Mise en œuvre de la planification stratégique dans un environnement complexe

Chaque organisation a sa propre approche de la stratégie. Avec la complexité croissante des défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui, de nombreuses organisations trouvent leur approche actuelle insuffisante et cherchent des moyens plus efficaces pour discuter de leurs stratégies et les mettre en œuvre.

Dans cet article, nous discuterons des étapes pratiques pour adapter la planification stratégique aux environnements définis par une complexité, une échelle et une incertitude croissantes. Voici les principales parties de cet article :

Parties prenantes de la planification stratégique

La Business Roundtable a défini cinq types fondamentaux de parties prenantes :

• Clients
• Employés
• Fournisseurs
• Communautés, et
• Investisseurs

Nous devons commencer la planification stratégique par une analyse des parties prenantes, comprendre leurs intérêts, leurs priorités, leurs ressources et leurs contraintes.

Parmi les parties prenantes internes d’une organisation, nous définissons trois types de parties prenantes directement impliquées dans le processus de planification stratégique :

• L’équipe de direction
• L’équipe stratégique
• L’équipe opérationnelle

Les défis d’un environnement complexe

Examinons quatre signes avant-coureurs indiquant qu’une organisation doit revoir son approche de la planification stratégique et s’adapter à la complexité croissante de l’environnement externe et interne.

• Défi 1: Complexité des objectifs
• Défi 2: Désalignement entre la mesure de la performance et la création de valeur
• Défi 3: Préparation aux défis futurs
• Défi 4: Créer une source unique de vérité sur la stratégie

Défi 1. Complexité des objectifs

Les objectifs sont les quanta de toute stratégie. Ils aident à formuler les aspirations de l’organisation. Dans un environnement plus complexe, les objectifs commencent à se comporter différemment.

Voici quelques signes indiquant que la complexité de l’environnement affecte les objectifs de l’organisation :

• Vous avez de nombreux objectifs stratégiques, mais certains d’entre eux ne sont pas clairs et vagues, leur signification ne fait pas l’objet d’un accord total
• Il est parfois difficile d’expliquer si/comment des objectifs spécifiques contribuent à la stratégie globale.
• Les liens de cause à effet entre les objectifs ne sont pas évidents

Défi 2. Désalignement entre la mesure des performances et la création de valeur

Dans des conditions normales, la plupart des problèmes liés aux objectifs peuvent être résolus en trouvant un moyen de les quantifier, par exemple en trouvant des indicateurs de performance. Avec la complexité croissante des défis, il est difficile de quantifier correctement, et même lorsque les observations sont traduites sous forme numérique, leur lien avec la valeur créée pour les parties prenantes n’est pas évident.

Voici les défis que les organisations rencontrent dans ce cas :

• De nombreux objectifs n’ont pas été correctement quantifiés
• Votre équipe suit les KPI, mais il n’est pas évident de savoir si vous créez réellement de la valeur pour les parties prenantes.
• Les causes premières ne sont pas claires – il y a des indicateurs dans la zone rouge du tableau de bord, mais ce que votre équipe peut faire pour y remédier n’est pas clair.

Défi 3. Préparation aux défis futurs

L’incertitude et la complexité croissantes de l’environnement externe ont une incidence sur la manière dont les organisations gèrent les changements futurs :

• L’ analyse des facteurs externes et des concurrents est irrégulière et ne correspond pas à ce que vous faites au quotidien
• Votre organisation reconnaît la nécessité d’être plus résiliente, mais il n’existe pas de scénario formel ni de plan d’atténuation des risques
• Votre équipe n’a pas de stratégies spécifiques pour les nouveaux défis tels que la cybersécurité ou la transformation numérique

Défi 4. Créer une source unique de vérité sur la stratégie

Une autre façon de percevoir l’impact de la complexité croissante est d’examiner la manière dont la stratégie est discutée et communiquée.

Votre organisation doit adapter son approche de la planification stratégique si vous constatez l’un de ces défis :

• Le rapport et l’examen de la stratégie prennent beaucoup de temps; vous examinez la stratégie une fois par an, et elle vous semble obsolète la plupart du temps
• Pas de stratégie formelle – il existe de nombreuses opinions sur la situation de votre organisation, sur ce que vous devriez faire et pourquoi ; ces opinions ne sont pas cohérentes
• Pas d’informations contextuelles – il y a toujours quelque chose d’important à propos de l’objectif que seules quelques personnes comprennent et peuvent expliquer

Le rôle des outils de gestion

En gardant ces défis à l’esprit, comment devrions-nous organiser la planification stratégique ?

Toute stratégie vise à satisfaire les besoins des parties prenantes. Idéalement, nous devrions formuler des ambitions stratégiques en utilisant les contributions des parties prenantes et les convertir en objectifs de haut niveau pour notre stratégie.

Dans la pratique, ce n’est pas si simple…

Les contributions des parties prenantes sont généralement ambiguës et contradictoires. L’un des nombreux outils de gestion d’entreprise peut nous aider à relever ce défi. Dans cet article , nous avons comparé les outils de gestion d’entreprise et leur rôle dans la planification stratégique.

L’utilisation d’un logiciel d’automatisation tel que BSC Designer facilite le démarrage, car les équipes stratégiques peuvent adapter les modèles de stratégie existants à leurs besoins.

Parmi les modèles, il y a

• Les modèles d’outils de gestion d’entreprise tels que PESTEL, VRIO ou Cinq Forces, ainsi que
• Les modèles axés sur les défis, comme la transformation numérique ou la cybersécurité.

Ces modèles permettent de relever le défi 3 mentionné ci-dessus, à savoir la préparation aux défis futurs

Guides pertinents :

• Comparaison des modèles et outils de planification stratégique

Espace de travail stratégique

Avant de passer à la mise en œuvre de la stratégie, examinons un espace de travail stratégique typique.

De l’extérieur, une stratégie peut ressembler à un monolithe, mais de l’intérieur, nous verrons de nombreux tableaux de bord stratégiques et fonctionnels interconnectés.

Typiquement, nous verrons

• Le tableau de bord principal de la stratégie
• Quelques tableaux de bord pour les bureaux locaux
• Des tableaux de bord fonctionnels qui se concentrent sur des défis spécifiques, tels que la planification de scénarios, la transformation numérique, la gouvernance d’entreprise, la cybersécurité, la qualité.

L’espace de travail stratégique doit être configuré en fonction du flux de travail de planification stratégique utilisé dans l’organisation :

Comment introduire un objectif de haut niveau dans un espace de travail stratégique ?

Nous pouvons essayer de l’aligner directement sur le tableau de bord stratégique existant, mais les chances de succès sont faibles, car les objectifs ambitieux de haut niveau sont par définition ambigus.

Une meilleure option consisterait à déplacer l’objectif vers un groupe appelé  » sandbox  » (bac à sable) stratégique. Il s’agit d’un espace de travail où l’équipe stratégique peut transformer des objectifs vagues de haut niveau en quelque chose de plus spécifique.

Guides pertinents :

• Espace de travail stratégique – Tutoriel d’intégration
• Donner des permissions d’accès aux fiches d’évaluation et aux KPIs

Décomposition de la stratégie basée sur la valeur

Les aspects pratiques de la complexité croissante de l’environnement interne et externe sont les suivants :

• Augmentation du nombre de parties prenantes et de leurs intérêts
• Objectifs plus complexes, à plusieurs niveaux et interdépendants
• Augmentation de l’effet de l’incertitude sous forme de risques et moins de temps pour l’apprentissage

Les compétences classiques en matière de gestion stratégique, avec la définition d’objectifs et de KPI, ne seront pas efficaces dans un tel environnement.

Votre équipe doit ajouter la décomposition basée sur la valeur à sa boîte à outils.

En d’autres termes, la décomposition basée sur la valeur est la manière de décomposer des objectifs complexes en sous-objectifs petits et indépendants, quantifiés par la valeur créée pour les parties prenantes.

Impliquez les personnes clés de votre équipe dans le processus de planification stratégique en leur demandant de créer des tableaux de bord fonctionnels pour leurs domaines de responsabilité. C’est là qu’ils devront pratiquer la décomposition basée sur la valeur et utiliser leurs connaissances du processus de planification stratégique.

Ils devront travailler sur le triangle Objectifs-KPI-Actions :

• Objectifs: Décomposer des objectifs complexes en petites parties indépendantes
• KPIs: Quantifier les objectifs en fonction de la valeur créée pour les parties prenantes.
• Actions: Formuler des plans d’action pour les objectifs

De cette manière, nous relevons les défis 1 et les défis 2 mentionnés ci-dessus – convertir des objectifs complexes et ambigus en sous-objectifs mesurables et exploitables.

Un facilitateur expérimenté devrait examiner les tableaux de bord fonctionnels créés pour trouver des points d’amélioration. Les utilisateurs de BSC Designer disposent à cet effet d’un outil intégré de contrôle automatique de la qualité. En cliquant sur le résultat de qualité, les utilisateurs peuvent obtenir des suggestions d’amélioration :

À la fin de la conception du tableau de bord, l’équipe stratégique utilise divers outils pour automatiser la saisie des données :

Guides pertinents :

• Créer un tableau de bord simple – Tutoriel d’intégration
• Décomposition basée sur la valeur
• Processus de planification stratégique : Mission, priorités, objectifs, KPI, actions

Alignement – Construire une stratégie globale

Les tableaux de bord fonctionnels créés à l’étape précédente sont des éléments déconnectés de la stratégie qui n’ont de sens que pour les équipes concernées.

Reliez ces tableaux de bord fonctionnels pour former une stratégie globale.

Le lien peut être indirect en fournissant les informations contextuelles nécessaires ou directes en apportant des données sur les performances.

Une fois que les tableaux de bord fonctionnels et stratégiques sont reliés, utilisez-les pour la présentation et l’examen réguliers de la stratégie. Cela permettra de relever le défi 4 mentionné ci-dessus.

Un indicateur d’alignement qui fonctionne est le fait que les membres de votre équipe considèrent leurs tableaux de bord stratégiques comme une source précieuse de connaissances sur la stratégie.

Guides pertinents :

• Alignement – Tutoriel d’intégration
• Théorie de la mise en cascade de la stratégie

Exécution de la stratégie

Les objectifs des principales parties prenantes étant présentés dans les tableaux de bord stratégiques, il est temps de passer à l’exécution de la stratégie.

• Utiliser des tableaux de bord et des cartes stratégiques pour discuter de la stratégie
• Rendre compte des progrès accomplis à l’aide des KPI
• Obtenir un retour d’information de la part des parties prenantes et tirer les leçons des erreurs commises

Guides pertinents :

• Présentation de la stratégie à l’aide d’une carte stratégique
• Cartes stratégiques dans BSC Designer
• Tableaux de bord dans BSC Designer
• Rapports de performance dans BSC Designer

Calendrier de mise en œuvre

Comme nous l’avons expliqué dans un autre article, les tableaux de bord stratégiques créés dans des feuilles de calcul Excel ne sont acceptables qu’au stade du prototype. Lorsque l’échelle et la complexité augmentent, l’automatisation de la planification stratégique doit être migrée vers un logiciel professionnel d’exécution de la stratégie, comme notre BSC Designer.

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Parmi nos clients, nous observons ces trois étapes typiques de mise en œuvre :

• 1. Tester les eaux
• 2. Construction de prototypes
• 3. Redimensionner l’action

1. Tester les eaux

BSC Designer est présélectionné par certains membres de l’équipe stratégique. Le logiciel est testé dans le mode gratuit. La plupart des utilisateurs maîtrisent les key mechanics mécanismes clés du logiciel lors des premières sessions d’utilisation.

Horizon temporel: 1 semaine.

2. Construction de prototypes

À l’étape suivante, nous voyons les utilisateurs passer au plan payant avec 1 à 3 utilisateurs expérimentés et 3 à 8 utilisateurs de données.

Les utilisateurs débloquent les fonctions clés du logiciel à leur propre rythme en expérimentant le logiciel, l’assistant de stratégie, et en utilisant les tutoriels d’accueil. ,. L’équipe de BSC Designer résout les doutes via le service d’assistance et les sessions de formation en direct.

Horizon temporel: 1-2 mois.

3. Redimensionner l’action

Le nombre d’utilisateurs de pouvoir et de saisie de données augmente en fonction de l’utilisation prévue du logiciel dans l’organisation.

• L’équipe stratégique implique d’autres parties prenantes pour créer des tableaux de bord stratégiques et fonctionnels. La fonction de mise en cascade des tableaux de bord est utilisée activement.
• L’équipe opérationnelle rend compte de ses progrès directement dans le logiciel via des mises à jour des KPI et des commentaires sur l’évolution des performances.
• Les parties prenantes de haut niveau suivent l’exécution de la stratégie via le tableau de bord des performances et les rapports programmés.

Horizon temporel : 6-12 mois.

Feuille de route pour la mise en œuvre

Formulons une feuille de route pour mettre en œuvre la stratégie dans des environnements complexes.

1. Analysez les défis auxquels l’organisation est confrontée en raison de la complexité croissante, de l’échelle et des effets de l’incertitude.
2. Définir les parties prenantes de votre organisation et les parties prenantes impliquées dans le processus de planification stratégique.
3. Comprendre les domaines d’application des outils de gestion, les utiliser pour formuler des objectifs de haut niveau.
4. Initier votre équipe à la décomposition basée sur la valeur. Préparez un espace de travail stratégique. Proposez aux membres clés de votre équipe de créer des tableaux de bord fonctionnels.
5. Alignez les tableaux de bord fonctionnels et stratégiques sur la stratégie globale; utilisez-les pour des discussions régulières sur la stratégie.

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