تحليل الأهداف في التخطيط الاستراتيجي: الدليل الكامل

تفشل الاستراتيجيات بسبب الأهداف الغامضة والمبهمة. تعلم كيفية تحليل الاستراتيجيات عالية المستوى إلى أهداف فرعية محددة وقابلة للتنفيذ يتم قياسها بقيمة لأصحاب المصلحة.

المحتوى:

• المقدمة: تحديات صياغة الاستراتيجية
• تحليل الاستراتيجية: المبادئ العامة, التحضير, التحليل حسب القيمة
• أتمتة البرمجيات: التحليل لمستخدمي BSC Designer

مقدمة: ما هو معدل نجاح تنفيذ الاستراتيجية؟

إحصائية تتداول عبر الإنترنت تقول إن 63% إلى 87% من الشركات تفشل في تنفيذ استراتيجياتها. دعونا نرى ما إذا كان ذلك صحيحًا.

• يبدو أن نسبة 87% تعود إلى كتاب Profit from the Core¹. في تسعينيات القرن الماضي، أجرى المؤلفان استطلاعًا شمل 1,854 شركة كبرى ووجدا أن سبعًا من كل ثمانٍ لم تكن راضية عن «تحقيق أهدافها المالية». 
• في بحث² أجرته Marakon Associates، قام المؤلفون باستطلاع 197 منظمة  ليتبين أن «الشركات في المتوسط لا تحقق سوى 63% من الأداء المالي الذي تعد به استراتيجياتها.»

النتائج المالية بمعزل عن غيرها ليست أفضل طريقة للحكم على نجاح الاستراتيجية. ومن المبالغة القول إن كل تلك الاستراتيجيات قد فشلت! يستعرض فيل جونز بالتفصيل أصل هذه الإحصاءات المضللة³.

كم عدد الاستراتيجيات التي تفشل؟ نحن لا نعرف حقًا!

فيما يلي إحدى خلاصات دراسة “Strategy implementation: What is the failure rate?” ⁴:

«لا يزال المعدل الحقيقي لفشل التنفيذ بحاجة إلى تحديد. إن معظم التقديرات المعروضة في الأدبيات تستند إلى أدلة قديمة أو مجزأة أو هشة أو غير موجودة أصلًا.»

الاستراتيجيات سيئة الصياغة من الصعب توصيلها

تبقى هذه الاستراتيجيات في أذهان المديرين التنفيذيين، بينما لا يكون الموظفون الآخرون مدركين للاستراتيجية أو لا يفهمونها.

• في استطلاع ماراكون أسوشيتس، نُسب عامل الأهداف سيئة الصياغة إلى 45% من حالات الفشل.
• يشير مؤلفو إطار بطاقة الأداء المتوازن، إلى أبحاثهم ⁵ حيث “95% من موظفي الشركة غير مدركين أو لا يفهمون استراتيجيتها.”

هل إطار بطاقة الأداء المتوازن يحل هذه المشكلة؟

هناك بعض الأطر مثل بطاقة الأداء المتوازن K&N التي تساعد في وصف الاستراتيجية⁶.

المشكلة تكمن في المدخلات لهذه الأطر!

في الأساس، أي إطار استراتيجي يعمل مع هذه الكميات (وحدات البناء):

• النهايات (الأهداف، الغايات، النتائج المتوقعة…)
• الوسائل (خطط العمل، المبادرات، المشاريع…)
• الكميات (KPIs، المؤشرات، المقاييس…)

لصياغة استراتيجية جيدة تخلق قيمة لأصحاب المصلحة وتكون سهلة التواصل، يجب على فريق الاستراتيجية لديك إتقان كل هذه الثلاثة كميات:

• الوسائل موصوفة جيداً في تخصص إدارة المشاريع.
• لقد ناقشنا بالفعل جزء القياس بالتفصيل.
• في هذه المقالة، سنركز على الأهداف.

تحليل الأهداف الغامضة

قد تكون الكلمات بلا معنى إذا استُخدمت بطريقة لا يمكن معها استخلاص استنتاجات حاسمة.
ريتشارد ب. فاينمان

هناك ثلاث مشكلات نموذجية في بطاقات الاداء الخاصة بالاستراتيجية:

• وجود أهداف مبهمة أو غامضة (مثل “أن نصبح المورّد المفضّل” أو “أن نكون أفضل شركة في القطاع)
• عدم إجراء التحليل لـ أصحاب المصلحة واحتياجاتهم
• عدم وجود مواءمة بين الأهداف والقيمة المُنشأة لأصحاب المصلحة

الحل هو القائم على القيمة تحليل الاستراتيجية.

التحليل القائم على القيمة: المبادئ العامة

عند العمل مع عملاء برنامجنا لـ تنفيذ الاستراتيجية، نشرح تحليل الاستراتيجية بهذه الطريقة:

تحليل الاستراتيجية يقسّم الأهداف الغامضة إلى أهداف فرعية صغيرة ومستقلة قابلة للقياس حسب القيمة لـ أصحاب المصلحة

تحليل الأهداف مهارة وفن! ويبدو كثيرًا مثل ازدواجية الاستراتيجية التي وصفها هنري مينتزبرغ⁷ على النحو التالي:

التخطيط الاستراتيجي ليس تفكيرًا استراتيجيًا. أحدهما تحليل، والآخر تركيب.

هل يساعد تحليل الأهداف؟

أظهرت الدراسات التجريبية⁸ أن التعامل مع الأسئلة/الأهداف المُحلَّلة أسهل من التعامل مع هدف أولي معقّد.

من أجل التحضير لـ التحليل، نحتاج إلى:

• تقسيم الغايات والوسائل والأهداف
• فهم أصحاب المصلحة واحتياجاتهم
• تبسيط اللغة المستخدمة و تحديد المصطلحات

باستخدام التحليل التقليدي⁹، يمكننا تفكيك الاستراتيجيات حسب الهيكل أو الأهداف أو السلوكيات أو مزيج منها.

في حالة التحليل القائم على القيمة ، نقسّم الاستراتيجيات حسب القيمة لأصحاب المصلحة إلى أهداف صغيرة ومستقلة. يتيح لنا ذلك:

• تقديم القيمة بشكل أسرع
• امتلاك تحكم أفضل في الموارد
• امتلاك حلقة تعلّم أقصر وأكثر فعالية

نتوقف عن التحليل عندما:

• نصل إلى مستوى الإجراء، و
• نتمكن من قياس القيمة لأصحاب المصلحة

في حلقة التعلّم، نقوم بما يلي:

• راجع الفجوات بين النتائج المتوقعة والإنجازات الفعلية
• أعد صياغة الأهداف الفرعية إذا لم تكن في مواءمة مع قيمة أصحاب المصلحة
• صِغ فرضيات جديدة

الاستعداد لتحليل الاستراتيجية

دعونا نناقش كيف تنطبق هذه المبادئ العامة في الممارسة العملية.

افصل بين الغايات والوسائل والأهداف

“يبدو أن الكمال في الوسائل والارتباك في الغايات هو مشكلتنا.”

— ألبرت أينشتاين

المشكلة الرئيسية في وصف الاستراتيجية هي الأهداف الغامضة والمبهمة. محاولة معالجة هذه المشكلة باستخدام أهداف ذكية تخفي المشكلة الأساسية للغموض.

اختبار للأهداف الطموحة: اطلب من شخصين تفسير معنى الهدف، إذا حصلت على إجابتين مختلفتين في المعنى، فإن الهدف مبهم.

إليك مثال على مثل هذا الهدف:

• “الاستفادة من الخبرة التقنية لتحسين جاهزية المنظمة للتهديدات ذات الأولوية العالية بنسبة 20% خلال فترة سنة واحدة.”

هنا لدينا في الواقع:

• الهدف – “تحسين جاهزية المنظمة للتهديدات“
• المؤشر المستهدف للجاهزية – “بنسبة 20%”
• نطاق الزمن للهدف – “خلال فترة سنة واحدة”
• الوسيلة لتحقيق الهدف – “الاستفادة من الخبرة التقنية”

قد يبدو الهدف النهائي جيدًا في خطط سنوية، لكنه غير مناسب لبدء العمل عليه.

• عادةً، الأهداف مثل “تحسين بنسبة 20%” هي مجرد تطلعات – لا يوجد تحليل لعوامل النجاح أو متطلبات أصحاب المصلحة التي تدعم هذا الرقم.
• إطار الزمن “1 سنة” يتعلق أكثر بتخطيط الميزانية السنوية من الهدف نفسه.
• إدراج الوسيلة (“الاستفادة من الخبرة التقنية”) في تعريف الهدف لا يساعد. هل هذه هي أفضل حل لهذا الهدف؟ ما هي النتائج القابلة للقياس التي نتوقعها؟

فهم أصحاب المصلحة واحتياجاتهم

في مثالنا، أصحاب المصلحة يمكن أن يكونوا:

• فريق الإدارة
• الموظفون = {فريق تكنولوجيا المعلومات، فريق الموارد البشرية، فريق الشؤون القانونية، الموظفون الجدد}
• العملاء
• الجهات التنظيمية

إذا لم تكن لديك أي أهداف بعد، استخدم أجندة التغيير الاستراتيجي لصياغة أهداف عالية المستوى لأصحاب المصلحة.

تبسيط اللغة، تحديد المصطلحات

تبسيط:

• “الاستفادة” => “استخدام”
• “الخبرة التقنية” => كل شيء يتعلق بالخبرة، عندما تكون غير محددة، لا تضيف قيمة
• “التهديدات ذات الأولوية العالية” => حدد مقياسًا لقياس أولويات التهديد أو استبدلها بكلمة “التهديدات” فقط

المصطلحات الجاهزية والتهديدات بحاجة إلى تعريف. نحن بحاجة للإجابة على السؤال:

• ماذا تعني “الجاهزية” لأصحاب المصلحة؟
• ما هي “التهديدات” المهمة لأصحاب المصلحة؟

إليك أمثلتي:

• الجاهزية = {تحليل التهديد، وجود خطة وقائية، وجود خطة استجابة، وجود خطة انتعاش}
• التهديد = {آثار تغير المناخ، تهديدات الأمن السيبراني، تهديدات التغير الاجتماعي، تهديدات متعلقة بالطاقة}

لقد قمت بتعريف المصطلحات بشكل صحيح في بطاقة الأداء الاستراتيجية التي أستخدمها لهذه المقالة:

إذا كنت تبحث عن طريقة أكثر رسمية لوصف الأهداف، فكر في استخدام أدوات التخطيط مثل Planguage¹⁰ بواسطة توم جيلب.

الهدف المعاد صياغته

لقد أعدنا صياغة الهدف من:

• “الاستفادة من الخبرة التقنية لتحسين جاهزية المنظمة بنسبة 20٪ للتهديدات ذات الأولوية العالية خلال فترة سنة واحدة”

إلى

• “تحسين جاهزية المنظمة للتهديدات”

وتم تحديد مفهومي “الجاهزية” و “التهديدات”.

التحليل بالقيمة أكثر سهولة من الناحية المنطقية من الطريقة الحسابية

“لو كان لدي ساعة لحل مشكلة، سأقضي 55 دقيقة في التفكير في المشكلة و5 دقائق في التفكير في الحلول.” — ألبرت أينشتاين

لقد استخدمت برنامج BSC Designer لوصف تحليل هدف “تحسين جاهزية المنظمة للتهديدات” إلى أهداف فرعية. يمكنك الاطلاع على النتائج عبر الإنترنت.

فيما يلي، أوضح بأمثلة بعض المبادئ العامة التي تعمل لصالحنا ولصالح عملائنا.

تحليل قائم على القيمة يفوز على التحليل القائم على العمليات

فكر في تعلم لغة أجنبية. يقوم برنامج المدرسة النموذجي بتحليل هذا الهدف عن طريق العملية – نبدأ بأساسيات القواعد، وبعض المفردات، وبعض الممارسة ثم نزيد من مستوى الصعوبة. يتم التحقق من قيمة الطلاب من خلال الامتحانات التي لها القليل للقيام به مع المواقف الحقيقية.

هذا النهج لا يسمح للطلاب بالحصول على القيمة بسرعة كافية. يجد معظم الأشخاص ذلك عندما يمارسون مهاراتهم اللغوية كسيّاح.

على النقيض من ذلك، يتم إنشاء التحليل القائم على القيمة حول الحالات التي سيواجهها الطالب في المستقبل القريب. تتبع القواعد وغيرها من الأمور ولكنها لا تفرض مسار العمل. مع نفس الموارد المستثمرة، يتم إنشاء القيمة للطلاب بشكل أسرع بكثير.

هذا يعني أن الطالب كصاحب مصلحة:

• يرتكب أخطاء أسرع
• يكتشف النقاط العمياء أسرع
• يضبط الأهداف/المتطلبات أسرع
• يجد طريقة أفضل للحصول على القيمة

ينطبق ذلك على أي مجال، على سبيل المثال، تفعل تسلا ذلك في تصميم السيارات وتصنيعها عند إدخال 20 تغييرًا هندسيًا في الأسبوع.

حلل إلى مستوى الأهداف الفرعية القابلة للتسليم

كيف نبني مدينة على المريخ؟ في مقابلة مع رائد الفضاء اليومي ¹¹، شارك إيلون ماسك تحليله (التنظيم الأمثل):

• أسرع وقت لبناء مدينة على المريخ -> أسرع وقت لصاروخ قابل لإعادة الاستخدام بالكامل -> أسرع وقت للوصول إلى المدار -> … {تصنيع المركبات الفضائية} -> {العديد من الأهداف الفرعية التي تعمل عليها سبيس إكس الآن}

قد تجادل بأن تصنيع المركبة الفضائية ليس هدفًا صغيرًا. أوافق بذلك، فريق ماسك لا يزال يعالج العديد من التحديات الهندسية، لكنهم قد حلوا بالفعل أحد التحديات المهمة – المحرك. بدلاً من بناء محرك ضخم لصاروخ بطول 120 مترًا، قاموا بتركيب 33 محركًا صغيرًا من نوع رابتور. مثال ممتاز على تحليل المشكلة!

إعطاء فريقك هدف “تحسين الجاهزية التنظيمية للتهديدات” يشبه طلب بناء مدينة على المريخ. بعض العقول المشرقة من فريق استراتيجيتك تحتاج إلى تحليل الهدف إلى مستوى الأهداف الفرعية القابلة للتسليم.

تحليل الهدف المثال

إذا جمعنا أصحاب المصلحة من “فريق الموارد البشرية” و”الموظفين الجدد” في سياق أحد التهديدات الاجتماعية (على سبيل المثال، “العمل عن بُعد”)، يمكننا صياغة هذا التحليل:

• “تحسين الجاهزية التنظيمية للتهديدات” -> “تحسين الجاهزية التنظيمية للتهديدات الاجتماعية” -> “تحسين الجاهزية للعمل عن بُعد”

على هذا المستوى، يمكننا صياغة خطر:

• المخاطر القانونية للعمل عن بُعد عبر الحدود

وهذه المبادرة:

• تحديث العقود لتضمين بند نقل الملكية الفكرية من الموظفين عن بُعد

المبادرات التي تم صياغتها قصيرة الأجل – لقد وصلنا إلى مستوى العمل مع أجزاء صغيرة قابلة للتسليم. نحن مستعدون للبدء في التحرك نحو المدينة على المريخ!

أهداف فرعية صغيرة تعني تحكمًا أفضل في الميزانية

مع الأهداف الفرعية الصغيرة، يكون لدينا تحكم أفضل في استخدام الموارد.

• بدلاً من تخصيص الميزانية مسبقًا من خلال عملية التخطيط السنوية، سنقوم بمواءمة الميزانية مع مبادرات خلق القيمة المحددة.

إجمالي الميزانية لا يزال موجودًا كقيد محدد من قبل أصحاب المصلحة من الإدارة/المستثمرين.

حلل إلى أهداف فرعية مستقلة

بشكل دقيق، كل شيء متصل في المنظمة (مثل “الاستعداد للقيود على استخدام الطاقة” مرتبط بـ “الاستعداد للطقس القاسي”)، لكننا سنستخدم مبدأ التراكب، متظاهرين بأن العمل على هدف واحد لا يؤثر على هدف آخر.

في شجرة التحليل الخاصة بي، هناك فرع “الاستعداد لتكاليف الطاقة”، حيث “تكاليف الطاقة” هو تحليل لـ “التهديدات المتعلقة بالطاقة”. وتمت صياغة المبادرة لذلك الهدف الفرعي كالتالي:

• تطوير خطة لتركيب الخلايا الضوئية

يمكننا العمل على هذا الهدف (“الاستعداد لتكاليف الطاقة”) والهدف من المثال السابق (“تحسين الاستعداد للعمل عن بُعد”) بشكل مستقل وبشكل متزامن.

التحرك من الأسفل إلى الأعلى ممكن ولكنه فكرة سيئة بشكل عام

اتجاه التحليل غير محدد مسبقًا. في الواقع، ما ناقشناه كان مبنيًا على الاستدلال الاستنتاجي (التحرك من العام إلى الخاص). يمكننا أيضًا تطبيق الاستدلال الاستقرائي (التحرك من الخاص إلى العام).

يمكننا أن نبدأ بتقنية مثيرة للاهتمام، ونجد الهدف الفرعي الذي تكون مفيدة فيه وبالاستدلال الاستقرائي، نصل إلى الهدف العالي المستوى الذي لم يؤخذ في الاعتبار من قبل.

• التحدي هنا هو التركيز على المشاكل الحقيقية (كما تم التحقق منها من خلال مقاييس القيمة) لأصحاب المصلحة.

فشلت العديد من جهود التحول الرقمي لأن التقنيات التي تم تنفيذها كانت مبنية على قيمة خيالية لأصحاب المصلحة لم يتم التحقق منها أبدًا في الممارسة العملية.

حلّل إلى المستوى الذي يمكنك فيه قياس القيمة كمّياً لأصحاب المصلحة

إن حقيقة قياس القيمة كمّياً لأصحاب المصلحة وتعيين الأهداف تعني أن لدينا على الأقل بعض الفهم الأساسي لكيفية عمل الأمور. ومن المزايا الإضافية إمكانية قياس التقدّم نحو الهدف.

مثال “الجاهزية للعمل عن بُعد”

في سياق:

• الهدف: الجاهزية للعمل عن بُعد
• أصحاب المصلحة: فريق الإدارة، الموظفون الجدد، فريق الموارد البشرية

يمكننا قياس القيمة كمّياً لأصحاب المصلحة (فريق الإدارة) باستخدام هذا المقياس اللاحق من بطاقة الأداء للمواهب:

• الوقت للوصول إلى الأداء للموظفين الجدد

يهتم أصحاب المصلحة “فريق الموارد البشرية” و”الموظفون الجدد” بفهم الكيفية الدقيقة التي يمكن بها تحقيق تلك النتائج. ويمكن قياس القيمة بالنسبة لهم كمّياً باستخدام هذه المؤشرات الرائدة (المؤشرات الرائدة مقابل اللاحقة – ما الفرق؟):

• اعتماد أدوات تنفيذ الاستراتيجية، %
• التحول إلى قياس الأداء القائم على النتائج، %

تكون هذه المؤشرات الرائدة أكثر منطقية في سياق مبادرات محددة. على سبيل المثال، يمكن أن يكون “التحول إلى قياس الأداء القائم على النتائج، %” مؤشراً لمبادرة “مصدر واحد موثوق حول المشروع والاستراتيجية”.

مثال “الجاهزية لتكاليف الطاقة”

مثال آخر هو “الجاهزية لتكاليف الطاقة”. يمكننا القول إننا تجاوزنا مرحلة التحليل عندما تتوفر لدينا بيانات لهذين المؤشرين الرائدين:

• الطلب الحالي على الطاقة، kWh
• إنتاج الطاقة المتوقع (لأشهر الشتاء) بواسطة التركيب الكهروضوئي

بالنسبة لفريق الإدارة، يمكن أن يكون قياس القيمة المهم كمّياً عبر هذه المؤشرات اللاحقة:

• الطلب المغطّى بواسطة التركيب الكهروضوئي، %
• تجنّب التكاليف، $

المزيد من أمثلة القياس الكمّي حسب القيمة

• الجودة
• فعالية القيادة
• العملية الإبداعية (مصمم جرافيك)
• الأمن السيبراني
• العمل عن بُعد

فهم أولويات أصحاب المصلحة

بينما يمتلك أصحاب المصلحة العديد من الاحتياجات، فإن مواردك محدودة. من المهم فهم أولويات أصحاب المصلحة وتسجيلها عند تحليلها إلى أهداف فرعية.

توصيتي هي:

• صياغة واختبار الفرضيات، والحصول على بيانات من الحياة الواقعية أولاً.
• عندما يكون هناك بيانات كافية، حدد الوزن المناسب للبدائل (انظر فصل الأتمتة).
• يمكن تعيين الوزن المناسب بشكل حدسي أو حسابه باستخدام أحد أطر الأولويات.

مقاييس التعقيد هي مؤشرات جيدة لمقاييس القيمة

أحيانًا، يبدو الهدف الفرعي واعدًا، ولكن من الصعب العثور على أي مقياس جيد (=غير مكلف للقياس) لقيمة أصحاب المصلحة.

إليكم حالتي الشخصية: عند التخطيط لتركيب كاميرات أمان في منزلنا، تمكنا من تحليل فكرة “الأمان” إلى مخاطر ملموسة واحتمالاتها، ولكن بما أنها كانت مشروعًا شخصيًا، قمنا بصياغة التفكير على أنه “فقط للاحتياط”.

من وجهة نظر التعقيد¹²، “فقط للاحتياط” يعني أن:

• تعقيد تركيب بعض الكاميرات أقل من تعقيد توظيف شخص للتحقق من الممتلكات بانتظام.

عندما كنا في إجازة، ضرب حدث طقس شديد جزر الكناري. إحدى الكاميرات اكتشفت حركة، وتلقيت صورة لأثاث الشرفة الذي قذفته الرياح باتجاه الطريق العام على هاتفي الذكي. وجدنا شخصًا يمكنه الذهاب إلى هناك واستعادة الأثاث.

• في ذلك اليوم، أصبحت قيمة كاميرات الأمن أكثر وضوحًا.

حلقة التعلم

نحن نحاول إثبات خطأنا بأسرع ما يمكن، لأنه فقط بهذه الطريقة يمكننا تحقيق التقدم.

ريتشارد ب. فاينمان

استخدم القيمة الكمية لأصحاب المصلحة لتحسين تحليل الأهداف:

• اكتشف الفجوات بين النتائج المتوقعة والإنجازات الفعلية – حلل السبب الجذري.
• راجع المقاييس والسلوك الذي أحدثته، وقم بتحديثها لالتقاط القيمة بشكل أفضل لأصحاب المصلحة.
• أضف أهداف فرعية جديدة إلى شجرة التحليل (إضافة فروع أو إضافة مستويات).
• استكشف الروابط بين الأهداف التي كانت مستقلة سابقًا.
• قد لا يكون التحليل هو الأمثل، لذا أعد صياغة الأهداف الفرعية وفقًا للإدراك الجديد للقيمة لأصحاب المصلحة.
• قد يكون الهدف الأولي خاطئًا – اشكك في الهدف الأولي.

البرمجيات لتحليل الأهداف

في هذا المقال، استخدمت برنامج BSC Designer لأتمتة تحليل الأهداف. يمكنك الاطلاع على النتائج النهائية في هذه بطاقة الأداء.

إذا كنت تخطط لتحليل الأهداف باستخدام BSC Designer، فستجد هذه الحيل الإنتاجية مفيدة.

الإعداد الأولي

انتقل إلى ملف تعريف التحليل لعلامة التبويب KPIs (الأدوات > الأعمدة) لعرض الأعمدة الأساسية لتحليل الهدف:

• الأهداف، المؤشرات، المبادرات
• المبادرات
• عمود الوزن لأهمية الأهداف الفرعية ذات الصلة
• عمود القياس لوحدات قياس المؤشرات
• عمود أصحاب المصلحة (يمكن تعديل أصحاب المصلحة عبر الإعدادات > الاستراتيجية)
• عمود العدد للحصول على فكرة عن عدد العناصر الفرعية

تحليل الأهداف

لإنشاء الأهداف، استخدم زر “إضافة”.

لإضافة الأهداف بسرعة أكبر، استخدم:

• اختصار “N” لإنشاء عنصر على المستوى التالي
• Shift + “N” لإنشاء عنصر على نفس المستوى نفسه

إنشاء المبادرات عبر مربع حوار المبادرات (اختصار “I”).

تعديل النوع إلى مخاطر أو فرضيات:

تغيير رموز العناصر بالنقر على الرمز بجانب حقل الاسم.

استخدم زر التعليق للتعليق على النتائج المثيرة للاهتمام:

الأهمية ذات الصلة

حدّد الأولوية لأصحاب المصلحة عن طريق تغيير الوزن ذي الصلة للأهداف الفرعية في علامة تبويب الأداء . في مثال بطاقة الأداء:

• «الجاهزية لتكاليف الطاقة» لها وزن قدره 80%
• «الجاهزية للقيود على استخدام الطاقة» لها وزن قدره 20%

مارس تحليل الاستراتيجية في ورشة عمل داخلية

يصبح تحليل الاستراتيجية أسهل فهماً عند تطبيقه على أهداف واقعية من الخطة الاستراتيجية. وتتمثل طريقة عملية للقيام بذلك في تنظيم ورشة عمل داخلية حيث يقوم الفريق بتحليل الأهداف الغامضة، وتحديد القيمة لأصحاب المصلحة، وتقسيم الأهداف إلى أهداف فرعية قابلة للتنفيذ مع مؤشرات قابلة للقياس. ولهذا الغرض، يمكنك استخدام قالب ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية الذي ينظم النقاش والتمارين.