Trovate l’analisi dettagliata dei migliori KPI per le Risorse Umane, inclusi quelli relativi ad assunzione, retention e metriche di ROI. Scoprite come descrivere ed eseguire la strategia dei talenti con la Balanced Scorecard per le Risorse Umane.
HR Balanced Scorecard. I 5 principali KPI per la gestione dei talenti
Iniziare in piccolo è una buona idea quando è necessario misurare le Performance. In precedenza, abbiamo discusso 6 KPI essenziali per qualsiasi organizzazione. E il dipartimento HR? Quali sono i KPI più importanti da monitorare?
Ecco i miei 5 principali:
- Indice di efficienza delle assunzioni – Tempo di assunzione, giorni, Yield Rate, numero di colloqui per assunzione
- % di nuove assunzioni che completano il periodo di prova – per verificare che il Budget per le assunzioni sia stato speso nel modo corretto
- Metriche di formazione – per assicurarsi che i vostri talenti siano formati in modo efficace
- Indice di coinvolgimento – come Indicatore ritardato delle capacità di gestione e Indicatore anticipatore delle Performance future
- Turnover tra i migliori performer, % – per assicurarsi che la vostra azienda sia un magnete per i talenti
Balanced Scorecard per le Risorse Umane. Assumi in ambito HR
Il percorso di un talento in un’organizzazione inizia con un processo di assunzione. Ecco le metriche più popolari da monitorare:
- Tasso di resa – aiuta a monitorare l’efficienza del processo di assunzione
- Tempo di assunzione – aiuta a concentrarsi sul numero adeguato di colloqui e a organizzarli nel modo migliore
- Costo di assunzione – aiuta ad assicurare che il recruiting sia finanziariamente efficiente
Analizziamo questi indicatori nel dettaglio.
Calcoli il rapporto di rendimento
Il rapporto di rendimento nelle Risorse Umane mostra la percentuale di candidati provenienti dalle fonti di reclutamento che sono stati selezionati per la fase successiva di un processo di assunzione. Consente alle Risorse Umane e al CEO di focalizzare la strategia di reclutamento sul raggiungimento dei candidati giusti a un costo inferiore.
- Rapporto di rendimento, % = (Numero di lead dal metodo di reclutamento / Numero di candidati invitati al colloquio) x 100%.
In parole semplici, il rapporto di rendimento mostra l’efficienza dello specifico metodo di reclutamento.
Esempio di utilizzo del rapporto di resa nelle risorse umane
Un’azienda ha pubblicato informazioni su nuove posizioni aperte nella sezione lavoro di una community professionale su LinkedIn. Nel corso di due settimane, 200 visitatori hanno seguito il link indicato, otto di loro hanno compilato un modulo di contatto e due sono stati inseriti nella rosa dei candidati per un colloquio. Rapporto di resa: (2 / 8) x 100% = 25%
L’azienda ha utilizzato annunci online per promuovere la nuova posizione. Il costo medio per clic era di $1.20 e l’azienda ha ottenuto 154 clic; il costo totale della campagna è stato di $200. Il 20% dei visitatori (30 candidati) ha compilato un modulo di contatto e ha inviato il proprio CV. Tra questi CV, 12 persone sono state invitate a un colloquio. Rapporto di resa: (12 / 30) x 100% = 40%
Yield ratio e costo
Lo yield ratio per il secondo caso è più alto, ma dovremmo considerare anche il costo.
Nel secondo caso, il costo per ottenere 12 candidati da intervistare era di 200 $, mentre nel primo caso il costo diretto era pari a zero.
Il tasso di conversione non racconta una storia in caso di numeri ridotti
Se si gestisce un numero ridotto di candidati, il tasso di conversione non racconta una storia.
Esempio:
- Tre visitatori hanno visto i primi annunci: uno ha compilato il modulo, il tasso di conversione è del 33%.
- Quattro visitatori hanno visto i secondi annunci: due di loro hanno compilato un modulo, il tasso di conversione è del 50%.
Il fattore di errore del tasso di conversione in questo caso è troppo elevato: non possiamo prendere alcuna decisione su quale metodo sia migliore.
Costruisci la piramide del rendimento
Conoscendo il rapporto di rendimento a diversi livelli, possiamo costruire una piramide del rendimento.
Ad esempio, pianifichiamo di aprire quattro posizioni per sviluppatori software.
- Sappiamo che il rapporto dal colloquio all’assunzione è del 30%, quindi abbiamo bisogno di circa 14 colloqui.
- Il rapporto dal candidato al colloquio è del 20% per il metodo selezionato, quindi abbiamo bisogno di circa 70 contatti da questa fonte.
Time to hire
Il time to hire potrebbe essere un buon indicatore del the processo di assunzione delle Risorse Umane, ma dovrebbe riguardare più il modo in cui i responsabili della gestione dei talenti impiegano il proprio budget di tempo che il tempo in sé.
- Da un lato, il time to hire dovrebbe mostrare quanto rapidamente le Risorse Umane sono in grado di elaborare i contatti e convertirli in colloqui e, successivamente, in assunzioni. In questo caso, è un indicatore ritardato per le Risorse Umane con un’ottimizzazione “più veloce = migliore”.
- Dall’altro lato, potrebbe indicare quanto attentamente l’azienda esamina i nuovi talenti. In questo caso, è l’indicatore anticipatore delle future prestazioni dei dipendenti.
Tempo di assunzione vs. qualità delle assunzioni
Che cosa è più importante, il tempo di assunzione o la qualità delle nuove assunzioni? Iniziamo con l’indicatore del tempo di assunzione. Secondo il Recruitment Benchmark Survey1, il 53% dei dirigenti monitora il “Time to hire.”
In sostanza, le prestazioni degli specialisti HR dovrebbero essere stimate in base alla rapidità con cui lui o lei copre le posizioni aperte. La velocità è importante, ma questo indicatore è facile da manipolare – dovrebbe essere bilanciato da alcuni indicatori di qualità.
L’obiettivo strategico in questo caso potrebbe essere formulato come:
- Copri le posizioni con talenti ad alte prestazioni
L’indicatore anticipatore in questo caso sarà:
- Tempo di assunzione
Gli indicatori ritardati (quelli che convalidano la qualità della nuova assunzione) sono:
- Prestazioni delle nuove assunzioni (misurate dopo 1 anno e 3 anni)
- % di nuove assunzioni che completano il periodo di prova
- % di nuove assunzioni presenti dopo 1 anno
Parliamo di più della parte anticipatrice dell’obiettivo strategico “Copri le posizioni con talenti ad alte prestazioni.” Il tempo di assunzione è ovviamente un fattore anticipatore, ma non sembra essere quello principale. Prevede quanto rapidamente l’organizzazione filtrerà nuovi talenti (un buon punto di partenza), ma è un debole predittore della qualità futura delle nuove assunzioni.
In questo caso, dobbiamo considerare maggiormente come i responsabili della gestione dei talenti spendono il loro budget di tempo.
Fattori leading della qualità delle assunzioni
Discutiamo del numero di colloqui come indicatore anticipatore delle prestazioni future dei nuovi assunti.
Quale scala di misurazione possiamo utilizzare per il numero di colloqui?
- Ritengo che il valore minimo per questo indicatore debba essere almeno un colloquio.
- E il valore massimo? Esistono organizzazioni che conducono sette colloqui2, quindi usiamo sette come numero massimo di colloqui.
Qual è il giusto mezzo per il numero di colloqui?
Secondo Todd Carlisle, direttore del recruiting di Google, dopo il quarto colloquio “il punteggio medio del candidato convergerebbe sul suo punteggio finale.”3.
Indicherei la zona verde per questo indicatore da qualche parte tra due e quattro colloqui:
- Svolgendo meno di due colloqui, aumentiamo i rischi di assunzioni errate perché i decisori non dispongono di informazioni sufficienti.
- Svolgendo più di quattro colloqui, aumentiamo il rischio di assunzioni errate perché i candidati eccellenti potrebbero semplicemente non superare il processo di selezione stesso.
Una buona strategia potrebbe essere sostituire i colloqui formali con telefonate meno formali o incontri a colazione.
Balanced Scorecard per le Risorse Umane. Costo di assunzione
L’indicatore del costo di assunzione riepiloga tutti i costi associati al reclutamento. In genere, questi costi sono suddivisi in:
- Interni e
- Esterni
I costi interni sono:
- Stipendio HR
- Bonus per segnalazione dei dipendenti
- Costi di trasferimento
- Costi di formazione
- Costi degli strumenti (licenza software, spazio ufficio)
I costi esterni sono:
- Compenso del recruiter / dell’agenzia / servizio di verifica dei precedenti
- Costi pubblicitari
- Costo degli eventi (fiere del lavoro, presenza nei campus, ecc.)
La forma più diffusa di questo indicatore è:
- Costo per assunzione = La somma dei Costi di reclutamento (Interni ed Esterni) / Numero totale di nuove assunzioni
Qual è l’applicazione di questo indicatore?
- Pianificazione del budget HR
Ovviamente, se il vostro obiettivo è concentrarvi sulla qualità delle assunzioni, dovreste considerare altri indicatori presentati in questo articolo. Non c’è nulla di male nel sapere quanto costano le cose per la vostra organizzazione, ma, come ha menzionato il Dr. John Sullivan nel suo articolo, “il costo per assunzione è un indicatore negativo perché calcolarlo sottrae tempo e risorse alla misurazione della qualità delle assunzioni.”
HR retention
In questa parte dell’articolo ci concentreremo sui KPI relativi a una gestione efficace dei talenti.
- Metriche di formazione – scopri come monitorare gli sforzi di apprendimento e sviluppo professionale.
- Monitora le competenze trasversali – scopri come monitorare qualcosa di intangibile come la leadership.
- Indice di coinvolgimento – i dipendenti coinvolti sono il principale fattore che determina prestazioni aziendali più elevate; scopri come misurarlo e migliorarlo.
- Tasso di turnover – comprendi il tasso di turnover, calcola il turnover tra i migliori performer.
Metriche di formazione
“E se li formiamo e se ne vanno?” …
E se non lo facciamo e restano?!
La formazione e lo sviluppo professionale sono fattori chiave per preparare la tua organizzazione alle sfide attuali e future. Come quantificare e misurare le iniziative di formazione in azienda?
Costi di formazione
Iniziamo con i costi. Un errore tipico nel monitoraggio dei costi di formazione è limitarlo alla sola formazione di onboarding. La best practice è monitorare entrambi:
- Costi di formazione per i nuovi assunti
- Costi di sviluppo professionale per i dipendenti esistenti
Tasso di penetrazione della formazione
Un’altra importante metrica orientata ai processi mostra la percentuale di dipendenti formati:
- Tasso di penetrazione della formazione, %
Un basso tasso di penetrazione potrebbe essere un’indicazione di uno dei seguenti problemi:
- Nessun allineamento tra la formazione e gli obiettivi dell’azienda
- Formato di formazione inappropriato – sede/tempistiche non adeguate, problemi di coinvolgimento per le iniziative di e-learning
- Sponsorizzazione insufficiente da parte dei top manager
Tempo per completare la formazione
Quanto tempo occorre per completare una formazione?
- Tempo per completare la formazione, ore
È un altro indicatore orientato ai processi. È correlato al costo della formazione e potrebbe essere un buon indicatore dell’efficienza del programma di formazione.
Indicatore di efficacia della formazione
Possiamo citare numerosi altri indicatori legati ai processi, ma tali indicatori non avranno molto senso finché non individueremo adeguati indicatori ritardati per la formazione che forniscano un feedback tempestivo sui nostri sforzi formativi.
Come trovare questi indicatori di efficacia? Il modello dei livelli di Kirkpatrick è molto utile per questa sfida. Abbiamo discusso questo modello e la sua applicazione all’efficacia della formazione dei KPI nel precedente articolo. Qui trovi un riepilogo per dirigenti.
L’efficacia della formazione può essere misurata su quattro livelli:
- Reazione immediata – quanto bene i dipendenti hanno accettato emotivamente la formazione. È ciò che gli organizzatori di conferenze misurano tipicamente quando chiedono un feedback dopo l’intervento.
- Risultati dell’apprendimento – una stima delle informazioni assimilate dai partecipanti. È ciò che le Risorse Umane misurano tramite test post-formazione.
- Comportamento – l’impatto tangibile della formazione sul comportamento del dipendente, ad esempio se il tuo team ha effettivamente implementato le idee apprese.
- Impatto – sebbene il cambiamento nel comportamento sia un buon punto di partenza, dobbiamo assicurarci che tale cambiamento abbia portato a un miglioramento delle performance aziendali.
Nel citato articolo troverai ulteriori idee su come individuare gli indicatori per questo modello a quattro livelli. Un altro tema interessante è come applicare questo approccio alla misurazione della formazione sulle soft skills: ne parleremo di seguito.
Misura le competenze trasversali
Discutiamo di come si possano quantificare e misurare l’efficacia della formazione sulle competenze trasversali, come ad esempio la formazione sulla leadership.
Suggerisco di iniziare con un approccio classico: raccogliere feedback dalle persone coinvolte. Una sorta di feedback a 360 gradi.
Questo è il modo più semplice per ottenere una stima approssimativa di come sia stata la formazione:
- Possiamo chiedere al formatore
- Possiamo chiedere ai partecipanti
- Possiamo chiedere al loro responsabile
Presentare le loro risposte su una scala, calcolare una media, e così otteniamo il numero desiderato. La stima sarà soggettiva e ovviamente distorta, ma almeno avremo un punto di partenza.
Formazione sulle competenze trasversali – Quantifica gli obiettivi della formazione
Come ottenere risultati di misurazione più realistici?
Dobbiamo comprendere meglio la formazione sulla leadership. Dobbiamo capire in che modo dovrebbe contribuire agli obiettivi attuali dell’organizzazione.
Hai pagato per questa formazione sulla leadership e dovrebbe esserci una ragione tangibile alla base di questa decisione. Cerca di individuare e isolare questa ragione. Ad esempio, il tuo tasso di turnover è troppo alto rispetto alla media del settore, oppure ci sono troppi conflitti interni. Bene, ecco il tuo Indicatore chiave di prestazione: quantifica questi fattori per individuare l’indicatore ritardato della leadership.
Come abbiamo discusso nel capitolo “Calcolo del ROI del talento”, probabilmente non troverai il valore in dollari della formazione sulla leadership, ma almeno quantificherai il valore creato per la tua organizzazione sui clienti interni.
Formazione sulle competenze trasversali – Leading Metrics
Quelli erano indicatori ritardati. E quelli anticipatori?
Come possiamo prevedere il successo della formazione? Dipende dalla formazione; ecco i miei tre fattori di successo preferiti:
- Motivazione intrinseca dei partecipanti
- Allineamento tra gli argomenti della formazione e le sfide aziendali
- Sponsorizzazione e supporto da parte dei top manager
Vuoi avere alcuni buoni KPI? La mia raccomandazione è: “Fai qualcosa di misurabile!” Nell’esempio qui sotto, spiego che cosa intendo.
KPI di coinvolgimento
Il coinvolgimento dei dipendenti è uno dei principali fattori delle prestazioni dei dipendenti. Di conseguenza, un elevato coinvolgimento dei dipendenti porta al successo complessivo dell’organizzazione.
Che cosa NON è il coinvolgimento dei dipendenti?
Prima di discutere del coinvolgimento dei dipendenti, desidero chiarire che cosa NON rientra nel concetto di coinvolgimento. Sebbene i concetti a volte si sovrappongano, il coinvolgimento dei dipendenti non è:
- Soddisfazione dei dipendenti
- Motivazione dei dipendenti
- Felicità dei dipendenti
Che cos’è il Coinvolgimento dei dipendenti?
Prima di tutto, è un sentimento, come lo è l’amore. E non possiamo quantificare i sentimenti; ciò che possiamo quantificare è la percezione dei sentimenti. Ad esempio, utilizzando “domande proxy” che fungono da indicatori del grado del sentimento esaminato.
Possiamo persino inventare una scala per il coinvolgimento dei dipendenti da “completamente assorbiti dal proprio lavoro” fino a coloro che stanno “danneggiando attivamente l’organizzazione.”
Quantificare il coinvolgimento dei dipendenti – Indice Q12
Uno degli approcci riconosciuti per quantificare il coinvolgimento dei dipendenti è l’Indice The Gallup Q12.
Gallup pubblica regolarmente lo “State of the Global Workplace” in cui, tra gli altri dati, viene presentato l’indice di coinvolgimento dei dipendenti a livello mondiale. Dal 2014, questo report afferma che “solo il 15% dei dipendenti a livello mondiale è coinvolto nel proprio lavoro.”
Quanto è utile questo indice?
Il valore assoluto (15%) è probabilmente utile solo per gli scopi di benchmarking, ad esempio per monitorare annualmente come i dipendenti di diversi Paesi rispondono allo stesso insieme di domande.
Se non state raccogliendo statistiche, allora, suppongo che il vostro interesse per il coinvolgimento dei dipendenti riguardi la sua misurazione e il suo miglioramento. Se è così, consiglio di esaminare lo stesso elenco di domande Q12 e di provare ad applicarlo alle realtà aziendali della vostra organizzazione.
Ecco le domande dell’Indice The Gallup Q12, proviamo a quantificarle.
| Domanda Q12 | Idee per quantificare |
| 1. Sapete che cosa ci si aspetta da voi al lavoro? | Possiamo quantificare la domanda stessa come:
Il piano di miglioramento potrebbe essere semplice come creare un documento sui “requisiti del ruolo” e rivederlo per garantire un linguaggio chiaro e informazioni aggiornate. Per alcuni ruoli, una buona mappa strategica potrebbe essere una soluzione. |
| 2. Hai i materiali e le attrezzature per svolgere correttamente il tuo lavoro? |
Oltre alle idee più ovvie, pensate alle licenze software, agli strumenti interni che liberano i dipendenti dalle attività di routine. |
| 3. Sul lavoro, avete l’opportunità di fare ciò che sapete fare meglio ogni giorno? | È difficile dire in che modo i diversi dipendenti interpretino questa domanda. La mia percezione personale è un equilibrio tra attività che richiedono la mia competenza (come scrivere questo articolo) e attività che considero un male necessario (come compilare moduli amministrativi).
|
| 4. Negli ultimi sette giorni, ha ricevuto un riconoscimento o un elogio per aver svolto un buon lavoro? |
Come puoi immaginare, una routine di email di “ringraziamento” ogni sette giorni non funzionerà. Una delle idee di best practice è suddividere le attività di grandi dimensioni in parti più piccole e tangibili, in modo che sia il dipendente sia il manager abbiano un migliore controllo sui progressi e, di conseguenza, abbiano motivi più specifici per elogiare il buon lavoro svolto. |
| 5. Il tuo supervisore o qualcuno al lavoro sembra avere a cuore te come persona? | L’aspetto della “cura” è probabilmente un indicatore ritardato del clima generale nell’ufficio dell’azienda.
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| 6. C’è qualcuno al lavoro che incoraggia il Suo sviluppo? |
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| 7. Sul lavoro, le Sue opinioni sembrano contare? | Nel contesto di questa domanda, mi riferisco al sistema di innovazione di cui abbiamo parlato in precedenza. La metrica che potrebbe cercare in questo caso si trova nella scorecard dell’Innovazione:
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| 8. La mission/scopo della tua azienda ti fa sentire che il tuo lavoro è importante? | Suddividerei questa domanda in domande più specifiche:
Nell’articolo sul cascading, abbiamo discusso come applicare gli obiettivi a cascata tra i livelli dell’organizzazione. La missione (come obiettivo di livello superiore) deve essere applicata a cascata e spiegata a diversi livelli in modo analogo.
|
| 9. I Suoi collaboratori (colleghi dipendenti) sono impegnati a svolgere un lavoro di qualità? | Una corretta cultura della misurazione è uno dei modi per affrontare questa sfida.
La scorecard della qualità stessa funzionerà anche come uno strumento potente. |
| 10. Ha un migliore amico al lavoro? | Non è chiaro se/come questo debba essere quantificato nella scorecard aziendale. Se ha qualche idea, la invitiamo a condividerla nei commenti. |
| 11. Negli ultimi sei mesi, qualcuno al lavoro ha parlato con lei dei suoi progressi? | Simile alla domanda 4, ma questa volta stiamo considerando un arco temporale più ampio. |
| 12. Nell’ultimo anno, ha avuto opportunità di apprendere e crescere? |
|
Il Gallup Q12 è un buon punto di partenza per l’indice di coinvolgimento dei dipendenti, ma non significa che debba copiarlo. Consiglierei di iniziare a rivedere le domande dal punto di vista della Sua organizzazione.
Morale dei dipendenti
E il morale dei dipendenti? In cosa è diverso dal coinvolgimento? Possiamo quantificare il morale?
I termini “morale” e “coinvolgimento” sono spesso usati in modo intercambiabile. A mio avviso, non sono la stessa cosa:
Pensa al morale dei dipendenti (“felicità” e simili) come a un fattore anticipatore del coinvolgimento dei dipendenti.
Il morale o la felicità sono sentimenti che contribuiscono al coinvolgimento dei dipendenti, ma la connessione non è lineare. I dipendenti felici non sono necessariamente quelli più coinvolti.
Come quantificare e misurare il morale? Il modo più semplice è chiedere ai tuoi dipendenti. Fallo sotto forma di un sondaggio leggero, usa un’app per smartphone, usa un widget “mood” per il tuo strumento di gestione dei progetti, oppure semplicemente guardati intorno e fai ciò che la maggior parte degli esseri umani fa naturalmente: riconosci il comportamento e il linguaggio del corpo delle persone intorno a te.
Per altri esempi più pratici, guarda agli strateghi militari. Un esempio classico, in questo caso, è Von Clausewitz, che ha sottolineato4 l’importanza dei fattori legati al morale.
Tasso di turnover
Un tasso di turnover elevato è tradizionalmente percepito come qualcosa di negativo. Ebbene, non è sempre così. Vediamo quali indicatori di turnover servono nel dashboard delle performance.
La formula del turnover è:
- Turnover, % = ((Numero di dipendenti che hanno lasciato l’azienda durante il periodo) / (Numero medio di dipendenti per il periodo)) * 100%
Dove
- Numero medio di dipendenti per il periodo = ((Numero di dipendenti all’inizio del periodo) + (Numero di dipendenti alla fine del periodo))/2
Per esempio:
- All’inizio dell’anno, un’azienda ha 51 dipendenti;
- Alla fine dell’anno, l’azienda ha 54 dipendenti;
- Durante l’anno, 12 dipendenti hanno lasciato l’azienda
- Turnover, % = 12 / 52,5 = 22%
Un tasso di turnover elevato è negativo? Una risposta breve è:
- Se il vostro dipendente ad alte prestazioni ha lasciato la vostra azienda, allora è negativo.
Se avete sostituito qualcuno che aveva prestazioni insufficienti con “forze fresche”, allora un turnover elevato comporterà un cambiamento positivo nella vostra organizzazione.
Una semplice conclusione che possiamo trarre:
- Invece di monitorare il “tasso di turnover”, monitorate il “tasso di turnover dei dipendenti ad alte prestazioni”.
Permettetemi di illustrare questa idea prendendo come esempio l’azienda Apple. Finché Apple è considerata un luogo di lavoro “alla moda”5, questa azienda preferisce investire di più nell’assunzione e nella formazione piuttosto che nel mantenere basso il turnover.
Consultate i dati più recenti di Pay Scale. Quando ho controllato l’elenco, “Eastman Kodak Company” era al primo posto con una mediana di permanenza dei dipendenti di 20 anni, mentre la mediana di permanenza in Apple era di 2,3 anni.
Apple funziona come un filtro e un magnete per i talenti, mantenendo più basso il turnover dei dipendenti ad alte prestazioni e alto quello dei dipendenti con prestazioni scarse.
Invece di utilizzare un semplice tasso di turnover, suggerisco di concentrarsi sul tasso di turnover tra i dipendenti ad alte prestazioni. Ecco la formula:
- Turnover dei dipendenti ad alte prestazioni, % = ((Numero di dipendenti ad alte prestazioni che hanno lasciato l’azienda durante il periodo) / (Numero medio di dipendenti per il periodo)) * 100%
Metriche correlate:
- Durata media dell’impiego = Somma di tutte le anzianità / Numero di FTE
Finanza per le risorse umane
Le idee e i risultati delle risorse umane presentati nella sala del consiglio sono sempre messi in discussione dal punto di vista finanziario. Ecco alcune metriche relative alla finanza che supporteranno le argomentazioni dei responsabili della gestione dei talenti.
Ricavi per dipendente
L’aspetto positivo di questo KPI è che è possibile trovare online i dati relativi a ricavi e dipendenti. Ad esempio, cercando “classifica annuale delle aziende private a più rapida crescita” su Inc.com, è possibile confrontarli con i propri dati.
Per definizione, i ricavi per dipendente si calcolano come:
- Ricavi per dipendente = (Ricavi totali / Numero di dipendenti FTE) x 100
Il numero di dipendenti può variare durante il periodo di rendicontazione, quindi le aziende utilizzano un valore medio. Inoltre, se un’azienda impiega dipendenti part-time, per questa formula è necessario utilizzare gli FTE (equivalente a dipendente a tempo pieno).
Ha senso confrontare i ricavi per dipendente con la media del settore per ottenere un ulteriore punto di vista sull’efficienza dell’azienda.
Cosa significa il fatturato per dipendente?
Non si aspetti troppo da questo indicatore. Nel mondo delle tecnologie dirompenti, questi numeri possono essere insidiosi.
Prendiamo come esempio il fatturato di Apple. Con 2,13 milioni di dollari per FTE rispetto a una media di 0,47 milioni di dollari per FTE, Apple appare “un po’” sotto organico. Dovrebbero investire immediatamente per cambiare la situazione e assumere più dipendenti? Ne dubito.
Ciononostante, questa metrica consente di ottenere una stima approssimativa di come un’azienda si confronti con le altre.
Calcola il ROI dei talenti
Una serie di buoni indicatori di ROI potrebbe definire la credibilità in sala riunioni dello specialista HR. Vediamo se il ROI ha senso nel dominio della gestione dei talenti.
Una formula generale del ROI (Return on Investment) è semplice:
- ROI (%) = (Utile netto / Investimento) * 100
Quando la applichiamo alle Risorse Umane, affrontiamo due sfide. Dobbiamo calcolare:
- La parte di “Investimento” e
- La parte di “Profitto”
Per quanto riguarda la parte dell’investimento, il suo calcolo è relativamente semplice; dobbiamo sommare i costi associati a un dipendente:
- Costo di assunzione
- Costo della formazione
- Costi di postazione di lavoro e attrezzature
- Costo di gestione
- Retribuzione: stipendio + benefit
La sfida principale riguarda la parte del profitto. Il suo valore in dollari può essere quantificato per chi lavora nelle vendite, ma per altri dipendenti non avrà molto senso:
- Calcolare un valore preciso in dollari di uno specialista del servizio clienti o di un ingegnere software non sembra un compito realistico.
In questo caso, suggerirei di spostare l’attenzione da un valore in dollari a qualcosa che sia più facile da quantificare ma che sia comunque rilevante per le prestazioni finali:
- Un valore creato dal dipendente per i clienti
Prendiamo il servizio clienti come esempio. Come si può quantificare il valore creato per un cliente? Possiamo iniziare con metriche di base come:
- Risposta tempestiva (ai clienti piacciono le risposte rapide)
- Tasso di problemi ripetuti (i clienti apprezzano soluzioni che funzionano)
Oppure possiamo quantificare qualcosa di meno tangibile:
- % di clienti impressionati
- Livello di fiducia ottenuto
- Esperienza “wow” offerta
Se cercate alcuni buoni esempi su come impressionare i clienti, date un’occhiata al libro “Raving Fans!” [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].
Penso che ora l’idea di calcolare il ROI utilizzando il valore per il cliente invece del valore in dollari sia chiara.
E per coloro che non hanno a che fare con i clienti, come ad esempio l’unità IT? In realtà, anche loro hanno a che fare con i clienti, ma nel loro caso dobbiamo pensare al valore che creano per i clienti interni.
Ricompense e compensi HR
Le metriche per ricompense e compensi sono l’argomento più controverso nel dominio HR. Discutiamo se/come collegare le ricompense ai KPI.
Ho condiviso il mio punto di vista su questo tema nell’articolo Best practice KPI per compensi e ricompense.
Di seguito troverai un riepilogo esecutivo. Se sei curioso riguardo alle argomentazioni sottostanti, ti consiglierei di consultare l’articolo originale.
- Non esiste una soluzione “unica per tutti” nelle ricompense: abbiamo discusso almeno quattro livelli; il tuo livello dipende dalla geografia e dal tipo di attività.
- Collegare le ricompense ai KPI di performance è generalmente una cattiva idea. I migliori performer si sentiranno sotto pressione a causa dei target e probabilmente se ne andranno; i low performer inizieranno a cercare modi per aggirare il sistema (e li troveranno)
- Paga uno stipendio equo
- Passa dal premiare i singoli al premiare l’intera azienda
- Evita ricompense in contanti: le azioni acquistate funzionano meglio
Strategia HR
Affrontare le sfide della gestione dei talenti non significa semplicemente monitorare alcuni KPI. È necessario comprendere da dove provengono queste sfide e come affrontarle. In questo capitolo discuteremo le possibili strategie per le Risorse Umane e come formularle utilizzando il framework della Scheda di valutazione bilanciata.
Servizio condiviso HR
Il servizio condiviso HR è uno dei modi più diffusi che le organizzazioni utilizzano per ottimizzare i costi della gestione dei talenti. La transizione a questo modello sembra un passaggio logico per risparmiare grazie alle economie di scala. Allo stesso tempo, nuove domande relative alla qualità del servizio fornito e alla conseguente soddisfazione del Cliente interno aumentano la loro importanza6. Nel contesto dell’ottimizzazione dei costi, abbiamo discusso sfide simili nell’articolo sui KPI di approvvigionamento.
Abbiamo invitato Kazim Ladimeji, direttore di https://thecareercafe.co.uk, a condividere la sua esperienza sull’argomento:
La maggior parte di voi avrà familiarità con il modello del Centro servizi condivisi HR (HR SSC), che opera accanto ai Centri di eccellenza HR specialistici e agli HR Business Partner strategici. L’idea è che l’HR SSC agisca come un centro di assistenza clienti di prima/seconda linea per il personale, liberando tempo per gli specialisti HR nei centri di eccellenza, e aiutando gli HR Business Partner a fornire interventi HR strategici e a valore aggiunto per le singole unità aziendali.
Il modello dei servizi condivisi HR è diventato sempre più popolare e le stime attuali suggeriscono che il 75% delle Fortune 5007 utilizza qualche tipo di modello di servizi condivisi.
Anche se i servizi condivisi HR stanno diventando la norma tra le multinazionali e le organizzazioni del settore pubblico, non dovremmo darli per scontati, poiché non possono essere considerati un successo pieno e indiscutibile. Per esempio, questo white paper dell’Hacket Group8, citando una recente ricerca SHRM, suggerisce che potrebbe essere troppo presto per darsi pacche sulle spalle, poiché, sebbene la riduzione dei costi sia innegabile, i livelli di servizio al Cliente negli HR SSC lasciano molto a desiderare.
Lo studio ha rilevato che le metriche per valutare la soddisfazione del Cliente/utente non erano effettivamente presenti sulla maggior parte delle scorecard aziendali, il che significa che la soddisfazione del Cliente non era nel radar della maggior parte delle aziende.
KPI per HR SSC
Suggeriamo che le aziende concentrino le proprie scorecard sia sui KPI di economie di scala sia sui KPI di qualità.
HR SSC KPI di economie di scala
- Riduci i costi di assunzione
- Riduci il numero di amministrativi HR per dipendente
- Riduci il tempo dedicato all’amministrazione HR
- Tempo di gestione dei casi
HR SSC KPI di qualità
- Tempo dedicato alla formazione del personale HR SSC
- Soddisfazione dei dipendenti per la gestione dei casi
- Riduzione del turnover dei dipendenti
Priorità strategiche per le Risorse Umane
Quando si formula la strategia delle Risorse Umane seguendo l’approccio della Scheda di valutazione bilanciata, dobbiamo comprendere quali siano le sfide che dobbiamo affrontare.
Abbiamo invitato Kazim Ladimeji, il direttore di https://thecareercafe.co.uk, a condividere la sua esperienza sull’argomento.
Alexis: Quali sono le principali tendenze che gli specialisti dei talenti devono considerare oggi?
Kazim: Il mondo aziendale deve confrontarsi con il cambiamento a un ritmo senza precedenti, in gran parte a causa della moderna rivoluzione tecnologica e dell’insaziabile desiderio dei consumatori di oggi di personalizzazione di massa, innovazione tecnologica e gratificazione immediata.
Ci sono 9 tendenze chiave che influenzeranno l’ambiente esterno delle Risorse Umane, e sono:
- Esplosione della tecnologia indossabile sul posto di lavoro (Ricerca IDC)
- Economia a basso salario, quindi le persone lavorano due lavori (Economic Policy Institute)
- Studi che mostrano che i dipendenti stanno iniziando a considerare l’onestà del datore di lavoro al di sopra di ogni altra cosa (Randstad)
- I livelli di coinvolgimento dei dipendenti continuano a rimanere ai minimi storici (Gallup)
- Aumento delle tensioni intergenerazionali sul posto di lavoro (Vital Smarts )
- Un passaggio più ampio verso l’«inclusione» e non solo la diversità (Global Diversity & Talent Strategies)
- Crescente dipendenza dal processo decisionale supportato dai dati (Bersin by Deloitte)
- Entrare in un periodo di 4 anni di turnover del personale molto elevato/bassa fidelizzazione (Hay group)
- La domanda di talenti continua a superare l’offerta (Manpower)
Alexis: Analisi SWOT è uno degli strumenti aziendali che i manager possono utilizzare per mettere in ordine le proprie idee sulle possibili strategie di miglioramento. Discutiamo l’esempio di applicazione della SWOT nell’ambito della gestione dei talenti.
Kazim: Ci saranno molte pressioni esterne che agiranno sulla tua azienda e sulla funzione HR, e ci sono molte strategie potenziali che puoi adottare per contribuire ad affrontare queste sfide.
Il modo migliore per vedere attraverso la nebbia è condurre una semplice analisi SWOT, proprio come quella che abbiamo preparato qui sotto per aiutarti a decidere le tue priorità HR moderne e focalizzare la tua scorecard.
- Situata proprio accanto a un campus universitario.
- In grado di attrarre talenti in aree specifiche.
- Programmi di formazione piuttosto validi in aree specifiche.
- Manager abili nel motivare il personale a rispettare le scadenze mensili.
- Ottima offerta di retribuzione e benefit.
- Concentrare maggiormente l’attenzione sull’“inclusione”, oltre che sulla diversità, per ampliare l’accesso ai talenti.
- L’esplosione della tecnologia indossabile sul posto di lavoro crea opportunità per utilizzare applicazioni mobili per motivare il personale.
- Utilizzi maggiormente i big data per migliorare il processo decisionale.
- Mancanza di fiducia e rispetto nella gestione.
- Difficoltà ad attrarre talenti in aree specifiche.
- Livelli di turnover dei dipendenti superiori agli standard del settore.
- Manager di livello intermedio e soprattutto disimpegnati.
- La domanda di talenti continua a superare l’offerta.
- Entrando in un periodo di 4 anni di turnover del personale molto elevato/bassa fidelizzazione.
- I livelli di coinvolgimento dei dipendenti continuano a rimanere ai minimi storici.
- Economia a basso salario, quindi le persone lavorano in due lavori.
- Esplosione della tecnologia indossabile sul posto di lavoro che crea problemi di privacy.
- Aumento delle tensioni intergenerazionali sul posto di lavoro.
Alexis: Quali risultati dell’analisi SWOT implementerebbe nella strategia HR?
Kazim: Naturalmente, può avere le sue priorità, ma sulla base dell’analisi SWOT sopra riportata sono emerse quattro priorità HR fondamentali, che devono essere riflesse nella Balanced Scorecard per le Risorse Umane affinché sia pertinente.
- Una necessità drastica di aggiornare i programmi di fidelizzazione a causa di un imminente periodo di elevato turnover del personale.
- È necessaria una nuova strategia di attrazione dei talenti, poiché la carenza di talenti sta peggiorando.
- Mettere i dati e le statistiche al centro del processo decisionale delle Risorse Umane.
- Ampliare il bacino di potenziali talenti per la posizione attraverso una maggiore “inclusione”.
Alexis: Grazie, Kazim. Credo che i nostri lettori troveranno utili le tendenze menzionate e un esempio di analisi SWOT delle risorse umane per le loro scorecard di strategia.
Un esempio di Balanced Scorecard per le Risorse Umane
Ora, utilizziamo i risultati di questo articolo e creiamo una Scheda di valutazione bilanciata per le Risorse Umane.
Prospettiva del cliente
Chi sono i clienti delle Risorse Umane? Altre unità aziendali che necessitano di buoni specialisti per eseguire le loro strategie. Di che cosa hanno bisogno i clienti delle Risorse Umane? Seguendo le tendenze discusse sopra, possiamo formulare questi due obiettivi.
Balanced Scorecard per le Risorse Umane. Obiettivo 1. Migliora la strategia di attrazione dei talenti
Misurato tramite metriche ritardate:
- Rapporto di rendimento
- Tempo di assunzione
- Costo di assunzione
Le Performance Leading derivano dall’obiettivo “Miglioramento dei programmi di reclutamento” della Prospettiva Processi Aziendali Interni.
Obiettivo 2. Amplia il bacino potenziale di talenti
Misurato tramite metriche ritardate:
- Indice di coinvolgimento dei dipendenti, %
- Turnover dei dipendenti ad alte prestazioni, %
Le performance leading derivano dall’obiettivo “Diversità e inclusione” della Prospettiva dei Processi Aziendali Interni.
Prospettiva dei processi interni
In che modo gli specialisti HR possono raggiungere questi obiettivi internamente?
Balanced Scorecard per le Risorse Umane. Obiettivo 1 Migliorare i programmi di reclutamento
Misurato tramite indicatore anticipatore:
- % di assunzioni tramite segnalazione
Misurato tramite indicatori ritardati:
- % di nuove assunzioni che completano il periodo di prova
- % di nuove assunzioni presenti dopo 1 anno
- Prestazioni delle nuove assunzioni (misurate dopo 1 anno e 3 anni)
Possibili iniziative:
- Concentrarsi sul reclutamento tramite segnalazione
Obiettivo 2 Diversità e inclusione
Misurato tramite un indicatore ritardato:
- % di assunzioni internazionali
- Altri indicatori di diversità e inclusione (un indicatore specifico viene formulato in base alla dimensione della diversità monitorata)
Possibili iniziative:
- Sfruttare associazioni professionali e gruppi di networking
Scopri di più su come articolare una strategia per la diversità e inclusione.
Prospettiva di apprendimento e crescita
Su cosa dovrebbero concentrarsi gli sforzi di apprendimento delle Risorse Umane?
Balanced Scorecard per le Risorse Umane. Obiettivo 1 Formula nuovi principi di reclutamento
Misurato tramite metrica ritardata:
- Penetrazione della formazione sul reclutamento tramite segnalazione, %
Possibili iniziative:
- Ricerca il profilo dei candidati necessari
- Programma di formazione per il reclutamento tramite segnalazione
Balanced Scorecard per le Risorse Umane. Obiettivo 2 Comprendere la diversità e l’inclusione
Misurato mediante indicatore anticipatore:
- % di attività HR orientate alla diversità
Misurato mediante indicatore ritardato:
- Consapevolezza della cultura della diversità, %
Possibili iniziative:
- Riformulare la cultura aziendale per supportare la diversità e l’inclusione
- Imparare a reclutare a livello internazionale
Prospettiva finanziaria
Quali risultati finanziari può aspettarsi un’organizzazione dopo l’esecuzione con successo di questa strategia?
Balanced Scorecard per le Risorse Umane. Obiettivo 1 I gruppi creano più valore a un costo inferiore
Misurato tramite indicatori ritardati:
- Costo di assunzione
- Ricavi per dipendente
- ROI per il valore per il cliente
Definisci a cascata gli obiettivi HR
Una buona strategia è il risultato di una discussione. Puoi utilizzare il modello della scorecard HR di questo articolo come punto di partenza per la tua discussione strategica.
Assicurati che i dirigenti di alto livello delle diverse unità aziendali contribuiscano a questa discussione. Probabilmente proporranno alcuni ottimi obiettivi e KPI non menzionati in questo articolo.
Infine, gli obiettivi della scorecard HR devono risuonare con la strategia complessiva dell’organizzazione.
Avvii un progetto pilota della sua Scorecard HR
Condivida con il nostro team il suo piano strategico HR esistente o la scorecard Excel. Discuteremo di come BSC Designer possa aiutare i leader HR a passare da fogli di calcolo scollegati a un sistema connesso per le scorecard di reparto, il monitoraggio dei KPI e gli obiettivi HR a cascata.
Discutere un progetto pilota della Scorecard HR
Testi l’approccio con una scorecard HR prima di considerare un’implementazione più ampia.
Casi d’uso nella gestione dei talenti
Scopri come la piattaforma BSC Designer viene utilizzata per affrontare le sfide legate alla strategia delle Risorse Umane.
Kathryn Diab (Area Purchasing Supervisor, The Church of Latter-Day Saints) - Sud Africa — Risorse Umane
Roy Travers (Managing Director, Talent Consulting, Harare) - Zimbabwe — Risorse Umane
Conclusioni
Ecco alcune considerazioni finali:
- I KPI HR più importanti sono quelli allineati alla vostra strategia HR.
- In questo articolo abbiamo discusso molte metriche sul talento, ma ne abbiamo utilizzate solo alcune nella scorecard strategica finale.
- Formulate la vostra strategia HR per affrontare le tendenze emergenti della gestione dei talenti, quindi individuate i KPI adeguati per monitorare il vostro successo.
Usa il modello HR Balanced Scorecard
BSC Designer aiuta le organizzazioni a implementare le loro strategie complesse:
- Iscriviti per un piano gratuito sulla piattaforma.
- Usa il modello
HR Balanced Scorecard come punto di partenza. Lo troverai in Nuovo > Nuova Scorecard > Altri Modelli. - Segui il nostro Sistema di Implementazione della Strategia per allineare stakeholder e ambizioni strategiche in una strategia completa.
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- Recruitment Benchmark Survey Results, 2013, NovoGroup ↩
- With Positions to Fill, Employers Wait for Perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- The Happiness Machine. How Google became such a great place to work. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist ↩
- I dipendenti di Apple vivono un’esperienza incredibile, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Shared Service Center – the 2nd Generation, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- Can shared services provide a quality HR service?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Alexis Savkín è un architetto della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma di esecuzione della strategia con la Scheda di valutazione bilanciata al centro. È il creatore dello Strategy Execution Canvas, l’autore di due libri e di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, nonché relatore a conferenze internazionali. Connettiti con Alexis su LinkedIn.