Les organisations du monde entier reconnaissent la nécessité d’aligner leurs objectifs et leurs actions stratégiques sur les objectifs de développement durable et les programmes nationaux des Nations unies. Dans cet article, nous aborderons les étapes pratiques pour mettre en œuvre les objectifs des programmes de haut niveau comme les ODD dans les stratégies d’une entreprise.
Introduction aux ODD et aux agendas nationaux
En 2015, tous les États membres des Nations unies ont adopté le Programme 2030 pour le développement durable 1. Les 17 objectifs de développement durable ont été mis en œuvre dans les Visions nationales de nombreux pays, donnant un contexte local à la stratégie mondiale de développement.
Selon le sondage de PwC intitulé 2, 71% des entreprises prévoient de s’engager dans les ODD.
Dans cet article, nous aborderons
- Les raisons pour lesquelles les organisations devraient mettre en œuvre les ODD et les agendas nationaux.
- Les trois niveaux d’alignement
- La manière de travailler avec les objectifs suggérés par les plans de croissance durable.
- BSC Designer et notre manière de mettre en œuvre les ODD
- Résumé
Trois raisons pragmatiques d’intégrer les ODD ou l’agenda national dans la stratégie d’une organisation
Examinons quelques raisons pratiques ou résultats attendus pour lesquels toute organisation devrait intégrer les ODD dans sa stratégie.
Résultat attendu 1 : Comprendre les forces motrices
Les objectifs formulés dans les ODD ou la vision du pays sont des forces motrices importantes pour toute organisation. Nous pouvons le confirmer par une simple analyse PESTEL.
- Les politiques mises en œuvre au niveau gouvernemental affectent directement l’environnement des entreprises.
Outre la capacité fondamentale d’anticiper les changements juridiques, une meilleure compréhension des forces motrices constitue un solide avantage concurrentiel.
Ceci nous donne le premier résultat attendu.
Résultat attendu 1. Comprendre les forces motrices importantes par le biais de la Vision/Agenda nationale.
En examinant les objectifs gouvernementaux dans une perspective temporelle, les organisations peuvent planifier leurs stratégies futures.
Le succès de cette approche peut être validé par les économies de coûts réalisées. Par exemple, les organisations qui ont pris au sérieux la mise en œuvre des objectifs énergétiques des plans de croissance durable (cible 7.2), étaient mieux préparées à la crise énergétique de 2022.
Résultat attendu 2: Faciliter les conversations stratégiques avec les parties prenantes gouvernementales et communautaires
Une analyse stratégique complète commence par l’identification des parties prenantes et de leurs besoins. Toute organisation traite avec le gouvernement en tant que principal régulateur, ainsi qu’avec la communauté en tant que partie prenante » fédératrice » pour d’autres types de parties prenantes, comme les clients, les employés, les partenaires, les investisseurs.
Comprendre la dépendance entre les objectifs de l’organisation et l’agenda national rendra les discussions avec ces parties prenantes plus productives.
Résultat attendu 2. Faciliter les conversations sur la stratégie avec les parties prenantes gouvernementales et communautaires.
Résultat attendu 3 : Réalisation d’une croissance durable fondée sur des preuves, quantifiée par la valeur pour les parties prenantes.
D’une part, une meilleure intégration des objectifs de développement durable contribue à la valeur globale de la marque et permet d’attirer et de retenir des talents sensibles à l’environnement.
D’autre part, les stratégies de nombreuses organisations 3 ont été compromises en raison de pratiques de greenwashing lorsque les efforts de marketing se sont concentrés sur l’apparence écologique, alors que la mise en œuvre réelle de politiques durables était limitée.
Le risque d’un tel désalignement peut et doit être évité en quantifiant la mise en œuvre des objectifs durables par la valeur pour les parties prenantes.
Résultat attendu 3. Une croissance durable fondée sur des preuves et quantifiée par la valeur pour les parties prenantes.
Un autre facteur permettant d’obtenir des résultats tangibles est la stratégie correctement décrite 4 en :
- Identifiant les risques,
- Formulant des actions stratégiques spécifiques,
- Allouant des ressources et
- Définissant leurs priorités.
Voyons comment ces idées peuvent être mises en œuvre dans la pratique.
Trois niveaux d’alignement avec les outils de haut niveau
Nous allons examiner ci-dessous trois niveaux d’alignement entre la stratégie de l’organisation et les outils de haut niveau tels que l’agenda national ou les ODD.
- Niveau 1. Alignement de base via la vision de l’organisation
- Niveau 2. Alignement via des objectifs spécifiques
- Niveau 3. Alignement via des objectifs et des actions quantifiés par leur valeur pour les parties prenantes.
Niveau 1 : Vision alignée sur la vision nationale
L’un de nos clients a mentionné que sa stratégie soutient l’agenda 2030 de la nation. Lorsque nous avons examiné leurs documents stratégiques, nous avons vu une référence claire à l’objectif » Pas de pauvreté » dans la déclaration de vision de l’organisation.
C’était un bon point de départ, mais :
- D’après leur carte stratégique, il n’était pas clair quels objectifs soutenaient l’Agenda national.
- La valeur créée pour le gouvernement et les parties prenantes de la communauté n’était pas quantifiée de quelque manière que ce soit et n’était pas évidente.
L’organisation a montré qu’elle était consciente de l’Agenda national (atteignant partiellement le résultat attendu 1 mentionné ci-dessus), mais elle n’était pas prête pour des conversations plus spécifiques avec les parties prenantes.
Niveau 2 : Des objectifs spécifiques soutiennent l’agenda national
Notre client a ajusté sa carte stratégique pour inclure des références spécifiques aux objectifs qu’il soutenait.
- Il a utilisé l’outil d’actio pour ajouter la justification et les résultats attendus aux objectifs existants afin de rendre les références visibles sur la carte stratégique.
- Les objectifs soutenus ont été mentionnés dans la description des éléments de la fiche d’évaluation.
Cela a amélioré la lisibilité de la carte stratégique. Les présentations de la stratégie (résultat attendu 2 mentionné ci-dessus) ont suscité des réactions intéressantes de la part des parties prenantes.
Niveau 3 : Objectifs et actions quantifiés par la valeur pour les parties prenantes
Pour atteindre l’excellence dans l’alignement entre la stratégie de l’organisation et l’agenda national, une organisation doit s’engager à atteindre quelques objectifs spécifiques et mesurables.
Pour y parvenir dans la pratique :
- Quantifier la performance des objectifs et des actions
par la valeur pour les parties prenantes. - Alignez la valeur quantifiée avec quelques sous-objectifs formulés dans l’Agenda national
Notre client :
- A diviser la plupart des objectifs en sous-objectifs quantifiés par la valeur pour les parties prenantes
- Soutenir les objectifs par des actions stratégiques, où les mesures de la valeur ont été utilisées comme indicateurs de progrès
- A regrouper l’ensemble final d’objectifs en plusieurs fiche d’évaluation fonctionnels.
Pour rendre les réalisations de l’exécution de la stratégie plus tangibles et faciliter le compte rendu aux parties prenantes (résultat attendu 3 mentionné ci-dessus), l’organisation :
- Créer une fiche d’évaluation de communication distincte pour agréger les KPI des tableaux de bord fonctionnels en utilisant une fonction de mise en casdade
- Formulé l’ indice de performance totale qui a été calculé comme une moyenne pondérée des KPI des fiches d’évaluation fonctionnels.
Avec un indice pondéré, les priorités des parties prenantes ont été reflétées sur la fiche d’évaluation de la stratégie.
Le lien entre les indicateurs de la fiche d’évaluation du rapport et leurs sources (fiches d’évaluation fonctionnelles) a permis d’accéder à des informations contextuelles approfondies.
Les rapports par cible des ODD ne sont pas encore possibles dans le cas général
En juillet 2017, la partie mesure des ODD a été définie, ajoutant 1 à 2 indicateurs pour chacun des objectifs.
Par définition, les objectifs de ces programmes de haut niveau sont très ambitieux. Bien qu’il existe diverses normes de rapport qui pourraient fonctionner pour l’auto-évaluation, le rapport par objectifs des SDG 2030 n’est pas possible dans le cas général 5.
Dans le même temps, l’ONU encourage les organisations (voir la cible 12.6) à « intégrer les informations relatives à la durabilité dans leur cycle de communication ».
Ce que nous pouvons faire, c’est suivre la ligne directrice de l’ONUsur la discussion inclusive et inviter les organisations, les parties prenantes de la communauté et les décideurs politiques au dialogue qui rendra le rapport plus significatif dans le cas d’un défi précis.
À titre d’exemple, prenons l’un des indicateurs des objectifs de développement durable des Nations unies formulé ainsi:
- 1.4.1 Proportion de la population vivant dans des ménages ayant accès aux services de base.
L’indicateur formulé de cette manière ne se prête pas à un rapport direct :
- Dans la documentation d’appui, il n’y a pas de définition univoque des termes,
- Il est vulnérable aux manipulations (voir l’exemple de normes ci-dessous),
- L’indicateur ne tient pas compte de certaines informations contextuelles importantes (voir l’exemple de la résilience ci-dessous).
Prenons l' »eau » comme exemple de service de base.
L’idée d' »accès » est ambiguë
Que veut réellement dire avoir accès à l’eau en tant que service de base ?
- S’agit-il de l’eau du robinet ou d’une source d’eau à proximité d’une maison ?
- Avoir de l’eau seulement quelques heures par jour correspond également à l’idée d' »accès ».
Ces questions ne sont pas aussi évidentes qu’il n’y paraît. Par exemple, une étude sur l’utilisation de l’électricité en Inde a montré qu’il existe une inégalité entre les sexes dans l’utilisation des services énergétiques au sein des ménages en indies.
L’indicateur est vulnérable aux manipulations
Précédemment, nous avons parlé des mauvais KPI et des comportements inattendus qu’ils peuvent induire. Dans le cas présent :
- Quelle norme doit être appliquée pour contrôler la qualité de l’eau ?
- Quand la norme doit-elle être mise à jour?
Que se passe-t-il si de nombreux indicateurs pointent vers la zone rouge après la mise à jour des normes ?
- Les normes seront-elles encore mises à jour ou
- Les normes resteront-elles inchangées afin de maintenir les indicateurs dans la zone verte ?
Le contexte complexe n’est pas pris en compte
Prenons l’exemple de l’eau en tant que service de base :
- Certaines régions utilisent les sources naturelles d’eau douce (faible investissement initial et coûts de fonctionnement)
- D’autres régions utilisent des installations de désalinisation (investissement initial et coûts de fonctionnement élevés)
Les deux approches sont viables pour fournir de l’eau claire à la population, mais l’infrastructure de dessalement est plus résistante en période de sécheresse.
Devons-nous limiter le contexte de mesure aux seules périodes normales, ou devons-nous prendre en compte le nombre croissant de sécheresses, de vagues de chaleur et d’autres effets du changement climatique, et quantifier la résilience en tant que facteur.
Inviter les parties prenantes à la discussion
Le passage au système de communication d’informations sur le développement durable est proposé dans l’ objectif 12.6 “Encourager les entreprises à intégrer des informations sur le développement durable dans leur cycle de communication.”
Dans certains domaines, comme la production d’énergie, il existe des lignes directrices spécifiques pour la communication d’informations sur la durabilité. Dans la plupart des domaines, il n’y a pas de outil de rapport établi.
Notre recommandation est de discuster avec les parties prenantes de la complexité des défis (voir l’exemple de la résilience) afin de prendre en compte des opinions diverses 6 sur les rapports.
- Practiquer la décomposition de l’objectif initial pour arriver au niveau de petits sous-objectifs indépendants qui peuvent être quantifiés par la valeur pour les parties prenantes.
- Utilisez ces indicateurs de valeur pour créer un système de rapport partagé.
BSC Designer et les ODD
Comme formulé dans notre mission, nous aidons les organisations à être plus efficaces dans la façon dont elles discutent, décrivent et exécutent leurs stratégies.
Nous le faisons via notre :
- Logiciel d’exécution de stratégies – BSC Designer
- du contenu éducatif sur notre site Web, et
- Des formations gratuites sur la planification stratégique.
Soutenir une croissance durable grâce à un logiciel d’automatisation des stratégies
Avec un grand nombre d’organisations à but non lucratif et d’universités parmi nos clients, nous contribuons indirectement aux domaines respectifs des ODD en aidant ces organisations à développer et à exécuter leurs stratégies plus efficacement avec notre logiciel.
Avec BSC Designer, nous aidons les entreprises privées à soutenir leurs stratégies et à assurer la croissance économique. Cela correspond à l’objectif 8.2 des ODD :
- Notre objectif : créer un logiciel d’exécution de stratégie de haute qualité.
- Les ODD sur la carte stratégique : Cible 8.2 des ODD : Les logiciels d’exécution de stratégies soutiennent la croissance économique.
- Détails des ODD : Objectif 8 – Travail décent et croissance économique, cible 8.2. Atteindre des niveaux plus élevés de productivité économique par la diversification, la mise à niveau technologique et l’innovation.…”
- Indicateur de valeur : nombre d’utilisateurs actifs ayant débloqué des fonctions clés.
- Description de l’indicateur de valeur : Nous considérons comme « actif » un client qui a utilisé le logiciel pendant plus d’un an. Nous considérons comme « clés » les fonctions des cartes stratégiques, un certain niveau de maturité dans la mise en place des KPI, une utilisation active de la fonctionnalité de discussion de la stratégie.
Former les parties prenantes à une planification stratégique disciplinée
Une croissance durable n’est pas possible sans une formation adéquate. Nous considérons la
planification stratégique disciplinée comme une clé de voûte pour mieux formuler et exécuter des stratégies durables.
Comme expliqué dans cet article, les organisations doivent maîtriser des compétences de planification stratégique telles que la quantification et l’alignement pour être efficaces dans la création et la communication de leurs stratégies et thèmes de développement durable.
- Notre objectif : Proposer une formation gratuite à la planification stratégique
- Les ODD sur la carte stratégique : Objectif 4.7 des ODD : planification stratégique disciplinée
- Détails des ODD : Objectif 4 – Éducation, cible 4.7 « D’ici 2030, faire en sorte que tous les apprenants acquièrent les connaissances et les compétences nécessaires pour promouvoir le développement durable…”
- Indicateur de valeur : # Nombre de modèles de planification stratégique modifiés.
- Description de l’indicateur de valeur : Impact tangible de la formation, mesuré selon le modèle à quatre niveaux. Nombre d’organisations où le changement réel de comportement (défini pour une formation spécifique) a été mis en œuvre après la formation.
Soutenir les organisations dans la mesure efficace de la performance
La mesure de la performance est l’un des éléments clés d’une planification stratégique disciplinée. Nous créons des contenus et des modèles de stratégie à forte valeur ajoutée pour divers domaines d’activité, afin d’aider les parties prenantes à démarrer leurs efforts de mesure.
- Notre objectif : créer un contenu à forte valeur ajoutée sur les pratiques de mesure de la performance.
- Les ODD sur la carte stratégique : Objectif SDG 12.6 – Intégrer la durabilité dans les rapports.
- Détails des ODD : Objectif 12 – Consommation et production responsables, cible 12.6 Encourager les entreprises, en particulier les grandes entreprises et les entreprises transnationales, à adopter des pratiques durables et à intégrer des informations sur la durabilité dans leur cycle de communication…
- Indicateur de valeur : Indice d’engagement pondéré par le contenu
- Indicateur 1.1: Le nombre de visiteurs mensuels, pondération de 30
- Indicateur 1.2: Temps passé sur la page, poids de 70%
Résumé
Les objectifs de développement durable définis par l’ONU sont largement adoptés par les gouvernements et les organisations publiques et privées. Dans cet article, nous avons discuté des résultats attendus de cet alignement d’un point de vue pragmatique :
- Résultat attendu 1 – Extension de l’analyse PESTEL classique pour mieux comprendre les forces motrices.
- Résultat attendu 2 – Faciliter les conversations stratégiques avec les parties prenantes gouvernementales et communautaires.
- Résultat attendu 3 – Atteindre une croissance durable fondée sur des preuves, quantifiée par la valeur pour les parties prenantes
D’un point de vue pratique, trois niveaux d’alignement ont été définis :
- Niveau 1 – Sensibilisation de base via l’énoncé de mission
- Niveau 2 – Alignement sur les objectifs
- Niveau 3 – Alignement sur les objectifs quantifiés et les actions.
Comme le stipule la cible 12.6 des ODD, les organisations doivent mettre en place des indicateurs de durabilité dans leurs rapports. Nous avons discuté des défis de ce type de rapport, des solutions possibles, et partagé la manière dont BSC Designer rend compte des indicateurs de durabilité en interne.
Référence à certains agendas nationaux
Toutes les régions :
Moyen-Orient :
Asie :
Afrique
- Plan de développement national de l’Afrique du Sud Vision 2030
- Vision du Rwanda 2050
- Vision de la Côte d’Ivoire 2040
- Vision de l’Ouganda 2040
- Agenda 2030 pour le développement durable du Ghana
- Vision 2030 du Kenya
- Vision 2025 de l’Éthiopie
- Vision 2030 de l’Égypte
Autres régions :
- Transformer notre monde : le Programme 2030 pour le développement durable, Nations Unies, 2015 ↩
- Objectifs de développement durable : sont-ils essentiels pour les entreprises ? ↩
- Criblage des sites web pour le « greenwashing » : la moitié des affirmations vertes manquent de preuves , Commission européenne, 2021 ↩
- « Processus de planification stratégique : Mission, priorités, objectifs, indicateurs clés de performance, actions, » Aleksey Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Le fonctionnement habituel ne sauvera pas la planète, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal, and Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
- Accélérer l’intégration de l’Agenda 2030 : Aligner les plans de développement nationaux sur les objectifs de développement durable, Tarek Katramiz et Mahesti Okitasari, 2021 ↩
