplice come collocare gli obiettivi nella matrice delle priorità a quattro settori oppure una prioritizzazione multifattoriale in base a diversi parametri e al loro peso (importanza). In questo articolo, abbiamo discusso alcune strutture di prioritizzazione, nonché un approccio specifico al calcolo dei punteggi di priorità.

Passaggio 3: Descrizione della strategia

Abbiamo iniziato con la missione che ha definito un obiettivo del più alto livello di astrazione. Poi abbiamo discusso le priorità strategiche che si trovano al livello inferiore. Qual è il prossimo passo? Obiettivi aziendali!

3.1. Obiettivi e finalità aziendali

Gli obiettivi aziendali sono parti più specifiche della strategia di un’azienda.

• Formulano un’ipotesi su come un’organizzazione possa raggiungere i risultati desiderati
• Esiste una logica di causa-effetto che può collegarli e formare una mappa strategica

Nel precedente articolo, abbiamo discusso due domande tipiche sugli obiettivi aziendali:

• Qual è la differenza tra un obiettivo operativo e uno strategico?
• Come possono gli obiettivi separati essere convertiti nella strategia?

Gli obiettivi iniziali sono in genere vaghi e ambigui. Dobbiamo definirli meglio e suddividerli in parti più specifiche e tangibili. Il processo si chiama scomposizione degli obiettivi.

• In una tipica scomposizione basata sui processi, i sotto-obiettivi sono formulati in base al loro contesto funzionale. Sebbene questo approccio sia più facile da seguire, non garantisce l’allineamento con gli interessi delle parti interessate.
• Con la scomposizione basata sul valore, osserviamo l’obiettivo iniziale attraverso il prisma del valore per le parti interessate e lo scomponiamo fino al livello di sotto-obiettivi e iniziative, in cui un sotto-obiettivo può essere quantificato con il valore creato per le parti interessate.

3.2. Mappa strategica

In questo passaggio, dobbiamo posizionare gli obiettivi aziendali sulla mappa strategica. È importante cogliere le connessioni di causa-effetto tra di essi. Come discusso in precedenza in Mappe strategiche: una guida per iniziare,⁷ la logica di causa-effetto non è sempre mostrata come una freccia; a volte, è semplicemente menzionata nel documento di commento della strategia.

Il termine mappa strategica è stato reso popolare dagli autori della Scheda di valutazione bilanciata, il framework di esecuzione della strategia. Questo framework suggerisce di utilizzare quattro prospettive per descrivere la strategia:

• Prospettiva finanziaria
• Prospettiva dei clienti
• Prospettiva dei processi interni
• Prospettiva di apprendimento e crescita

È importante che qualsiasi obiettivo sulla mappa abbia:

• Un responsabile (uno o più) incaricato,
• Un’ iniziativa strategica che fornisca un adeguato contesto aziendale (piano d’azione, motivazione) per raggiungere l’obiettivo e
• Metriche (KPI) che indichino che l’azienda è sulla strada giusta.

3.3. Rendete gli obiettivi tangibili con i KPI

Abbiamo la missione come livello più alto di astrazione. Poi abbiamo i pilastri della nostra strategia – le priorità strategiche, quindi arrivano gli obiettivi aziendali, che sono più specifici ma ancora non abbastanza dettagliati.

Come possiamo rendere gli obiettivi più tangibili? Dobbiamo quantificarli!

Prendiamo come esempio l’obiettivo Mantenere condizioni eccellenti per il team. Possiamo renderlo più specifico quantificandolo in modi diversi:

Possiamo considerare:

• Risposta rapida ai problemi di sicurezza come fattore Leading di un ambiente sicuro, oppure
• Monitorare le ore medie di straordinario per persona come indicatore Lagging per assicurarci che l’ambiente di lavoro stia diventando più sicuro

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Abbiamo discusso questo caso specifico nell’articolo sui KPI di sicurezza.

Oltre a risolvere il problema di rendere gli obiettivi più tangibili, con i KPI abbiamo introdotto uno strumento efficace per monitorare l’esecuzione del piano strategico.

Metriche Leading e Lagging

Una situazione ideale è quando è presente almeno una metrica leading e una metrica lagging associata a ciascun obiettivo. Qui abbiamo spiegato la differenza.

È superfluo dire che, per monitorare efficacemente il piano strategico, è necessario specificare i rispettivi target, le soglie e i benchmark.

Trovare metriche

Le metriche non possono essere semplicemente copiate dall’elenco dei KPI più diffusi.

Una buona metrica deve essere formulata durante la discussione sulla strategia.

Deve essere allineata con gli obiettivi aziendali e deve superare la validazione (confermare che questa metrica sia misurabile, realistica e allineata con l’obiettivo aziendale). Usa questo Modello KPI per iniziare con le tue nuove metriche. Ulteriori idee sulle metriche e sulla loro validazione sono state discusse in “Sistema KPI.” ⁸

3.4. Iniziative o piani d’azione

Siamo passati da una dichiarazione della missione molto astratta a obiettivi relativamente specifici, misurabili tramite i KPI. L’ultimo livello di astrazione nella pianificazione strategica è l’esecuzione, controllata dai piani d’azione e dalle iniziative. È qui che possiamo applicare le nostre competenze di gestione dei progetti, assegnare budget e tempistiche, definire priorità più specifiche e avere il pieno controllo dell’esecuzione.

Gli utenti di BSC Designer possono allineare le iniziative con gli obiettivi aziendali o i KPI, assegnare budget, responsabili e tempistiche:

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3.5. Budget della strategia

Un prodotto collaterale della descrizione della strategia è che è possibile fornire una stima approssimativa del budget della strategia – un costo della futura esecuzione della strategia. Non ho incluso la definizione del budget come passaggio separato, poiché la pianificazione della strategia non dovrebbe essere ridotta alla definizione del budget.

Nel contesto dell’esecuzione della strategia, ci interessa una visione di alto livello del budget:

• Budget assegnato a ciascun obiettivo
• Budget effettivamente utilizzato
• Scostamento del budget – la differenza tra budget assegnati e utilizzati

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Una scorecard della strategia è una gerarchia di obiettivi e possiamo assegnare a qualsiasi obiettivo diverse iniziative, ciascuna con il proprio budget. Con tutte queste informazioni, possiamo calcolare:

• Il budget disponibile per iniziative specifiche
• Il budget complessivo per un obiettivo aziendale, tenendo conto di tutte le sue iniziative
• Il budget per la Prospettiva con molti sotto-obiettivi
• Il costo della strategia – il budget totale per l’intera scorecard

Il budget totale per una scorecard sarà una stima del costo di esecuzione della strategia descritta.

3.6. Rischio

In genere, un obiettivo è definito da una prospettiva positiva: ci concentriamo su ciò che verrà raggiunto e su quale valore creeremo. Per un’esecuzione efficace della strategia, dobbiamo anche pensare all’altro lato: il possibile rischio. Ogni obiettivo strategico dovrebbe essere supportato da rischi identificati.

Un rischio è ben descritto quando sono presenti:

• Definizione del rischio
• Piano di attenuazione del rischio
• Il modo per quantificare il rischio (KRI) con soglie che definiscono l’appetito al rischio

Scopri di più sulle migliori pratiche di gestione dei rischi.

Passaggio 4. Esegui l’allineamento strategico a cascata

In parole semplici, l’allineamento strategico (a cascata) è una discussione sugli obiettivi aziendali che aiuta i partecipanti a comprendere come i risultati aziendali desiderati possano essere raggiunti a un determinato livello organizzativo (allineamento di obiettivi aziendali, iniziative e piani d’azione) e come il successo/insuccesso possa essere misurato (allineamento delle rispettive misure).

La strategia non è solo per il top management (Livello 1). L’idea è che tutti in azienda, incluse le unità aziendali (Livello 2) e i dipendenti (Livello 3), siano consapevoli della strategia e comprendano come il loro lavoro sia collegato all’obiettivo finale (raggiungere la visione dell’azienda).

Nel diagramma, Allineamento strategico è una sezione separata, ma non dovrebbe essere trattata come un passaggio separato del processo strategico.

Cascading bidirezionale:

Il processo di allineamento non deve necessariamente essere dall’alto verso il basso; anzi, nel caso migliore, è bidirezionale.

Ciò significa che i responsabili di reparto sono coinvolti nella discussione strategica nelle fasi iniziali. La strategia risultante rifletterà diverse prospettive e sarà molto più realistica. Una delle migliori applicazioni di questa idea è il processo Catchball del metodo Hoshin Kanri.

Esegui il cascading in BSC Designer

Passaggio 5. Esegui la strategia

Una volta formulata e resa a cascata una strategia, possiamo iniziare l’esecuzione della strategia. Una strategia ben definita e descritta, sotto i tuoi occhi, sarà il sistema di navigazione della tua azienda.

• La mappa strategica aiuterà a concentrare le risorse dell’azienda sugli obiettivi importanti
• Le metriche Leading e Lagging aiuteranno i manager a monitorare il processo di esecuzione
• Gli obiettivi allineati/a cascata renderanno la strategia compito di tutti

Software per la pianificazione e l’esecuzione della strategia

L’uso di un software per l’esecuzione della strategia ha senso? Certamente, si può sopravvivere utilizzando strumenti tradizionali come MS PowerPoint o MS Excel per raccogliere idee importanti sulla strategia di un’azienda.

In realtà, Excel è un ottimo strumento per creare un prototipo di una scorecard della strategia.

Quando la discussione sulla strategia è conclusa:

• Regolarmente e
• Coinvolge molte persone,

Un software professionale per l’esecuzione della strategia sarà un buon investimento.

Abbiamo anche condiviso alcune best practice riguardo alle sfide legate all’acquisizione di un software per la pianificazione strategica.

Esegui la strategia con BSC Designer

BSC Designer è un software per l’esecuzione della strategia riconosciuto da professionisti aziendali in tutto il mondo. Ecco come può aiutare la vostra organizzazione nell’esecuzione della strategia:

• Automatizza le mappe strategiche
• Tieni traccia dei KPI
• Facilita la reportistica
• Tieni il team informato tramite avvisi
• Analizza i dati sulle prestazioni
• Crea cruscotti BI
• Controlla i diritti di accesso alle scorecard e ai KPI

Domande frequenti

Sentiti libero di formulare le tue domande nei commenti a questo articolo o di contattare il nostro team. Ecco alcuni argomenti che abbiamo discusso con i nostri clienti.

Qual è la differenza tra missione e visione?

I termini “missione” e “visione” sono usati in modo intercambiabile. Alcuni autori affermano che la “missione” è lo scopo dell’organizzazione; altri usano la stessa spiegazione per il termine “visione”. Alcuni risolvono questa ambiguità utilizzando un solo termine.

In questo contesto, la mia raccomandazione principale è semplice:

Concordate sui termini nella vostra organizzazione

Nell’articolo, ho spiegato un approccio che utilizziamo in BSC Designer, che ha funzionato per molti dei nostri clienti grazie alla sua semplicità (vedere il diagramma all’inizio).

Qual è il ruolo delle riunioni strategiche nella pianificazione strategica?

In un altro articolo, abbiamo discusso un esempio di svolgimento di una riunione strategica per un team distribuito.

Le riunioni strategiche seguono il processo di pianificazione strategica, concentrandosi su alcune sfide emergenti e su un numero limitato di parti interessate.

Una strategia iniziale “di insieme” può essere progettata in un giorno. Le riunioni strategiche regolari sono il modo in cui questa strategia si evolve nel tempo.

Qual è il vantaggio di avere missione, valori e priorità formali?

Tutte le organizzazioni hanno i propri valori e la missione messi per iscritto? Assolutamente no! Per esempio, una startup prima costruisce qualcosa di utile, mettendo alla prova un’idea. Quando si tratta di cercare investimenti, iniziano a cercare le parole giuste per descrivere ciò che hanno fatto fino a quel momento.

Significa che all’inizio non avevano valori, visione o missione? Li avevano, ma si trattava di valori personali, di una visione del fondatore e di una missione formulata come un’ipotesi (realizziamo quel prodotto e probabilmente piacerà alle persone).

Ogni organizzazione ha valori e una missione alla base, ma non tutte li descrivono formalmente su carta.

A mio parere, la descrizione formale di missione, visione, valori e priorità strategiche offre alcuni importanti vantaggi:

1. È un’autoanalisi aziendale che aiuta a comprendere meglio che cosa è importante per voi.
2. È un modo per articolare i principi guida della vostra cultura e spiegarli ad altri (al vostro team).
3. Ultimo, ma non meno importante, essi formano la vostra cultura, che alla fine guiderà il vostro brand. E, come disse Peter Drucker: “La cultura si mangia la strategia a colazione.”

Come funziona per BSC Designer

Nel nostro caso, se qualcuno mi chiede di BSC Designer e di cosa ci rende speciali, posso rispondere guardando ai nostri valori:

• Se desidera saperne di più sui framework di esecuzione della strategia, allora troverà molte idee sul nostro sito web, poiché non ci limitiamo a sviluppare il software; scriviamo libri, partecipiamo a eventi di settore, gestiamo un programma di coaching, svolgiamo workshop; siamo esperti nel settore.
• Se desidera utilizzare i nostri prodotti, può aspettarsi un eccellente servizio clienti. Mettiamo a disposizione molti materiali gratuitamente; ad esempio, i nostri modelli di Scheda di valutazione bilanciata pronti all’uso aiutano i professionisti aziendali a iniziare facilmente con i loro KPI/attività strategiche.
• Se lavora con noi, allora le renderemo le cose semplici, poiché ci piace assumere talenti in tutto il mondo. Valutiamo il suo impatto, non il suo orario.

Che cos’è l’implementazione della strategia? Come si confronta con la pianificazione strategica?

In pratica, non esiste un accordo sul nome del processo descritto sopra. A volte viene chiamato “pianificazione della strategia” o “formulazione della strategia”.

Uno dei nomi alternativi è implementazione della strategia, che proviene dal framework Hoshin Kanri.

In sostanza, è lo stesso processo che inizia con livelli di astrazione più elevati e si sposta verso i livelli inferiori definiti dagli indicatori chiave di prestazione e dai piani d’azione.

La missione e la visione possono cambiare?

Molti consulenti di strategia insistono sul fatto che non dovrebbero farlo, ma non posso essere d’accordo. I nostri valori e obiettivi personali evolvono nel tempo, quindi perché le organizzazioni dovrebbero essere diverse?

Un buon esempio è come la promessa del marchio di Zappos sia cambiata nel corso degli anni. L’amministratore delegato dell’azienda, Tony Hsieh, ne parla nel suo libro⁹:

• 1999 – La più ampia selezione di scarpe
• 2003 – Servizio clienti
• 2007 – Connessione emotiva personale
• 2009 – Offrire felicità

Zappos o qualsiasi altra azienda potrebbe iniziare con una promessa del marchio come “offrire felicità”? Non credo…

• Nel 1999, Zappos aveva bisogno di qualcosa di più tangibile, come “offrire la più ampia selezione di scarpe”, che era una buona missione orientata alla funzione.

Zappos ha implementato un focus sul cliente nel proprio DNA aziendale e, entro il 2009, “Offrire felicità” era la migliore spiegazione della loro promessa del marchio o missione.

Come è formulato ora lo scopo dell’azienda?

• Vivere e offrire WOW

Come implementiamo un piano strategico esistente?

Un tipico documento di piano strategico cattura bene l’intento strategico delle parti interessate, ma potrebbe non essere adatto all’esecuzione immediata perché manca del livello di dettaglio richiesto.

In questi casi, consigliamo di utilizzare lo Strategy Execution Canvas. Ad esempio, conducendo un workshop di un giorno sull’esecuzione della strategia, le organizzazioni possono fare chiarezza sui propri obiettivi esistenti e iniziare a coltivare la disciplina di pensiero strategico richiesta.

Panoramica del processo strategico

Come parte del corso gratuito di pianificazione strategica, abbiamo realizzato una panoramica video del processo strategico. Puoi iscriverti al corso gratuito o consultare il video di panoramica qui sotto:

Panoramica

Permettetemi di riassumere i passaggi chiave della pianificazione strategica:

• Passaggio 1. Caratteristiche della strategia. Definite la missione, la visione e i valori fondamentali della vostra organizzazione.
• Passaggio 2. Formulazione della strategia. Utilizzate un insieme diversificato di strutture aziendali per formulare le ipotesi della vostra strategia.
• Passaggio 3. Descrizione della strategia. Descrivete la vostra strategia su una mappa strategica, allineate gli obiettivi con KPI leading e lagging, annotate i commenti sulla strategia.
• Passaggio 4. a cascata. Spiegate che cosa significa la vostra strategia per le altre unità aziendali e i gruppi.
• Passaggio 5. Eseguite. Utilizzate una mappa strategica e la documentazione di supporto per eseguire la vostra strategia. Monitorate l’esecuzione con i KPI.

Non esitate a porre le vostre domande e a condividere il vostro feedback nei commenti a questo articolo.

Alexis Savkín

Alexis Savkin è un architetto della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia con la Scheda di valutazione bilanciata al centro. Aiuta le organizzazioni a tradurre la strategia in obiettivi misurabili, indicatori chiave di prestazione e iniziative. Alexis è il creatore dello Strategy Execution Canvas, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni e un relatore abituale.