Почему именно эти четыре перспективы? Что мы отображаем внутри? Как сформулировать релевантные цели? Часть 1 >
Различия между перспективами. Примеры целей и индикаторов для каждой перспективы. Часть 2 >
Часть 1: Понимание сбалансированной системы показателей
Что такое Сбалансированная система показателей?
Это структура для реализации стратегии, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.
Что значит быть структурой «реализации стратегии»? В общем контексте стратегического планирования у нас есть различные инструменты, доступные для стратегов. Мы сгруппировали их по области применения и методу декомпозиции.
Некоторые структуры подходят для сканирования внешней среды, некоторые помогают документировать выводы, а другие помогают объединить всё воедино и начать внедрять стратегию на практике. С учётом этой классификации структура Сбалансированной системы показателей помогает описать стратегию, каскадировать её и обеспечить связь усилий команды для реализации стратегии.
Как видно из диаграммы, Сбалансированная система показателей — не единственная структура для реализации стратегии и, безусловно, не единственная бизнес-структура. У неё есть свои преимущества и недостатки. В этой статье мы приводим углублённый анализ перспектив Сбалансированной системы показателей.
Эта статья посвящена именно четырём перспективам и их причинно-следственной логике. Полное описание структуры — включая стратегические цели, KPI, инициативы, каскадирование, проверки и внедрение — см. в руководстве по Сбалансированной системе показателей.
Три принципа, которым следует следовать при сопоставлении целей с перспективами
Вот общие принципы, которым следует следовать при построении стратегической системы показателей с четырьмя перспективами.
1. Следуйте причинно-следственной логике между перспективами
Перспективы Сбалансированной системы показателей — это не просто визуальные контейнеры для целей; они помогают объяснить причинно-следственную логику стратегии.
Логика развивается снизу вверх: цели из нижних перспектив вносят вклад в цели из более высокой перспективы.
Four Perspectives Example.Предоставление клиентам того, что им нужно (
Перспектива клиентов), приводит к финансовым результатам ( Перспектива финансов), а не наоборот.2. Сопоставьте бизнес-цели — обоснованная гипотеза
Тот факт, что мы связали цель из
«Перспективы внутренних бизнес-процессов» с другой целью из
Все цели — это гипотезы, которые нам необходимо подтвердить.
3. Это НЕ про индикаторы: начните с целей, связь KPI — позже
Это системы показателей KPI. Они помогают измерять многие аспекты бизнеса, но не проясняют, в чём заключается стратегия и как она будет реализована.
Свяжите индикаторы с целями на вашей карте и убедитесь, что индикаторы не доминируют в вашей системе показателей.
Доминировать в ней должны бизнес-цели.
Как сформулировать цели
Мы отображаем бизнес-цели в четырех перспективах Сбалансированной системы показателей. Как организации формулируют эти цели? Вот несколько рекомендаций.
Проектируйте три общие стратегии
Три общие стратегии Сбалансированной системы показателей (или аналогичные общие стратегии Портера) таковы:
- Стратегия лидерства по продукту (развитие франшизы)
- Стратегия удобства клиентов (повышение ценности для клиента)
- Стратегия операционного совершенства (достижение операционного совершенства)
Один из способов сформулировать цель — спроецировать одну из общих стратегий на ваши текущие бизнес-вызовы.
В статье ниже мы будем часто использовать этот подход.
Составьте карту цепочки создания ценности, центров затрат и ключевых процессов
Сбалансированная система показателей обычно создается для существующего бизнеса. Рекомендуется заранее понять:
- О чем этот бизнес,
- Как создается ценность,
- Где находятся основные затраты?
Например, мы использовали этот подход при разработке Сбалансированной системы показателей для клиентского сервиса. Мы начали с составления карты ключевых процессов, затрат и основных точек роста. Есть video_tutorial, в котором объясняются детали.
Перспективы предназначены для стратегических целей
Это звучит как трюизм, но в системе показателей Стратегия мы должны отображать стратегические цели. Ранее мы обсуждали разницу между стратегическими и операционными целями. Моя краткая рекомендация — сосредоточиться на целях, которые будут влиять на эффективность организации в долгосрочной перспективе.
Хорошие цели начинаются с анализа вызовов
Хорошая цель отвечает на некоторый вызов.
Поэтому, чтобы сформулировать хорошую цель, нам нужно проанализировать стоящий за ней вызов:
- Проанализировать его причины,
- Возможный план реагирования,
- Альтернативные решения, и
- Как все эти идеи могут быть связаны со стратегиями, которые у вас уже есть.
Это краткая версия подхода «стратегическое путешествие», который мы обсуждали ранее.
Почему у нас есть эти четыре перспективы?
Необходимость использовать четыре перспективы и именно эти конкретные перспективы можно доказать на практике. Ознакомьтесь с примером воркшопа, который мы обсуждали в статье «Scorecard CEO».
- Идея заключается в том, что бизнес по определению работает на получение финансовых результатов (случай некоммерческих организаций рассматривался отдельно), что приводит к необходимости перспективы Финансы.
- Финансовые результаты являются следствием решения проблем клиентов, что и является причиной наличия перспективы Клиенты.
- Чтобы удовлетворить потребности клиентов, бизнес должен что-то делать, и это — перспектива Внутреннее.
- Наконец, потребности клиентов, технологии и окружающая среда постоянно меняются, и поэтому бизнесу необходимо регулярно обновлять свои навыки; ему нужно изучать новые концепции и забывать менее полезные идеи. Это — перспектива Обучение и рост.
Есть ли альтернативные подходы?
Если причинно-следственная логика остаётся неизменной, можно сказать, что мы по-прежнему говорим о Сбалансированная система показателей. Безусловно, есть эксперименты, которые имеют мало общего со Сбалансированная система показателей Каплана и Нортона, например система показателей Tesco или система показателей с 12 перспективами.
Чтобы получить полное представление о жизнеспособных альтернативах, мы спросили независимого консультанта по Сбалансированная система показателей James Creelman:
Существует несколько новых версий Сбалансированная система показателей, на которые стоит обратить внимание: прежде всего, на мой взгляд, это Карта создания ценности, разработанная Advanced Performance Institute в Великобритании.
Система показателей также хорошо работает в сочетании с такими концепциями, как Malcolm Baldrige или EFQM.
Очевидно, Сбалансированная система показателей — не единственная концепция, которая решала проблему реализации стратегии:
- В 1982 году (за 10 лет до BSC) Том Питерс и его коллеги предложили простую, но мощную модель 7-S
- В 1954 году Питер Друкер в книге «The Practice of Management» поделился своей концепцией MBO
- Впервые применённая Intel в 1970-х годах и позже популяризированная Джоном Дорром, концепция OKR сейчас используется во многих технологических компаниях
- Концепция Results-Based Management, разработанная независимо от Сбалансированная система показателей в 1990-х годах, популярна среди НКО
Какова польза от наличия карты стратегии?
Ключевое преимущество использования этих четырёх перспектив и карты стратегии Сбалансированной системы показателей заключается в том, что мы можем эффективно описывать стратегию. Термин «дамп» стратегии также становится популярным, особенно в ИТ-компаниях.
Как только появляется «дамп» стратегии на карте стратегии с четырьмя перспективами, становится значительно проще обсуждать и делиться этой стратегией.
Часть 2. Четыре перспективы Сбалансированной системы показателей
Ниже вы найдёте подробный анализ четырёх перспектив Сбалансированной системы показателей.
Four BSC Perspectives. Перспектива «Финансы». Как это должно работать для некоммерческих организаций, как выполнять каскадирование финансовых целей; не все показатели, связанные с финансами, следует размещать здесь.
Перспектива «Клиенты». Внутренние и внешние клиенты. Формулирование проблемы клиента, а не того, что организация хочет получить от клиентов. Измерение восприятия.
Перспектива «Внутреннее». Анализ стратегических тем. Связь внутренних целей с тем, что нужно клиентам. Опасность бинарных индикаторов.
Обучение и рост. Улучшение навыков и возможностей. Работа с культурой. Как количественно оценивать и измерять нематериальные цели, такие как тренинг по лидерству.
Мы обсуждаем типичные сложности, связанные с целями и индикаторами эффективности, а также способы их решения.
Перспектива финансов или перспективы интересов заинтересованных сторон
Здесь отразите цели, связанные с интересами заинтересованных сторон. Иными словами:
Если мы удовлетворим потребности наших клиентов, какие результаты увидят наши заинтересованные стороны?
Цели для отображения в перспективе «Финансы»
Каковы типичные финансовые цели коммерческой организации?
- Цель повысить прибыль, которая естественным образом включает
- увеличить выручку и
- сократить затраты.
Применяя три универсальные стратегии, мы также можем сосредоточиться на:
- Разработке новых источников выручки за счёт создания новых продуктов и услуг. Это прежде всего проекция стратегии «Лидерство в продуктах».
- Повышении текущей прибыльности за счёт работы над ценностным предложением для клиента. Это прежде всего проекция стратегии «Ценность для клиента».
- Оптимизации ресурсов за счёт снижения затрат, совместного использования ресурсов и технологий между подразделениями или достижения экономических эффектов за счёт масштабирования производства. Это проекция стратегии «Операционное совершенство».
Финансовая перспектива для некоммерческих организаций
Тем не менее у некоммерческих организаций есть заинтересованные стороны; например, члены сообщества, которые основали организацию. В этом случае финансовая перспектива фактически является перспективой «Интересы заинтересованных сторон» или перспективой «Успех». Вместо отображения финансовых целей мы отобразим там некоторые социальные, культурные или политические задачи.
| Тип организации | Коммерческая | Некоммерческая |
|---|---|---|
| Тип цели | Финансовые цели | Культурные или социальные цели |
| Название перспективы | Финансовая перспектива | Перспектива Успех или Интересы заинтересованных сторон |
| Термин для заинтересованных сторон | Акционеры | Заинтересованные стороны |
Каскадируйте финансовые цели на нижние уровни
Финансовые цели могут быть уместны на уровне системы показателей CEO. А как насчёт нижних уровней?
Представьте CEO компании по разработке программы, который решил: «Сократить затраты на разработку к концу года на 15%».
Давайте разложим эту цель на компоненты…
Вот что у нас фактически есть:
- Цель: «Сократить затраты на разработку»
- Индикатор: «Годовая экономия, %»
- Цель: 15%
Гипотеза может заключаться в том, что они могут внести вклад в экономию затрат, повысив эффективность тестирования программы и, как результат, снизив количество необходимых тестировщиков. Цель в их системе показателей будет сформулирована так:
- «Снизить количество тестировщиков на 30%»
Где следует разместить эту цель в локальной системе показателей разработчиков программы?
Это хороший вопрос, поэтому давайте проанализируем доступные варианты:
(a) Разместите её в перспективе «Финансы» — это может сбивать с толку, так как это не имеет отношения к финансам, по крайней мере разработчики программы не воспринимают это таким образом.(b) Переименуйте перспективу «Финансы» в «Интересы заинтересованных сторон», как мы сделали для некоммерческих организаций, и разместите цель там. Это имеет больше смысла.
(c) Разместите её в перспективе «Клиенты», так как CEO является одним из «внутренних» клиентов.
(d) Разместите её в перспективе «Внутреннее». Для меня это не подходит. Я бы согласился отобразить во Внутренней перспективе что-то вроде «Внедрить автоматизированные тесты», что поддерживает цель «Снизить количество тестировщиков» из указанных выше перспектив.(e) Разместите её в перспективе «Обучение и рост». Как и в предыдущем варианте, здесь мы можем отобразить некоторые поддерживающие цели, например «Исследовать способы оптимизации тестирования», но не саму цель «Снизить количество тестировщиков».
Я считаю, что варианты (b) и (c) являются наиболее жизнеспособными. Конкретный выбор во многом зависит от того, как организации каскадируют свою стратегию. Мы обсудили 12 примеров каскадирования — там вы можете найти подход к каскадированию, который будет работать для вашей организации.
Сопоставьте цели, чтобы установить приоритеты
Они очевидны, но:
Приоритет одной цели по отношению к другой в отдельных случаях может быть иным.
Например, может просто не быть точек роста для развития новых источников дохода (у вашей команды нет для этого ресурсов, или заинтересованные стороны готовы сосредоточиться только на основном продукте).
Организация должна соответствующим образом расставить приоритеты в своей стратегии и, что еще важнее, объяснить эти приоритеты своим сотрудникам. Именно поэтому мы разрабатываем карту стратегии.
Не все финансовые цели относятся к перспективе «Финансы»
А как насчёт других целей из финансовой области, таких как «оптимизация долга»? Должна ли она быть в перспективе «Финансы» или где-то ещё?
Финансовая природа этой цели и вызывает путаницу.
Хороший вопрос, который стоит задать: это действительно то, чего ваши заинтересованные стороны хотят от вашего бизнеса?
Моё лучшее предположение: заинтересованные стороны хотят видеть финансово устойчивый бизнес, но, скорее всего, им безразличны (и они не имеют никакого контроля) над конкретными финансовыми инструментами.
Я бы предложил отобразить цель вроде «оптимизация долга» где-то в Внутренней перспективе, а связь для этой цели в перспективе «Финансы» может быть через некоторую «зонтичную» цель, например «Повысить финансовую устойчивость».
Другой пример — цели «Привлечь средства» для некоммерческой организации. Должны ли они быть в перспективе заинтересованных сторон или где-то ещё?
Моя логика в этом случае такова: привлечённые средства не являются конечным желаемым результатом для некоммерческой организации. Хотя цель выглядит как финансовая, она относится не к перспективе «Интересы заинтересованных сторон», а к перспективе «Клиенты» (подумайте о партнёрах, которые смогут действовать, когда у них будет достаточно средств) или к Внутренней перспективе.
Перспектива «Клиенты»
Авторы концепции Сбалансированная система показателей 1 формулируют вопрос перспективы «Клиенты» следующим образом:
Чтобы достичь моего видения, как я должен выглядеть для моего клиента?
Выглядит просто, верно?
Согласно тому, что мы видим ежедневно, «Клиенты» — одна из самых проблемных перспектив в рамках Сбалансированная система показателей.
- Понятие «клиент» ограничивается только конечными пользователями, при этом игнорируются внутренние клиенты и партнеры.
- Стратеги склонны путать потребности клиентов с тем, какими организация хочет видеть клиентов.
Ниже я предлагаю подробно обсудить эти две ловушки.
Кто такие клиенты? Внутренние и внешние клиенты
Начнём с очевидного ответа: клиенты — это конечные пользователи, которые платят за наши продукты или услуги. Это очень близко к определению, которое, например, даёт Investopedia.
Они ещё не платят за продукт… Похоже, что:
- Критерий того, чтобы быть клиентом, не всегда связан с денежным обменом, и
- Предоставляемая услуга также не всегда настолько очевидна (подумайте о социальных сетях, таких как Facebook, и о проблемах, которые они решают).
В данном случае гораздо лучше работает определение клиента из Wikipedia — клиент является получателем того, что предоставляет поставщик.
Рассмотрим подробнее отношения, которые организация обычно выстраивает со своими партнёрами:
- Они размещают рекламу, ориентированную на партнёров,
- Они организуют конференции для партнёров,
- Они работают над сохранением долгосрочных отношений.
Звучит знакомо?
Партнёры также являются клиентами организации.
Возьмём в качестве примера ИТ-подразделение. Обычно оно не взаимодействует с конечными пользователями напрямую, но при этом у него много клиентов — внутренних.
Система показателей для ИТ будет сосредоточена на обслуживании этих внутренних клиентов.
Подведём итог идеям о клиентах.
Можно согласиться, что существуют:
- Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнёры, и
- Внутренние клиенты, например, отдел маркетинга является внутренним клиентом для ИТ-отдела.
Убедитесь, что вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов в перспективе «Клиенты».
Сопоставьте то, что нужно клиентам, а не то, чего вы хотите от них
Сопоставьте здесь то, чего клиенты хотят от вашего бизнеса, а не то, чего ваш бизнес хочет от них.
О чём это? Компания хочет, чтобы её продукты были более заметны на рынке. Является ли это стремлением клиента? Не совсем; клиент никогда не сформулировал бы это таким образом!
Давайте посмотрим на эту цель с точки зрения клиента.
Я — клиент, и я ищу хорошие продукты, чтобы решить свои задачи. Я пытаюсь найти продукт, но меня не устраивают имеющиеся варианты. После нескольких часов поиска я рад, что наконец нашёл продукт, который соответствовал всем моим потребностям. Хотелось бы, чтобы было проще находить такой отличный продукт!
С точки зрения клиента та же цель может быть сформулирована так:
- «Продукт воспринимается как лидер рынка».
или
- «Продукт выглядит как лучшее решение для проблемы ABC.»
Это вариация одной и той же цели, но теперь мы переформулировали её так, как клиенты действительно воспринимают эту цель. Конечно, это наша гипотеза, и лучше подкрепить её некоторыми исследованиями.
- Компания: «Увеличить присутствие на рынке.»
- Клиент: «Продукт выглядит как лучшее решение для проблемы ABC.»
Это похоже на ментальный приём, но он работает.
Цели, сформулированные с точки зрения клиента, более реалистичны; их суть не скрыта за бизнес-жаргоном.
Фил Джонс в своём блоге Excitant 2 иллюстрирует эту идею на примере со Сбалансированной системой показателей в хосписах:
- «Она (перспектива “Клиенты”) должна содержать “то, чего они хотят”. Она не должна содержать то, что вы планируете сделать, чтобы предоставить то, чего они хотят, а должна ясно излагать их потребности с их точки зрения».
Шаблон для целей перспективы «Клиенты»
На основе трех общих стратегий мы можем сформулировать три темы для перспективы «Клиенты»:
- Качество продукта — проекция стратегии лидерства в продуктах
- Клиентский (покупательский) опыт — проекция стратегии близости к клиенту
- Цена и время — проекция стратегии операционного совершенства
Эти темы можно применять на разных этапах взаимоотношений клиентов с организацией:
- Привлечение клиентов
- Удовлетворенность клиентов
- Удержание клиентов
- Прибыльность клиентов
- Доля рынка
Чтобы упростить задачу, мы можем представить темы и этапы взаимоотношений с клиентами в этой таблице:
| Тема\Этап | 1. Привлечение | 2. Удовлетворенность | 3. Удержание | 4. Прибыльность | 5. Доля рынка |
|---|---|---|---|---|---|
| Качество продукта | |||||
| Клиентский опыт | |||||
| Операции (цена, время) |
Сопоставляя столбец «тема» и строку «этап», мы можем сосредоточиться на различных стратегиях.
Тим О’Райли поделился подробным анализом стратегий стартапов 3, включая Blitzscaling. Возьмем AirBnb в качестве примера: они, очевидно, сосредоточились на доле рынка, сделав это до того, как конкуренты скопировали бы их в Европе. Какая стратегия хороша для более классической бизнес-модели? Учитывая, что привлечение клиента обходится в 5–25 раз дороже 4, чем удержание клиента, я бы предложил в первую очередь стремиться к достижению совершенства в удержании клиентов.
Как определить цели для перспективы «Клиенты» в вашей организации
Начните с анализа ваших текущих вызовов. Нарисуйте свою бизнес-модель:
- Составьте карту источников лидов
- Составьте карту центров доходов и затрат
- Составьте карту точек взаимодействия с клиентами
Вернитесь к этапам пути клиента и проанализируйте коэффициенты конверсии между этими этапами:
- Определите, что работает должным образом, а что необходимо улучшить.
- Проанализируйте, где ваш продукт выигрывает и проигрывает конкурентам.
Результатом такого анализа будет гипотеза, которую вы сможете сформулировать в перспективе Клиенты. Например, вы можете обнаружить, что ваши потенциальные пользователи плохо конвертируются в платящих пользователей. Так вы увидите этот вызов.
Посмотрите на эту гипотезу с точки зрения клиента.
Новые клиенты хотят получить «Безупречный первый опыт использования продукта.» Это может быть хорошей целью для перспективы «Клиенты». Мы подробнее разовьём этот пример ниже в перспективе Внутреннее.
KPI для перспективы «Клиенты»: количественная оценка восприятия
«Клиенты» заключается в том, что они обычно расплывчаты и их сложно измерить.Клиенты хотят:
- «Лучшие продукты»,
- «Высококачественные продукты»,
- «Простые в использовании продукты»
— все это хорошие цели, но их сложно количественно оценить в том виде, в котором они представлены сейчас.
Решение заключается в том, чтобы количественно оценить восприятие цели.
Возьмем в качестве примера цель «Простой в использовании продукт». Мы можем придумать некоторый объективный критерий удобства использования, но именно это не нужно конечным пользователям. Суть в том, чтобы понять, как клиенты воспринимают эту цель. Мы обсуждали некоторые способы подойти к этой задаче, когда говорили о метриках сложности.
- Удобство использования продукта на самом деле может восприниматься как опыт взаимодействия с продуктом в течение двух минут, когда клиент пробует продукт впервые.
Вместо измерения расплывчатого контекста «простоты» мы могли бы сосредоточиться на конкретных шагах, которые приводят клиента к раскрытию ценности продукта.
В книге «Организация, ориентированная на стратегию» авторы приводят пример Карты стратегии городского совета Шарлотты, где одна из целей в перспективе «Клиенты» сформулирована как «Повысить восприятие безопасности».
Это «повысить восприятие безопасности», а не «повысить безопасность»! Вместо того чтобы сосредоточиться на расплывчатом понятии безопасности, приоритетом было понять, как жители воспринимают безопасность, и улучшать ситуацию соответствующим образом. Дополнительные метрики, такие как те, которые мы обсуждали здесь, очевидно, сделают контекст безопасности еще более конкретным.
Восприятие качества — пример в здравоохранении
Другой типичный пример того, как воспринимается услуга, — удовлетворенность клиентов в здравоохранении 5.
Клиенты выше оценивают тех врачей, которые были более внимательными, а не тех, кто мог предложить лучшее медицинское решение.
Причина очевидна: пациенты не способны распознать хорошую услугу с медицинской точки зрения, но они могут распознать превосходство в общем уходе. Важно качество, как его воспринимают конечные пользователи. Также следует помнить о других заинтересованных сторонах. В случае здравоохранения это будут врачи, профессиональные организации, регуляторы; их восприятие качества будет иным. Некоторые из этих идей были отражены в системе показателей больницы.
Перспектива внутренних бизнес-процессов
Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовых целей.
Убедитесь, что цели из
Другими словами, вы делаете что-то внутри своего бизнеса не потому, что можете, а потому, что, по вашему наиболее обоснованному предположению, это приведёт к удовлетворению потребностей клиентов.
Как организация может удовлетворить потребности клиентов? Она может сделать это либо:
- Улучшая существующие бизнес-системы
или
- Внедряя новые бизнес-системы.
Снова, три стратегические темы помогут подготовить основу для мозгового штурма по целям для этой перспективы. Давайте рассмотрим их по очереди.
Стратегическая тема «Лидерство по продукту»
Как следует из названия этой стратегической темы, цели сосредоточены на:
- Разработке новых продуктов
- Инновациях в существующих продуктах
- Повышении скорости вывода на рынок
Определите, какую цель отобразить на карте, в зависимости от того, на каком этапе сейчас находится ваш бизнес.
| Состояние организации | Рекомендуемое действие |
|---|---|
| Вы знаете, что нужно вашим клиентам | Отобразите на карте конкретные цели по разработке новых продуктов или функций. |
| У вас много идей, но вы не уверены, на какой следует сделать акцент | Отобразите на карте цель по внедрению системного подхода к инновациям. Отдельная система показателей для инноваций — хорошая идея. |
| Пока нет идей | У вас недостаточно информации, чтобы принять решение, но, вероятно, вы знаете, каких элементов не хватает. Соответственно сосредоточьте усилия в области обучения и роста. Сформулируйте вопросы, которые прояснят, какими должны быть ваши приоритеты. |
Стратегическая тема «Удобство клиентов»
Посмотрите на свою перспективу «Клиенты». Есть ли там какие-либо цели, связанные с обслуживанием клиентов? Вот структура для работы с этими целями:
Роберто Верганти проиллюстрировал эту идею в статье «Стив Джобс и управление смыслом» 6:
«Подход Apple к инновациям определённо не является ориентированным на пользователей: она не слушает пользователей, а делает им предложения».
Как вы собираетесь прислушиваться к своим клиентам? Будете ли вы делать это в стиле Apple?
Стратегическая тема «Операционное совершенство»
Эта стратегическая тема фокусируется на эффективном ведении бизнеса. Вопросы, которые следует задать:
- Что может сделать компания, чтобы снизить операционные затраты и время цикла?
- Как компания определяет операционную эффективность? Что она может сделать, чтобы повысить её?
- Как компания может обеспечить высокие стандарты качества и сроков поставки?
- Как компания может оптимизировать свою цепочку поставок?
- Как компания может масштабировать бизнес-операции?
Пример целей для перспективы «Внутреннее»
Давайте вернёмся к примеру, который мы начали обсуждать в перспективе Клиенты. После некоторого анализа мы выяснили, что клиенты хотят получить «Безупречный первый опыт использования продукта».
Что мы можем сделать внутри компании, чтобы обеспечить такой опыт?
В нашем случае это была реальная ситуация. Однажды наша команда обсуждала этот вопрос.
Мы сосредоточили наши внутренние цели на двух задачах:
- Упростить начало работы с продуктом (антисложность была одной из основных тем разработки продукта).
- Достичь совершенства в обучающих материалах по продукту (сейчас у нас есть video_tutorial для всех функций продукта).
Мы сосредоточились на этих целях, потому что видели, как они способствуют достижению целей из перспективы Клиенты, и позднее мы смогли подтвердить эти улучшения показателями эффективности.
Смещение фокуса с одной стратегии на другую
Майкл Портер много говорил о необходимости фокуса в стратегии.
KPI для внутренней перспективы: избегайте бинарных индикаторов
Наиболее типичная ошибка измерения для внутренней перспективы — использование бинарных или индикаторов в формате чек-листа.
Бинарный индикатор — это индикатор, который имеет два возможных значения; это флажок с двумя состояниями — «не отмечено» и «отмечено».
Например, цель «Внедрить CRM» можно измерять бинарным индикатором. Внедрили ли мы CRM? Ответ может быть «да» или «нет». Проблема бинарных индикаторов в том, что они дают нам мало контроля над тем, что происходит. Их функция ограничивается информированием команды о том, что что-то было выполнено или ещё не начато.
Цель «Внедрить CRM» недостаточно амбициозна для стратегической системы показателей.
Преобразуйте краткосрочные цели в инициативы.
Посмотрите на новую цель «Эффективно взаимодействовать с клиентами». Имеет ли теперь смысл бинарная метрика «Внедрить CRM»? Нет, вместо этого нам нужно сосредоточиться на метрике вовлечённости. Метрика вовлечённости покажет, как новая CRM улучшила поведение клиентов. А что насчёт «Внедрить CRM» — если она недостаточно стратегическая, чтобы быть в Сбалансированной системе показателей, то куда её тогда поместить?
Ответ прост: в сопроводительную документацию или в инициативы, связь которых установлена с целью.
Перспектива «Обучение и рост»
Рассмотренное выше упражнение на воркшопе показывает, что генеральные директора согласны с важностью отслеживания пульса отрасли и непрерывного обучения.
«Обучение и рост» мы сосредотачиваемся на нематериальных аспектах бизнеса — навыках нашей команды и нашей культуре.Ключевой вопрос для этой перспективы:
Как компания должна учиться и совершенствоваться, чтобы достичь своего видения?
Три темы для перспективы «Обучение и рост» сосредоточены на:
Ниже мы подробно рассмотрим их.
Культурный компонент в перспективе
Например, одной из целей перспективы «Обучение и рост» может быть продвижение и внедрение в ДНК компании:
- непрерывного совершенствования через цикл Plan-Do-Check-Act или
- внедрение надлежащей культуры измерения эффективности.
KPI для «Обучение и развитие»: как измерять нематериальное
Формулирование смелых целей для перспективы «Обучение и развитие» никогда не является проблемой. Компаниям нравится выражать словами свои устремления в отношении культуры и лидерства.
В чем тогда проблема?
Проблема в том, что такие нематериальные идеи, как навыки или культура, сложно количественно оценить и измерить.
Очень часто топ-менеджеров вводят в заблуждение различные метрики эффективности, которые не делают ничего, кроме как указывают, например, что компания оплатила еще один дорогостоящий тренинг.
Процессные метрики — это входные/выходные метрики для цели, которые мало связаны с факторами успеха и ожидаемыми результатами.
Измерение становится простым, если вы правильно выполнили привязку целей:
- Цели из перспективы «Обучение и рост» будут способствовать индикатору действия эффективности целей из внутренней перспективы.
- Индикатор результата эффективности целей из перспективы «Внутренние бизнес-процессы» будет способствовать индикатору действия эффективности целей из перспективы «Клиенты».
- Наконец, индикатор результата эффективности целей по клиентам будет способствовать целям заинтересованных сторон в перспективе «Финансы».
Это естественный поток эффективности, который мы обсуждали в статье «Система показателей 101».
Очевидно, что на всех уровнях может быть больше индикаторов действия, которые обеспечат дополнительные представления об эффективности целей.
Сценарии использования
Ниже приведены некоторые мнения, которыми поделились пользователи BSC Designer о способности платформы поддерживать классическую систему Сбалансированная система показателей.
Emmanuel Jaunart (Founder of Mielabelo) - Бельгия — Консалтинг
Capgemini Sogeti (Paris) - Франция — Консалтинг
Miguel Correa de Barros de Mello Mattos (Foreign Trade Expert, MBM International) - Бразилия — Консалтинг
Jorge Luis Reyes (CEO, 2Realpeople Solutions SA de CV, Mexico City) - Мексика — Логистика
Yeshi N. (Consultant, HEXAGON) - Италия — Обучение стратегическому планированию
Eduardo Moroni (Controller, Ashoka Construcciones SA, Buenos Aires) - Аргентина — Строительство
Вопросы и ответы о Сбалансированной системе показателей
Ниже приведена подборка наиболее часто задаваемых вопросов о Balanced Scorecard и KPI; надеюсь, мои ответы помогут вам встать на правильный путь в работе с этим подходом. Если вы спросите бизнес-профессионала о Сбалансированной системе показателей, то в 95% случаев вы услышите, что речь идет о «балансировании» Ключевых индикаторов в рамках 4 перспектив. С этими вводящими в заблуждение представлениями люди начинают внедрять подход, терпят неудачу и приходят к выводу, что Сбалансированная система показателей не для них.
Что такое Сбалансированная система показателей?
Короткий ответ: это система для реализации стратегии. При этом важно понимать, что не существует универсального согласия ни относительно того, что такое стратегия, ни относительно способов отслеживания её реализации.
Иногда Сбалансированная система показателей определяется как средство сформулировать стратегию, донести её до сотрудников линейного уровня и обеспечить успешную реализацию этих идей.
«Сбалансированная система показателей» или «сбалансированная система показателей»?
Правильное написание: «Сбалансированная система показателей» или «BSC». Неправильное написание: balanced scorecard (строчные буквы), Balanced Score Card, BSc, bsc.
Кто является авторами Сбалансированной системы показателей?
Идея была впервые предложена в начале 1990-х годов докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Сайт Balanced Scorecard Institute является обязательной к посещению справочной точкой для получения исторической информации, а также практических рекомендаций по ССП.
Кто использует это?
У любой организации есть стратегия, даже у малого бизнеса и у отдельных людей, поэтому при внесении некоторых изменений Сбалансированная система показателей может использоваться любой организацией, включая некоммерческие организации. Согласно исследованию Gartner Group, более 50% крупных организаций внедрили Сбалансированную систему показателей.
Почему бизнес использует это?
Корень проблемы в том, что стратегическая картина в представлении топ-менеджеров не совпадает с картиной в представлении сотрудников линейного уровня. Исследования Balanced Scorecard Collaborative показывают, что более 95% сотрудников не понимают стратегию организации. Это приводит к менее эффективному и результативному исполнению.
Сбалансированная система показателей призвана помочь решить эту проблему, обеспечивая связь целей верхнего уровня с действиями на линейном уровне и тем самым делая процесс исполнения стратегии более отслеживаемым.
Здесь приведены дополнительные факты о Сбалансированной системе показателей, которые проливают свет на то, насколько широко она используется и какие проблемы решает.
Речь идет о ключевых индикаторах?
В своих ранних версиях это больше походило на систему измерения эффективности, где показатели (не обязательно ключевые индикаторы) играли значительную роль. Сейчас показатели отвечают за отслеживание выполнения стратегии, но я бы сказал, что основная часть — это карта стратегии с бизнес-целями, связанными причинно-следственными связями. Метрики по-прежнему присутствуют, но они не являются главной целью.
Каковы ключевые принципы Сбалансированной системы показателей?
Я упрощаю, но, на мой взгляд, это три наиболее важные принципа:
- Причинно-следственная связь между целями
- Демонстрация того, как создается ценность для клиентов и как она связана с целями организации
- Связь показателей и инициатив с целями
Более подробный обзор вы найдете в этой статье.
Что представляет собой процесс Сбалансированной системы показателей?
Он различается от бизнеса к бизнесу и от консультанта к консультанту. Вот тот, который мы рекомендуем для Сбалансированной системы показателей.
Что делать, если у компании есть Сбалансированная система показателей со множеством KPI, но без карты стратегии?
Сбалансированная система показателей — модное слово. Как и с любым модным словом, некоторая путаница неизбежна. Набор из 100+ KPI — это не Сбалансированная система показателей; это система показателей KPI. Было бы корректнее назвать такие бизнес-инструменты дашбордом или просто системой показателей. Здесь объясняется разница между дашбордом и системой показателей.
Существуют ли подходы, похожие на Сбалансированную систему показателей?
Руководители бизнеса всегда используют комбинацию нескольких инструментов. Существуют фреймворки, которые решают задачу стратегического планирования и исполнения: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (см. книгу Ива Пиньёра и Александра Остервальдера). И, конечно, существует множество других вспомогательных инструментов, таких как SWOT, gap analysis, оценка рисков и т. д. На практике всегда используется смесь различных бизнес-инструментов.
Нужна ли программа для работы со Сбалансированной системой показателей?
Не обязательно. Вы можете начать с Excel или шаблона, чтобы создать свою первую систему показателей.
Когда нескольким командам нужно обновлять KPI, поддерживать связанные системы показателей и регулярно проверять производительность, специализированная программа становится полезной.
Программа BSC Designer для Сбалансированной системы показателей помогает организациям управлять целями, KPI, инициативами и ответственностью в одной системе, выходя за рамки разрозненных Excel.
Какой самый большой вызов связан со Сбалансированной системой показателей? Как его решить?
Согласно нашим неформальным опросам, самый большой вызов — это мотивация начать использовать и продолжать использовать Сбалансированную систему показателей. В этой статье мы обсудили, как решить эту проблему. Ещё один большой вызов — найти подходящие показатели эффективности (см. следующий вопрос).
Как найти правильные KPI для системы показателей?
Во-первых, полезно понять разницу между метриками, показателями и KPI. Самой большой ошибкой будет взять индикаторы эффективности из какого-то списка в Интернете. Вместо этого сначала сосредоточьтесь на бизнес-целях — и индикаторы появятся естественным образом. Вот процесс для KPI, который мы рекомендуем.
Что означает каскадирование Сбалансированной системы показателей?
Идея каскадирования (в случае Сбалансированной системы показателей это также называется «связь») заключается в переводе целей верхнего уровня на нижние уровни (и наоборот). Ключевая идея в том, что каскадирование выполняется по бизнес-целям, а не по KPI. Здесь вы найдете примеры некоторых типичных подходов к каскадированию.
Как использовать Сбалансированную систему показателей для …?
Не существует конкретных правил для конкретных бизнес-ниш. Руководящие идеи, которые стратеги используют для розничной компании, схожи с идеями, которые будут использоваться для гостиничного бизнеса. Тем не менее, иметь несколько примеров — всегда хорошая идея. У нас есть некоторые здесь.
У вас есть дополнительные вопросы? Не стесняйтесь задавать их в комментариях. Эксперты по Сбалансированной системе показателей приглашаются добавить свои мысли в комментариях.
Как создать Сбалансированную систему показателей
Ниже приведено краткое описание того, как создать профессиональную Сбалансированную систему показателей.
- Определите миссию и видение
- Определите приоритеты верхнего уровня или стратегические темы
- Сопоставьте бизнес-цели в четырех перспективах
- Свяжите цели причинно-следственными связями
- Добавьте соответствующие KPI и инициативы
Внедрение Сбалансированной системы показателей в масштабе требует надлежащего каскадирования бизнес-целей в индивидуальные системы показателей, а также использования функциональных или поддерживающих систем показателей. Мы приводим примеры и обсуждаем, как этого добиться, в нашей системе внедрения стратегии.
Ключевые выводы
Позвольте подытожить ключевые идеи статьи.
- Существует четыре перспективы. Необходимость использовать именно этот порядок и именно такое количество перспектив можно доказать на практике.
- Причинно-следственная логика имеет решающее значение. Перспектива «Обучение и развитие» вносит вклад во «Внутренние бизнес-процессы», «Внутренние бизнес-процессы» вносят вклад в «Клиенты», а перспектива «Клиенты» вносит вклад в перспективу «Интересы заинтересованных сторон».
- Перспектива «Заинтересованные стороны» — более безопасная альтернатива перспективе «Финансы». Перспектива «Заинтересованные стороны» лучше подходит для некоммерческих организаций, а также для каскадирования системы показателей.
- Перспектива «Клиенты» предназначена для отображения потребностей клиентов. Типичная ошибка — вместо этого отображать стремления компании в отношении своих клиентов.
- Цели из перспективы «Внутренние бизнес-процессы» должны поддерживать цели перспективы «Клиенты». Иными словами, вашей организации нужно решать проблемы, которые важны для ваших клиентов, а не просто решать какие-то проблемы.
- Перспектива «Обучение и рост» . Включает цели для нематериальных активов, таких как навыки и культура. Эти цели критически важны для долгосрочного выживания организации.
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Strategic Balanced Scorecards for Hospices: Some advice from experience, Phil Jones, Excitant, 2018 ↩
- Фундаментальная проблема любимой стратегии роста Кремниевой долины, Tim O’Reilly, Quartz, 2019 ↩
- Ценность удержания правильных клиентов, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Measuring Client Satisfaction, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest ↩
- Steve Jobs and Management by Meaning, Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011 ↩
Alexis Savkín — основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и управления эффективностью, которая связывает цели, KPI, инициативы, риски и данные об эффективности. Имея более 20 лет опыта, он сосредоточен на Архитектуре реализации стратегии — как организации объединяют стратегию, измерения, ответственность, риски и процессы пересмотра в целостную систему реализации. Он создал Strategy Execution Canvas и 10-Step KPI System, а также является автором двух книг и более 100 статей по реализации стратегии и управлению эффективностью. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.