In questo articolo troverai un’analisi dettagliata dei migliori KPI per le risorse umane, comprese le metriche relative all’assunzione, alla fidelizzazione del personale e al ROI. Scoprirai come descrivere ed eseguire la strategia per la gestione delle risorse umane con una Balanced Scorecard apposita.
Calcola il ROI dei dipendenti e trova un modello di compensazione efficace. Ulteriori informazioni >
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.I 5 KPI principali per la gestione dei talenti
Quando bisogna misurare le prestazioni aziendali, una buona idea è quella di iniziare da piccoli passi. In precedenza, abbiamo discusso di 6 KPI essenziali per qualsiasi azienda. E per il dipartimento delle risorse umane? Quali sono i KPI più importanti da monitorare in questo ambito?
Ecco la mia top 5:
- Tasso di efficienza delle assunzioni – Tempo di assunzione, giorni, tasso di rendimento, numero di colloqui effettuati per ogni persona assunta
- Percentuale dei nuovi dipendenti che hanno completato il periodo di prova – indice dell’efficacia dell’utilizzo del budget per l’assunzione
- Metriche relative alla formazione – rilevano se la formazione dei dipendenti sia davvero efficace
- Tasso di coinvolgimento – indicatore lagging delle abilità relative alla gestione aziendale e indicatore leading della performance futura
- Tasso di ricambio tra i migliori performers, % – è utile per assicurarti che nella tua azienda rimangano i migliori talenti
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.Assunzione delle risorse umane
Il percorso di un dipendente in un’azienda inizia dal processo di assunzione. Ecco le metriche più popolari da monitorare:
- Tasso di rendimento – aiuta a monitorare l’efficienza del processo di assunzione
- Tempo necessario per l’assunzione: aiuta a concentrarsi sul numero corretto di colloqui da effettuare e ad organizzarli nel migliore dei modi
- Costi per l’assunzione – aiuta a garantire che il reclutamento sia efficiente a livello economico
Discutiamo più dettagliatamente di questi indicatori.
Tasso di rendimento
Il tasso di rendimento delle risorse umane mostra la percentuale dei candidati nei processi di reclutamento che sono stati selezionati per la fase successiva del processo di assunzione. Tale metrica consente al CEO di creare una strategia di reclutamento che permetta di scegliere i candidati migliori ad un costo inferiore.
- Tasso di rendimento, % = (Numero di contatti derivati dal processo di assunzione/Numero di candidati invitati al colloquio) x 100%.
In parole semplici, il tasso di rendimento mostra l’efficacia del metodo di reclutamento adottato.
Alcuni esempi dell’utilizzo del tasso di rendimento per le risorse umane
Un’azienda ha pubblicato un annuncio su LinkedIn per cercare dei candidati per delle nuove posizioni lavorative al suo interno. Nell’arco di due settimane, 200 persone hanno cliccato sul link indicato dall’azienda, otto di loro hanno compilato un modulo di contatto e, fra questi, due sono stati selezionati per effettuare un colloquio. Il tasso di rendimento in questo caso è: (2 / 8) x 100% = 25%
Per promuovere delle nuove posizioni aperte al suo interno, un’azienda si è servita della pubblicità online. Il costo medio per ciascun clic era di $ 1,20 e l’azienda ha ottenuto, in tutto, 154 clic; il costo totale della campagna è stato di circa $ 200. Il 20% dei visitatori (ovvero 30 candidati) ha compilato un form di contatto e ha inviato il proprio CV. Tra questi CV, 12 persone sono state chiamate per effettuare un colloquio. Tasso di rendimento: (12 / 30) x 100% = 40%
Tasso di rendimento e costo
Il tasso di rendimento nel secondo esempio è più alto, ma dovremmo tenere conto anche del costo affrontato.
Nel secondo caso, il costo per poter fare un colloquio con 12 candidati è stato di $ 200, mentre nel primo caso il costo diretto era pari a zero.
Il tasso di rendimento non mostra una panoramica valida nel caso di numeri piccoli
Se hai a che fare con un numero limitato di candidati, il tasso di rendimento non mostrerà una panoramica valida.
Esempio:
- Tre visitatori hanno visto il primo annuncio: fra questi uno ha compilato il modulo, il tasso di rendimento è del 33%.
- Quattro visitatori hanno visto il secondo annuncio: due di loro hanno compilato il modulo, il tasso di rendimento è del 50%.
Il fattore di errore del tasso di rendimento in questo caso è troppo alto: non possiamo prendere alcuna decisione su quale dei due metodi sia migliore.
Costruzione della piramide del rendimento
Conoscendo il tasso di rendimento su diversi livelli, possiamo costruire una piramide del rendimento.
Ad esempio, prevediamo di aprire quattro posizioni per degli sviluppatori di software.
- Sappiamo che il rapporto tra il numero dei colloqui e le assunzioni è del 30%, quindi è necessario effettuare circa 14 colloqui.
- Il rapporto tra le candidature inviate e i colloqui effettuati è del 20% per il metodo selezionato, quindi abbiamo bisogno di circa 70 leads.
Tempo necessario per l’assunzione
Il tempo necessario per l’assunzione potrebbe essere un buon indicatore dell’efficacia del processo di assunzione delle risorse umane, ma dovrebbe riguardare più il modo in cui i talent managers gestiscono il tempo che hanno a disposizione piuttosto che il tempo stesso.
- Da un lato, il tempo necessario per l’assunzione dovrebbe mostrare quanto velocemente gli HR Manager siano in grado di elaborare i lead e convertirli in colloqui e poi in assunzioni. In questo caso, è un indicatore lagging per i recruiter con la funzione di ottimizzazione “più veloce=migliore”.
- D’altra parte, potrebbe indicare con quanta attenzione l’azienda esamini i nuovi dipendenti. In questo caso, è un indicatore leading per le prestazioni future dei dipendenti.
Tempo necessario per l’assunzione e qualità dell’assunzione
Cos’è più importante, il tempo necessario per l’assunzione o la qualità delle nuove assunzioni? Iniziamo con l’indicatore del tempo per l’assunzione. Secondo un’indagine comparativa 1, il 53% dei dirigenti aziendali tiene traccia di questo parametro.
Fondamentalmente, le prestazioni dei recruiter dovrebbero essere misurate in base alla velocità con cui riescono a trovare dei nuovi collaboratori. La velocità è importante, ma questo indicatore è facile da manipolare – pertanto, dovrebbe essere bilanciato da alcuni indicatori relativi alla qualità.
L’obiettivo strategico in questo caso potrebbe essere:
- L’assunzione di dipendenti altamente efficienti
L’indicatore leading in questo caso sarà:
- Il tempo necessario per l’assunzione
Gli indicatori lagging (quelli che convalidano la qualità delle nuove assunzioni) sono:
- Il rendimento dei nuovi dipendenti (misurato dopo 1 anno e dopo 3 anni)
- La percentuale dei nuovi dipendenti che completano il periodo di prova
- La percentuale dei nuovi dipendenti che continuano a lavorare nell’azienda dopo 1 anno dall’assunzione
Analizziamo la parte principale dell’obiettivo strategico dell’ “Assunzione di dipendenti altamente efficienti”. Il tempo necessario per l’assunzione è ovviamente un fattore rilevante, ma non è quello principale. Prevede il tempo che impiegherà l’azienda nella selezione dei nuovi dipendenti (un buon punto di partenza), ma non riesce a predire la qualità futura delle nuove assunzioni.
In questo caso, bisogna analizzare anche il modo in cui i recruiter impiegano il tempo a loro disposizione.
Fattori principali della qualità dell’assunzione
Discutiamo del numero dei colloqui effettuati come indicatore leading per le prestazioni future dei nuovi dipendenti.
Quale scala di misurazione possiamo utilizzare per valutare il numero di colloqui da condurre?
- Credo che il valore minimo per questo indicatore dovrebbe essere di almeno un colloquio.
- E il valore massimo? Ci sono delle aziende che conducono anche fino a sette colloqui per ciascun candidato2, quindi impostiamo a sette il numero massimo di colloqui.
Qual è la media perfetta del numero di colloqui?
Secondo Todd Carlisle, direttore delle risorse umane di Google, dopo il quarto colloquio “il punteggio medio del candidato convergerebbe sul suo punteggio finale”.3.
Per questo indicatore, identificherei la zona verde nell’intervallo tra due e quattro colloqui:
- Facendo meno di due colloqui, aumentiamo i rischi di assumere i candidati sbagliati, perché i recruiter non hanno informazioni sufficienti su di essi.
- Facendo più di quattro colloqui, aumentiamo il rischio di assumere i candidati sbagliati perché i candidati migliori potrebbero semplicemente non superare il processo di assunzione stesso.
Una buona strategia potrebbe essere quella di sostituire i colloqui veri e propri con delle telefonate o con delle riunioni più informali.
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.Costi per l’assunzione
La metrica dei costi per l’assunzione ingloba in sé tutti i costi associati al reclutamento. Tipicamente, questi costi sono suddivisi in:
- Interni ed
- Esterni
I costi interni comprendono:
- Lo stipendio dei dipendenti
- I bonus per i dipendenti
- I costi per i traslochi
- I costi di formazione
- I costi degli strumenti utilizzati (licenze informatiche, spazio per l’ufficio)
I costi esterni sono:
- La compensazione per i recruiter/costi per l’agenzia/controllo dei dati
- I costi pubblicitari
- Il costo degli eventi (fiere del lavoro, presentazioni nelle università, ecc.)
La forma più popolare di questo indicatore è:
- Costi per l’assunzione = Somma dei costi di reclutamento (interni ed esterni)/Numero totale dei nuovi dipendenti
Quali sono le applicazioni di questa metrica?
- Pianificazione del budget per le risorse umane
Ovviamente, se il tuo obiettivo è concentrarti sulla qualità delle assunzioni, dovresti tenere conto principalmente delle altre metriche presentate in questo articolo. Non c’è niente di sbagliato nell’analizzare nel dettaglio i costi affrontati a livello aziendale, ma come ha menzionato il Dr. John Sullivan nel suo articolo, “la metrica dei costi per l’assunzione può essere negativa perché calcolarla riduce il tempo e le risorse disponibili per misurare la qualità delle assunzioni.”
Fidelizzazione dei dipendenti
In questa parte dell’articolo, ci concentreremo sui KPI relativi alla gestione efficace dei dipendenti.
- Metriche relative alla formazione: scopri come monitorare l’apprendimento e gli sforzi per lo sviluppo professionale.
- Tracciamento delle competenze trasversali: scopri come tenere traccia di qualcosa di immateriale come la leadership.
- Indice di coinvolgimento: il coinvolgimento dei dipendenti è il fattore principale per ottenere delle prestazioni aziendali migliori, impara a misurarle e a migliorarle.
- Tasso di ricambio del personale: comprendi questa metrica e calcola il turnover tra i migliori performers.
Metriche relative alla formazione
“E se li aiutassimo nella loro formazione ma in seguito lasciassero l’azienda?” …
E se non lo facessimo e loro restassero comunque?!
La formazione e lo sviluppo professionale sono dei fattori chiave per preparare la tua azienda ad affrontare le proprie sfide attuali e future. Come si possono quantificare e misurare le iniziative relative alla formazione aziendale?
Costi di formazione
Partiamo dai costi. Un errore tipico nel tenere traccia dei costi di formazione è limitarsi alla sola formazione iniziale. La cosa migliore è tenere traccia di:
- Costi di formazione per i nuovi dipendenti
- Costi di sviluppo professionale per i dipendenti esistenti
Tasso di diffusione della formazione
Un’altra metrica importante orientata al processo mostra la percentuale dei dipendenti formati:
- Tasso di diffusione della formazione, %
Un basso tasso di formazione potrebbe indicare uno di questi problemi:
- Non vi è una corrispondenza tra la formazione e gli obiettivi aziendali
- Le modalità della formazione sono inappropriate: posizione/tempistiche errate, problema di coinvolgimento per le iniziative di e-learning
- Sponsorizzazione insufficiente da parte dei top manager
Tempo necessario per completare la formazione
Quanto tempo ci vuole per completare un corso di formazione?
- Tempo per completare la formazione, ore
È un altro indicatore orientato al processo. È correlato al costo della formazione e potrebbe essere un buon indicatore dell’efficienza del programma formativo.
Metrica dell’efficacia della formazione
Possiamo nominare anche molti altri indicatori relativi al processo, ma non saranno molto utili finché non troveremo delle metriche lagging adeguate che ci forniscano un feedback sui nostri sforzi per la formazione.
Ma come si possono trovare le metriche dell’efficacia della formazione? Il modello dei livelli di Kirkpatrick è molto utile per questo scopo. Ne abbiamo discusso dettagliatamente in un articolo precedente. Qui, troverai un breve riassunto.
L’efficacia della formazione può essere misurata in base a quattro livelli:
- Reazione immediata: analisi della reazione emotiva dei dipendenti in merito alla formazione. Questo è proprio ciò che viene misurato in genere dagli organizzatori di conferenze quando, dopo i convegni, chiedono un feedback ai partecipanti.
- Risultati dell’apprendimento – una stima delle informazioni che sono state assimilate dai partecipanti. Questo è ciò che viene misurato mediante l’utilizzo dei test successivi alla formazione.
- Comportamento – l’impatto tangibile della formazione sul comportamento del dipendente, ad esempio la valutazione che il tuo team abbia effettivamente implementato le idee apprese.
- Impatto – sebbene il cambiamento nel comportamento dei dipendenti sia un buon punto di partenza, dobbiamo assicurarci che questo cambiamento si traduca in un miglioramento delle prestazioni aziendali.
Nell’articolo citato troverai altre idee su come trovare le metriche in base a questo modello a quattro livelli. Un altro argomento interessante è come applicare questo approccio alla misurazione della formazione sulle competenze trasversali: ne parleremo di seguito.
Misurare le soft skills
Discutiamo di come si possa quantificare e misurare l’efficacia della formazione sulle competenze trasversali come, ad esempio, la formazione sulla leadership.
Io suggerisco di iniziare con un approccio classico, ovvero ottenendo dei feedback dalle persone coinvolte, una sorta di feedback a 360 gradi.
Il modo più semplice per ottenere una valutazione approssimativa sulla formazione è:
- Chiedere dei feedback al formatore
- Chiederli ai partecipanti
- Chiederli al loro direttore
Inserendo le loro risposte su una scala e calcolando una media otterremo la valutazione desiderata. La stima sarà soggettiva e ovviamente parziale, ma almeno avremo ottenuto un punto di partenza.
Formazione sulle soft skills: quantificare gli obiettivi formativi
Come si possono effettuare delle misurazioni più precise?
Abbiamo bisogno di una panoramica più ampia sulla formazione relativa alla leadership. È necessario comprendere come dovrebbe aiutare a raggiungere gli obiettivi aziendali.
Hai pagato per questa formazione sulla leadership e dovrebbe esserci una ragione tangibile dietro questa decisione. Cerca di trovare ed isolare questa ragione. Ad esempio, il tuo tasso di turnover è troppo alto rispetto alla media del settore, oppure ci sono troppi conflitti interni. Ecco che qui hai il tuo KPI e per trovare l’indicatore lagging per la leadership bisognerà quantificare quei fattori.
Come abbiamo discusso nella sezione riguardante il “Calcolo del ROI dei dipendenti“, probabilmente non troverai un valore in dollari per la formazione sulla leadership, ma almeno quantificherai il valore che ha creato per la tua azienda.
Formazione sulle soft skills: metriche leading
Abbiamo trattato degli indicatori lagging. E per quanto riguarda gli indicatori leading?
Come possiamo prevedere il successo della formazione? Bene, dipende dalla formazione; ecco i miei tre fattori di successo preferiti:
- La motivazione intrinseca dei partecipanti
- L’allineamento tra i temi della formazione e gli incarichi aziendali
- La sponsorizzazione e il supporto da parte dei top manager
Vuoi avere dei buoni KPI? Il mio consiglio è: “Fai qualcosa di misurabile!” Nell’esempio seguente spiego cosa intendo.
KPI del coinvolgimento
Il coinvolgimento dei dipendenti è uno dei fattori principali per la loro performance. Di conseguenza, un elevato coinvolgimento dei dipendenti implica il successo dell’azienda in generale.
Cosa NON è il coinvolgimento dei dipendenti?
Prima di parlare del coinvolgimento dei dipendenti, vorrei chiarire cosa NON rientri nel concetto di coinvolgimento. Sebbene tali concetti a volte si sovrappongano, il coinvolgimento dei dipendenti non è:
- La soddisfazione dei dipendenti
- La motivazione dei dipendenti
- La felicità dei dipendenti
Cos’è il coinvolgimento dei dipendenti?
Prima di tutto, è una sensazione, come lo è l’amore. E non possiamo quantificare i sentimenti; ciò che possiamo quantificare è la percezione dei sentimenti. Ad esempio, utilizzando delle “domande proxy ” che servono come indicatori del grado del sentimento esaminato.
Possiamo persino creare una scala del coinvolgimento dei dipendenti che vada da coloro che sono “pienamente immersi nel proprio lavoro” a coloro che stanno “danneggiando attivamente l’azienda.”
Quantificazione del coinvolgimento dei dipendenti – Indice del 12° trimestre
Uno dei metodi efficaci per quantificare il coinvolgimento dei dipendenti è mediante l’utilizzo dell’indice Gallup Q12.
La Gallup pubblica regolarmente il report “State of the Global Workplace” dove, tra gli altri dati, è presentato l’indice di coinvolgimento dei dipendenti in tutto il mondo. Dal 2014, questo report afferma che “solo il 15% dei dipendenti in tutto il mondo è davvero impegnato nel proprio lavoro”.
Quanto è utile questo indice?
Il valore assoluto (15%) è utile probabilmente solo ai fini del benchmarking, ad esempio, tracciando annualmente come i dipendenti di paesi diversi rispondono alla stessa serie di domande.
Se non stai pensando di raccogliere delle statistiche, immagino che il tuo interesse per il coinvolgimento dei dipendenti ne riguardi la misurazione e il miglioramento. In tal caso, ti consiglio vivamente di dare un’occhiata alle domande Q12 e di provare ad applicarle alle realtà della tua azienda.
Ecco le domande del The Gallup Q12 Index, proviamo a quantificarle.
| Domande Q12 | Idee da quantificare |
| 1. Sai cosa ci si aspetta da te al lavoro? | Possiamo quantificare la domanda stessa in questo modo:
Il piano di miglioramento potrebbe consistere semplicemente nella creazione di un documento sui “requisiti del ruolo” e nella sua revisione per accertarsi che sia chiaro e aggiornato. Per alcuni ruoli, una soluzione adatta potrebbe essere l’utilizzo di una buona mappa strategica. |
| 2. Hai tutti i materiali e gli strumenti necessari per svolgere bene il tuo lavoro? |
Al di là delle idee ovvie, pensa alle licenze software, agli strumenti interni che liberano i dipendenti dalle attività di routine. |
| 3. Al lavoro, hai l’opportunità di fare ciò che sai fare meglio ogni giorno? | È difficile valutare come i diversi dipendenti interpretino questa domanda. Io ritengo che sia necessario trovare un equilibrio tra i compiti che richiedono la mia esperienza (come la scrittura di questo articolo) e i compiti che considero un “male necessario” (come la compilazione dei moduli amministrativi).
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| 4. Negli ultimi sette giorni, hai ricevuto dei riconoscimenti o degli elogi per aver svolto un buon lavoro? |
Come potrai immaginare, una periodica e-mail di ringraziamento ogni sette giorni non sarà utile. Una delle migliori idee pratiche consiste nella suddivisione delle attività di grandi dimensioni in blocchi tangibili più piccoli, in modo che sia il dipendente che il manager abbiano, rispettivamente, un controllo migliore sui propri progressi e delle ragioni più specifiche per lodare chi ha svolto un buon lavoro. |
| 5. Secondo la tua percezione, il tuo direttore o qualcun altro al lavoro tiene a te come persona? | L’aspetto della “premura” è probabilmente un indicatore lagging del clima generale nell’ufficio dell’azienda.
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| 6. C’è qualcuno al lavoro che incoraggia il tuo sviluppo? |
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| 7. Al lavoro, le tue opinioni vengono considerate? | Nel contesto di questa domanda, mi viene in mente il sistema di innovazione di cui abbiamo discusso prima. La metrica che potresti cercare in questo caso è nella scorecard dell’Innovazione:
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| 8. La mission/lo scopo della tua azienda ti fanno percepire che il tuo lavoro sia importante? | Suddividerei questa domanda in domande più specifiche:
Nell’articolo sull’allineamento, abbiamo discusso di come sovrapporre gli obiettivi a tutti i livelli dell’azienda. La mission (come obiettivo di primo livello) deve essere allineata e spiegata su livelli diversi allo stesso modo.
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| 9. I tuoi collaboratori (colleghi dipendenti) sono impegnati a svolgere un lavoro di qualità? | Una corretta cultura della misurazione è uno dei modi per risolvere questo quesito.
Anche la stessa scorecard della qualità sarà uno strumento efficace. |
| 10. Hai un migliore amico al lavoro? | Non so se/come l’amicizia debba essere quantificata sulle scorecard aziendali. Se hai qualche idea a riguardo, sentiti libero di condividerla nei commenti. |
| 11. Negli ultimi sei mesi, qualcuno al lavoro ti ha parlato dei tuoi progressi? | Simile alla domanda n.4, ma questa volta si considera un arco temporale più ampio. |
| 12. Nell’ultimo anno, hai avuto delle opportunità di imparare e crescere? |
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Il Gallup Q12 è un buon punto di partenza per valutare l’indice di coinvolgimento dei tuoi dipendenti, ma ciò non significa che tu debba copiare in tutto questo schema. Ti consiglio di iniziare a rivedere queste domande dal punto di vista della tua azienda.
Condizione morale del dipendente
E la condizione morale dei dipendenti? In che modo si differenzia dal coinvolgimento? Possiamo quantificarla?
I termini “condizione morale” e “coinvolgimento” sono spesso usati in modo intercambiabile. Secondo me non sono la stessa cosa:
Pensa al morale dei dipendenti (la loro “felicità”) come il fattore principale per il loro coinvolgimento.
Il morale o la felicità sono dei sentimenti che contribuiscono al coinvolgimento dei dipendenti, ma la loro connessione non è semplice. I dipendenti felici non sono necessariamente i più coinvolti.
Come si può quantificare e misurare il morale? Il modo più semplice per fare ciò è chiedere ai tuoi dipendenti. Fallo sotto forma di un sondaggio semplice, usa un’app per smartphone, usa un widget, oppure semplicemente guardati intorno e fai ciò che la maggior parte degli esseri umani fa in maniera del tutto naturale: riconoscere il comportamento e il linguaggio del corpo delle persone intorno a te.
Per alcuni esempi più pratici, guarda gli strategist militari. Un classico esempio, in questo caso, è Von Clausewitz, che ha sottolineato4 l’importanza dei fattori morali.
Turnover del personale
L’alto tasso di turnover del personale è tradizionalmente percepito come qualcosa di negativo. Ebbene, non è sempre così. Vediamo quali indicatori del turnover sono necessari sulla dashboard delle prestazioni.
La formula del turnover è:
- Turnover, % = ((Numero di dipendenti che hanno lasciato l’azienda in un periodo) / (Numero medio di dipendenti durante il periodo considerato)) * 100%
Dove
- Numero medio di dipendenti durante il periodo considerato = ((Numero di dipendenti presenti all’inizio del periodo) + (Numero di dipendenti presenti alla fine del periodo))/2
Per esempio:
- All’inizio dell’anno in un’azienda ci sono 51 dipendenti;
- Alla fine dell’anno l’azienda ha 54 dipendenti;
- Durante l’anno, 12 dipendenti hanno lasciato l’azienda
- Turnover, % = 12 / 52,5 = 22%
Un alto tasso di turnover del personale è un fattore negativo? Una risposta breve è:
- Se a lasciare l’azienda sono stati alcuni dei tuoi migliori dipendenti, allora è un fattore negativo.
Se hai sostituito qualcuno che aveva delle prestazioni scarse con un nuovo dipendente migliore, un turnover elevato comporterà un cambiamento positivo nella tua azienda.
Una semplice conclusione che possiamo trarre, quindi, è:
- Invece di tenere traccia del “turnover del personale”, è meglio monitorare il “turnover dei dipendenti con delle buone prestazioni”.
Illustriamo questa idea prendendo come esempio l’azienda Apple. Finché Apple è considerata un posto di lavoro “cool”5, questa azienda preferisce investire di più nelle assunzioni e nella formazione dei dipendenti che nel mantenere basso il turnover.
Dai un’occhiata ai dati più recenti pubblicati su Pay Scale. Quando ho controllato l’elenco, la “Eastman Kodak Company” era al primo posto con 20 anni di permanenza media dei dipendenti, mentre la permanenza media di Apple era di 2,3 anni.
Apple funziona al contempo come un filtro e come una calamita per i talenti, mantenendo basso il turnover degli high performers e alto il turnover dei dipendenti con degli scarsi risultati.
Invece di calcolare il tasso di turnover semplice, pertanto, ti suggerisco di concentrarti sul tasso di turnover tra i dipendenti con delle buone prestazioni. Ecco la formula:
- Turnover dei dipendenti con delle alte prestazioni, % = ((Numero di dipendenti con alte prestazioni che hanno lasciato l’azienda durante un periodo specifico) / (Numero medio di dipendenti durante il periodo considerato)) * 100%
Metriche correlate:
- Durata media del rapporto di lavoro = Somma di tutte le durate delle assunzioni/ Numero di FTE
Aspetto finanziario per le risorse umane
Le idee e i risultati delle risorse umane presentati in sala riunioni sono sempre messi in discussione dal punto di vista finanziario. Ecco alcune metriche finanziarie che supporteranno le argomentazioni dei talent manager.
Ricavi per dipendente
L’aspetto positivo di questo KPI è che si possono trovare online i dati sui ricavi e sui dipendenti. Ad esempio, cerca “classifica annuale delle società private in più rapida crescita” di Inc.com, e potrai confrontarla con i tuoi dati.
Per definizione, il valore dei ricavi per dipendente viene calcolato in questo modo:
- Ricavi per dipendente = (ricavi totali/numero di dipendenti FTE) x 100
Il numero di dipendenti potrebbe variare durante il periodo di rendicontazione, quindi le aziende considerano un valore medio. Inoltre, se un’azienda impiega dei dipendenti part-time, per questa formula è necessario utilizzare gli FTE (equivalenti a tempo pieno).
Può essere utile confrontare i ricavi per dipendente con la media del proprio settore per poter valutare meglio l’efficienza dell’azienda.
Cosa significa “ricavi per dipendente”?
Non aspettarti troppo da questo indicatore. Nel mondo attuale, colmo di tecnologie rivoluzionarie, questi numeri potrebbero essere complicati.
Consideriamo come esempio le entrate di Apple. Con $ 2,13 milioni per FTE rispetto a una media di $ 0,47 milioni per FTE, Apple sembra un “poco” a corto di personale. Dovrebbero investire immediatamente per cambiare la situazione e assumere più dipendenti? Ne dubito.
Tuttavia, questa metrica consente di ottenere una stima approssimativa di come un’azienda viene confrontata con le altre.
Calcolo del ROI dei dipendenti
Dei buoni indicatori del ROI aggiungeranno valore alle parole dello specialista delle HR davanti al consiglio di amministrazione. Analizziamo il significato degli indicatori del il ROI nell’ambito della gestione dei talenti.
Una formula generale del ROI (Return on Investment) è semplice:
- ROI (%) = (Utile netto/Investimento) * 100
Quando la applichiamo alle risorse umane, dobbiamo risolvere due problemi. Dobbiamo calcolare:
- La parte relativa all’ “Investimento” e
- La parte relativa al “Profitto”
Per quanto riguarda la parte relativa all’investimento, il suo calcolo è relativamente semplice; dobbiamo considerare tutti i costi associati a un dipendente:
- Costo di assunzione
- Costo della formazione
- Costi dello spazio di lavoro e delle attrezzature
- Costo di gestione
- Compensazione: stipendio + premi
Il problema principale riguarda la parte del Profitto. Il valore dei profitti in dollari può essere quantificato per coloro che lavorano nelle vendite, ma per gli altri dipendenti tale calcolo non avrà molto senso:
- Calcolare un preciso valore in dollari di uno specialista del servizio clienti o di un programmatore informatico non è un compito realistico.
In questo caso, suggerirei di spostare l’attenzione dal calcolo di un valore in dollari a qualcosa che sia più facile da quantificare, ma che sia comunque rilevante per le prestazioni finali:
- Il valore creato dal dipendente per i clienti
Prendiamo come esempio il servizio clienti. Come si può quantificare il valore creato per un cliente? Possiamo iniziare con delle metriche di base come:
- Le risposte tempestive (ai clienti piacciono le risposte rapide)
- La percentuale dei problemi che si ripresentano (i clienti apprezzano le risoluzioni efficaci dei problemi)
Oppure possiamo quantificare qualcosa di meno tangibile:
- % dei clienti che sono stati sorpresi
- Livello di fiducia guadagnato
- Ottenimento di esperienze eccellenti
Se stai cercando alcuni buoni esempi su come sorprendere i tuoi clienti, dai un’occhiata al libro “Raving Fans!” [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].
Penso che l’idea del calcolo del ROI utilizzando il valore fornito al cliente invece del valore fornito in dollari sia chiara ora.
E per quanto riguarda il personale che non ha a che fare con i clienti, come ad esempio le unità informatiche? In realtà anche esse hanno a che fare con i clienti, ma in questo caso dobbiamo pensare al valore che creano per i clienti interni.
Compensi e premi per le risorse umane
Le metriche relative ai premi e ai compensi sono l’argomento più controverso nell’ambito delle risorse umane. Vediamo se sia utile collegare i premi ai KPI e come farlo.
Ho condiviso il mio punto di vista su questo argomento nell’articolo sulle Migliori Pratiche per i KPI relativi a compensi e premi.
Di seguito troverai un breve riepilogo. Se vuoi approfondire i ragionamenti alla base delle mie argomentazioni, ti consiglio di consultare l’articolo.
- Non esiste uno standard unico come ricompensa: abbiamo trattato di almeno quattro livelli; il tuo livello dipende dall’area geografica e dal tipo di attività in considerazione.
- Collegare la ricompensa ai KPI delle prestazioni è generalmente una cattiva idea. I migliori performers si sentiranno messi sotto pressione dagli obiettivi e probabilmente se ne andranno; i dipendenti con prestazioni scarse inizieranno a cercare dei modi per aggirare il sistema (e trovarli è possibile)
- Paga uno stipendio giusto
- Passa dalla gratificazione individuale alla gratificazione dell’intera azienda
- Evita i premi in denaro: l’acquisto delle azioni funziona meglio
Strategia per le risorse umane
Risolvere le problematiche della gestione del personale non consiste soltanto nel tenere traccia di alcuni KPI. Bisogna capire da dove provengono queste problematiche e come affrontarle. In questa sezione, discuteremo di alcune possibili strategie per le risorse umane e vedremo come formularle utilizzando il modello delle Balanced Scorecard.
Servizio condiviso delle risorse umane
Il servizio condiviso delle risorse umane è uno dei metodi più diffusi che vengono utilizzati dalle aziende per ottimizzare i costi della gestione dei talenti. Il passaggio a questo modello è una scelta logica per risparmiare. Allo stesso tempo, le nuove questioni relative alla qualità del servizio fornito e alla soddisfazione interna del cliente6 assumono un’importanza maggiore. Nel contesto dell’ottimizzazione dei costi, abbiamo discusso di problematiche simili nell’articolo sui KPI relativi all’approvvigionamento.
Abbiamo invitato Kazim Ladimeji, direttore di https://thecareercafe.co.uk, a condividere la sua esperienza sull’argomento:
La maggior parte di voi conoscerà il modello HR Shared Service Center, (HR SSC), che opera insieme a Centri HR di eccellenza e con Business Partner HR strategici. L’idea è che l’HR SSC agisca come un centro di assistenza ai clienti di prima/seconda linea per il personale, liberando tempo per gli specialisti delle risorse umane nei centri di eccellenza e aiutando i partner commerciali a fornire degli interventi strategici e di valore per le singole unità aziendali.
Il modello HR Shared Service è diventato sempre più popolare e le stime attuali suggeriscono che il 75% dei Fortune 5007 utilizza dei modelli di servizi condivisi.
Anche se i servizi condivisi delle risorse umane stanno diventando la norma tra le multinazionali e le aziende del settore pubblico, non dovremmo darli per scontati, in quanto non possono essere considerati un vero successo. Ad esempio, lo Hacket Group8, citando le recenti ricerche sugli SHRM, suggerisce che potrebbe essere troppo presto per autocongratularsi, poiché mentre la riduzione dei costi è innegabile, i livelli del servizio clienti nelle HR SSC lasciano molto a desiderare.
Lo studio ha rilevato che le metriche per valutare la soddisfazione del cliente/utente non erano effettivamente presenti nella maggior parte delle scorecard aziendali, il che significa che la soddisfazione del cliente non era nel radar della maggior parte delle aziende.
KPI per lo HR SSC
Suggeriamo alle aziende di concentrare le proprie scorecard sia su KPI riguardanti l’economia di scala che la qualità.
KPI delle Economie di scala – HR SSC
- Riduzione dei costi di assunzione
- Riduzione del numero degli amministratori delle risorse umane pro capite
- Riduzione del tempo dedicato all’amministrazione delle risorse umane
- Tempo di gestione dei casi
- Tempo dedicato alla formazione del personale HR SSC
- Soddisfazione dei dipendenti per la gestione dei casi
- Riduzione del turnover dei dipendenti
Priorità strategiche per le risorse umane
Quando si formula una strategia per le risorse umane seguendo l’approccio delle Balanced Scorecard, dobbiamo capire quali sono i compiti da risolvere.
Abbiamo invitato Kazim Ladimeji, direttore di https://thecareercafe.co.uk, a condividere la sua esperienza sull’argomento.
Aleksey: Quali sono le tendenze principali di cui i talent specialist devono tenere conto oggi?
Kazim: L’economia sta affrontando molti cambiamenti ad una velocità senza precedenti, in gran parte causati dalle moderne rivoluzioni tecnologiche e dall’insaziabile esigenza dei consumatori di oggi di personalizzazione di massa, innovazioni tecnologiche e di gratificazioni immediate.
Ci sono 9 tendenze principali che avranno un impatto sull’ambiente esterno delle risorse umane, ovvero:
- L’esplosione degli strumenti tecnologici indossabili sul posto di lavoro (IDC Research)
- Gli stipendi troppo bassi che fanno sì che molte persone svolgano due lavori (Economic Policy Institute )
- Molti studi hanno dimostrato che i dipendenti iniziano a valutare l’onestà del datore di lavoro al di sopra di ogni altra cosa (Randstad)
- I livelli di coinvolgimento dei dipendenti continuano a rimanere al minimo (Gallup)
- Vi è una crescente tensione intergenerazionale sul posto di lavoro (Vital Smarts )
- Vi sono passi decisivi verso l’ “inclusione” e non solo verso la diversità (Diversità globale e strategie di talento)
- C’è una crescente dipendenza dai processi decisionali basati su dei dati (Bersin di Deloitte)
- Si sta entrando progressivamente in un periodo di 4 anni caratterizzati da una rotazione del personale molto elevata/bassa fedeltà (Gruppo Hay )
- La domanda di nuovi dipendenti continua a superare l’offerta (Manpower)
Aleksey: L’analisi SWOT è uno degli strumenti aziendali che possono essere utilizzati dai manager per chiarire i loro pensieri su delle possibili strategie di miglioramento. Parliamo di un esempio dell’applicazione del modello SWOT nell’ambito della gestione dei talenti.
Kazim: Ci saranno molte pressioni esterne che agiranno sulle attività e sulle funzioni delle risorse umane e ci sono molte strategie potenziali che si possono adottare per affrontare meglio queste sfide.
Il modo migliore per fare ciò è condurre una semplice analisi SWOT, proprio come abbiamo preparato di seguito per aiutarti a decidere le tue priorità attuali per le risorse umane e a modificare, di conseguenza, la tua Balanced Scorecard.
- È situata proprio accanto ad un campus universitario.
- È in grado di attrarre dei talenti in alcune aree specifiche.
- Propone dei programmi di formazione abbastanza buoni in delle aree specifiche.
- I dirigenti sono bravi a motivare il personale ed a rispettare le scadenze mensili.
- L’offerta dei compensi e dei premi è piuttosto buona.
- Bisogna portare una maggiore attenzione sull’ “inclusione” e sulla diversità per ampliare l’accesso dei nuovi talenti.
- L’esplosione delle tecnologie indossabili sul posto di lavoro crea delle opportunità per utilizzare le app mobili per motivare il personale.
- Si possono utilizzare i big data per migliorare il processo decisionale.
- Mancanza di fiducia e di rispetto verso i dirigenti aziendali.
- Difficoltà nell’attrarre dei talenti in aree generiche.
- Livelli di rotazione dei dipendenti superiori agli standard del settore.
- I middle managers sono poco coinvolti
- La domanda dei talenti continua a superare l’offerta.
- Sta entrando in un periodo di 4 anni di turnover del personale molto elevato/bassa fedeltà.
- I livelli di coinvolgimento dei dipendenti continuano a rimanere al minimo.
- I salari sono bassi, quindi i dipendenti svolgono due lavori.
- L’esplosione degli strumenti tecnologici indossabili sul posto di lavoro può creare problemi relativi alla privacy.
- Vi è una crescente tensione intergenerazionale sul posto di lavoro.
Aleksey: Quali risultati derivati dall’analisi SWOT implementeresti nella strategia delle risorse umane?
Kazim: Ogni azienda, ovviamente, può avere le sue priorità, ma in base all’analisi SWOT che abbiamo effettuato, sono emerse quattro priorità chiave per le risorse umane, che devono essere riflesse nell’apposita Balanced Scorecard:
- Vi è una drastica necessità di aggiornare i programmi di fidelizzazione a causa del periodo di elevato turnover del personale che si prospetta a breve.
- È necessaria una nuova strategia per attrarre dei nuovi talenti, poiché la carenza di personale sta peggiorando.
- I dati e le statistiche devono essere al centro dei processi decisionali dei talent managers.
- Bisogna ampliare l’insieme potenziale dei talenti attraverso una maggiore “inclusione”.
Aleksey: Grazie Kazim. Sono sicuro che i nostri lettori troveranno utili le tendenze che abbiamo citato e l’esempio dell’analisi SWOT per le Risorse Umane per la creazione delle proprie scorecard strategiche.
Un esempio di Balanced Scorecard per le risorse umane
Ora, utilizziamo le conclusioni che abbiamo tratto in questo articolo e costruiamo una Balanced Scorecard per le risorse umane.
Prospettiva del cliente
Chi sono i clienti delle Risorse Umane? Le altre unità aziendali che necessitano di buoni specialisti per eseguire le proprie strategie. Di cosa hanno bisogno? Seguendo le tendenze discusse sopra, possiamo formulare questi due obiettivi.
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.Obiettivo 1. Migliorare la strategia per attrarre dei nuovi talenti
Tale obiettivo viene misurato dalle metriche lagging:
- Tasso di rendimento
- Tempo necessario per l’assunzione
- Costo di assunzione
Una buona performance viene raggiunta attraverso l’obiettivo nella prospettiva dei processi interni di “Migliorare il programma di reclutamento”.
Obiettivo 2. Ampliare l’insieme potenziale dei talenti
Questo obiettivo viene misurato dalle metriche lagging:
- Indice di coinvolgimento dei dipendenti, %
- Tasso di turnover dei dipendenti con delle prestazioni alte, %
Una buona performance viene raggiunta attraverso l’obiettivo “Diversità ed Inclusione” della prospettiva dei processi interni.
Prospettiva dei processi interni
In che modo gli specialisti delle risorse umane possono raggiungere questi obiettivi?
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.Obiettivo 1: Miglioramento dei programmi di reclutamento
Viene misurato dalla metrica leading:
- % delle assunzioni derivate dai referral
E dalle metriche lagging:
- % dei nuovi dipendenti che completano il periodo di prova
- % di nuovi dipendenti che sono ancora presenti nel contesto aziendale dopo 1 anno
- Tasso di turnover dei nuovi dipendenti (misurato dopo 1 anno e dopo 3 anni)
Iniziative possibili:
- Focalizzarsi sulla ricerca del personale mediante il referral recruitment
Obiettivo 2: Diversità ed Inclusione
Viene misurato dalle metriche lagging:
- % di persone straniere assunte
- Altre metriche relative alla diversità e all’inclusione (viene formulata una metrica specifica in base all’aspetto della diversità che viene monitorato)
Possibili iniziative:
- Fare leva sulle associazioni professionali e sui gruppi di networking
Scopri di più su come articolare una strategia per migliorare la diversità e l’inclusione nella tua azienda.
Prospettiva di apprendimento e crescita
Dove dovrebbero essere concentrati gli sforzi di apprendimento delle risorse umane?
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.Obiettivo 1: Formulare dei nuovi metodi per il reclutamento
Viene misurato dalla metrica lagging:
- Copertura della formazione sulla ricerca dei dipendenti mediante il referral recruitment, %
Possibili iniziative:
- Individuazione del profilo dei candidati necessari
- Un programma di formazione sul referral recruitment
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.Obiettivo 2 : Comprendere la diversità e l’inclusione
Viene misurato dalla metrica leading:
- % delle attività delle risorse umane che tengono conto della diversità
E dalla metrica lagging:
- Consapevolezza della cultura della diversità, %
Possibili iniziative:
- Riformulare la cultura aziendale per supportare la diversità e l’inclusione
- Formazione sul reclutamento a livello internazionale
Prospettiva finanziaria
Quali risultati finanziari può aspettarsi un’azienda dopo aver eseguito con successo questa strategia?
Balanced Scorecard delle Risorse Umane.Obiettivo 1: I team devono creare più valore a costi inferiori
Viene misurato dalle metriche lagging:
- Costi relativi all’assunzione
- Ricavi per dipendente
- ROI per il valore del cliente
Allineamento degli obiettivi per le risorse umane
La creazione di una buona strategia è una conseguenza di discussioni efficaci. Puoi utilizzare il modello di scorecard per le risorse umane presente in questo articolo come punto di partenza per la discussione sulla tua strategia.
Assicurati che i top manager di diverse unità aziendali contribuiscano a questa discussione. Probabilmente, proporranno alcuni obiettivi e KPI adatti che non sono stati citati in questo articolo.
Infine, gli obiettivi della scorecard delle risorse umane devono coincidere con la strategia generale dell’azienda.
Conclusioni
Ecco alcune considerazioni finali:
- I KPI più importanti relativi alle risorse umane sono quelli allineati con la tua strategia in questo contesto.
- In questo articolo abbiamo trattato di molte metriche per la gestione dei talenti, ma ne abbiamo utilizzate solo alcune nella scorecard strategica finale.
- Formula la tua strategia per le risorse umane per affrontare le tendenze emergenti della gestione dei talenti, e in seguito trova i KPI più adatti per monitorare il tuo successo.
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- Migliora le tue competenze. Impara a scomporre obiettivi ambiziosi come "migliorare la qualità " ed "aumentare la resilienza" in strategie specifiche.
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La formulazione e la descrizione della strategia potrebbero essere dei processi molto lunghi anche per uno strategist esperto. Questa Procedura Guidata per le Scorecard Strategiche renderà l'intero processo molto più veloce ed intuitivo.Altri Esempi di Balanced Scorecard
- Risultati di un sondaggio sulla selezione del nuovo personale, 2013, NovoGroup ↩
- Con le candidature, i datori di lavoro vogliono raggiungere la perfezione, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- La macchina della felicità. Come Google è diventato un ottimo posto di lavoro. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- Von Clausewitz riguardo la Guerra: Sei Lezioni per lo strategist moderno ↩
- I dipendenti di Apple fanno un bel giro, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Centro dei servizi condivisi: la seconda generazione, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- I servizi condivisi possono fornire un servizio HR di qualità?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Direttore Generale | Formatore | Autore
BSC Designer è un Software di Balanced Scorecard che sta aiutando le aziende a formulare meglio le proprie strategie e a rendere più tangibile il processo di esecuzione della strategia con i KPI.