تحليل الأهداف في التّخطيط الاستراتيجي: دليل كامل

تفشل الإستراتيجيّات بسبب الأهداف المبهمة والغامضة. تعرّف على كيفية تقسيم الاستراتيجيّات عالية المستوى إلى أهداف فرعيّة محدّدة قابلة للتّنفيذ يتمّ تحديدها كميّاً من خلال قيمة أصحاب المصلحة.

المحتوى:

• مقدّمة: تحدّيات صياغة الإستراتيجيّة
• تحليل الإستراتيجيّة: المبادئ العامّة و الإعداد و التّحليل بواسطة القيمة
• برامج الأتمتة: التّحليل لأجل مستخدمي BSC Designer

مقدّمة: ما هو معدّل نجاح تنفيذ الإستراتيجيّة؟

تقول إحصائيّة يتم تداولها عبر الإنترنت أنّ 63٪ إلى 87٪ من الشّركات تفشل في تنفيذ استراتيجيّاتها . دعونا نرى إذا كان هذا صحيحاً.

• يبدو أنّ هذا العدد 87% نشأ من الكتاب الرّبح من الصّميم Profit from the Core [1. Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Chris Zook, James Allen, 2001, Harvard Business Review Press]. في التّسعينيّات، أجرى المؤلّفون استبياناً على 1854 شركة كبيرة ووجدوا أنّ سبعة من كلّ ثمانية لم يكونوا راضين عن “تحقيق أهدافهم المالية”

.

• في البحث [2. Turning Great Strategy into Great Performance, Michael Mankins, Richard Steele, 2005, HBR] بواسطة Marakon Associates، أجرى المؤلّفون استطلاعاً على 197 مؤسّسة ووجدوا أنّ “الشّركات تقدم في المتوسّط فقط 63٪ من الأداء المالي الّذي تعد به استراتيجيّاتها. ”

إنّ النتائج الماليّة بمعزل عن غيرها ليست أفضل طريقة للحكم على نجاح الاستراتيجيّة. من المبالغة القول إنّ كلّ هذه الاستراتيجيّات قد فشلت! يستكشف فيل جونز Phil Jones بالتّفصيل أصل هذه الإحصائيّات المضلّلة [3. Do 9 out of 10 strategies really fail? I don’t think so!, 2018, Phil Jones, Excitant].

كم عدد الاستراتيجيّات الّتي تفشل؟ لا نعرف حقّاً!

إليك أحد استنتاجات “تنفيذ الإستراتيجيّة: ما هو معدّل الفشل؟” دراسة [4. Strategy implementation: What is the failure rate?, J.F. Cândido, Sérgio P. Santos, 2015, Journal of Management & Organization 21(2):237-262]:

“لا يزال يجب تحديد المعدّل الحقيقي لفشل التّنفيذ. تستند معظم التّقديرات في الأدب إلى أدلّة قديمة أو مجزّأة أو هشّة أو غائبة تماماً “.

من الصّعب المتابعة مع الإستراتيجيّات الّتي تمّت صياغتها بشكل سيء

تظلّ مثل هذه الاستراتيجيّات في أذهان كبار المدراء، في حين أنّ الموظّفين الآخرين قد يكونون مدركين للاستراتيجيّة أو لايفهمونها .

• في استطلاع Marakon Associates ، نُسب 45٪ من حالات الفشل إلى عامل الأهداف المصاغة بشكل سيّء.
• قام مؤلّفو إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن بالاستشهاد بمراجع[5. The Office of Strategy Management, Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, HBR] في أبحاثهم، حيث أنّ “95٪ من موظّفي الشّركة غير مدركين أو لا يفهمون إستراتيجيّتها”.

هل إطار بطاقة الأداء المتوازن يحلّ هذه المشكلة؟

هناك بعض أطر العمل مثل بطاقة الأداء المتوازن K&N الّتي تساعد في وصف الإستراتيجية[6. Strategic Planning Process, Aleksey Savkin, 2019, BSC Designer].

إنّ المشكلة هي مع مدخلات هذه الأطر!

في الأساس، يعمل أي إطار عمل إستراتيجي مع هذه المقادير (اللّبنات الأساسيّة):

• الغايات (الأهداف والمكان الّذي نريد الوصول إليها في كلّ هدف والنّتائج المتوقّعة …)
• الوسائل(خطط العمل والمبادرات والمشاريع …)
• المقاييس الكميّة (مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs والمؤشّرات والمقاييس…)

لصياغة إستراتيجيّة جيّدة تخلق قيمة لأصحاب المصلحة وهي سهلة التّواصل ويحتاج فريق الإستراتيجيّة لديك إلى إتقان هذه المقادير الثّلاثة:

• يتمّ وصفالوسائل جيّداً في نظام إدارة المشروع.
• لقد ناقشنا القياس سابقاً بالتّفصيل.
• في هذه المقالة سنركّز على الأهداف.

تحليل الأهداف الغامضة

. يمكن للكلمات أن تكون بلا معنى إذا تمّ استخدامها بطريقة لا يمكن من خلالها استخلاص استنتاجات مهمّة.
ريتشارد بي فينمان Richard P. Feynman

هناك ثلاث مشاكل نموذجيّة في بطاقات أداء الإستراتيجيّة:

• وجود أهداف غامضة
• لا يوجد تحليل لأصحاب المصلحة ولاحتياجاتهم
• لا يوجد مواءمةبين الأهداف وبين القيمة الّتي تمّ إنشاؤها لأصحاب المصلحة

إنّ الحلّ هو تحليل استراتيجيّة مستند إلى القيمة.

تحليل مستند إلى القيمة: مبادئ عامّة

عند العمل مع عملاء برنامج تنفيذ الإستراتيجيّة الخاص بنا، فإنّنا نشرح تحليل الإستراتيجيّة بهذه الطّريقة:

تحليل الاستراتيجيّة يقوم بتقسيم الأهداف الغامضة إلى أهداف فرعيّة صغيرة مستقلّة محدّدة كميّاًبواسطة قيمة أصحاب المصلحة

إنّ تحليل الهدف هو مهارة وفن! يبدو الأمر مشابهاً للغاية لازدواجيّة الإستراتيجيّة الّتي قالها هنري مينتزبيرج Henry Mintzberg [6. The Fall and Rise of Strategic Planning, Henry Mintzberg, 1994, HBR] الموصوفة بـ:

إنّ التخطيط الاستراتيجي ليس تفكيراً استراتيجيّاً. يتألّف من تحليل وتركيب.

كيف يساعدنا التّحليل؟

دراسات تجريبيّة [7. The Mysteries of Goal Decomposition, 2011, Scott Munro, Sotirios Liaskos, Jorge Aranda, Proceedings of the 5th International Workshop] تُظهر أنّ التّعامل مع الأسئلة / الأهداف المتحلّلة أسهل من التّعامل مع هدف أوّلي مُعقّد.

لكي نُحضّر للتّحليل نحتاج إلى:

• تقسيم الغايات والوسائل والأهداف
• فهم أصحاب المصلحة واحتياجاتهم
• تبسيط اللّغة المستخدمة و تعريف المصطلحات

باستخدام التّحليل التّقليدي[8. A taxonomy of decomposition strategies based on structures, behaviour, and goals, Philip J. Koopman, Jr, 1995, Design Engineering Technical Conference Volume 2]، ، يمكننا تقسيم الإستراتيجيّات حسب الهيكل أو الأهداف أو السّلوكيات أو مزيج منها.

في حالة التّحليلالمستند إلى القيمة ، نقسّم الاستراتيجيّات بواسطة قيمة أصحاب المصلحة إلى أهداف صغيرة و مستقلّة وهذا يسمح لنا بأن:

• نقدّم قيمة بشكل أسرع
• نسيطر بشكل فضل على الموارد
• نمتلك حلقة تعليميّة أقصر

نتوقّف عن التّحليل عندما:

• نصل إلى مرحلة الفعل و
• نتمكّن من تحديد كميّة قيمة أصحاب المصلحة

في حلقة التّعلّم، نقوم بما يلي:

• مراجعة الفجوات بين النّتائج المتوقّعة والإنجازات الفعليّة
• إعادة صياغةالأهداف الفرعيّة إذا لم تكن متلائمة مع قيمة أصحاب المصلحة
• صياغة فرضيّات جديدة

التّحضير للتّحليل الاستراتيجي

دعونا نناقش كيفيّة تطبيق هذه المبادئ العامّة في الممارسة العمليّة.

تقسيم الغايات والوسائل والأهداف

. “يبدو أنّ كماليّة الوسائل والخلط بين الغايات هو مشكلتنا.”

– Albert Einstein ألبرت أينشتاين

المشكلة الرّئيسيّة في وصف الإستراتيجيّة هي الأهداف المبهمة و الغامضة .

اختبار طموحيّة الأهداف: اطلب من شخصين شرح معنى الهدف، إذا كانت إجابتاهما مختلفتين فإنّ الهدف غامض. .

مثال على مثل هذا الهدف:

• “الاستفادة من الخبرة الفنّيّة لتحسين الجاهزيّة التّنظيميّة للتّهديدات ذات الأولويّة العالية بنسبة 20٪ خلال فترة عام واحد.”.

لدينا بالفعل:

• الهدف – “تحسين الجاهزيّة التّنظيميّة للتّهديدات”
• هدف لمؤشّر الجاهزيّة – “بنسبة 20٪”
• النّطاق الزّمني للهدف – “خلال فترة سنة واحدة”
• وسيلة تحقيق الهدف – “الاستفادة من الخبرة التقنيّة”

قد يبدو الهدف النّهائي جيّداً في الخطط السنويّة، ولكنّه ليس مناسباّ كي يبدأ شخص ما بالعمل عليه.

• عادةً ما تكون أهداف مثل “التحسين بنسبة 20٪” تطلّعات خالصة – لا يوجد تحليل لعوامل النّجاح أو لمتطلّبات أصحاب المصلحة الّذين يدعمون هذا الرّقم.
• الإطار الزمني “عام واحد” يتعلّق بتخطيط الميزانيّة السّنوية أكثر من ارتباطه بالهدف.
• لا يساعد تضمين الوسيلة (“الاستفادة من الخبرة التّقنيّة”) في تعريف الهدف. هل هذا هو الحلّ الأفضل لهذا الهدف؟ ما هي النّتائج القابلة للقياس الّتي نتوقّعها؟

فهم أصحاب المصلحة واحتياجاتهم

في مثالنا، يمكن أن يكون أصحاب المصلحة:

• فريق الإدارة
• الموظّفين = فريق تكنولوجيا الاتّصالات IT وفريق الموارد البشريّةHR و الفريق القانوني والموظّفين الجدد
• العملاء
• المنظّمون

إذا لم يكن لديك أيّ أهداف حتّى الآن، استخدم برنامج عمل التّغيير الاستراتيجي لصياغة أهداف عالية المستوى لأصحاب المصلحة

تبسيط اللّغة وتحديد المصطلحات

تبسيط:

• “الاستفادة من Leverage ” => “ استخدام Use ”
• “الخبرة التقنيّة” => كلّ شيء يتعلق بالخبرة، وعندما تكون غير محددة فإنّها لا تضيف قيمة
• “التّهديدات ذات الأولويّة العالية” => حدّد مقياساً لأولويّات التّهديد أو استبدلها بـ “التّهديدات” فقط

يجب تعريف المصطلحين الجاهزية readiness و التهديدات threats . نحتاج للإجابة على السّؤال:

• ماذا يعني مصطلح “الجاهزيّة readiness” بالنّسبة لأصحاب المصلحة؟
• ماهي “التّهديدات threats” المهمّة بالنّسبة لأصحاب المصلحة؟

هذه هي أمثلتي:

• الجاهزيّة readiness = {تحليل التّهديد ووجود خطّة وقائيّة ووجود خطّة استجابة ووضع خطّة تعافي}
• التّهديد = {تأثيرات تغيّر المناخ وتهديدات الأمن السيبراني وتهديدات التّغيير الاجتماعي والتّهديدات المتعلّقة بالطّاقة}

لقد قمت بعمل تعريفات للمصطلحات في بطاقة أداء الإستراتيجيّة الّتي أستخدمها في هذه المقالة:

إذا كنت تبحث عن طريقة أكثر رسميّة لوصف الأهداف، ففكّر في استخدام أدوات التّخطيط مثل لغة البرمجة [9. Planguage Basics and Process Control, Tom Gilb, Lindsey Brodie, 2005, Competitive Engineering (pp. 1-34)] بواسطة توم غليب Tom Gilb.

الهدف المعاد صياغته

لقد أعدنا صياغة الهدف من:

• “الاستفادة من الخبرة التقنيّة لتحسين الجاهزيّة التّنظيميّة بنسبة 20٪ للتّهديدات ذات الأولويّة العاليّة خلال فترة عام واحد”

To

• “تحسين الجاهزيّة التّنظيميّة للتّهديدات”

وقمنا بتعريف مفهومي ” الجاهزيّة readiness ” و ” التّهديدات threats “.

التّحليل حسب القيمة أكثر سهولة من الخوارزميّة

“إذا كان لديّ ساعة لحلّ مشكلة ما، كنت سأقضي 55 دقيقة أفكّر في المشكلة و 5 دقائق أفكّر في الحلول.” – ألبرت أينشتاين Albert Einstein

لقد استخدمت برنامج BSC Designer لوصف تحليل هدف “تحسين جاهزيّة المنظّمة لمواجهة التّهديدات” إلى أهداف فرعيّة. يمكنك التّحقّق من النّتائج على الإنترنت.

أوضّح أدناه أمثلة على بعض المبادئ العامّة الّتي تناسبنا وتناسب عملاءنا.

التحليل المستند إلى القيمة يفوز بالتّحليل المستند إلى العمليّة

فكّر في تعلّم لغة أجنبيّة. يقوم برنامج مدرسي نموذجي بتحليل هذا الهدف حسب العمليّة – نبدأ بأساسيّات القواعد وبعض المفردات وبعض التّدريبات ثم نزيد مستوى الصّعوبة. يتمّ التّحقّق من قيمة الطّلاب من خلال الاختبارات الّتي لا علاقة لها بمواقف الحياة الحقيقيّة.

لا يسمح هذا الأسلوب للطّلاب بالتقاط القيمة بالسّرعة الكافية. يكتشفه معظم النّاس عند ممارسة مهاراتهم اللّغوية كسائحين.

في المقابل، إنّ التّحليل المستند إلى القيمة يتمّ إنشاؤه بحيث يدور حول الحالات التي سيواجهها الطالب في المستقبل القريب. القواعد النّحوية والأشياء الأخرى ولكنّه لا يفرض مساراً للعمل. يتم إنشاء القيمة للطلاب بشكل أسرع باستخدام نفس الموارد المستثمرة.

هذا يعني أنّ الطّالب المعني (صاحب المصلحة):

• يرتكب الأخطاء بشكل أسرع
• يكتشف النّقاط العمياء بشكل أسرع
• يعدّل الأهداف / المتطلّبات بشكل أسرع
• يجد طريقة أفضل للحصول على القيمة

ينطبق هذا على جميع المجالات، على سبيل المثال، تقوم Tesla بتصميم وتصنيع السيارات عندتقديم 20 تغيير هندسي .

التّحليل إلى مستوى الأهداف الفرعيّة الصّغيرة القابلة للتّسليم

كيف يتمّ بناء مدينة على المرّيخ؟ في مقابلة مع Everyday Astronaut [10. Starbase Launchpad Tour with Elon Musk, 2021, Everyday Astronaut, YouTube]، شارك Elon Musk تحليله (التحسين):

• أسرع وقت للحصول على مدينة على المرّيخ ← أسرع وقت للحصول على صاروخ قابل لإعادة الاستخدام ← أسرع وقت لإنهائه دورة كاملة ← … }تصنيع السّفن الفضائيّة Starship { ← }بعض الأهداف الفرعيّة لّتي تعمل عليها شركة SpaceX {

قد تجادل بأنّ تصنيع السّفينة الفضائيّة Starship ليس هدفاً صغيراً. أتّفق معك، لا يزال على فريق ماسك Musk حلّ العديد من التّحدّيات الهندسيّة، لكنّهم حلّوا بالفعل مشكلة مهمّة – المحرّك. بدلاً من بناء محرّك ضخم لصاروخ 120 متراً، قاموا بتركيب 33 محرّكاً صغيراً من Raptor. إنّه مثال ممتاز على تحليل المشكلة!

إنّ منح فريقك هدف “تحسين الجاهزيّة التّنظيمي للتّهديدات” يشبه مطالبتهم ببناء مدينة على سطح المرّيخ. تحتاج بعض العقول اللامعة من فريق الإستراتيجيّة إلى تحليل الهدف إلى مستوى الأهداف الفرعيّة الصّغيرة القابلة للتّسليم.

تحليل الهدف في المثال

إذا قمنا بدمج أصحاب المصلحة في “فريق الموارد البشريّة HR ” و “الموظّفين الجدد” في سياق أحد التّهديدات الاجتماعيّة (على سبيل المثال: “العمل عن بُعد”) ، فيمكننا صياغة هذا التّحليل:

• “تحسين الجاهزيّة التّنظيميّة للتّهديدات” ← “تحسين الجاهزيّة التّنظيمية للتّهديدات الاجتماعيّة” -> “تحسين الجاهزيّة للعمل عن بُعد”

في هذا المستوى، يمكننا صياغة المخاطر:

• المخاطر القانونيّة للعمل عن بعد عبر الحدود

وهذه المبادرة:

• تحديث العقود لتشمل بند نقل الملكيّة الفكريّة من الموظّفين عن بعد

إنّ المبادرات الّتي تمّت صياغتها هي مبادرات قصيرة المدى – لقد وصلنا إلى مستوى العمل بأجزاء صغيرة قابلة للتّسليم. نحن على جاهزيّة لبدء التحرك نحو هدف الحصول على مدينة على سطح المرّيخ!

الأهداف الفرعيّة الصّغيرة تعني سيطرة أفضل على الميزانيّة

مع الأهداف الفرعيّة الصّغيرة، لدينا سيطرة أفضل على استخدام الموارد.

• بدلاً من التّخصيص المسبق للميزانيّة من خلال عمليّة التّخطيط السّنويّة، سنعمل على مواءمة الميزانيّة مع مبادرات خلق القيمة المحدّدة.

لا تزال الميزانيّة الإجماليّة قائمة باعتبارها قيداً تحدّده الإدارة / أصحاب المصلحة المستثمرون.

التّحليل إلى أهداف فرعيّة مُستقلّة

بالمعنى الدّقيق للكلمة، كل شيء متّصل في المنظّمة (مثل “الجاهزيّة للقيود المفروضة على استخدام الطاقة” مرتبط بـ “الجاهزيّة للطّقس القاسي”)، لكنّنا سنستخدم مبدأ التّراكب، التّظاهر بأنّ العمل على هدف واحد لا يؤثّر على هدف آخر.

في شجرة التّحليل الخاصّة بي، يوجد فرع “الجاهزيّة لتكاليف الطّاقة”، حيث أنّ “تكاليف الطّاقة” هي تحليل “للتّهديدات المتعلّقة بالطّاقة”. تمّت صياغة المبادرة الخاصّة بهذا الهدف الفرعي على النّحو التّالي:

• وضع خطّة لتركيب الخلايا الكهروضوئيّة

يمكننا العمل على هذا الهدف (“الجاهزيّة لتكاليف الطّاقة”) والهدف من المثال السّابق (“تحسين الجاهزيّة للعمل عن بُعد”)بشكل مستقلّ و في نفس الوقت.

الانتقال من أسفل إلى أعلى ممكن ولكنّه بشكل عام فكرة سيّئة

لم يتمّ تحديد اتّجاه التّحليل. ما ناقشناه في الواقع كان مستنداً إلى التّفكير الاستنتاجي (الانتقال من العام إلى الخاص). يمكننا أيضًا تطبيق التفكير الاستقرائي (الانتقال من الخاص إلى العام).

يمكننا أن نبدأ بتقنيّة مثيرة للاهتمام، والعثور على الهدف الفرعي ومن خلال التّفكير الاستقرائي، والوصول إلى الهدف رفيع المستوى الّذي لم يؤخذ في الاعتبار من قبل.

• يتمثّل التّحدّي هنا على المشاكل الحقيقيّة (كما تمّ التّحقّق من صحّتها بواسطة مقاييس القيمة) لأصحاب المصلحة.

فشلت العديد من جهود التّحوّل الرّقمي لأنّ التّقنيّات الّتي تمّ تنفيذها كانت تستند إلى قيمة خياليّة لـ أصحاب المصلحة ولم يتمّ التّحقّق من صحّتهم في الممارسة.

التّحليل إلى المستوى عندما يتمّ قياس كميّة قيمة أصحاب المصلحة

إنّ حقيقة القياس الكمّي للقيمة لأصحاب المصلحة وتخصيص وسائل تحقيق الأهداف الّتي نمتلك على الأقلّ فهم أساسي لكيفيّة عملها. العلاوة الجيّدة هي إمكانيّة لقياس التّقدّم نحو الهدف.

مثال على ” الجاهزيّة للعمل عن بعد”

في سياق:

• الهدف: الجاهزيّة للعمل عن بُعد
• أصحاب المصلحة: فريق الإدارة والموظّفون الجدد وفريق الموارد البشريّة HR

يمكننا تحديد قيمة أصحاب المصلحة (فريق الإدارة) باستخدام مقياس متأخّر من بطاقة أداء المواهب:

• وقت الأداء الخاص بالموظّفين الجدد

يهتمّ أصحاب المصلحة “فريق الموارد البشرية” و “الموظّفون الجدد” بفهم كيفيّة تحقيق هذه النّتائج بالضبط. يمكن قياس القيمة بالنسبة لهم باستخدام مؤشّرات رائدة (مقارنة بين المؤشّرات الرّائدة والمؤشّرات المتأخّرة – ما الفرق؟):

• اعتماد أدوات تنفيذ الإستراتيجيّة ،٪
• التّحوّل إلى قياس الأداء المستند إلى النّتائج، %

هذه المؤشّرات الرّائدة أكثر منطقيّة في سياق مبادرات محدّدة. على سبيل المثال، يمكن أن يكون “التّحوّل إلى قياس الأداء المستند إلى النّتائج ،٪” مؤشّراً لمبادرة “المصدر الوحيد للثّقة حول المشروع والاستراتيجيّة”.

مثال “الجاهزيّة لتكاليف الطّاقة”

مثال آخر هو “الجاهزيّة لتكاليف الطّاقة”. يمكننا القول إنّنا قد اجتزنا مرحلة التّحليل عندما تكون لدينا بيانات لهذين المؤشّرين الرّئيسيّين:

• الطّلب الحالي على الطاقة، كيلو وات ساعة kWh ،
• الإنتاج المتوقّع للطّاقة (لأشهر الشّتاء) عن طريق التّركيب الكهروضوئي

بالنّسبة لفريق الإدارة، يمكن أن يكون تقدير القيمة المهمّ من خلال هذه المؤشّرات المتأخرة:

• الطّلب على التّركيب الكهروضوئي ،٪
• تجنّب التّكلفة، $

المزيد من الأمثلة للتّقدير الكمّي للقيمة

• الجودة
• فعاليّة القيادة
• عملية إبداعية (مُصمّم جرافيك)
• الأمن السيبراني
• العمل عن بُعد

فهم أولويّات أصحاب المصلحة

بما أنّ أصحاب المصلحة لديهم العديد من الاحتياجات، فإنّ مواردك محدودة. من المهمّ فهم أولويّات أصحاب المصلحة والتّعرّف عليها عند التّحلّل إلى أهداف فرعيّة.

توصيتي هي:

• صياغة الفرضيّات واختبارها، والحصول على بيانات واقعيّة أوّلاً.
• عند وجود بيانات كافية، حدّد الوزن ذو الصّلة للبدائل ( اطّلع على قسم الأتمتة)
• يمكن تعيين الوزن المناسب بشكل حدسي أو حسابه باستخدام أحد أطر تحديد الأولويّات.

مقاييس التّعقيد جيّدة كوكيل لمقاييس القيمة

في بعض الأحيان، يبدو الهدف الفرعي واعداً، ولكن من الصّعب العثور على أيّ مقياس جيّد (= غير مكلف للقياس) لقيمة أصحاب المصلحة.

إليكم حالتي الشّخصية: عند التّخطيط لتركيب كاميرات أمنيّة في منزلنا، يمكننا تحويل فكرة “الأمن” إلى مخاطر ملموسة واحتمالاتها، ولكن نظراً لأنّه كان مشروعاً شخصيّاً، فقد قمنا بصياغة التّفكير على أنّه “لحالة واحدة فقط.”

من وجهة نظر
التّعقيد[11. Complexity Metrics and Examples of How to Use Them, Aleksey Savkin, 2018, BSC Designer]، “لحالة واحدة فقط ” يعني أن:

• تعقيد تركيب بعض الكاميرات أقلّ من تعقيد الاستعانة بشخص ما للتحقّق من الممتلكات بانتظام.

عندما كنّا في عطلة، ضرب حدث مناخي شديد جزر الكناري. رصدت إحدى الكاميرات حركة، وتلقّيت صورة لأثاث المصطبة وقد ألقيت به الرّياح باتّجاه الطريق العام على هاتفي الذكي. وجدنا شخصاً يمكنه الذّهاب إلى هناك واستعادة الأثاث.

• في ذلك اليوم أصبحت قيمة الكاميرات الأمنيّة أكثر ملموسيّةً.

حلقة تعلّم

نحن نحاول إثبات خطأ أنفسنا بأسرع ما يمكن لأنّه بهذه الطّريقة فقط يمكننا تحقيق التّقدّم.

Richard P. Feynman

استخدم القيمة الكميّة لأصحاب المصلحة لتحسين تحليل الهدف:

• ابحث عن الفجوات بين النّتائج المتوقّعة والإنجازات الفعليّة – قم بتحليل السّبب الجذري.
• راجع المقاييس والسّلوك الّذي تسبّبت فيه، وقم بتحديثها للحصول على أفضل قيمة لأصحاب المصلحة.
• أضف أهدافاً فرعيّة جديدة إلى شجرة التّحليل (إضافة الفروع أو إضافة المستويات).
• اكتشف الرّوابط بين الأهداف المستقلّة سابقاً.
• قد لا يكون التّحليل هو الحلّ الأمثل، لذلك أعد صياغة الأهداف الفرعيّة وفقاً للتصوّر الجديد للقيمة لأصحاب المصلحة.
• قد يكون الهدف الأوّلي خاطئاً- شكّك في الهدف الأوّلي.

برامج لتحليل الأهداف

في هذه المقالة، استخدمت برنامج BSC Designer لأتمتة تحليل الهدف. يمكنك الاطّلاع على النّتائج النّهائيّة في بطاقة النّقاط هذه .

إذا كنت تخطّط لإجراء تحليل الهدف باستخدام BSC Designer، فستجد أنّ هذه الاختراقات الإنتاجيّة مفيدة.

الإعداد الأوّلي

قم بالتّبديل إلى ملف تعريف تحليل لعلامة التّبويب مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs (Tools أدوات> أعمدة Columns) لأجل عرض الأعمدة الأساسيّة لتحليل الهدف:

• الأهداف والمؤشّرات والمبادرات
• المبادرات
• عمود الوزن للأهميّة ذات الصّلة للأهداف الفرعيّة
• عمود القياس لوحدات قياس المؤشّرات
• عمود أصحاب المصلحة (ضبط أصحاب المصلحة عبر الإعدادات> الإستراتيجيّة)
• عمود العدد للحصول على فكرة عن عدد العناصر الفرعيّة

تحليل الأهداف

لإنشاء أهداف، استخدم الزر “إضافة Add “.

لإضافة الأهداف بشكل أسرع، استخدم:

• اختصار “N” لإنشاء عنصر على المستوى “N” التّالي
• Shift + “N” لإنشاء عنصر على نفس المستوى

قم بإنشاء مبادرات عبر مربّع الحوار المبادرات (الاختصار “I” ).

اضبط النّمط على الخطر أو الفرضيّات:

قم بتغيير رموز العناصر بالنّقر فوق الرّمز الموجود بجوار حقل الاسم .

استخدم زر التّعليق للتّعليق على النّتائج المثيرة للاهتمام:

الأهميّة ذات الصّلة

حدّد الأولويّة لأصحاب المصلحة من خلال تغيير الوزن ذو الصّلة للأهداف الفرعيّة لعلامة تبويب الأداء . في مثال بطاقة الأداء:

• يبلغ وزن “الجاهزيّة لتكاليف الطّاقة” 80%
• يبلغ وزن “الجاهزيّة للقيود المفروضة على استخدام الطّاقة20%