تحليل الأهداف في التخطيط الاستراتيجي: الدليل الكامل

تفشل الاستراتيجيات بسبب الأهداف الغامضة والمبهمة. تعلم كيفية تحليل الاستراتيجيات عالية المستوى إلى أهداف فرعية محددة وقابلة للتنفيذ يتم قياسها بقيمة لأصحاب المصلحة.

المحتوى:

• المقدمة: تحديات صياغة الاستراتيجية
• تحليل الاستراتيجية: المبادئ العامة, التحضير, التحليل حسب القيمة
• أتمتة البرمجيات: التحليل لمستخدمي BSC Designer

المقدمة: ما هو معدل نجاح تنفيذ الاستراتيجية؟

تشير إحصائية تتداول عبر الإنترنت إلى أن 63٪ إلى 87٪ من الشركات تفشل في تنفيذ استراتيجياتها. دعونا نرى ما إذا كان ذلك صحيحاً.

• يبدو أن نسبة 87٪ تأتي من كتاب الربح من الجوهر¹. في التسعينيات، قام المؤلفون بمسح 1,854 شركة كبيرة ووجدوا أن سبعة من كل ثمانية لم يكونوا راضين عن “تحقيق أهدافهم المالية.”
• في بحث² أجرته شركة ماراكون أسوشيتس، قام المؤلفون بمسح 197 منظمة ووجدوا أن “الشركات توفر في المتوسط فقط 63٪ من الأداء المالي الذي تعد به استراتيجياتها.”

النتائج المالية بمعزل ليست أفضل طريقة للحكم على نجاح الاستراتيجية. إنه مبالغة القول بأن كل تلك الاستراتيجيات فشلت! يستكشف فيل جونز بالتفصيل أصل هذه الإحصائيات المضللة³.

كم عدد الاستراتيجيات التي تفشل؟ لا نعرف حقاً!

هنا واحدة من استنتاجات دراسة “تنفيذ الاستراتيجية: ما هو معدل الفشل؟”⁴:

“يبقى معدل الفشل الحقيقي في التنفيذ غير محدد. معظم التقديرات المقدمة في الأدبيات تستند إلى أدلة قديمة أو مجزأة أو هشة أو غائبة تماماً.”

الاستراتيجيات سيئة الصياغة من الصعب توصيلها

تبقى هذه الاستراتيجيات في أذهان المديرين التنفيذيين، بينما لا يكون الموظفون الآخرون مدركين للاستراتيجية أو لا يفهمونها.

• في استطلاع ماراكون أسوشيتس، نُسب عامل الأهداف سيئة الصياغة إلى 45% من حالات الفشل.
• يشير مؤلفو إطار بطاقة الأداء المتوازن، إلى أبحاثهم ⁵ حيث “95% من موظفي الشركة غير مدركين أو لا يفهمون استراتيجيتها.”

هل إطار بطاقة الأداء المتوازن يحل هذه المشكلة؟

هناك بعض الأطر مثل بطاقة الأداء المتوازن K&N التي تساعد في وصف الاستراتيجية⁶.

المشكلة تكمن في المدخلات لهذه الأطر!

في الأساس، أي إطار استراتيجي يعمل مع هذه الكميات (وحدات البناء):

• النهايات (الأهداف، الغايات، النتائج المتوقعة…)
• الوسائل (خطط العمل، المبادرات، المشاريع…)
• الكميات (KPIs، المؤشرات، المقاييس…)

لصياغة استراتيجية جيدة تخلق قيمة لأصحاب المصلحة وتكون سهلة التواصل، يجب على فريق الاستراتيجية لديك إتقان كل هذه الثلاثة كميات:

• الوسائل موصوفة جيداً في تخصص إدارة المشاريع.
• لقد ناقشنا بالفعل جزء القياس بالتفصيل.
• في هذه المقالة، سنركز على الأهداف.

تحليل الأهداف الغامضة

الكلمات يمكن أن تكون بلا معنى. إذا استُخدمت بطريقة لا يمكن استخلاص استنتاجات واضحة منها.
ريتشارد ب. فاينمان

هناك ثلاث مشكلات نموذجية مع بطاقات الأداء الاستراتيجية:

• وجود أهداف غير واضحة أو غامضة
• عدم وجود تحليل لـأصحاب المصلحة واحتياجاتهم
• عدم وجود مواءمة بين الأهداف والقيمة المضافة لأصحاب المصلحة

الحل هو تحليل الاستراتيجية القائمة على القيمة.

تحليل مبني على القيمة: المبادئ العامة

عند العمل مع عملاء برنامج تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا، نشرح تحليل الاستراتيجية بهذه الطريقة:

تحليل الاستراتيجية يقسم الأهداف الغامضة إلى أهداف فرعية صغيرة ومستقلة تكون محددة بالقيمة لأجل أصحاب المصلحة

تحليل الأهداف مهارة وفن! يبدو كثيرًا مثل ازدواجية الاستراتيجية التي وصفها هنري مينتزبرغ ⁷ كما يلي:

التخطيط الاستراتيجي ليس التفكير الاستراتيجي. أحدهما تحليل، والآخر تركيب.

هل يساعد تحليل الأهداف؟

أظهرت الدراسات التجريبية ⁸ أن التعامل مع الأسئلة/الأهداف المحللة أسهل من التعامل مع هدف معقد أولي.

لـ التحضير لـ التحليل، نحتاج إلى:

• تقسيم النهايات، الوسائل، الأهداف
• فهم أصحاب المصلحة واحتياجاتهم
• تبسيط اللغة المستخدمة وتعريف المصطلحات

مع التحليل التقليدي ⁹، يمكننا تقسيم الاستراتيجيات حسب الهيكل، الأهداف، السلوكيات أو مزيج منها.

في حالة التحليل المبني على القيمة، نقسم الاستراتيجيات حسب القيمة لأصحاب المصلحة إلى أهداف صغيرة ومستقلة. هذا يسمح لنا بـ:

• تقديم القيمة بسرعة أكبر
• الحصول على تحكم أفضل في الموارد
• وجود حلقة تعلم أقصر

نتوقف عن التحليل عندما:

• نصل إلى مستوى الإجراء، و
• يمكننا تحديد القيمة لأصحاب المصلحة

في حلقة التعلم، نحن:

• نراجع الفجوات بين النتائج المتوقعة والإنجازات الفعلية
• نعيد صياغة الأهداف الفرعية إذا لم تكن متوائمة مع قيمة أصحاب المصلحة
• صياغة فرضيات جديدة

الاستعداد لتحليل الاستراتيجية

دعونا نناقش كيف تنطبق هذه المبادئ العامة في الممارسة العملية.

افصل بين الغايات والوسائل والأهداف

“يبدو أن الكمال في الوسائل والارتباك في الغايات هو مشكلتنا.”

— ألبرت أينشتاين

المشكلة الرئيسية في وصف الاستراتيجية هي الأهداف الغامضة والمبهمة. محاولة معالجة هذه المشكلة باستخدام أهداف ذكية تخفي المشكلة الأساسية للغموض.

اختبار للأهداف الطموحة: اطلب من شخصين تفسير معنى الهدف، إذا حصلت على إجابتين مختلفتين في المعنى، فإن الهدف مبهم.

إليك مثال على مثل هذا الهدف:

• “الاستفادة من الخبرة التقنية لتحسين جاهزية المنظمة للتهديدات ذات الأولوية العالية بنسبة 20% خلال فترة سنة واحدة.”

هنا لدينا في الواقع:

• الهدف – “تحسين جاهزية المنظمة للتهديدات“
• المؤشر المستهدف للجاهزية – “بنسبة 20%”
• نطاق الزمن للهدف – “خلال فترة سنة واحدة”
• الوسيلة لتحقيق الهدف – “الاستفادة من الخبرة التقنية”

قد يبدو الهدف النهائي جيدًا في خطط سنوية، لكنه غير مناسب لبدء العمل عليه.

• عادةً، الأهداف مثل “تحسين بنسبة 20%” هي مجرد تطلعات – لا يوجد تحليل لعوامل النجاح أو متطلبات أصحاب المصلحة التي تدعم هذا الرقم.
• إطار الزمن “1 سنة” يتعلق أكثر بتخطيط الميزانية السنوية من الهدف نفسه.
• إدراج الوسيلة (“الاستفادة من الخبرة التقنية”) في تعريف الهدف لا يساعد. هل هذه هي أفضل حل لهذا الهدف؟ ما هي النتائج القابلة للقياس التي نتوقعها؟

فهم أصحاب المصلحة واحتياجاتهم

في مثالنا، أصحاب المصلحة يمكن أن يكونوا:

• فريق الإدارة
• الموظفون = {فريق تكنولوجيا المعلومات، فريق الموارد البشرية، فريق الشؤون القانونية، الموظفون الجدد}
• العملاء
• الجهات التنظيمية

إذا لم تكن لديك أي أهداف بعد، استخدم أجندة التغيير الاستراتيجي لصياغة أهداف عالية المستوى لأصحاب المصلحة.

تبسيط اللغة، تحديد المصطلحات

تبسيط:

• “الاستفادة” => “استخدام”
• “الخبرة التقنية” => كل شيء يتعلق بالخبرة، عندما تكون غير محددة، لا تضيف قيمة
• “التهديدات ذات الأولوية العالية” => حدد مقياسًا لقياس أولويات التهديد أو استبدلها بكلمة “التهديدات” فقط

المصطلحات الجاهزية والتهديدات بحاجة إلى تعريف. نحن بحاجة للإجابة على السؤال:

• ماذا تعني “الجاهزية” لأصحاب المصلحة؟
• ما هي “التهديدات” المهمة لأصحاب المصلحة؟

إليك أمثلتي:

• الجاهزية = {تحليل التهديد، وجود خطة وقائية، وجود خطة استجابة، وجود خطة انتعاش}
• التهديد = {آثار تغير المناخ، تهديدات الأمن السيبراني، تهديدات التغير الاجتماعي، تهديدات متعلقة بالطاقة}

لقد قمت بتعريف المصطلحات بشكل صحيح في بطاقة الأداء الاستراتيجية التي أستخدمها لهذه المقالة:

إذا كنت تبحث عن طريقة أكثر رسمية لوصف الأهداف، فكر في استخدام أدوات التخطيط مثل Planguage¹⁰ بواسطة توم جيلب.

الهدف المعاد صياغته

لقد أعدنا صياغة الهدف من:

• “الاستفادة من الخبرة التقنية لتحسين جاهزية المنظمة بنسبة 20٪ للتهديدات ذات الأولوية العالية خلال فترة سنة واحدة”

إلى

• “تحسين جاهزية المنظمة للتهديدات”

وتم تحديد مفهومي “الجاهزية” و “التهديدات”.

التحليل بالقيمة أكثر سهولة من الناحية المنطقية من الطريقة الحسابية

“لو كان لدي ساعة لحل مشكلة، سأقضي 55 دقيقة في التفكير في المشكلة و5 دقائق في التفكير في الحلول.” — ألبرت أينشتاين

لقد استخدمت برنامج BSC Designer لوصف تحليل هدف “تحسين جاهزية المنظمة للتهديدات” إلى أهداف فرعية. يمكنك الاطلاع على النتائج عبر الإنترنت.

فيما يلي، أوضح بأمثلة بعض المبادئ العامة التي تعمل لصالحنا ولصالح عملائنا.

تحليل قائم على القيمة يفوز على التحليل القائم على العمليات

فكر في تعلم لغة أجنبية. يقوم برنامج المدرسة النموذجي بتحليل هذا الهدف عن طريق العملية – نبدأ بأساسيات القواعد، وبعض المفردات، وبعض الممارسة ثم نزيد من مستوى الصعوبة. يتم التحقق من قيمة الطلاب من خلال الامتحانات التي لها القليل للقيام به مع المواقف الحقيقية.

هذا النهج لا يسمح للطلاب بالحصول على القيمة بسرعة كافية. يجد معظم الأشخاص ذلك عندما يمارسون مهاراتهم اللغوية كسيّاح.

على النقيض من ذلك، يتم إنشاء التحليل القائم على القيمة حول الحالات التي سيواجهها الطالب في المستقبل القريب. تتبع القواعد وغيرها من الأمور ولكنها لا تفرض مسار العمل. مع نفس الموارد المستثمرة، يتم إنشاء القيمة للطلاب بشكل أسرع بكثير.

هذا يعني أن الطالب كصاحب مصلحة:

• يرتكب أخطاء أسرع
• يكتشف النقاط العمياء أسرع
• يضبط الأهداف/المتطلبات أسرع
• يجد طريقة أفضل للحصول على القيمة

ينطبق ذلك على أي مجال، على سبيل المثال، تفعل تسلا ذلك في تصميم السيارات وتصنيعها عند إدخال 20 تغييرًا هندسيًا في الأسبوع.

حلل إلى مستوى الأهداف الفرعية القابلة للتسليم

كيف نبني مدينة على المريخ؟ في مقابلة مع رائد الفضاء اليومي ¹¹، شارك إيلون ماسك تحليله (التنظيم الأمثل):

• أسرع وقت لبناء مدينة على المريخ -> أسرع وقت لصاروخ قابل لإعادة الاستخدام بالكامل -> أسرع وقت للوصول إلى المدار -> … {تصنيع المركبات الفضائية} -> {العديد من الأهداف الفرعية التي تعمل عليها سبيس إكس الآن}

قد تجادل بأن تصنيع المركبة الفضائية ليس هدفًا صغيرًا. أوافق بذلك، فريق ماسك لا يزال يعالج العديد من التحديات الهندسية، لكنهم قد حلوا بالفعل أحد التحديات المهمة – المحرك. بدلاً من بناء محرك ضخم لصاروخ بطول 120 مترًا، قاموا بتركيب 33 محركًا صغيرًا من نوع رابتور. مثال ممتاز على تحليل المشكلة!

إعطاء فريقك هدف “تحسين الجاهزية التنظيمية للتهديدات” يشبه طلب بناء مدينة على المريخ. بعض العقول المشرقة من فريق استراتيجيتك تحتاج إلى تحليل الهدف إلى مستوى الأهداف الفرعية القابلة للتسليم.

تحليل الهدف المثال

إذا جمعنا أصحاب المصلحة من “فريق الموارد البشرية” و”الموظفين الجدد” في سياق أحد التهديدات الاجتماعية (على سبيل المثال، “العمل عن بُعد”)، يمكننا صياغة هذا التحليل:

• “تحسين الجاهزية التنظيمية للتهديدات” -> “تحسين الجاهزية التنظيمية للتهديدات الاجتماعية” -> “تحسين الجاهزية للعمل عن بُعد”

على هذا المستوى، يمكننا صياغة خطر:

• المخاطر القانونية للعمل عن بُعد عبر الحدود

وهذه المبادرة:

• تحديث العقود لتضمين بند نقل الملكية الفكرية من الموظفين عن بُعد

المبادرات التي تم صياغتها قصيرة الأجل – لقد وصلنا إلى مستوى العمل مع أجزاء صغيرة قابلة للتسليم. نحن مستعدون للبدء في التحرك نحو المدينة على المريخ!

أهداف فرعية صغيرة تعني تحكمًا أفضل في الميزانية

مع الأهداف الفرعية الصغيرة، يكون لدينا تحكم أفضل في استخدام الموارد.

• بدلاً من تخصيص الميزانية مسبقًا من خلال عملية التخطيط السنوية، سنقوم بمواءمة الميزانية مع مبادرات خلق القيمة المحددة.

إجمالي الميزانية لا يزال موجودًا كقيد محدد من قبل أصحاب المصلحة من الإدارة/المستثمرين.

حلل إلى أهداف فرعية مستقلة

بشكل دقيق، كل شيء متصل في المنظمة (مثل “الاستعداد للقيود على استخدام الطاقة” مرتبط بـ “الاستعداد للطقس القاسي”)، لكننا سنستخدم مبدأ التراكب، متظاهرين بأن العمل على هدف واحد لا يؤثر على هدف آخر.

في شجرة التحليل الخاصة بي، هناك فرع “الاستعداد لتكاليف الطاقة”، حيث “تكاليف الطاقة” هو تحليل لـ “التهديدات المتعلقة بالطاقة”. وتمت صياغة المبادرة لذلك الهدف الفرعي كالتالي:

• تطوير خطة لتركيب الخلايا الضوئية

يمكننا العمل على هذا الهدف (“الاستعداد لتكاليف الطاقة”) والهدف من المثال السابق (“تحسين الاستعداد للعمل عن بُعد”) بشكل مستقل وبشكل متزامن.

التحرك من الأسفل إلى الأعلى ممكن ولكنه فكرة سيئة بشكل عام

اتجاه التحليل غير محدد مسبقًا. في الواقع، ما ناقشناه كان مبنيًا على الاستدلال الاستنتاجي (التحرك من العام إلى الخاص). يمكننا أيضًا تطبيق الاستدلال الاستقرائي (التحرك من الخاص إلى العام).

يمكننا أن نبدأ بتقنية مثيرة للاهتمام، ونجد الهدف الفرعي الذي تكون مفيدة فيه وبالاستدلال الاستقرائي، نصل إلى الهدف العالي المستوى الذي لم يؤخذ في الاعتبار من قبل.

• التحدي هنا هو التركيز على المشاكل الحقيقية (كما تم التحقق منها من خلال مقاييس القيمة) لأصحاب المصلحة.

فشلت العديد من جهود التحول الرقمي لأن التقنيات التي تم تنفيذها كانت مبنية على قيمة خيالية لأصحاب المصلحة لم يتم التحقق منها أبدًا في الممارسة العملية.

حلل إلى المستوى الذي يمكنك فيه تحديد القيمة لأصحاب المصلحة

إن تحديد القيمة لأصحاب المصلحة وتحديد الأهداف يعني أننا لدينا على الأقل بعض الفهم الأساسي لكيفية عمل الأشياء. مكافأة جميلة هي إمكانية قياس التقدم نحو الهدف.

مثال “الجاهزية للعمل عن بعد”

في سياق:

• الهدف: الجاهزية للعمل عن بعد
• أصحاب المصلحة: فريق الإدارة، الموظفين الجدد، فريق الموارد البشرية

يمكننا تحديد القيمة لأصحاب المصلحة (فريق الإدارة) باستخدام مقياس الأداء المتأخر من بطاقة أداء المواهب:

• الوقت اللازم للأداء للموظفين الجدد

أصحاب المصلحة “فريق الموارد البشرية” و “الموظفين الجدد” مهتمون بفهم كيفية تحقيق هذه النتائج بالضبط. يمكن تحديد القيمة بالنسبة لهم باستخدام مؤشرات الأداء الرائدة هذه (مؤشرات الأداء الرائدة مقابل المتأخرة – ما الفرق؟):

• تبني أدوات تنفيذ الاستراتيجية، %
• التحول إلى قياس الأداء بناءً على النتائج، %

هذه المؤشرات الرائدة تكون منطقية أكثر في سياق مبادرات محددة. على سبيل المثال، يمكن أن يكون “التحول إلى قياس الأداء بناءً على النتائج، %” مؤشراً لمبادرة “مصدر وحيد للثقة بشأن المشروع والاستراتيجية”.

مثال “الجاهزية لتكاليف الطاقة”

مثال آخر هو “الجاهزية لتكاليف الطاقة”. يمكننا القول بأننا تجاوزنا مرحلة التحليل عندما نحصل على بيانات لهذين المؤشرين الرائدين:

• الطلب الحالي على الطاقة، kWh
• إنتاج الطاقة المتوقع (للأشهر الشتوية) بواسطة التركيب الكهروضوئي

بالنسبة لفريق الإدارة، يمكن تحديد القيمة الهامة باستخدام هذه المؤشرات المتأخرة:

• الطلب المغطى بواسطة التركيب الكهروضوئي، %
• تجنب التكاليف، $

المزيد من الأمثلة على تحديد القيمة

• الجودة
• فعالية القيادة
• العملية الإبداعية (مصمم جرافيك)
• الأمن السيبراني
• العمل عن بعد

فهم أولويات أصحاب المصلحة

بينما يمتلك أصحاب المصلحة العديد من الاحتياجات، فإن مواردك محدودة. من المهم فهم أولويات أصحاب المصلحة وتسجيلها عند تحليلها إلى أهداف فرعية.

توصيتي هي:

• صياغة واختبار الفرضيات، والحصول على بيانات من الحياة الواقعية أولاً.
• عندما يكون هناك بيانات كافية، حدد الوزن المناسب للبدائل (انظر فصل الأتمتة).
• يمكن تعيين الوزن المناسب بشكل حدسي أو حسابه باستخدام أحد أطر الأولويات.

مقاييس التعقيد هي مؤشرات جيدة لمقاييس القيمة

أحيانًا، يبدو الهدف الفرعي واعدًا، ولكن من الصعب العثور على أي مقياس جيد (=غير مكلف للقياس) لقيمة أصحاب المصلحة.

إليكم حالتي الشخصية: عند التخطيط لتركيب كاميرات أمان في منزلنا، تمكنا من تحليل فكرة “الأمان” إلى مخاطر ملموسة واحتمالاتها، ولكن بما أنها كانت مشروعًا شخصيًا، قمنا بصياغة التفكير على أنه “فقط للاحتياط”.

من وجهة نظر التعقيد¹²، “فقط للاحتياط” يعني أن:

• تعقيد تركيب بعض الكاميرات أقل من تعقيد توظيف شخص للتحقق من الممتلكات بانتظام.

عندما كنا في إجازة، ضرب حدث طقس شديد جزر الكناري. إحدى الكاميرات اكتشفت حركة، وتلقيت صورة لأثاث الشرفة الذي قذفته الرياح باتجاه الطريق العام على هاتفي الذكي. وجدنا شخصًا يمكنه الذهاب إلى هناك واستعادة الأثاث.

• في ذلك اليوم، أصبحت قيمة كاميرات الأمن أكثر وضوحًا.

حلقة التعلم

نحن نحاول إثبات خطأنا بأسرع ما يمكن، لأنه فقط بهذه الطريقة يمكننا تحقيق التقدم.

ريتشارد ب. فاينمان

استخدم القيمة الكمية لأصحاب المصلحة لتحسين تحليل الأهداف:

• اكتشف الفجوات بين النتائج المتوقعة والإنجازات الفعلية – حلل السبب الجذري.
• راجع المقاييس والسلوك الذي أحدثته، وقم بتحديثها لالتقاط القيمة بشكل أفضل لأصحاب المصلحة.
• أضف أهداف فرعية جديدة إلى شجرة التحليل (إضافة فروع أو إضافة مستويات).
• استكشف الروابط بين الأهداف التي كانت مستقلة سابقًا.
• قد لا يكون التحليل هو الأمثل، لذا أعد صياغة الأهداف الفرعية وفقًا للإدراك الجديد للقيمة لأصحاب المصلحة.
• قد يكون الهدف الأولي خاطئًا – اشكك في الهدف الأولي.

البرمجيات لتحليل الأهداف

في هذا المقال، استخدمت برنامج BSC Designer لأتمتة تحليل الأهداف. يمكنك الاطلاع على النتائج النهائية في هذه بطاقة الأداء.

إذا كنت تخطط لتحليل الأهداف باستخدام BSC Designer، فستجد هذه الحيل الإنتاجية مفيدة.

الإعداد الأولي

انتقل إلى ملف تعريف التحليل لعلامة التبويب KPIs (الأدوات > الأعمدة) لعرض الأعمدة الأساسية لتحليل الهدف:

• الأهداف، المؤشرات، المبادرات
• المبادرات
• عمود الوزن لأهمية الأهداف الفرعية ذات الصلة
• عمود القياس لوحدات قياس المؤشرات
• عمود أصحاب المصلحة (يمكن تعديل أصحاب المصلحة عبر الإعدادات > الاستراتيجية)
• عمود العدد للحصول على فكرة عن عدد العناصر الفرعية

تحليل الأهداف

لإنشاء الأهداف، استخدم زر “إضافة”.

لإضافة الأهداف بشكل أسرع، استخدم:

• الاختصار “N” لإنشاء عنصر في المستوى التالي
• Shift + “N” لإنشاء عنصر في نفس المستوى نفسه

أنشئ المبادرات عبر مربع حوار المبادرات (الاختصار “I”).

قم بضبط النوع إلى المخاطر أو الافتراضات:

قم بتغيير أيقونات العناصر بالنقر على الأيقونة بجانب حقل الاسم.

استخدم زر التعليق للتعليق على النتائج المثيرة للاهتمام:

الأهمية ذات الصلة

حدد الأولوية لأصحاب المصلحة عن طريق تغيير الوزن ذو الصلة للأهداف الفرعية في علامة تبويب الأداء. في بطاقة الأداء كمثال:

• “الاستعداد لتكاليف الطاقة” له وزن 80%
• “الاستعداد للقيود على استخدام الطاقة” له وزن 20%