Processo di pianificazione strategica: missione, priorità, obiettivi, KPI

Una spiegazione dettagliata e pratica del processo di pianificazione strategica che spazia dalla missione, la visione e i valori alle priorità strategiche, gli obiettivi, i KPI e le iniziative.

Il processo di pianificazione strategica comprende 5 fasi (vi sono cinque livelli di astrazione nella pianificazione strategica):

• Passaggio 1. Definizione degli attributi della strategia: Missione, Visione, Valori
• Passaggio 2. Formulazione della strategia: Modelli, Commenti sulla strategia, Temi strategici, Priorità
• Passaggio 3. Descrizione della strategia: Obiettivi, Mappe strategiche, KPI, Iniziative, Budget, Rischi
• Passaggio 4. Cascading
• Passaggio 5. Esecuzione

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Fase 1. Definizione degli attributi della strategia

Nella pianificazione strategica, il livello di astrazione più elevato è quello in cui discutiamo della missione, della visione e dei valori.

Per le aziende è importante formulare la propria missione/visione (in basso troverai alcune riflessioni sulla differenza tra i termini) per due motivi principali:

• Motivo formale: seguire il trend comune e avere qualcosa da mostrare agli investitori;
• Motivo pratico: utilizzarli come elementi costitutivi della cultura aziendale e per focalizzare al meglio le attività del team.

1.1. Missione/scopo: l’obiettivo più importante dell’azienda

Sulla mappa strategica, abbiamo alcuni obiettivi strategici.

La missione è l’obiettivo con il più alto livello di astrazione, è il contesto fondamentale di tutti gli obiettivi e le azioni dell’azienda.

Missione di BSC Designer

Semplificare l’esecuzione delle strategie fornendo un software agile di Balanced Scorecard, contenuti di alto valore e un’esperienza dei clienti eccellente.

Esempio di missione buona/cattiva

Un ottimo esempio della differenza tra una buona/cattiva dichiarazione della missione aziendale potrebbe essere fornito da Apple.

• Nel 1980, la missione di Apple era basata sulla retorica ispiratrice di Steve Jobs. Ha usato delle frasi come “rivoluzione dei media digitali” e “un contributo al mondo”.
• Ora, la dichiarazione della missione di Apple sembra non sia stata proprio formulata. Puoi approfondire questo argomento nell’articolo¹ di Henry Blodget pubblicato su Business Insider.

Una buona dichiarazione della missione aziendale ispira il team. Una cattiva dichiarazione della missione aziendale, invece, è generica, noiosa e non fornisce alcuna guida. Puoi trovare altre riflessioni su questo tema nel post di LinkedIn di Bernard Marr.

1.2. Visione: il modo in cui un’azienda vede il futuro

Con la missione, abbiamo il più alto livello di astrazione degli obiettivi aziendali. Ora stiamo cambiando l’orizzonte della pianificazione dal presente al futuro.

La visione descrive il futuro visto dall’azienda.

Visione di BSC Designer

Fornire alle aziende in tutto il mondo uno strumento efficace per spiegare la loro strategia ai dipendenti e per monitorare l’esecuzione.

1.3. Valori fondamentali: principi guida dell’azienda

I valori fondamentali sono l’essenza di qualsiasi azienda.

I valori fondamentali sono i principi alla base del funzionamento di un’azienda.

Qualunque cosa faccia un’azienda, dovrebbe essere allineata ai suoi valori. Parliamo di quali siano questi valori e di come implementarli correttamente.

Esempi di valori fondamentali

In maniera simile agli obiettivi aziendali, anche i valori fondamentali seguono determinati schemi:

• Valori relativi ai clienti
• Valori relativi al team
• Valori relativi al prodotto
• Valori della leadership
• Valori della sostenibilità e della crescita
• Valori e qualità personali

Diamo un’occhiata ad alcuni esempi raggruppati in queste categorie.

Valori dichiarati vs. valori seguiti

Capita molto spesso di vedere aziende che hanno dichiarato di essere:

• Innovative, sostenibili, responsabili e trasparenti

ma

• Dalle loro azioni si evince l’esatto opposto.

In questo caso, un’azienda sta praticamente mostrando ai propri dipendenti che “i valori sono solo una formalità!”

Per migliorare le prestazioni di un’azienda, non basta semplicemente compilare una lista dei suoi valori ipotetici. I valori devono essere seguiti a livello pratico.

È stato dimostrato che le aziende in cui, secondo i dipendenti, i top manager seguono i valori dichiarati hanno delle prestazioni migliori.²

Cosa significa seguire i valori dichiarati?

• Assumere persone che siano in linea con i valori dell’azienda
• Pianificare ed agire tenendo sempre conto dei valori aziendali
• Ricompensare i dipendenti seguendo i valori aziendali

Valori di BSC Designer

Ecco i valori che seguiamo in BSC Designer:

I nostri valori:

• Sorprendere i clienti. Risposte veloci, condivisione delle conoscenze.
• Proattività. Focalizzazione sulla qualità del prodotto, semplificazione delle difficoltà.
• Adattabilità. Supportare il lavoro a distanza, assumere talenti a livello globale.
• Competenza. Essere esperti nell’esecuzione delle strategie, non soltanto nell’ambito del software

1.4. Metti alla prova la tua missione, la visione e i valori nelle situazioni difficili

Hai mai visto un’azienda che ha tra i suoi valori il “focalizzarsi sul cliente” ma a livello pratico non risponde alle e-mail dei clienti facendoli attendere più di una settimana?

• I valori che non sono allineati alle azioni comportano più danni che benefici.

Se hai riscontrato una differenza significativa tra i tuoi valori e le tue azioni, puoi aggiornare i tuoi valori con qualcosa di più realistico, oppure puoi cercare di adattare meglio i tuoi modelli di comportamento ai tuoi valori.

In periodi calmi, la maggior parte dei valori aziendali sembra funzionare. Metti alla prova i tuoi valori in periodi di crisi!

1.5. Impostazione degli attributi della strategia nel software BSC Designer

Gli utenti di BSC Designer possono specificare la loro missione/visione/valori aziendali direttamente nel software (vedi > Impostazioni > scheda Strategia). Le dichiarazioni per la strategia possono essere globali, quindi riferirsi all’intera azienda, oppure personalizzate per una scorecard specifica.

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Passo 2. Formulazione della strategia

Come è stato dimostrato dagli autori di “Strategy Safari”,³ ci sono almeno 10 scuole che si occupano di strategie aziendali che spiegano diversi approcci alle strategie e ai modi per formularle. Puoi seguire una certa scuola di pensiero, ma ci sono alcuni componenti chiave che sono alla base di qualsiasi buona strategia.

Secondo Richard Rumelt (“Strategia Buona. Strategia Cattiva.”⁴), una buona strategia include tre componenti (chiamate “kernel” dall’autore):

• Una diagnosi – un’ipotesi sulle cause del problema che deve affrontare l’azienda,
• Delle linee guida – un’ipotesi sulla soluzione al problema, e
• Azioni coerenti: un’ipotesi su ciò che potrebbe aiutare, ad esempio, la risposta di un’azienda alla problematica.

2.1. Modelli che aiutano a generare delle ipotesi strategiche

Alla base del concetto di “pianificazione strategica”, possiamo raggruppare vari strumenti aziendali che possono essere utili nel formulare un’ipotesi su ciò che potrebbe funzionare :

• Analisi SWOT: per valutare le opzioni di un’azienda in base alle sue forze, debolezze, opportunità e minacce. Oppure la sua versione migliorata – SWOT+S.
• Analisi PESTEL – per un’analisi dell’ambiente esterno.
• Analisi VRIO per valutare le risorse e le capacità.
• Gestione del rischio – per la valutazione del rischio e per la formulazione dei piani di controllo.
• Analisi del gap della strategia – per confrontare la performance attuale con i risultati previsti.
• Analisi TOC – per capire quali siano i fattori  limitanti delle prestazioni.
• Modelli di prioritizzazione – che aiutano a dare priorità agli obiettivi operativi.

Inoltre, è utile definire:

• I vincoli: i limiti rappresentati da risorse, tecnologia, abilità, ecc.
• Le necessità del cliente per definire in seguito la Proposta di valore per il cliente.

È questo l’elenco completo? Certo che no. Un dirigente d’azienda può avere a disposizione tanti altri strumenti popolari.

2.2. Documento dei commenti sulla strategia

Nella fase successiva, dovremo convertire le ipotesi strategiche generate con alcuni di questi modelli sotto forma di mappa strategica, con degli obiettivi specifici che saranno collegati tra loro da connessioni di causa ed effetto.

Una mappa strategica non può includere tutte le idee di supporto e i tuoi ragionamenti (fondamento logico della strategia), quindi includi queste idee nella documentazione di supporto, nei Commenti sulla strategia.

I commenti sulla strategia potrebbero essere racchiusi in un documento di 2-3 pagine che spiega la logica seguita per formulare la strategia attuale.

Commenti sulla strategia in BSC Designer

Crea una nuova iniziativa e descrivine le idee e le motivazioni di supporto:

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• Utilizza il campo della descrizione per gli obiettivi e i KPI per spiegarne il significato
• Collega dei documenti aggiuntivi all’iniziativa, se necessario
• Specifica le informazioni relative al budget e alle tempistiche

2.3. Temi strategici

Tra tutti i possibili fattori per il raggiungimento di una missione di successo, dobbiamo sceglierne alcuni che saranno le nostre priorità.

I due termini più popolari per descrivere questa scelta sono:

• Le priorità strategiche, oppure
• I temi strategici

Quali sono questi temi?

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Dipende dal contesto. Se stiamo definendo una strategia generale dell’azienda, allora potrebbero essere:

• L’eccellenza del prodotto
• Il servizio clienti
• L’eccellenza nelle operazioni

Se, ad esempio, facciamo riferimento al team che si occupa dello sviluppo dei prodotti, allora questi temi potrebbero essere modificati in qualcosa di più specifico:

• La qualità percepita del prodotto
• L’esperienza di formazione del cliente per l’utilizzo del prodotto
• Mantenimento della semplicità

Questi temi saranno i pilastri della strategia.

I temi strategici vengono utilizzati in maniera diversa dai vari autori. Ad esempio, nella Balanced Scorecard di Kaplan e Norton,⁵ questi temi sono:

• La strategia della leadership del prodotto (costruzione del franchising)
• La strategia della fidelizzazione del cliente (aumento del valore offerto al cliente)
• La strategia per l’eccellenza operativa (raggiungimento dell’eccellenza operativa)

Vi sono dei temi simili anche in un altro approccio, le strategie generiche di Porter⁶:

• Differenziazione (creazione di prodotti e servizi unici)
• Focus (servizio specializzato in una determinata nicchia)
• Leadership nei costi (costi inferiori, possibili, ad esempio, concentrandosi sull’eccellenza operativa)

Un altro modello popolare, quello dei Tre Orizzonti di McKinsey, affronta il problema dell’organizzazione delle idee sulla crescita del business. Suggerisce di concentrarsi su tre orizzonti temporali e di distribuire i propri sforzi di conseguenza.

Focalizzazione su uno dei temi strategici

Nonostante in genere si abbiano molte priorità principali, l’idea è quella di raggiungere l’eccellenza in uno di questi temi, in modo da renderla una competenza fondamentale. Gli altri temi dovrebbero essere eseguiti su un buon livello.

• L’azienda McDonald’s ha un buon servizio clienti, ma si focalizza principalmente sull’efficacia operativa
• Alcoa è efficiente nelle sue operazioni, ma si focalizza principalmente sulla sicurezza dei lavoratori
• Zappos vende dei buoni prodotti, ma il loro obiettivo principale è l’esperienza del cliente

Il problema di un’eccessiva focalizzazione

L’idea della focalizzazione su un tema specifico, tuttavia, ha anche degli svantaggi. Le aziende smettono di notare le nuove opportunità e potrebbero pensare che la focalizzazione su un determinato ambito sia tutto ciò che conta. Non è così. Come ha dichiarato Richard Rumelt in “Buona strategia. Cattiva strategia”: “Sarebbe bello se la focalizzazione comportasse sempre dei profitti più alti. Ma non funziona proprio così”.

Una soluzione?

Dai un’occhiata alla categoria “Valori relativi alla crescita” di cui abbiamo parlato prima. Assicurati che la tua azienda disponga di un ambiente appropriato per le innovazioni. In precedenza, abbiamo visto il modo in cui le aziende possono creare una scorecard per il processo di innovazione.

Priorità strategiche di BSC Designer

• Leadership del prodotto. Offrire un software per Balanced Scorecard professionale e facile da utilizzare, ad un prezzo ragionevole e che semplifica la vita degli strategist.
• Rapporto con i clienti. Comunicazione rapida ed efficace con i clienti tramite il servizio clienti, articoli di esperti e video con le istruzioni necessarie.
• Eccellenza operativa. Ottimizzazione dei processi aziendali tenendo a mente i tre pilastri della sostenibilità.

Temi strategici nel software BSC Designer

Passa alla scheda del Contesto per un obiettivo o per un KPI per modificare il tema strategico:

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2.4. Prioritizzazione degli obiettivi operativi nella strategia

I temi strategici o le priorità strategiche aiutano ad organizzare le scelte fondamentali dell’azienda. E per quanto riguarda le scelte a livello operativo? Come possiamo decidere le priorità per degli obiettivi specifici?

In questo caso, i temi strategici saranno un punto di partenza per la definizione delle priorità. Ad esempio, possiamo filtrare alcune idee che non si adattano a nessun tema strategico. Tuttavia, avremmo una lunga lista di obiettivi. Come possiamo definire le priorità tra questi obiettivi?

Ci sono molti strumenti che aiutano a fare ciò:

In sostanza, tutti riguardano la definizione di determinati parametri (priorità più specifiche derivate da temi strategici) e la valutazione degli obiettivi rispetto a tali parametri.

Il processo di valutazione potrebbe consistere semplicemente nell’inserimento degli obiettivi nella matrice delle priorità a quattro settori oppure in una multi-prioritizzazione dei fattori in base a diversi parametri e al loro peso (importanza). In questo articolo abbiamo parlato di alcuni strumenti per la prioritizzazione e di un approccio specifico per valutare le priorità a livello pratico.

Passo 3: descrizione della strategia

Siamo partiti con la dichiarazione della missione, che ha definito l’obiettivo aziendale con il più alto livello di astrazione. In seguito abbiamo analizzato le priorità strategiche che si trovano al livello inferiore. Qual è il prossimo passo? Gli obiettivi aziendali!

3.1. Obiettivi aziendali

Gli obiettivi aziendali sono delle parti più specifiche della strategia di un’azienda.

• Formulano un’ipotesi su come un’azienda può raggiungere i risultati desiderati
• Esiste una logica di causa-effetto che può collegarli e formare una mappa strategica

Nell’articolo precedente, abbiamo visto due domande tipiche sugli obiettivi aziendali:

• Qual ​​è la differenza tra un obiettivo operativo e un obiettivo strategico?
• Come si possono trasformare diversi obiettivi in una strategia vera e propria?

Gli obiettivi iniziali, solitamente, sono vaghi ed ambigui. Bisogna definirli meglio e suddividerli in parti più specifiche e tangibili. Questo processo è definito scomposizione degli obiettivi.

• In una tipica scomposizione basata sui processi, i sotto-obiettivi sono formulati in base al loro contesto funzionale. Sebbene questo approccio sia più facile da seguire, non garantisce la conformità con gli interessi degli stakeholder.
• Con la scomposizione basata sul valore, osserviamo l’obiettivo iniziale attraverso il prisma dei valori per gli stakeholder, e lo scomponiamo fino al livello dei sotto-obiettivi e delle iniziative, che vengono quantificati, appunto, dal valore creato per gli stakeholder.

3.2. Mappa strategica

In questo passo, dobbiamo inserire gli obiettivi aziendali sulla mappa strategica. È importante cogliere le connessioni di causa ed effetto tra di loro. Come abbiamo visto nell’articolo “Mappe strategiche: una guida per iniziare“,⁷ la logica di causa ed effetto non viene sempre rappresentata sulla mappa tramite una freccia; a volte, è semplicemente descritta nel documento con i commenti sulla strategia.

Il termine “mappa strategica” è stato reso popolare dagli autori della Balanced Scorecard, il modello per l’esecuzione delle strategie. Questo modello suggerisce di utilizzare quattro prospettive per descrivere una strategia:

• Prospettiva finanziaria
• Prospettiva dei clienti
• Prospettiva dei processi aziendali interni
• Prospettiva di apprendimento e crescita

È importante che qualsiasi obiettivo sulla mappa abbia:

• Un proprietario che ne sia responsabile;
• Un’iniziativa strategica che fornisce un contesto aziendale adeguato (piano d’azione, fondamento logico) per raggiungere l’obiettivo e
• Delle metriche (KPI) che indicano che l’azienda è sulla strada giusta.

3.3. Rendere tangibili gli obiettivi con i KPI

La missione ha il livello di astrazione più elevato. Poi abbiamo i pilastri della nostra strategia: le priorità strategiche, poi vengono gli obiettivi aziendali che sono più specifici ma non abbastanza dettagliati.

Come possiamo rendere gli obiettivi più tangibili? Abbiamo bisogno di quantificarli!

Prendiamo come esempio l’obiettivo di Mantenere delle condizioni eccellenti per il team. Possiamo renderlo più specifico quantificandolo in diversi modi:

Possiamo considerare:

• Le risposte rapide ai problemi relativi alla sicurezza come il fattore principale per un ambiente sicuro, oppure
• Tracciare le ore medie di straordinario a persona come indicatore lagging per assicurarsi che l’ambiente di lavoro stia diventando più sicuro

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Abbiamo parlato di questo caso specifico nell’articolo sui KPI relativi alla sicurezza.

Oltre a rendere più tangibili gli obiettivi, i KPI sono uno strumento efficace per monitorare l’esecuzione del piano strategico.

Metriche leading e lagging

Una situazione ideale è quando c’è almeno una metrica leading e una lagging associate a ciascun obiettivo. Qui abbiamo spiegato la differenza tra esse.

Ovviamente, per monitorare un piano strategico in maniera efficace, è necessario specificarne gli obiettivi, i limiti e i parametri di riferimento.

Ricerca delle metriche

Le metriche non possono essere semplicemente copiate da un elenco dei KPI più popolari.

È necessario formulare delle buone metriche durante le discussioni sulla strategia.

Devono essere allineate con gli obiettivi aziendali e devono superare la convalida (la conferma che una metrica sia misurabile, realistica e allineata con l’obiettivo aziendale in questione). Usa questo Modello di KPI per iniziare ad utilizzare delle nuove metriche più efficaci. Abbiamo parlato di altre idee relative alle metriche e alla loro convalida nell’articolo “Sistema dei KPI.” ⁸

3.4. Iniziative o piani d’azione

Siamo passati da una dichiarazione della missione molto astratta a degli obiettivi relativamente specifici, misurabili da KPI. Il livello finale di astrazione nella pianificazione strategica è l’esecuzione controllata dai piani d’azione e dalle iniziative. Qui è dove possiamo applicare le nostre competenze per la gestione del progetto, assegnare dei budget, delle tempistiche, definire delle priorità più specifiche e avere il pieno controllo sull’esecuzione.

Gli utenti di BSC Designer possono allineare le iniziative agli obiettivi aziendali o ai KPI, assegnare dei budget, delle persone responsabili e delle tempistiche:

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3.5. Budget della strategia

Nella descrizione della strategia è possibile fornire una stima approssimativa del budget della strategia, ovvero il costo dell’esecuzione futura della strategia. Non ho incluso il budgeting come passaggio separato, poiché la pianificazione della strategia non dovrebbe essere ridotta al budgeting.

Nel contesto dell’esecuzione della strategia, siamo interessati ad avere una panoramica generale del budget:

• Il budget assegnato a ciascun obiettivo
• Il budget effettivamente utilizzato
• La varianza del budget: la differenza tra i budget assegnati e quelli utilizzati

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Una scorecard strategica è una gerarchia degli obiettivi, e possiamo assegnare diverse iniziative con i relativi budget a qualsiasi obiettivo. Con tutte queste informazioni possiamo calcolare:

• Il budget disponibile per delle iniziative specifiche
• Il budget complessivo per un obiettivo aziendale, tenendo conto di tutte le sue iniziative
• Il budget per una prospettiva con molti sotto-obiettivi
• Il costo della strategia: il budget totale per l’intera scorecard

Il budget totale per una scorecard sarà una stima del costo per eseguire la strategia descritta.

3.6. Rischio

In genere, un obiettivo è definito da una prospettiva positiva: ci concentriamo su ciò che verrà raggiunto e sul valore che creeremo. Per un’esecuzione efficace della strategia, tuttavia, dobbiamo pensare anche all’altro lato, ovvero al possibile rischio. Per ciascun obiettivo strategico, dobbiamo tenere conto dei rischi ad esso correlati.

Un rischio è descritto bene quando abbiamo specificato:

• La definizione del rischio
• Il piano di mitigazione del rischio
• Il modo per quantificare il rischio (KRI) con delle soglie che definiscono la propensione al rischio

Scopri di più sulle migliori pratiche della gestione dei rischi.

Fase 4. Cascading della strategia

In parole semplici, l’allineamento della strategia (cascading) è una valutazione generale degli obiettivi aziendali che aiuta a capire come possono essere raggiunti i risultati desiderati a un determinato livello aziendale (allineamento di obiettivi aziendali, iniziative e piani d’azione) e come è possibile misurare il successo/fallimento (allineamento delle rispettive misure).

La strategia non riguarda soltanto il top management (Livello 1). L’idea è che tutti i membri dell’azienda, comprese le singole unità aziendali (Livello 2) e tutti i dipendenti (Livello 3), siano a conoscenza della strategia e capiscano come il loro lavoro sia legato all’obiettivo finale (raggiungere la visione dell’azienda).

Nel diagramma, il cascading (allineamento) della strategia è rappresentato in una sezione separata, ma non deve essere considerato come una fase separata del processo strategico.

Cascading bidirezionale:

Il processo del cascading non deve essere necessariamente dall’alto verso il basso, anzi, nel migliore dei casi, è bidirezionale.

Ciò significa che i manager delle singole unità vengono coinvolti nelle prime fasi della discussione strategica. La strategia risultante rifletterà diverse prospettive e sarà molto più realistica. Una delle migliori realizzazioni di questa idea è il processo Catchball del metodo Hoshin Kanri .

Cascading in BSC Designer

Passo 5. Esecuzione della strategia

Una volta che una strategia è stata formulata ed è stato effettuato il cascading, possiamo iniziare l’esecuzione della strategia. Una strategia ben definita a cui fare riferimento costantemente sarà come una bussola che guiderà la tua azienda.

• La mappa strategica aiuterà a canalizzare le risorse dell’azienda sugli obiettivi più importanti
• Le metriche leading e lagging aiuteranno i manager a tenere traccia del processo di esecuzione
• Gli obiettivi allineati durante il cascading renderanno l’intero team coinvolto nella strategia

Software per la pianificazione e l’esecuzione delle strategie

È efficace utilizzare un software per l’esecuzione delle strategie aziendali? Di sicuro, si potrebbe andare avanti anche utilizzando degli strumenti old-school come PowerPoint o Excel per raccogliere le idee importanti su una strategia aziendale.

In realtà, Excel è un ottimo strumento per costruire un prototipo di una scorecard strategica.

Quando le discussioni sulla strategia vengono effettuate:

• Costantemente e
• Coinvolgono molte persone,

Un software professionale per l’esecuzione delle strategie sarà un ottimo investimento.

Qui troverai dei video con delle recensioni per alcuni strumenti per le Balanced Scorecard.

Esecuzione della strategia con BSC Designer

BSC Designer è un software per l’esecuzione delle strategie riconosciuto da numerosi professionisti in tutto il mondo. Ecco come può aiutare la tua azienda con l’esecuzione delle strategie:

• Automatizzazione delle mappe strategiche
• Monitoraggio dei KPI
• Creazione di report facilitata
• Aggiornamento del team tramite gli Avvisi
• Analisi dei dati sulle prestazioni
• Creazione di dashboard di Business Intelligence
• Controllo dei diritti di accesso alle scorecard e ai singoli KPI

Domande frequenti

Se hai qualsiasi domanda, scrivici nei commenti di questo articolo oppure contatta il nostro team, saremo felici di aiutarti!

Qui puoi dare un’occhiata ad alcuni argomenti di cui abbiamo parlato spesso con i nostri clienti.

Qual ​​è la differenza tra missione e visione?

I termini “missione” e “visione” vengono usati in modo intercambiabile. Secondo alcuni autori, la “missione” è lo scopo fondamentale dell’azienda; altri, invece, usano la stessa spiegazione per il termine “visione”. Alcuni risolvono questa ambiguità utilizzando solo uno di questi termini.

In questo contesto, il mio consiglio principale è semplice:

Chiarisci il significato di questi termini all’interno della tua azienda

Nell’articolo ho spiegato un approccio che utilizziamo in BSC Designer, che ha funzionato per molti dei nostri clienti grazie alla sua semplicità (vedi il diagramma all’inizio).

Qual ​​è il ruolo delle riunioni nella pianificazione strategica?

In un altro articolo, abbiamo visto un esempio di una riunione strategica per un team distribuito.

Le riunioni strategiche seguono il processo di pianificazione strategica, concentrandosi su poche problematiche emergenti e su un numero limitato di stakeholders.

Una strategia iniziale generale può essere progettata anche in un giorno. Le riunioni strategiche regolari sono il modo in cui questa strategia si evolve nel tempo.

Qual ​​è il vantaggio di avere una missione, dei valori, delle priorità espressi in modo formale?

Tutte le aziende hanno espresso formalmente i loro valori e la loro missione? Certo che no! Ad esempio, una startup crea innanzitutto qualcosa di utile, testando un’idea. Quando si tratta di cercare degli investimenti, iniziano a cercare le parole giuste per descrivere ciò che hanno fatto fino a quel momento.

Significa che all’inizio non avevano dei valori, una visione o una missione? Li avevano, ma si trattava di valori personali, di una visione del fondatore e di una missione formulata come un’ipotesi (creeremo quel prodotto e probabilmente piacerà alle persone).

Qualsiasi azienda ha dei valori e una missione alla base, ma non tutte le hanno descritte formalmente su carta.

A mio parere, la descrizione formale della missione, della visione, dei valori aziendali e delle priorità strategiche ha alcuni vantaggi importanti:

1. È un’autoanalisi aziendale che aiuta a capire meglio ciò che è importante per te.
2. È un modo per articolare i principi guida della tua cultura aziendale e per spiegarli al tuo team.
3. Per ultimo, ma non per importanza, formando la tua cultura aziendale, alla fine guideranno il tuo brand. E come diceva Peter Drucker: “La cultura mangia la strategia a colazione”.

Come funziona con BSC Designer

Nel nostro caso, se qualcuno mi chiede di BSC Designer e cosa ci renda speciali, posso rispondere facendo riferimento ai nostri valori:

• Se vuoi saperne di più sui modelli per l’esecuzione delle strategie, troverai molte idee sul nostro sito Web, poiché non stiamo solo costruendo il software; stiamo scrivendo libri, partecipando a numerosi eventi nel settore, conducendo un programma di coaching, tenendo seminari; siamo esperti in questo ambito.
• Se vuoi utilizzare i nostri prodotti, puoi aspettarti un eccellente servizio clienti. Offriamo molti materiali gratuitamente; ad esempio, i nostri modelli di Balanced Scorecard pronti all’uso aiutano tantissime imprese ad iniziare facilmente con l’utilizzo dei loro KPI/attività strategiche.
• Se lavori con noi, renderemo il tutto semplice, dato che ci piace assumere talenti in tutto il mondo. Osserviamo il tuo impatto, non i tuoi orari.

Cos’è l’implementazione della strategia? Che differenza c’è con la pianificazione strategica?

In pratica, non c’è accordo comune sul nome di questo processo. A volte viene definita “pianificazione strategica” o “formulazione della strategia”.

Uno dei nomi alternativi è quello dell’implementazione della strategia che deriva dal modello Hoshin Kanri .

In sostanza, si tratta dello stesso processo che inizia con livelli di astrazione più elevati e si sposta ai livelli inferiori definiti dagli indicatori di performance e dai piani d’azione.

La missione e la visione possono cambiare?

Molti consulenti delle strategie aziendali insistono sul fatto che non dovrebbero cambiare, ma non sono d’accordo con questo. I nostri valori e obiettivi personali si evolvono notevolmente col passare del tempo, quindi perché dovrebbe essere diverso per le aziende?

Un buon esempio è come sia cambiata la missione del brand di Zappos nel corso degli anni. Il CEO dell’azienda, Tony Hsieh, ne parla nel suo libro⁹:

• 1999 – La più grande selezione di scarpe
• 2003 – Servizio Clienti
• 2007 – Connessione emotiva personale
• 2009 – Portare felicità

Zappos, o qualsiasi altra azienda, può davvero avere come missione “portare felicità”? Non credo…

• Nel 1999, Zappos aveva bisogno di qualcosa di più tangibile, come “fornire la più ampia selezione di scarpe”, che era una buona missione, molto più pratica ed efficace.

Zappos ha implementato la focalizzazione sul cliente nel suo DNA aziendale e nel 2009, “Portare felicità” è stata la migliore spiegazione della missione del brand.

Come viene formulato adesso lo scopo dell’azienda?

• Vivere e offrire un’esperienza WOW

Panoramica del processo strategico

Nell’ambito del corso gratuito sulla pianificazione strategica, abbiamo realizzato un video con una panoramica generale del processo strategico. Puoi iscriverti al corso gratuito oppure dare un’occhiata al video qui sotto:

Lesson 1 - Overview of Strategic Planning Process - Free Strategic Planning Course

Riepilogo

Ora, riassumiamo i passaggi fondamentali della pianificazione strategica:

• Passo 1. Definizione degli attributi della strategia. Definisci la missione, la visione e i valori fondamentali della tua azienda.
• Passo 2. Formulazione della strategia. Utilizza un insieme diversificato di strumenti per formulare le ipotesi della tua strategia aziendale.
• Passo 3. Descrizione della strategia. Descrivi la tua strategia su una mappa strategica, allinea gli obiettivi con i KPI leading e lagging, scrivi i commenti sulla strategia.
• Passo 4. Cascading. Spiega cosa significa la tua strategia per altre unità aziendali e per ciascun team.
• Passo 5. Esecuzione. Utilizza una mappa strategica e la documentazione di supporto per eseguire la tua strategia. Tieni traccia dell’esecuzione con i KPI.

Sentiti libero di porre le tue domande e condividere il tuo feedback nei commenti!

Alexis Savkín

Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.