Les organisations du monde entier reconnaissent la nécessité d’aligner leurs objectifs stratégiques et leurs initiatives sur les Objectifs de développement durable des Nations Unies et les programmes nationaux. Dans cet article, nous aborderons les étapes pratiques pour mettre en œuvre les objectifs issus de cadres de haut niveau tels que les ODD dans les stratégies d’une entreprise.
Introduction aux ODD et aux agendas nationaux
En 2015, tous les États membres des Nations Unies ont adopté le Programme de développement durable à l’horizon 20301. Les 17 objectifs de développement durable ont été intégrés dans les visions nationales de nombreux pays, apportant un contexte local à la stratégie mondiale de développement.
Selon l’enquête de PwC2, 71 % des entreprises prévoient de s’engager en faveur des ODD.
Dans cet article, nous aborderons :
- Les raisons pour lesquelles les organisations devraient mettre en œuvre les ODD et les objectifs des agendas nationaux
- Les trois niveaux d’alignement
- La manière de travailler avec les cibles proposée par les cadres de croissance durable
- BSC Designer et notre approche pour mettre en œuvre les ODD
- Résumé exécutif
Trois raisons pragmatiques d’intégrer les ODD ou l’agenda national dans la stratégie d’une organisation
Examinons quelques raisons pratiques ou résultats attendus expliquant pourquoi toute organisation devrait intégrer les ODD dans sa stratégie.
Résultat attendu 1 : Comprendre les forces motrices
Les objectifs formulés dans les ODD ou dans la vision d’un pays constituent des forces motrices importantes pour toute organisation. Nous pouvons le confirmer avec une simple analyse PESTEL.
- Les politiques mises en œuvre au niveau gouvernemental affectent directement l’environnement des affaires.
Outre la capacité de base à anticiper les changements législatifs, une meilleure compréhension des forces motrices constitue un avantage concurrentiel majeur.
Cela nous donne le premier résultat attendu.
Résultat attendu 1. Comprendre les principales forces motrices via la vision/l’agenda national(e).
En examinant les objectifs gouvernementaux sous une perspective temporelle, les organisations peuvent planifier leurs stratégies futures.
Le succès de cette approche peut être validé par les économies de coûts réalisées. Par exemple, les organisations déterminées à mettre en œuvre des objectifs liés à l’énergie issus des plans de croissance durable (cible 7.2) étaient mieux préparées à la crise énergétique de 2022.
Résultat attendu 2 : Faciliter les conversations stratégiques avec les parties prenantes gouvernementales et communautaires
Une analyse stratégique complète commence par l’identification des parties prenantes et de leurs besoins. Toute organisation traite avec le gouvernement en tant que principal régulateur, ainsi qu’avec la communauté en tant que partie prenante « parapluie » pour d’autres types de parties prenantes, telles que les clients, les employés, les partenaires et les investisseurs.
Comprendre la dépendance entre les objectifs de l’organisation et l’Agenda national rendra les échanges avec ces parties prenantes plus productifs.
Résultat attendu 2. Faciliter les conversations stratégiques avec les parties prenantes gouvernementales et communautaires.
Résultat attendu 3 : Atteindre une croissance durable fondée sur des preuves, quantifiée par la valeur pour les parties prenantes
D’une part, une meilleure intégration des Objectifs de développement durable contribue à la valeur globale de la marque et facilite l’attraction et la fidélisation de talents sensibilisés à l’environnement.
D’autre part, les stratégies de nombreuses organisations3 ont été compromises en raison de pratiques d’écoblanchiment lorsque les efforts marketing visaient à paraître respectueux de l’environnement, tandis que la mise en œuvre réelle de politiques durables était limitée.
Le risque d’un tel désalignement peut et doit être évité en quantifiant la mise en œuvre des objectifs de durabilité par la valeur pour les parties prenantes.
Résultat attendu 3. Croissance durable fondée sur des preuves, quantifiée par la valeur pour les parties prenantes.
Un autre facteur permettant d’obtenir des résultats tangibles est une stratégie correctement décrite4 par :
- Identifier les risques,
- Formuler des initiatives stratégiques spécifiques,
- Allouer des ressources et
- Définir leurs priorités.
Voyons comment ces idées peuvent être mises en œuvre en pratique.
Trois niveaux d’alignement avec des cadres de haut niveau
Ci-dessous, nous examinerons trois niveaux d’alignement entre la stratégie de l’organisation et des cadres de haut niveau tels que l’Agenda national ou les ODD.
- Niveau 1. Alignement de base via la vision de l’organisation
- Niveau 2. Alignement via des objectifs spécifiques
- Niveau 3. Alignement via des objectifs et des initiatives quantifiés par la valeur pour les parties prenantes
Niveau 1 : Vision alignée sur la vision nationale
L’un de nos clients a mentionné que sa stratégie soutenait l’Agenda 2030 de la Nation. Lorsque nous avons examiné ses documents stratégiques, nous avons constaté une référence claire à l’objectif « Pas de pauvreté » dans l’énoncé de vision de l’organisation.
C’était un bon point de départ, mais :
- D’après leur carte stratégique, il n’était pas clair quels objectifs soutenaient l’Agenda national
- La valeur créée pour les parties prenantes gouvernementales et communautaires n’était quantifiée d’aucune manière et n’était pas évidente.
L’organisation a démontré sa prise de conscience de l’Agenda national (en atteignant partiellement le résultat attendu 1 mentionné ci-dessus), mais elle n’était pas prête pour des échanges plus spécifiques avec les parties prenantes.
Niveau 2 : Les objectifs spécifiques soutiennent l’agenda national
L’objectif « Pas de pauvreté » de l’ONU comporte 7 cibles. Dans le cas du client, l’agenda national incluait certains objectifs « localisés ».
Notre client a ajusté sa carte stratégique afin d’inclure des références spécifiques aux objectifs qu’il soutenait.
- Ils ont utilisé l’outil initiatives pour ajouter une justification et des résultats attendus aux objectifs existants afin de rendre les références visibles sur la carte stratégique.
- Les objectifs soutenus ont été mentionnés dans la description des éléments du tableau de bord.
Cela a amélioré la lisibilité de la carte stratégique. Les présentations de la stratégie (résultat attendu 2 mentionné ci-dessus) ont suscité des retours intéressants de la part des parties prenantes.
Niveau 3 : Objectifs et initiatives quantifiés par la valeur pour les parties prenantes
Pour atteindre l’excellence en matière d’alignement entre la stratégie de l’organisation et l’Agenda national, une organisation doit s’engager sur quelques objectifs spécifiques et mesurables.
Pour y parvenir en pratique :
- Quantifier la performance des objectifs et des initiatives par la valeur pour les parties prenantes
- Aligner la valeur quantifiée sur quelques sous-objectifs formulés dans l’Agenda national
Notre client :
- Décomposer la plupart des objectifs jusqu’au niveau des sous-objectifs quantifiés par la valeur pour les parties prenantes
- Soutenir les objectifs par des initiatives stratégiques, où des indicateurs de valeur étaient utilisés comme indicateurs d’avancement
- Regrouper l’ensemble final des objectifs en plusieurs tableaux de bord fonctionnels
Pour rendre les réalisations de l’exécution de la stratégie plus tangibles et faciliter le reporting aux parties prenantes (résultat attendu 3 mentionné ci-dessus), l’organisation :
- Créer un tableau de bord de reporting distinct pour agréger les KPI des tableaux de bord fonctionnels à l’aide d’une fonction de déclinaison
- Formuler l’indice de performance total calculé comme une moyenne pondérée des KPI des tableaux de bord fonctionnels
Avec un indice pondéré, les priorités des parties prenantes étaient reflétées dans le tableau de bord de la stratégie.
Le lien entre les indicateurs du tableau de bord de reporting et leurs sources (tableaux de bord fonctionnels) donnait accès à des informations contextuelles détaillées.
La création de rapports par cibles des ODD n’est pas encore possible dans le cas général
En juillet 2017, la partie « mesure » des ODD a été définie, ajoutant 1 à 2 indicateurs pour chacun des objectifs.
Par définition, les objectifs de cadres d’un niveau aussi élevé sont très ambitieux. Bien qu’il existe diverses normes de reporting pouvant convenir à une auto-évaluation, la création de rapports par cibles des ODD 2030 n’est pas possible dans le cas général5.
- Mise à jour : en 2023, l’UE a introduit des normes européennes de reporting en matière de durabilité qui, dans leur essence, sont similaires aux idées d’alignement de « niveau 3 » abordées dans cet article.
Dans le même temps, l’ONU encourage les organisations (voir la cible 12.6) à « intégrer des informations sur la durabilité dans leur cycle de reporting ».
Ce que nous pouvons faire, c’est suivre la ligne directrice de l’ONU relative à une discussion inclusive et inviter les organisations, les parties prenantes de la communauté et les décideurs politiques au dialogue qui rendra le reporting plus pertinent dans le cas d’un défi spécifique.
À titre d’exemple, prenons l’un des indicateurs des Objectifs de développement durable de l’ONU formulé comme :
- 1.4.1 Proportion de la population vivant dans des ménages ayant accès aux services de base
Un indicateur formulé de cette manière ne convient pas pour un reporting direct :
- Dans la documentation d’appui, il n’existe pas de définitions non ambiguës des termes,
- Il est vulnérable aux manipulations (voir l’exemple des normes ci-dessous),
- L’indicateur ne prend pas en compte certaines informations contextuelles importantes (voir l’exemple de la résilience ci-dessous).
Prenons « l’eau » comme exemple de service de base.
L’idée d’« Accès » est ambiguë
Que signifie réellement avoir accès à l’eau en tant que service de base ?
- S’agit-il de l’eau du robinet ou d’une source d’eau située à proximité d’une maison ?
- Disposer d’eau seulement quelques heures par jour correspond également à l’idée d’« accès »
Ces questions ne sont pas aussi évidentes qu’elles semblent l’être. Par exemple, une étude sur l’utilisation de l’électricité en Inde a montré qu’il existe une inégalité entre les sexes dans l’utilisation des services énergétiques au sein des ménages indiens.
L’indicateur est vulnérable aux manipulations
Auparavant, nous parlions des mauvais KPI et des comportements inattendus qu’ils peuvent induire. Dans ce cas :
- Quelle norme doit être appliquée pour contrôler la qualité de l’eau ?
- Quand la norme doit-elle être mise à jour ?
Que se passe-t-il si de nombreux indicateurs pointent vers la zone rouge après la mise à jour des normes ?
- Les normes seront-elles toujours mises à jour ou
- Les normes resteront-elles inchangées afin de maintenir les indicateurs dans la zone verte ?
Le contexte complexe n’est pas pris en compte
En reprenant l’exemple de l’eau comme service de base :
- Certaines régions utilisent les sources naturelles d’eau douce (faible investissement initial et faibles coûts d’exploitation)
- D’autres régions utilisent des installations de dessalement (investissement initial élevé et coûts d’exploitation élevés)
Les deux approches sont viables pour fournir à la population de l’eau potable, mais l’infrastructure de dessalement s’avère plus résiliente pendant les périodes de sécheresse.
Devons-nous limiter le contexte de mesure aux seules périodes normales, ou devons-nous tenir compte du nombre croissant de sécheresses, de vagues de chaleur et d’autres effets du changement climatique, et quantifier la résilience comme un facteur.
Inviter les parties prenantes à la discussion
La transition vers le reporting durable est proposée dans l’objectif 12.6 : « Encourager les entreprises … à intégrer des informations sur la durabilité dans leur cycle de reporting. »
Pour certains domaines, comme la production d’énergie, il existe des lignes directrices spécifiques pour la communication d’informations sur la durabilité. Dans la plupart des domaines, il n’existe pas de cadre de reporting établi.
Nous recommandons de discuter avec les parties prenantes de la complexité des défis (voir l’exemple de résilience) afin de prendre en compte des opinions diverses6 concernant le reporting.
- Pratiquer la décomposition de l’objectif initial afin d’atteindre le niveau de petits sous-objectifs indépendants pouvant être quantifiés par la valeur pour les parties prenantes.
- Utiliser ces indicateurs de valeur pour créer un cadre de reporting partagé.
BSC Designer et les ODD
Comme formulé dans notre mission, nous aidons les organisations à être plus efficaces dans la manière dont elles discutent, décrivent et exécutent leurs stratégies.
Nous le faisons via :
- Logiciel d’exécution de la stratégie – BSC Designer
- Du contenu éducatif sur notre site web, et
- Une formation gratuite sur la planification stratégique
Soutenir la croissance durable avec un logiciel d’automatisation de la stratégie
Avec un grand nombre d’organisations à but non lucratif et d’universités parmi nos clients, nous contribuons indirectement aux domaines concernés des ODD en aidant ces organisations à élaborer et à exécuter leurs stratégies plus efficacement grâce à notre logiciel.
Avec BSC Designer, nous aidons les entreprises privées à soutenir leurs stratégies et à assurer la croissance économique. Cela correspond à la cible 8.2 des ODD :
- Notre objectif : Créer un logiciel d’exécution de la stratégie de haute qualité.
- ODD sur la carte stratégique : ODD Cible 8.2 : un logiciel d’exécution de la stratégie soutient la croissance économique
- Détails des ODD : Objectif 8 – Travail décent et croissance économique, cible 8.2. Atteindre des niveaux plus élevés de productivité économique grâce à la diversification, à la modernisation technologique et à l’innovation… »
- Indicateur de valeur : nombre d’utilisateurs actifs ayant débloqué des fonctions clés.
- Description de l’indicateur de valeur : Nous considérons comme « actif » un client qui a utilisé le logiciel pendant une période de plus d’un an. Nous considérons comme des fonctions « clés » les cartes stratégiques, un certain niveau de maturité dans la configuration des KPI, ainsi qu’une utilisation active de la fonctionnalité de discussion sur la stratégie.
Sensibilisez les parties prenantes à la planification stratégique disciplinée
Une croissance durable n’est pas possible sans une formation adéquate. Nous considérons la planification stratégique disciplinée comme une pierre angulaire pour mieux formuler et exécuter des stratégies durables.
Comme expliqué dans cet article, les organisations doivent maîtriser des compétences de planification stratégique telles que la quantification et l’alignement afin d’être efficaces dans la création et la communication de leurs stratégies et de leurs thèmes de développement durable.
- Notre objectif : Proposer une formation gratuite à la planification stratégique
- ODD sur la carte stratégique : ODD Cible 4.7 : Planification stratégique disciplinée
- Détails des ODD : Objectif 4 – Éducation, cible 4.7 « D’ici 2030, faire en sorte que tous les apprenants acquièrent les connaissances et les compétences nécessaires pour promouvoir le développement durable… »
- Indicateur de valeur : Nombre de schémas de planification stratégique modifiés.
- Description de l’indicateur de valeur : Impact tangible de la formation, mesuré selon le modèle à quatre niveaux. Nombre d’organisations dans lesquelles le changement réel de comportement (défini pour une formation spécifique) a été mis en œuvre après la formation.
Soutenez les organisations dans une mesure efficace de la performance
La mesure de la performance est l’un des composants clés d’une planification stratégique rigoureuse. Nous créons du contenu à forte valeur ajoutée et des modèles de stratégie pour divers domaines d’activité, aidant les parties prenantes à démarrer leurs efforts de mesure.
- Notre objectif : Créer du contenu à forte valeur ajoutée sur les pratiques de mesure de la performance.
- ODD sur la carte stratégique : ODD Cible 12.6 – Intégrer la durabilité dans les rapports
- Détails des ODD : Objectif 12 – Consommation et production responsables, cible 12.6 Encourager les entreprises, en particulier les grandes entreprises et les entreprises transnationales, à adopter des pratiques durables et à intégrer des informations sur la durabilité dans leur cycle de reporting…
- Indicateur de valeur : Indice d’engagement pondéré par contenu
- Indicateur 1.1 : Le nombre de visiteurs mensuels, poids de 30 %
- Indicateur 1.2 : Temps passé sur la page, poids de 70 %
Résumé exécutif
Les Objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU sont largement adoptés par les gouvernements ainsi que par les organisations publiques et privées. Dans cet article, nous avons abordé, d’un point de vue pragmatique, les résultats attendus d’un tel alignement :
- Résultat attendu 1 – Élargir l’analyse PESTEL classique afin de mieux comprendre les forces motrices
- Résultat attendu 2 – Faciliter les échanges sur la stratégie avec les parties prenantes gouvernementales et communautaires
- Résultat attendu 3 – Atteindre une croissance durable fondée sur des preuves, quantifiée par la valeur pour les parties prenantes
D’un point de vue pratique, trois niveaux d’alignement ont été définis :
- Niveau 1 – Sensibilisation de base via l’énoncé de mission
- Niveau 2 – Alignement par les objectifs
- Niveau 3 – Alignement par les objectifs quantifiés et les initiatives
Comme formulé dans la cible 12.6 des ODD, les organisations sont censées mettre en œuvre des indicateurs de durabilité dans leurs rapports. Nous avons abordé les défis de ce reporting, les solutions possibles, et partagé la façon dont BSC Designer rend compte en interne des indicateurs de durabilité.
Référence à certains programmes nationaux
Toutes les régions :
Moyen-Orient :
- Avenir des Émirats arabes unis
- Vision de l’Arabie saoudite
- Vision nationale du Qatar 2030
- Vision de Bahreïn 2030
- Vision d’Oman 2040
Asie :
Afrique
- Plan national de développement de l’Afrique du Sud – Vision 2030
- Vision 2050 du Rwanda
- Vision 2040 de la Côte d’Ivoire
- Vision 2040 de l’Ouganda
- Programme 2030 du Ghana pour le développement durable
- Vision 2030 du Kenya
- Vision 2025 de l’Éthiopie
- Vision 2030 de l’Égypte
Autres régions :
- Transformer notre monde : le Programme de développement durable à l’horizon 2030, Nations Unies, 2015 ↩
- Objectifs de développement durable : sont-ils essentiels pour les entreprises ? ↩
- Contrôle des sites web concernant l’« écoblanchiment » : la moitié des allégations écologiques manquent de preuves, Commission européenne, 2021 ↩
- « Processus de planification stratégique : mission, priorités, objectifs, KPI, initiatives », Alexis Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Business as Usual Will Not Save the Planet, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal, and Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
- Accelerating 2030 Agenda Integration: Aligning National Development Plans with the Sustainable Development Goals, Tarek Katramiz et Mahesti Okitasari, 2021 ↩
Alexis Savkin est un architecte en mise en œuvre de la stratégie et le fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie et de tableau de bord équilibré. Il aide les organisations à automatiser la gestion de la performance et à transformer la stratégie en résultats mesurables. Alexis est le créateur du « Strategy Execution Canvas », l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un conférencier régulier lors de manifestations du secteur.